Revista de Administracin, Finanzas y Economa (Journal of Management, Finance and Econo-

mics) vol. 7, nm. 2 (2013), pp. 43-67.

El Kaizen en el sector pblico. El caso

de estudio de un Instituto de la Mujer en
Mxico
Manuel F. Surez Barraza*
Francisco G. Rodrguez Gonzlez**
Recibido 25 de Octubre de 2013. Aceptado 29 de Noviembre de 2013.

Resumen
Las organizaciones pblicas de Mxico y del mundo estn viviendo quizs los mayores
retos de su gestin en estos primeros aos del siglo XXI. Entre los que se encuentran
ciudadanos ms exigentes, reduccin de presupuestos, recesin y crisis econmica y
financiera mundial, baja recaudacin fiscal, entre varias otras. Por lo tanto, la necesidad
de que los gobiernos revisen sus prcticas gerenciales se ha convertido en un tema
crucial para las organizaciones. Por lo tanto, el propsito de este artculo es explorar e
indagar como se aplica el Kaizen en un entorno pblico como lo es una dependencia
de un ayuntamiento mexicano dedicado a la gestin del gnero, en particular de las
mujeres. Los resultados encontrados en este trabajo de investigacin arrojan que uno
de los procesos del Instituto de la Mujer fue mejorado significativamente eliminado
las actividades que no le agregaban valor al proceso y que no le permitan brindar un
servicio de calidad a las ciudadanas-clientes.
Abstract
Public organizations in Mexico and the world are experiencing perhaps the greatest
challenges of management in these early years of this century. Among those who are
discerning citizens, reduced budgets, recession and global economic and financial cri-
sis, low tax collection, among several others. Therefore, the need for governments to
review their management practices has become a crucial issue for organizations. The-
refore, the purpose of this article is to explore and investigate as Kaizen applies in
a public environment as it is a dependency of a Mexican town hall dedicated to the
management of gender, particularly women. The findings of this research shed one of
the processes of the Institute of Women was improved significantly eliminated activi-
ties that did not add value to the process and not allowed to provide quality service to
citizen-customers.

* Profesor Investigador en EGADE Business School. Instituto tecnolgico de Monterrey- Campus Santa

Fe. manuelfrancisco.suarez@itesm.mx
** MBA EGADE Business School. Instituto tecnolgico de Monterrey. E-mail: francisco@micorreo.mx
44 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

Clasificacin JEL: L85, L88

Palabras clave: Kaizen, Mejora Continua, Servicios Pblicos, Gestin de Gnero, Kaizen en el
sector pblico.

1. Introduccin
Las organizaciones pblicas de Mxico y del mundo estn viviendo quizs los mayores
retos de su gestin en estos primeros aos del siglo XXI (Di Pietro et al., 2013). Entre
los que se encuentran ciudadanos ms exigentes, reduccin de presupuestos, recesin
y crisis econmica y financiera mundial, baja recaudacin fiscal, entre varias otras (Fa-
razmand, 2001). Por lo tanto, la necesidad de que los gobiernos revisen sus prcticas
gerenciales se ha convertido en un tema realmente urgente para hacerle frente a los
grandes desafos que viven en su da. Varios de ellos han comenzado a pensar en tr-
minos como productividad y eficiencia operativa en un entorno en donde los recursos
son escasos y la cantidad de desperdicio (muda, palabra japonesa para el mismo) es al-
ta en prcticamente todos los procesos que operan de forma cotidiana (Surez-Barraza
et al., 2009).
Por lo anterior, aquellos que han comenzado a hacerle frente a los sealados retos
han comenzado a aplicar prcticas provenientes del sector de manufactura en un con-
texto como el pblico. Por supuesto que teniendo consideracin elementos como el
contexto poltico, la equidad, la transparencia y calidad de servicios pblicos a ciuda-
danos que juegan diferentes roles en su relacin con las instituciones pblicas (Osborne
y Gaebler, 1992; Pollit, 1993, Wilson, 2000). En Mxico en particular algunos gobier-
nos locales (pocos con relacin al total de los mismos 2,445 segn datos del INEGI,
2012) han iniciado a implementar en sus procesos operativos algunas tcnicas como
el Kaizen o la Gestin por Calidad Total desde finales de los aos noventa (Moyado-
Estrada, 2002; Surez-Barraza, 2009; Surez-Barraza y Ramis-Pujol, 2010). Por lo
tanto, el propsito de este artculo es explorar e indagar como se aplica el Kaizen en
un entorno pblico como lo es una dependencia de un ayuntamiento mexicano dedica-
do a la gestin del gnero, en particular de las mujeres. La pregunta de investigacin
que gobierna el estudio es el siguiente: Cmo se aplica el Kaizen en un Instituto p-
blico mexicano? El artculo tiene la siguiente estructura, una revisin de literatura de
entender el Kaizen y la innovacin de procesos, pasando por la literatura especfica del
Kaizen en el sector pblico; posteriormente se muestra la metodologa de investigacin
cualitativa basada en un caso de estudio, para continuar con los datos generales y la
problemtica del caso de estudio analizado; contina la estructura con el despliegue de
la aplicacin del Kaizen en un proceso del caso de estudio utilizando una metodologa
de innovacin de procesos, para finalizar con un apartado de discusin y conclusiones
finales.

2.0 Revisin de la literatura

2.1 Entendiendo al Kaizen y la Innovacin de Procesos

Masaaki Imai (1989, p. 23) define al Kaizen como: mejoramiento o mejoramiento
continuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo, KAI-
ZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores
 El Kaizen en el sector pblico. 45

