Modelo de negocio: El caso de Nespresso

Curso: Planeamiento estratgico

Todo el mundo conoce Nespresso y el

xito comercial que tiene. Pero lo que hoy en da
es un negocio que factura alrededor de 4000
millones de dlares, en su da estuvo a punto de
quebrar. Qu permiti a Nespresso dar
semejante cambio? No fue un avance
tecnolgico ni una brillante campaa de
marketing. El xito de Nespresso se debe al
cambio en su modelo de negocio. Veamos cmo
fue la evolucin.

Los orgenes

La patente original que es la base de las mquinas Nespresso data de 1976. Durante 10
aos, Nestl (la duea de Nespresso) estuvo trabajando en los retos tecnolgicos que planteaba
esta nueva manera de preparar dosis individuales de espresso.

En 1986 Nestl crea Nespresso como una compaa aparte. La nueva compaa puede
disponer de los recursos de Nestl, pero conserva la libertad y agilidad que no habra tenido si
el proyecto se hubiera lanzado dentro de la compaa madre.

El modelo de negocio original

Segmento de clientes
Tanto las mquinas como las cpsulas eran ms caras que los sistemas utilizados en los
hogares para hacer caf. Por eso el segmento elegido para iniciar la comercializacin del sistema
Nespresso fue el de las oficinas.

Se consider que el precio no sera un factor tan determinante para este pblico. Y las
ventajas como la rapidez de preparacin y la limpieza del sistema podran ser apreciadas en el
mundo corporativo.

Fabricacin
Aunque el diseo y la patente del sistema es propiedad de Nespresso, la compaa
nunca ha tenido intencin de entrar en el mundo de la fabricacin. Las mquinas eran fabricadas
por otra empresa (en aquella poca Turmix) bajo licencia.

En cambio, la fabricacin de las cpsulas de caf siempre se ha realizado directamente

en las instalaciones de Nespresso.

Canal de distribucin
En esta primera etapa, tanto las mquinas como las cpsulas eran comercializadas por
una tercera empresa: Sobal. Esta compraba las mquinas a Turmix y las cpsulas a Nespresso
y realizaba la distribucin del sistema completo.

Mdulo 05 1
El resultado
La penetracin en el mercado de mquinas de caf para oficinas fue mucho menor de
lo pronosticado. A finales de 1987 solo se haban vendido la mitad de las mquinas que se
haban fabricado. Y sin venta de mquinas, las ventas de cpsulas tambin estaban por debajo
de lo esperado.

La empresa acumulaba prdidas y necesitaba un cambio para ser viable en el futuro.

El nuevo modelo de negocio

En 1988 Nestl toma la decisin de contratar a un directivo de fuera de la compaa para

intentar salvar Nespresso. Buscan a alguien que no est forjado en la mentalidad de Nestl y
pueda ofrecer una visin diferente.

La nueva direccin decide hacer varios cambios arriesgados en el modelo de negocio.

El primero es cambiar el segmento de clientes, pasando de las empresas a los

particulares. Y dentro de los hogares particulares, se enfoca a las rentas ms altas, normalmente
representadas por profesionales de entre 35 y 45 aos.

Se esperaba que esta clase alta podra asumir el precio ms alto de la mquina y las
cpsulas a cambio de tener la posibilidad de hacer cafs personalizados al gusto de cada uno. Sin
embargo no haba ningn estudio de mercado que avalara esta suposicin.

El segundo cambio es reconsiderar el canal de distribucin de las cpsulas. Para Nestl

lo habitual es distribuir sus productos a travs de supermercados y grandes almacenes. Y en la
primera etapa de Nespresso, esta mentalidad llev a la decisin lgica de delegar la distribucin
de las cpsulas a otra empresa.

El gran cambio fue considerar la distribucin directa de las cpsulas sin ningn
intermediario. La distribucin directa era un reto para los directivos formados en la cultura de
Nestl, pero ofreca un potencial de beneficios mucho ms altos.

La herramienta que hizo posible el xito de este nuevo canal de distribucin fue el club
Nespresso.

El club Nespresso

Mdulo 05 2
 En 1989 se crea el club Nespresso para ofrecer un servicio al cliente exclusivo y
personalizado. Ofrece:
Pedido de cpsulas 24 horas al da, 7 das a la semana. Los clientes pueden pedir sus
cpsulas cuando y como quieran: telfono, fax, correo y ms tarde internet.
Entrega rpida. Los pedidos se entregan en casa del cliente como mximo en 2 das.
Consejos personalizados. Personal cualificado resuelve dudas sobre el funcionamiento de
las mquinas y ofrece consejos sobre los diferentes tipos de caf.

La venta de cpsulas directa al consumidor permite obtener un beneficio mucho ms

grande, al evitar el margen comercial del distribuidor. Pero adems permite conocer los hbitos
de consumo de todos sus clientes, que de otra manera no tendra.

Toda esta informacin hace que la compaa sea capaz de entender mucho mejor a sus
clientes y pueda crear campaas de marketing segmentadas que sean mucho ms efectivas que
las campaas generalistas.

El tiempo ha dado la razn a los cambios introducidos. Con el mismo caf y sistema, el
cambio del segmento de clientes y del canal de distribucin ha hecho que un negocio que estaba
herido de gravedad pase a facturar miles de millones y tenga un crecimiento en torno al 20%.

Conclusin

Hoy en da parece que para que una empresa sea exitosa, gane dinero y crezca tiene que
innovar tecnolgicamente y crear algo nuevo y diferente.

El caso de Nespresso nos ensea que la tecnologa y las patentes solo son uno de los
componentes necesarios. El Nespresso de 1987 tena las mismas patentes que tiene hoy y una
tecnologa similar, pero estuvo a punto de fracasar.

Para garantizar el xito de una empresa hay que analizar el modelo de negocio de forma
global, y no tratar los diferentes elementos (producto, marketing, segmento de clientes) como
entidades separadas.

Bibliografa
Mateo, C. (03 de marzo de 2013). Gestin Eficaz. Recuperado el 01 de 03 de 2015, de
http://www.gestioneficaz.es/nespresso-de-la-quiebra-al-exito/

Mdulo 05 3