UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO

UNIDAD ACADEMICA CIENCIAS DE LA INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

TRABAJO DE INVESTIGACION
TEMA:

RIESGOS RELACIONADOS CON LOS PROCESOS EN LA

GESTION DE PROYECTOS
TUTOR
ING. RICHARD RAMIREZ ANORMALIZA
ALUMNO
JORGE ANGULO CARRANZA
CATEDRA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS INFORMATICOS

NOVENO SEMESTRE

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 TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………. 2

2. GESTION DEL RIESGO…………………………………………………………………………………. 2

2.1 PLANIFICACION DE LA GESTION DE RIESGOS……………………………………………… 3

2.2 IDENTIFICACION DE RIESGOS…………………………………………………………………... 3

2.3 ANALISIS CUALITATIVO DE RIESGOS…………………………………………………………. 3

2.4 ANALISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS……………………………………………………….. 3

2.5 PLANIFICACION DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS……………………………………...3

2.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS……………………………………………………...3

3. VARIABLES INDEPENDIENTES Y DEPENDIENTES………………………………………………. 3

3.1 VARIABLES INDEPENDIENTES…………………………………………………………………. 3

3.2 VARIABLES DEPENDIENTES……………………………………………………………………. 4

4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO……………………. 4

4.1 LISTA DE CHEQUEO……………………………………………………………………… ………. 4

4.2 FLUJOGRAMA………………………………………………………………………………………. 4

4.3 ENTREVISTA………………………………………………………………………………………… 4

5. FUENTES DE RIESGO…………………………………………………………………………………... 4

5.1 RIESGOS ASOCIADOS AL CLIENTE Y/O USUARIO………………………………… ………. 4

5.2 RIESGOS ASOCIADOS A LOS CALENDARIOS……………………………………………….. 5

5.3 RIESGOS ASOCIADOS A LOS RECURSOS……………………………………………………. 5

5.4 RIESGOS ASOCIADOS A LA EXPERIENCIA…………………………………………………... 5

5.5 RIESGOS ASOCIADOS AL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS……….. 5

6. CONCLUSION…………………………………………………………………………………………….. 6

7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………………………… 7

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 RIESGO RELACIONADO CON LOS PROCESOS EN LA GESTION DE
PROYECTOS

1. INTRODUCCION

Todos los proyectos y negocios, sin excepción alguna, tienen implícitos algún tipo de riesgo. Esto es válido
tanto para los pequeños proyectos, la organización de un cumpleaños o para proyectos millonarios, como la
construcción de un túnel sub-fluvial o un cohete espacial.
En los últimos años se llevaron a cabo proyectos que terminaron costando más del doble de lo presupuestado,
abrieron un par de años más tarde de lo previsto, no cumplieron con los objetivos esperados o terminaron con
resultados negativos, entre otras cosas como consecuencia de estos fracasos de proyectos, los gobiernos,
inversores y prestamistas se han vuelto extremadamente reacios a aceptar riesgos o participar en este tipo de
emprendimientos.
La causa del fracaso de estos proyectos no tiene relación con el tamaño de los mismos. Un simple proyecto
como la organización de un cumpleaños puede ser tan riesgoso como un proyecto mucho más grande. Sin
embargo, las consecuencias de una falla o fracaso en los proyectos pequeños pueden ser insignificantes en
comparación con los costos catastróficos de un gran proyecto, como ocurrió en la explosión de la central
atómica en Chernobyl.
En la práctica, es imposible evitar todos los riesgos asociados a un proyecto.
A lo sumo, estos riesgos pueden reducirse aplicando técnicas eficientes de administración de riesgos o pueden
transferirse en parte como en el caso particular de los seguros o la tercerización de servicios.
Sin embargo, por más que el riesgo se reduzca o se transfiera siempre seguirán existiendo riesgos residuales
inevitables. Por ejemplo, si hemos tercerizado una obra a un contratista, puede ocurrir que el mismo caiga en
quiebra y no termine la obra para la cual había sido contratado.