por igual. Para Newitt (1996), la definicin de Imai (1989), se basa en que la palabra
Kaizen es una derivacin de dos ideogramas japoneses (Kanjis) que significan: KAI
= Cambio y ZEN = Bueno (para mejorar); en definitiva, Mejora Continua o Principio
de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989, p. 28). Surez-Barraza y Miguel-Dvila
(2011, p. 20) reactualizan la definicin indicando que el Kaizen es: una serie de
principios personales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestra
forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia merece ser
mejorada de manera constante.
Uno de los principios fundamentales del Kaizen de acuerdo a Imai (1989) y Surez-
Barraza (2007) es el enfoque a procesos y la mejora de los mismos. El propsito princi-
pal de la Innovacin de Procesos se relacionaba con la evolucin de una perspectiva de
mejoras incrementales centralizada a resolver problemas especficos de los procesos
en fronteras organizacionales delimitadas tipo Kaizen (Mejora Continua), hasta
alcanzar una mejora integral de los procesos de trabajo que atraviesan las fronteras
organizacionales, con el fin de obtener beneficios visibles y contundentes de manera
inmediata (Majchrzak and Wang, 1996; De Toro and McCabe, 1997).
De esta manera, con la Innovacin de Procesos se busca mejorar o redisear los
procesos del negocio con el fin de impactar en la satisfaccin del cliente y en la efi-
ciencia y eficacia organizacional (Harrington, 1991; Yingling, 1997). Todo ello a tra-
vs de una revisin y aprendizaje continuo de las mejores prcticas, que redunden en
rediseos radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organizacin
que conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi and
Sinclair, 1995). Diferentes autores lo han definido dependiendo el enfoque o denomi-
nacin propia que le han dado. As, se puede entender a la Innovacin de Procesos
por el nombre de: Business Process Improvement, que Harrington (1991, pp. 20-
21) lo define como: Una metodologa sistemtica desarrollada para ayudar a una
organizacin a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos.
Sin embargo, dichas metodologas de innovacin de procesos aplican poco o prc-
ticamente nada para un contexto de pases latinoamericanos. Por tal razn, al explorar
la literatura para Iberoamrica slo se han encontrado algunas referencias especfi-
cas del tema (Andreu et al., 1996; Araujo et al., 1998; Salgueiro, 1999; Albizu et al.,
2004; Simn et al., 2004; Surez-Barraza, 2010). La primera de ellas es la de Salgueiro
(1999) de la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENC), la cual
muestra una metodologa que ayuda a documentar procesos para crear manuales es-
tandarizados de los mismos. Gran parte del trabajo de la AENC se basa en el trabajo
de Galloway (1994) para el mapeo y documentacin de los procesos. Sin embargo,
dicha metodologa brinda un pobre enfoque a la innovacin y el rediseo. Andreu et
al., (1996) por su parte indica que para poder aplicar la innovacin de procesos es
necesario contar con un proceso de Administracin por Calidad Total soportado por
esfuerzos de Tecnologa de Informacin (TI) que junto con el cambio organizativo son
considerados como catalizadores clave para un esfuerzo de innovacin de procesos.
Para Albizu et al., (2004) los proyectos de innovacin de procesos han estado relacio-
nados, principalmente, con el cambio organizativo: estructura organizativa y organiza-
cin y contenido del trabajo. Estos autores indican que al aplicar una metodologa de
innovacin de procesos el cambio no es tan radical como el considerado en el modelo
46 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

ortodoxo de la Reingeniera de Procesos (Hammer and Champy, 1993), ya que tras di-
chos esfuerzos pueden co-exitir metodologa de innovacin incremental y de rediseo
de procesos (Childe et al., 1992).
Finalmente, en esta misma lnea de pensamiento, Surez-Barraza (2010), nos pro-
porciona una visin global y prctica de innovacin de procesos. El principio bsico
que indica el autor siguiendo la premisa de Deming (1986) de que lo que no se puede
medir, no se puede mejorar; es que en la experiencia que se presenta en su obra para La-
tinoamrica el principio elemental es comprender los procesos, para posteriormente
poder medirlos y luego innovarlos. La definicin que presenta de su metodologa es
la siguiente: Una metodologa del Kaizen que representa un esfuerzo permanente pa-
ra descubrir, redisear e innovar reas de mejora en un proceso completo e integral
que contribuya a incrementar el rendimiento del proceso, agregar valor al mismo y
crear orgullo en los empleados por los objetivos que logren (Surez-Barraza, 2010, p.
54). La tabla siguiente sintetiza su metodologa:
 El Kaizen en el sector pblico. 47

Tabla 1. Sntesis de la metodologa de Innovacin de Procesos de Surez-Barraza

(2010)

No. Fase Pasos Orientacin Herramientas

1. Esquematizar el trabajo de una organizacin
A nivel orga-
de forma sistmica para comprender sus proce-
nizacional sis- Diagrama de
sos y sus relaciones 2. Determinar el nivel ms
1 Comprensin tmico (Pen- Sistemas o
adecuado de anlisis para llegar al estado ptimo
samiento Sis- Sistegrama
de innovacin del proceso (macro o micro proce-
tmico)
sos).
1.Determinar las necesidades del cliente y sus re-
Tabla de
querimientos claves para la seleccin del proceso Al proceso y
2 Seleccin Seleccin del
2. Seleccionar y decidir el proceso prioritario a al cliente
Proceso
innovar conforme a las variables establecidas.
1. Documentar el proceso tal como est, es de- Diagrama de
cir, en su situacin actual. 2. Identificar el flujo Bloques Dia-
Documentar
3 del proceso, sus lmites, las actividades que no Al proceso grama de Flu-
o Mapear
agregan valor (primeros indicios) y las relaciones jo con Partici-
cliente-proveedor internas. pantes
1. Recopilar y medir los Indicadores de Innova-
cin del Proceso (No. Actividades, Tiempo de
Ciclo, Eficiencia Operativa) de la actuacin del
Al proceso y
mismo en su situacin actual 2. Establecer y me- Tabla de Indi-
4 Medir al manteni-
dir (despus del rediseo) los indicadores de ren- cadores
miento
dimiento del proceso 3. Establecer los indicado-
res de medicin en base a los requerimientos del
cliente (Indicadores de Satisfaccin del Cliente)
Esquema del
1. Identificar y priorizar las reas de oportunidad Al proceso y Anlisis de
5 Analizar del proceso que incluya las mediciones y las ac- al manteni- Actividades
tividades que no agregan valor (el Muda) miento. de No Valor
Agregado
1. Disear e implementar un Plan de Innovacin
Innovar o 2. Realizar el rediseo del proceso, comprimien- A la Mejora Plan de Inno-
6
Redisear do, eliminando y minimizando todas las activida- diaria. vacin
des del proceso
1. Evaluar los resultados de las innovaciones en
Hoja de Eva-
su impacto en el rendimiento del proceso, vali-
luacin de un
Evaluar y dando en qu nivel de un proceso bien definido A la Mejora
Proceso Bien
7 Estanda- se encuentra el proceso rediseado 2. Estandari- diaria.
Definido
rizar zar las actividades crticas de los procesos 3. Di-
Estndares de
fundir las lecciones aprendidas y los nuevos es-
Operacin
tndares

Fuente: Diseo propio.

Concluida la exploracin del Kaizen y su principio elemental del enfoque e in-
novacin de procesos a continuacin se presenta la revisin del Kaizen en el sector
pblico.
48 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

2.2 El Kaizen en el sector pblico

Desde principios de los aos noventa, los trminos de pensamiento esbelto (Lean por
su palabra en ingls) y Kaizen han cobrado mayor importancia en el vocabulario del
sector pblico en Europa y Asia (Thong et al., 2000). Probablemente una de las ra-
zones ha sido la reduccin de presupuestos de operacin y los dficits fiscales que
han enfrentado los pases de estas regiones. En este sentido, Castieira (1996, p. 600)
considera que existe una crisis en la dimensin gerencial del modelo de Estado de
Bienestar en los pases europeos, en sus trminos: el Estado de Bienestar est mal
administrado, por lo tanto el gasto que genera es muy superior a la calidad y al n-
mero de prestaciones que ofrece. Al mismo tiempo, existe una clara dificultad para
atraer un recurso humano calificado a colaborar con las entidades del sector pblico.
El resultado ha sido que la ciudadana presiona ms a los gobiernos locales (los ms
cercanos al ciudadano) por mayores, mejores y ms rpidos servicios pblicos gene-
rando por lo tanto, que los funcionarios pblicos trabajen en un entorno en el que hay
pocos recursos (econmicos y humanos) trabajando al mismo tiempo con grandes pre-
siones del entorno externo (los ciudadanos, la sociedad entre otros actores interesados-
stakeholders) (Pollit, 2006).
Todo ello ha trado como consecuencia, que varias Administraciones Pblicas de
diferentes pases, hayan tenido problemas con la forma de gestionar sus instituciones y
han comenzado adoptar al Lean y al Kaizen con la finalidad de hacer ms con menos
de forma ms rpida y con mayor calidad. En trminos concretos generando ms valor
para el ciudadano-cliente eliminando todo aquello que no es necesario y representa
un desperdicio para sus procesos de trabajo, lo que los japoneses denominan: Muda
(Surez-Barraza et al., 2009). De esta manera, para Imai (1986) y Womack y Jones,
2003) tanto el Kaizen como el lean se basan en la idea de la mejora continua de pro-
cesos en la que tanto gerentes como empleados mantienen de forma continua acciones
que ayudan a eliminar el Muda para as generar mayor valor a los clientes.
En la literatura acadmica del tema, pocos han sido los esfuerzos empricos por
comprender tanto al Kaizen como el Lean en este mbito (Radnor et al., 2006; Radnor
y Boaden, 2008; Surez-Barraza et al., 2009; Surez-Barraza y Miguel Dvila, 2009).
Entre algunos de estos trabajos enfocados en administraciones locales est el de Bathia
y Drew (2007) que indica que existe un potencial vasto por aplicar el Kaizen y el Kai-
zen para mejorar la productividad y la satisfaccin del ciudadano que recibe servicios
de gobiernos locales. Sin embargo, aclara que su aplicacin depende del contexto cul-
tural donde se realizar ya sea Estados Unidos de Amrica y/o Europa. Surez-Barraza
et al., (2009) presentan un ejemplo de aplicacin de Lean-Kaizen a travs de proyec-
tos especficos en ayuntamientos espaoles mostrando cambios significativos en los
procesos y servicios pblicos. No obstante, de igual manera, estos autores muestran
una serie de inhibidores que son necesarios eliminar para que el esfuerzo de mejora
continua se consolide y se sostenga a lo largo del tiempo (i.e. los cambios polticos
que afectan la operacin cotidiana de los ayuntamientos). Finalmente, Pedersen y Hu-
niche, concluyen que los procesos y resultados del lean dependen no nicamente de
las tcnicas y herramientas que se implementan, tambin implica tomar en considera-
cin las negociaciones que se presentan en el seno del organismo pblico, es decir, el
lugar donde la planeacin y la implementacin de los proyectos Kaizen se lleven a la
 El Kaizen en el sector pblico. 49

prctica.
Para Mxico y Latinoamrica, prcticamente no existe literatura acadmica al res-
pecto, Moyado-Estrada (2002) concluye que a pesar de que el tema de la mejora con-
tinua en el sector pblico mexicano es reciente es importante insistir en su imple-
mentacin y su estudio. As pues, Surez-Barraza y Ramis-Pujol (2010) muestran un
ejemplo de la transferencia del Kaizen en una oficina de recursos humanos de una
empresa pblica de Mxico, concluyendo la posible adaptacin de estas tcnicas en el
contexto mexicano. Aunque tal como indican Radnor y Boaden (2008) todava es un
tema muy reciente que falta mucho por estudiar de forma emprica. Este artculo trata
de contribuir en este vaco terico existente.

3. Metodologa
Tomando en cuenta el contexto anterior y teniendo en consideracin que la naturaleza
de nuestro artculo es exploratoria, ya que existe una clara necesidad por obtener datos
de fondo de manera profunda de la aplicacin del Kaizen en el sector pblico utili-
zando la Innovacin de Procesos. Por lo tanto, se adopt una metodologa cualitativa
generando como estrategia de investigacin el mtodo del caso de estudio (Einsehardt,
1989; Yin, 1994). El mtodo del caso de estudio es muy til cuando la investigacin
requiere de contestar preguntas del tipo cmo y por qu (Yin, 1994). Esta metodo-
loga tambin ha sido propuesta como bastante aplicable para el campo de investiga-
cin de la administracin de operaciones donde se encuentra inmerso el Kaizen (Voss
et al., 2002).
En esta investigacin, dada la naturaleza de la metodologa y las preguntas de in-
vestigacin planteadas, se seleccion un caso de estudio correspondiente un ayunta-
miento del norte de Mxico, especficamente nos centramos en el Instituto de la Mujer
del sealado ayuntamiento de dicha ciudad, siguiendo el criterio de muestreo terico
(theoretical sample) (Glaser y Strauss, 1967; Ritchie y Lewis, 2003). Por esta razn se
seleccion este caso de estudio el cual tena un amplio potencial de contribucin en la
comprensin y desarrollo de teora. Pettigrew (1997) seala que la importancia de la
seleccin en este tipo de muestreo no radica en el nmero de casos, sino en el estudio
a profundidad de cada uno de ellos (Pettigrew, 1997, p. 342). Por lo tanto, la seleccin
del caso de estudio nos lleva a crear teoras robustas ya que las proposiciones emer-
gentes estn ms vinculadas a la gran variedad de evidencia emprica que se recopila
(Einsenhardt y Graebner, 2007).
Para mantener la consistencia de los datos, se utilizaron tres mtodos de recolec-
cin de datos: 1) observacin directa; 2) anlisis documental, y 3) entrevistas semi-
estructuradas (Yin, 1994). En la observacin directa se realizaron por lo menos quince
visitas al Instituto de la Mujer del ayuntamiento. El propsito fue observar los luga-
res de trabajo donde se aplica o se haba aplicado la aproximacin del Kaizen en el
Instituto de la Mujer. Posteriormente, durante dichas visitas se recolect material do-
cumental referida a la aplicacin de la metodologa de innovacin de procesos bajo el
contexto del Kaizen para su anlisis, entre ellos estn: Manuales de Trabajo, Web Si-
tes, Formatos, Hojas de Registro, Diagramas de Sistemas, Diagramas de Flujo, Tabla
de anlisis de valor agregado, entre otros. Finalmente, con la finalidad de incrementar
la confiabilidad del estudio por caso de estudio se realiz un protocolo de entrevista
50 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