2. GESTION DEL RIESGO

De igual forma en que la calidad es un factor importante en la gestión de proyectos, lo es también el análisis y
gestión de riesgos, eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo
sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o incluso la calidad. La gestión de riesgos
en la administración de proyectos, consiste entonces en aumentar la probabilidad e impacto de los eventos
positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los eventos adversos al proyecto.

Existen en la actualidad varias metodologías usadas para la gestión de proyectos, la mayoría de ellas
consideran como factor importante dentro de la administración de proyectos, el análisis y gestión de riesgos;
otras metodologías sin embargo han sido concebidas y creadas exclusivamente como un conjunto de pautas a

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seguir para descubrir y planificar las medidas oportunas para mantener los riesgos bajo control, en ciertos
proyectos de tipo específico.

La guía del PMBOK de PMI, plantea seis procesos descritos en términos de entradas, herramientas y técnicas
y salidas, presentes en la gestión de riesgos, interactuantes entre sí. Cada proceso tiene lugar por lo menos
una vez en cada proyecto, y se realiza en una o más fases del proyecto, si el proyecto se encuentra dividido en
fases.

2.1 Planificación de la gestión de riesgos: En el cual se decide, cómo enfocar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
2.2 Identificación de riesgos: Permite determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar
sus características.
2.3 Análisis cualitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica según su probabilidad de ocurrencia e
impacto, para realizar otros análisis o acciones posteriores.
2.4 Análisis cuantitativo de riesgos: Cada riesgo identificado en los objetivos generales del proyecto es
analizado según su efecto.
2.5 Planificación de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
2.6 Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos del proyecto, es necesario
realizar un seguimiento a éstos, además de supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos,
ejecutar planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Los anteriores seis procesos descritos ampliamente en la guía del PMBOK, constituyen un enfoque sobre
cómo gestionar los riesgos en la administración de proyectos; sin embargo existen otras metodologías que se
enfocan específicamente en la gestión de riesgos de proyectos de desarrollo de software.

Una de ellas es, la metodología Rational Unified Process (RUP) desarrollada por Rational Software, una
compañía de IBM, la cual describe la gestión de proyectos como el arte de lograr un balance al gestionar
objetivos, riesgos y restricciones para desarrollar un producto que sea acorde a los requisitos de los clientes y
los usuarios. La planeación de un proyecto posee dos niveles de abstracción: un plan para las fases y un plan
para cada iteración.

3. VARIABLES INDEPENDIENTES Y DEPENDIENTES

3.1. Variables independientes

Según el libro PMBOK Guide (6) las variables independientes del proceso de la Gestión de Riesgos de los
Proyectos son:

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Las variables del entorno de la empresa. Estas variables están referidas a aquellos factores y/o
variables exógenas que influyen sobre el desempeño de la empresa y del éxito del proyecto. Entre
estas variables se tiene: la cultura organizacional, estándares de la industria, la infraestructura, los
recursos humanos, las condiciones del mercado, entre otros.

Los activos de los procesos de la organización. Estos activos de la empresa y son utilizados para lograr
el éxito del proyecto. Entre los activos más relevantes podremos citar: las normas y procedimientos
administrativos de la empresa, requerimientos de comunicación de la empresa, procedimiento de
control financiero de la empresa, procedimientos de administración de riesgos, entre otros.
3.2. Variables dependientes

Riesgo de la variabilidad del costo. Cuando se planifica un proyecto de tecnología de información se
presupuesta su costo. El administrador del proyecto enfrenta el riesgo que el costo pueda ser mayor o
menor.

Riesgo de la variabilidad del plazo o tiempo. Cuando se planifica un proyecto de tecnología de
información se estima el tiempo o el plazo en el cual se culminará el proyecto. El administrador del
proyecto enfrenta el riesgo que el tiempo o el plazo puedan ser mayores o menores.