y una base de datos del caso de estudio donde se analizaron de manera iterativa los
patrones encontrados en el trabajo empprico (Pettigrew, 1997). Se entrevist al con-
tacto principal de la institucin de la Directora del Instituto. Adems, se entrevist por
separado a la directora del rea de psicologa, una de las psiclogas principales del
instituto; a la abogada responsable del rea de mujer y justicia, as como dos de sus
abogados, para cerrar con la directora del rea tcnica y de la unidad de capacitacin.
Se incluy de igual manera dos instructores que brindan cursos a las mujeres del esta-
do indicado. En total se realizaron 9 entrevistas las cuales se realizaron en los meses de
abril y diciembre de 2012 siguiendo estrictamente el protocolo de investigacin, pero
dando flexibilidad a ciertas respuestas importantes al tema. Cada entrevista se trans-
cribi como mnimo 48 horas despus de realizada y fueron exhaustivas en claridad y
saturacin de datos. Ya que toda surgida durante el proceso de anlisis fue clarificada
con la persona de contacto mediante mail o va telefnica. Finalmente, el anlisis de
nuestros datos busc en todo momento asegurar la validez de constructo a travs de
utilizar mltiples fuentes de evidencia y establecer una cadena planificada de recolec-
cin de datos. Asimismo, tratamos de incrementar la validez externa a travs de tener
varios casos de estudio para comparar (mltiple) (Yin, 1994).

4. Introduccin al Instituto de la Mujer de un Ayuntamiento en Mxico

Tal como se indic en el apartado de introduccin se seleccion el Instituto de la Mujer
de un ayuntamiento de uno de los estados del norte de la Repblica Mexicana para
explorar la aplicacin del Kaizen en forma de caso de estudio. El Instituto de la Mujer
de este ayuntamiento se reconoce como una dependencia del Gobierno del Estado
que nace en 1999, como resultado de la necesidad de reconocer la marginacin en
casi todos los mbitos que padecen las mujeres; accin que se consolida gracias a los
acuerdos internacionales a favor de las mujeres en la IV Conferencia Mundial de las
Naciones Unidas sobre la Mujer, en 1995, en la ciudad de Beijing, China.
En el mbito local, el 9 de abril de 1999, se da el acuerdo por el cual se crea al
Instituto para la Mujer de dicho estado, teniendo como fundamento lo que la Consti-
tucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y la propia del Estado establecen en
los preceptos 4 el principio de igualdad jurdica entre la mujer y el hombre, precep-
to 22 prohibidas las penas de muerte, mutilacin, infamia, azotes, palos, tormento de
cualquier especie y cuales quiera otras penas inusitadas y trascendentales. Toda pena
deber ser proporcional al delito que sancione y al bien jurdico afectado (Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, 2013).
Su propsito principal es impulsar acciones afirmativas, para el empoderamiento de
las mujeres del Estado del norte de Mxico, hacia el ejercicio pleno de sus derechos,
tanto de la vida social, econmica, cultural y poltica, as como promover Polticas
Pblicas con perspectiva de gnero y conservacin del medio ambiente. Para ello se
cuenta con una plantilla de 60 empleados entre profesionistas y tcnicos, estos ltimos
sindicalizados. Los empleados se encuentran distribuidos en cuatro reas principales
que fungen como los principales servicios pblicos que otorga el Instituto de la Mujer.
 El Kaizen en el sector pblico. 51

Dichas reas son:

1. Mujer y Justicia, dedicada a la asesora y proteccin legal a mujeres.

2. Mujer y Salud psicologa, dedicada a la apoyo de mujeres con problemas de

salud fsica y psicolgica.
3. Secretara Tcnica y Fomento Productivo, dedicada a generar el impulso y apo-
yos necesarios para aquellas mujeres que desean emprender un negocio.
4. Unidad de Capacitacin, dedicada a brindar cursos de formacin para las muje-
res que los requieran.

En teora el Instituto de la Mujer tendra formada las bases para brindar servicios de
calidad a las mujeres del estado de la Repblica mexicana en cuestin. Sin embargo,
a lo largo de los aos de operacin del mismo, la calidad de los servicios del Instituto
hacia los mujeres del estado se ha vuelto lento, burocrtico e incluso en ocasiones con
malos tratos del personal hacia la ciudadana. Perdiendo, el foco del propsito funda-
mental para el que fue creado. En este sentido, en el siguiente apartado se describe el
esfuerzo realizado por los directivos y empleados del Instituto de la Mujer por comen-
zar a mejorar sus procesos y servicios pblicos con el fin de recuperar la esencia de
mejores servicios pblicos que ayuden a las mujeres del estado del norte de Mxico.

5.0 Aplicando el Kaizen en el Instituto de la Mujer

Tal como se indic en el apartado de la literatura la metodologa de Surez-Barraza
(2010) cuenta con siete pasos establecidos, los cuales tienen como caracterstica fun-
damental la innovacin y/o rediseo de un proceso determinado, en el lugar de trabajo.
En los siguientes apartados del artculo se muestra como el Instituto de la Mujer del
Ayuntamiento aplic dichos pasos de la metodologa utilizando como marco la filoso-
fa Kaizen.

5.1 Comprendiendo el proceso

El paso 1 de la comprensin de la metodologa de innovacin de procesos ilustra todas
las interdependencias del sistema actual de los procesos del Instituto de la Mujer. Esta
organizacin pblica pudo comprender como se relacionan el propsito central del
Instituto, de sus ciudadanos-clientes, sus outputs (servicios), sus inputs (documentos
especficos, necesidades especficas), y sus proveedores, as como los procesos crticos
y de soporte del instituto. A continuacin se muestra la aplicacin del mismo:
52 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

Figura 1. Diagrama de Sistemas de Primer Nivel del Instituto de la Mujer

 El Kaizen en el sector pblico. 53

En el diagrama de sistemas anterior se muestra una visin holstica de los procesos

del Instituto de la Mujer, en la cual se reconoce como procesos central (core business)
a la misin del instituto: impulsar acciones, empoderar a las mujeres y promover po-
lticas pblicas. En palabras ms detalladas esto se refiere a la: al apoyo en todos los
mbitos de las mujeres de dicho estado de la Repblica mexicana. Asimismo, se obser-
va claramente a los servicios (outputs), crditos entregados, servicios de tratamientos
psicolgicos, sentencias de jueces, cursos impartidos, entre otros. As como los provee-
dores e inputs necesarios para que el proceso central opere. Dentro del proceso central
se encuentran los procesos crticos, aquellos procesos que tienen una relacin e im-
pacto directo con el cliente y con el output. Entre ellos podemos observar: el fomento
productivo, la terapia psicolgica, la capacitacin social, la gestin social, la asesora
legal y la gestin tcnica del instituto. Los procesos de soporte, son aquellos procesos
que apoyan la operacin de los procesos crticos y en esta unidad estratgica podemos
encontrar: gestin pblica, gestin de materiales, fundamento de leyes, comunicacin
institutcional, entre otros.
Del diagrama de primer nivel o macro-procesos se seleccion el proceso de gestin
de recursos (fomento productivo) que es el primer proceso crtico del primer diagrama
de sistemas (ver figura 1). Por lo tanto, los elementos que integran el diagrama de
sistemas de segundo nivel son los siguientes:
1. Un Proceso Central. Es la gestin realizada para tramitar los crditos en benefi-
cio de las usuarias.
2. Los Outputs o Salidas. Se trata de un servicio en el que el resultado sera la
entrega del crdito en cheque o efectivo, as como la satisfaccin y la superacin de
expectativas de las usuarias a quienes se les brindo el servicio solicitado.
3. Los clientes externos. Son las mujeres guadalupenses que ocuparon del servicio
del rea de Fomento Productivo, en el que se les gestiona la peticin de un crdito,
capacitando a la solicitante y beneficiaria en cuanto a sostenibilidad y crecimiento de
su proyecto.
4. Los Inputs o Entradas. Son los requisitos solicitados para comenzar con el tr-
mite del crdito. 5. Proveedores Externos. Son las organizaciones y programas que
proporcionan al Instituto de la Mujer el recurso necesario para los crditos.
6. Actores del Proceso. Es el personal que se integra para la gestin y el manejo
del crdito.
7. Proceso Crticos o Claves. Son aquellos procesos que forman parte del proceso
central y que son fundamentales para que el rea de Fomento Productivo exista.
8. Procesos de Soporte. Forman parte del proceso central y que apoyan a la opera-
cin de los procesos crticos.
54 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

Figura 2. Diagrama de Sistemas de Segundo Nivel de Gestin de Recursos (fomen-

to productivo)
 El Kaizen en el sector pblico. 55

5.2 Seleccin del proceso

En el presente paso se considera como objetivo primordial el de realizar la seleccin
del proceso a redisearse pensando en la satisfaccin de la usuaria a travs de la identi-
ficacin de los requerimientos y necesidades trascendentales. La usuaria siempre ser
quien determina y valora si el servicio recibido cumpli o no con sus expectativas. Por
lo tanto, es indispensable conocer los requerimientos y necesidades como lo son: pun-
tualidad, exactitud, funcionalidad, eficiencia y eficacia, continuidad, disponibilidad,
calidez, etc. En base a esto, James H. Harrington (Harrington, 1991), dice que pa-
ra seleccionar un proceso a mejorar, existen al menos las siguientes cuatro variables:
susceptibilidad al cambio, desempeo, impacto en la empresa e impacto al cliente. Ba-
sndonos en estas cuatro variables, se puede hacer uso de la herramienta denominada:
tabla de seleccin del proceso, en la cual se califica cada uno de los procesos que se
busca seleccionar, en una escala del 1 al 10, siendo la ms baja puntuacin la de 1 y
la puntuacin de 10 la ms alta. Finalmente, se suman todos los valores obtenidos de
cada proceso y el que obtenga mayor puntuacin ser el seleccionado para innovarse.
Tabla 1. Matriz de seleccin del proceso a redisear

Como se aprecia en la figura 3, se tomaron en cuenta los procesos de las reas

de Mujer y Salud, Mujer y Justicia y Fomento Productivo, para calificarse bajo las
variables de Harrington, obteniendo la mayor puntuacin el rea de Fomento Produc-
tivo, al tener mayor impacto directo en beneficio a las usuarias, con el rediseo de este
proceso.
56 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

5.3 Mapeando el proceso

Una vez que el proceso fue seleccionado para innovar entonces se procedi a docu-
mentarlo (paso 3) o generar un mapa del proceso. La principal razn de aplicar el
paso 3 de la metodologa de Innovacin de Proceso es comprender a detalle cmo fun-
ciona de manera especfica el flujo del mismo en los lugares donde se ejecuta. Por lo
tanto, los dos criterios que el Instituto de la Mujer tuvo en consideracin en este paso
tres de la metodologa fueron:

Documentar el proceso tal como est, es decir, en su situacin actual. Se tie-

ne que dejar de lado la tentacin de documentar el proceso como un ideal, el
equipo Kaizen de mejora tiene que ir al gemba (lugar real) y documentar el
proceso tal cul se observa que ocurre en su situacin actual. Todo ello, es con
la finalidad de poder visualizar de manera rpida y concreta todo aquel Muda
que surja en el flujo del proceso.
Identificar el flujo del proceso, sus lmites, las actividades que no agregan va-
lor (estos indicios de Muda se grafican utilizando el smbolo de nube) y las
relaciones cliente-proveedor internas.