Riesgo de la variabilidad de la calidad del proyecto. Cuando se planifica un proyecto de tecnología de
información se fijan metas para lograr ciertos estándares de calidad. El administrador del proyecto
enfrenta el riesgo que las metas de calidad se satisfagan, las excedamos, o no se logren.

4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO

4.1. Listas de chequeo.- Las listas de chequeo están organizadas típicamente por fuente de riesgo. Las
fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o
temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta
de estas). Algunas áreas de aplicación han usado esquemas de clarificación de manera amplia para las
fuentes de riesgo.

4.2. Flujogramas.- Los flujogramas pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y
efectos del riesgo.

4.3. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a
identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de
pre-proyecto también pueden estar disponibles.

5. FUENTES DE RIESGO

5.1. Riesgos asociados al Cliente y/o Usuario

Requerimientos (requisitos) confusos / incompletos.
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Cambios frecuentes a los requerimientos (requisitos) del proyecto durante la ejecución del mismo.

Cliente y/o Usuario que no es eficiente, eficaz o completo en cumplir sus responsabilidades del
proyecto.

Cliente y/o Usuario que no está lo suficientemente disponible o que no conoce lo suficiente para
proporcionar información precisa de los requerimientos (requisitos) y /o proceso de revisión.

Cliente y/o Usuario que no tiene expectativas realistas sobre los resultados del proyecto, locuaz genera
restricciones de alto riesgo.

Restricciones Contractuales como penalizaciones por no lograr fechas límite o penalizaciones de la
terminación.
5.2. Riesgos asociados a los calendarios

Tareas o Hitos faltantes.

Duración inexacta de la métrica.

Estimaciones no precisas.

Un calendario basado en cantidades exageradas de tiempo extra para todo el equipo.
5.3. Riesgos asociados a los recursos

Roles y/o responsabilidades NO claras.

Recursos NO disponibles.

Habilidades y/o Conocimientos requeridos NO satisfechos o inadecuados.

Equipo faltante o Inadecuado.

Rotación del personal
5.4. Riesgos asociados a la Experiencia

Nueva Tecnología.

Nuevo ambiente de desarrollo.

Nuevo Hardware
5.5. Riesgos asociados al Proceso de Administración de Proyectos

Descomposición de Tareas (WBS) – una descomposición inadecuada falla en identificar todas las
actividades que son parte del proyecto.

Métricas: estimaciones de tiempo y costo- las estimaciones agresivas o las desarrolladas con
información insuficiente tiempo llevan a un riesgo mayor.

Fallas del Flujo de Trabajo: en la entrega, en la autorización de la terminación, no cumplimiento de
fechas límite.

Falla de Aseguramiento de Calidad: proceso con fallas, carencia de la función de aseguramiento de
calidad.

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 6. CONCLUSION

Es posible encontrar más documentación acerca de la gestión de riesgos en proyectos, sin embargo todas
giran en torno a los mismos procesos: planificación, análisis e identificación de riesgos, respuesta a riesgos y
seguimiento. Tal vez la diferencia más significativa entre una y otra metodología se basa en cómo se llevan a
cabo dichos procesos, es decir en el uso de técnicas específicas para optimizar cada uno de ellos, que en
conjunto permiten gestionar de forma eficiente los riesgos presentes en la administración y desarrollo de un
proyecto, sea cual fuere su naturaleza.

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7. BIBLIOGRAFIA
Alarcón C Figueroa, L. (2005). Planificación y Control de Proyectos. Diplomado de Extensión en
Administración y Dirección de Proyectos.

Figueras, M. (2000). Introducción al Análisis Multivariante.

http://www.5campus.com/lección/anamul.

Maniasi, Sebastián. (2000). Identificación de Riesgos de Proyectos de Software en base a taxonomías.

Vargas, Marcela. (2000). Gestión de Proyectos de desarrollo de Software, departamento de Ingeniería

Informática y Ciencias de la Computación. Facultad de Ingeniería Universidad de Concepción.