En este sentido, se procedi a aplicar una herramienta de mapeo ms profunda en su

potencial de representacin, es decir, los diagramas de flujo. La simbologa que se
utiliza para documentar procesos con el fin de innovarlos es la de la ANSI (Ameri-
can National Standard Institute), esta simbologa es nica y especfica para innovar y
redisear procesos, entre sus funciones no est documentarlos en forma de Manual
de Procesos. Por lo tanto, y teniendo en cuenta dicha consideracin la simbologa
ANSI funciona como un semforo de smbolos que nos va indicando que el exceso
de cualquier actividad diagramada puede representar por s misma un Muda. A conti-
nuacin se muestra un ejemplo (las dos primeras hojas del diagrama total) del mapeo
de la situacin actual del proceso de fomento productivo.
! INMUGUA! ! INMUGUA!
Ciudadana/Usuaria! Secretaria!Tcnica/!Fomento! Direccin! Ciudadana/Usuaria! Secretaria!Tcnica/!Fomento! Direccin!
Productivo! Productivo!
! ! ! ! ! !
! ! A!
Inicio!
! !
! !
! !
! 1! !
! Se!dirige!a! ! Ciudadano!espera!a! Muda!D2!
! INMUGUA! Muda!D1! ! que!regrese!
! !
! Espera!turno!de! !
! atencin! ! 6!
! ! Informa!de!requisitos!
! !
2! para!ser!acreedor!a!un!
! !
7! crdito!
!
! Recibe!al!ciudadano!
! Recibe!la!informacin!
!
!
! 3! Muda!1! !
! ! Muda!D3!
! Solicita!registro!
No.!de!
! Espera!a!ser!
registros!de!
! recibida!por!la!
las!usuarias!
! 4 8! Muda!3!
de!Fomento! directora!
! 4! Productivo!
! Elabora!registro! ! Le!informa!que!puede!
por!mes.!
! ! pasar!con!la!directora!
! 9!
! 5! Se!dirige!con!
! Muda!2! directora! Muda!4!
! Va!por!el!trptico!de!
! fomento!productivo! !
! ! A!
! !
! !
! A! !
! !
! !
Figura 3. Diagrama de flujo de la situacin actual del proceso de fomento productivo
El Kaizen en el sector pblico. 57
58 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

5.4 Medicin del proceso

La medicin del proceso es el siguiente paso de la metodologa. De hecho, al medir
el proceso en su situacin actual le permiti al Instituto de la Mujer contar con una
referencia comparativa, para el momento de aplicar las acciones de innovacin o de
rediseo. Los indicadores a tomar en consideracin para entender cmo se ha estado
comportando el proceso antes de proceder a innovarlo o redisearlo son:

Nmero de actividades que componen el proceso: Cada una de las actividades

del proceso mapeado se numera para determinar el nmero total de actividades
que lo integran.

No. de actividades = 147

Nmero de participantes del proceso (personas o reas): Si se sigue un Dia-

grama de Flujo y participantes para mapear el proceso, entonces se puede deter-
minar cuntas participantes se encuentran operando como actores del proceso.
El nmero de participantes totales del proceso fue de 17 actores (personas o
puestos).
Tiempos de ciclo del proceso: El tiempo de ciclo del proceso se entiende como
el tiempo requerido para completar el proceso, desde el inicio, hasta el fin de
todas las actividades que le conforman. El Instituto de la Mujer se dio a la ta-
rea de medir el mismo, haciendo un recorrido de todo el flujo en tres muestras
principales y el resultado en promedio fue el siguiente:

Tiempo promedio de ciclo = 1641 horas con 51 minutos,

lo que equivale a 234 das con 4 horas.

5.5 Anlisis del proceso

El siguiente paso de la metodologa de Innovacin de Procesos es el anlisis del pro-
ceso. En esta etapa, el Instituto de la Mujer ya tiene un amplio abanico de informacin
del comportamiento del proceso seleccionado, por lo que se procede a escudriar entre
toda esta informacin para determinar las secciones del proceso que tienen problemas
o presentan Muda. En la siguiente tabla se puede observar el anlisis de actividad por
actividad del mapa del proceso en su situacin actual.
 El Kaizen en el sector pblico. 59

Tabla 2. Anlisis del proceso de fomento productivo

Partiendo del conteo, se obtuvieron 113 actividades que no agregan valor al proce-
so del total de 147 actividades del proceso en su situacin actual, lo que represento el
76.8 % del total de actividades. En detalle, se observa que este proceso tiene un flujo
obstruido por las actividades que generan demasiados transportes lo cual provoca re-
trasos en el mismo. Con ello exista un gran nmero de demoras las cuales no agregan
valor ya que ocasionaban incumplimiento en los requerimientos de gestin de calidad
del servicio, afectando la satisfaccin de las usuarias.
En este sentido, se logr identificar una gran cantidad de actividades que no le
agregaban valor al proceso de fomento productivo. De hecho, al aplicar la metodologa
de Innovacin de Procesos basado en la filosofa Kaizen de Surez-Barraza (2010) el
diagrama de flujo de la situacin actual present todo este Muda. Grficamente se
identific a travs de un smbolo en forma de nube que se coloca a un lado de la
operacin correspondiente que representa un desperdicio (Muda). Tal como se puede
observar en la figura 3. Al concluir el anlisis el Instituto de la Mujer gener una tabla
de sntesis de todas aquellas actividades que no le agregaban valor al proceso.
60 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

Tabla 3. Tabla sntesis de Muda del proceso de fomento productivo

5.6 Rediseo del proceso

Concluido el anlisis del proceso el Instituto de la Mujer propuso una serie de activi-
dades de mejora con la finalidad de redisear el proceso de fomento de productivo que
vena afectando seriamente a las usuarias del servicio, es decir, las mujeres de dicho
estado del norte de Mxico.
Hasta el momento que se realiz el estudio el Instituto de la Mujer no contaba con
objetivos estratgicos, sin embargo, el trabajo realizado para mejorar el proceso de
fomento productivo les permiti formular algunas ideas necesarias consideradas como
lneas estratgicas que los llevaran a mejorar la operacin de dicho proceso y de todos
 El Kaizen en el sector pblico. 61

los empleados involucrados con el mismo en el Instituto de la mujer. A continuacin

sealan dichas actividades:

Optimizar el tiempo de gestin, analizando y mejorando el proceso de trmite y

entrega.

Mejorar la calidad de atencin a la usuaria reduciendo los tiempos de espera en

la tramitacin y otorgamiento de beneficios.

Generar el desarrollo personal y profesional de las funcionarias, su motivacin

y adhesin hacia el servicio.

Promover que el rediseo del proceso sea flexible a cambios de mejora ante las
actualizaciones del servicio, fortaleciendo e impulsando a la mejora continua.

Con estas premisas estratgicas ya redactas el Instituto de la Mujer cre un plan de

innovacin del proceso para corregir el Muda identificado en los pasos anteriores de
la metodologa. Dicho plan consisti en realizar acciones de rediseo como comprimir
(desfragmentar el proceso de las reas funcionales), eliminar, y minimizar el tiempo
de ciclo de todas aquellas actividades que no agregaban valor al proceso de Fomento
Productivo. A continuacin se muestran un ejemplo de cada uno de los mismos:
Figura 4. Ejemplo de acciones a redisear en el proceso de fomento productivo
62 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

En la figura anterior se puede observar el nmero de la actividad descrita en el

diagrama de flujo de la situacin actual del proceso de fomento productivo con la ac-
cin especfica a redisear. As pues, a manera de ejemplo se tiene que las acciones a
comprimir son las actividades 12, Demora 7, 21, y 140 que pasarn del rea de Direc-
cin al proceso directo de fomento productivo. Por otro lado, tambin se eliminarn las
actividades 3,5, Demora 2, Demora 3, 8 y 9, las cuales representan tanto transportes
innecesarios que realiza la usuaria como demoras no necesarias que tambin vive la
mujer (el cliente) que se acerca al Instituto.
Finalmente, un resumen de las acciones de rediseo que se realizaron en el Instituto
de la Mujer a continuacin se muestra:
Tabla 4. Resumen de las acciones de rediseo de procesos en el Instituto de la
Mujer

Cantidad de
Accin de rediseo Observaciones
actividades
Del rea de direccin al proceso transversal
Comprimir 4
de fomento productivo
Toda aquella actividad que no le aporte va-
Eliminar 94
lor al proceso
El tiempo actual de las actividades es de
Minimizar el tiempo 52,745 minutos (879 horas) que al redise-
de ciclo de las activi- 30 ar se tendr un tiempo de 13, 247 minutos
dades (220 horas). La brecha reducida fue de 659
horas.
TOTAL 128

6. Discusin y Conclusiones finales

El sector pblico no est exento de sufrir problemas operacionales. Algunos gobiernos
locales en Mxico crean Instituciones pblicas con buenas intenciones, como por
ejemplo una organizacin que busque proteger los derechos de las mujeres de la comu-
nidad. Sin embargo, las buenas intenciones no bastan en las instituciones pblicas
se tiene que ir mucho ms all si realmente se quiere generar un servicio de calidad.
Y ms an, cuando se trata de una tema de gnero tan importante en un pas como
Mxico. De esta manera, el Instituto de la Mujer se comenz a dar cuenta de sus fallos
y errores que sus procesos tenan. Varios autores que se reportan en el apartado de
la revisin de la literatura tambin indican que las organizaciones del sector pblico
tambin pueden experimentar cambios en sus procesos para mejorar los servicios que
bridan a pesar de sus particularidades (Swiss, 1992; Thong et al., 2000; Surez-Barraza
et al., 2009).
Al responder a la pregunta de investigacin que se mantuvo como el eje rector de
este trabajo: Cmo se aplica el Kaizen en Instituto pblico mexicano? El Instituto de
la Mujer comenz a experimentar los beneficios de aplicar una metodologa de inno-
vacin de procesos sustentado en la filosofa Kaizen, con lo que pudieron identificar el
 El Kaizen en el sector pblico. 63

Muda del proceso de fomento productivo, lo que antes no se podra vislumbrar. Con-
firmando lo indicado por Moyado-Estrada (2002). En este sentido, cuando la directora
del Instituto de la Mujer comenz a vislumbrar las quejas de la ciudadana por tardar
tanto en entregar los crditos que apoyaran a las mujeres emprendedoras (cerca de 8
meses); la respuesta de sus colaboradoras era un sin nmero de quejas y discusiones
entre las reas del Instituto que se culpaban unas con otras. Desde su apreciacin algo
que se tena que hacer y el Kaizen fue el instrumento para realizarlo. Los resultados
de la aplicacin de la metodologa de innovacin de procesos disminuyendo significa-
tivamente todos aquellos transportes, demoras y verificaciones que representaban un
Muda y que trataban a la ciudadana-cliente como mensajera (vaya usted para aquella
rea. . . .para aquella ventanilla, etc.) o simplemente venga en un mes para ver cmo
va su trmite. Por lo tanto, el proceso de fomento productivo pas de 147 actividades
a 33 operaciones que aportaban ms valor a los ciudadanos-clientes, por lo tanto se
eliminaron 114 actividades que representaban un Muda. El tiempo de ciclo, es decir, el
tiempo total del proceso desde que inicia hasta que termina, pas de cerca de 8 meses
a 40 das en el horario de trabajo del Instituto de la Mujer.
Por ltimo, el Instituto de la Mujer est consciente de que faltaron otras operacio-
nes por eliminar y minimizar. Sin embargo, como primer esfuerzo de mejora continua
fue un logro bastante avanzado. Adems, varias situaciones se encontraron en el ca-
mino de la aplicacin del Kaizen tales como: resistencia al cambio, por parte de cierto
personal sindicalizado; falta de tiempo de para realizar las reuniones de mejora; la nor-
matividad excesiva interna, del propio instituto a nivel municipal e incluso a nivel
estatal entre otras. Cuatro elementos fueron identificados durante el caso de estudio
como patrones comunes que pueden ayudar a los funcionarios a mejorar su gestin
pblica:

1. La introduccin de una ptica de gestin sustentada en el Kaizen que permite

identificar lo que realmente agrega valor a la ciudadana.

2. La aplicacin de una metodologa de innovacin de procesos estructurada y pro-

bada permite generar cambios rpidos y sustanciales a los procesos operativos
de una organizacin pblica.

3. El utilizar al personal que conoce los procesos, es decir, aquellos que viven en su
da a da el servicio pblico es fundamental para volverlos parte del proceso de
mejora continua a travs de una participacin activa. Esta accin ha hecho que
los empleados tengan una visin ms proactiva para la resolucin de problemas
y la identificacin de todo aquello que no agregue valor.

4. El enfoque a procesos permiti al Instituto de la Mujer un giro de una gestin

burocrtica-mecanicista a la gestin horizontal centrada en los procesos, as co-
mo los requerimientos del ciudadano-cliente. La innovacin de procesos ayud
al Instituto de la Mujer a proponer acciones de mejora en la manera de hacer
las cosas, eliminando el Muda y comprendiendo la secuencia de actividades de
un proceso crtico del instituto. Pareciera que es una prctica comn de acuerdo
a la evidencia encontrada, centrada en este caso, que las organizaciones pbli-
64 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

cas caigan en actividades burocrticas que lentamente se van acumulando en los

procesos operativos de las mismas.

Como toda investigacin basada en un caso de estudio, este trabajo emprico cuenta
con algunas limitaciones. Primeramente, todo est sustentado en un caso de estudio.
Otra dificultad es el manejo objetivo de la gran cantidad de datos que se generan duran-
te el trabajo en campo, haciendo difcil valorar todas las relaciones que podran existir
del fenmeno estudiado (Eisenhardt, 1989). Por ltimo, por la misma naturaleza del
estudio, no se valor de manera directa el impacto que tienen la aplicacin del Kai-
zen en los costos y en la satisfaccin de la ciudadana del Instituto. A pesar de estas
limitaciones, nuestro estudio contribuye a la literatura existente a travs de un trabajo
emprico que muestran las relaciones metodolgicas y su aplicacin especfica. Por
supuesto, que el estudio se puede extender a otros Ayuntamientos e instituciones de
Mxico y Latinoamrica que corroboren y ratifiquen los resultados encontrados.

Referencias

1. Albizu, E., Olazaran, M. and Simn, K. (2004), Reingeniera de procesos en

Espaa: la adaptacin de una moda de gestin, Revista de Direccin y Admi-
nistracin de Empresas, No. 11, pp. 161-181.

2. Andreu, R., Ricart, J. E., and Valor, J. (1996), Innovacin de procesos y cambio
organizativo, Harvard Deusto Business Review, No. 70, pp. 24-37.

3. Araujo, A.; Churruca, E. and Landeta, J. (1998): La reingeniera de procesos:

Una nueva y milagrosa tcnica de gestin? Harvard Deusto Busines Review,
No. 83, pp. 83-93.

4. Bhatia, N. and Drew, J. (2007), Applying Lean production to the public sector,
The McKinsey Quarterly, Vol. 3, pp. 97-98.

5. Castieira, A., (1996). Estado del Bienestar y Valores Democrticos. El estado

del Bienestar. Barcelona, Espaa, Generalitat de Catalunya: 597-616.

6. Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, (2013), Honorable Con-

greso de la Unin, visitada el 09 de Julio de 2013. www.diputados.gob.mx/
LeyesBiblio/pdf/1

7. Childe, S. J., Maull, R. S., Bennet, J., (1994). "Frameworks for Understanding
Business Process Re-engineering". International Journal of Operations & Pro-
duction Management, vol. 14, no. 12, pp. 22-34.

8. Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, Massachusetts, MIT/CAES.

9. De Toro, I., and McCabe, T., (1997). "How to stay flexible and elude fads".
Quality Progress, vol. 30, no. 3, pp. 55-60.
 El Kaizen en el sector pblico. 65

10. Di Pietro, L., Guglielmetti, M., and Renci, M. (2013), An integrated approach
between Lean and Customer Service Tools, Total Quality Management and
Business Excellence, ifirst.
11. Eisenhardt, K.M. (1989), Building theories from case study research, The Aca-
demy of Management Review, Vol. 14 No. 4, pp. 532-550.
12. Eisenhardt, K.M. and Graebner, M., (2007). Theory building from cases: Op-
portunities and challenges. Academy of Management Journal, Vol. 50 No.1, pp.
25-32.
13. Farazmand, A. (2001). "Editors note: Public Organizations in the Age of Acce-
lerated Globalization". Public Organization Review, vol. 1, no.1, pp. 5-13.
14. Hammer, M., and Champy, J., (1993). Reengineering the corporation: A mani-
festo for Business Revolution. New York, N.Y., Harper Business.
15. Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement; The breakthrough stra-
tegy for Total Quality, Productivity and Competitiveness. New York, N.Y., McGraw-
Hill.
16. Harrington, H. J. (1995). "Continuous versus Breakthrough improvement fin-
ding the right answer". Business Process Re-engineering & Management Jour-
nal, vol. 1, no. 3, pp. 31-49.
17. Imai, M. (1986), Kaizen-The key to Japans Competitive Success, New York,
N.Y., Random House.
18. Imai, M. (1989), Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa, Mxico,
D.F., CECSA. (In Spanish).
19. Galloway, D. (1994). Mejora Continua de Procesos. Barcelona, Espaa, Gestin
2000.
20. Glaser, B. G., and Strauss, A. L., (1967). The discovery of Groundey Theory:
Strategies for Qualitative Research. New York NY, Aldine De Gruyter.
21. Lillrank, P. and Kano, N. (1989), Continuous Improvement-Quality Control Cir-
cles in Japanese Industry, Ann Arbor M.I., University of Michigan.
22. Majchrzak, A., y Wang, Q., (1996). "Breaking the functional mind-set in Process
Organizations". Harvard Business Review, vol. 74, no. 5, pp. 93-99.
23. Moyado-Estrada, F. (2002), Gestin pblica y calidad: hacia la mejora continua
y el rediseo de las instituciones del sector pblico, Proceedings of the VII
CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisbon,
Portugal, pp. 1-25 (in Spanish).
24. Osborne, D., y Gaebler, T., (1994). La reinvencin del gobierno. La influencia
del espritu empresarial en el sector pblico. Barcelona Espaa, Paids Estado y
Sociedad.
66 Revista de Administracin, Finanzas y Economa

25. Pettigrew, A. M. (1997). What is a processual analysis? Scandinavian Journal

of Management, Vol. 13, No. 4, pp. 337-348.

26. Pollit, C. (1993). Managerialism and the Public Service: The anglo-american
Experience. Oxford, Blackwell.

27. Pollit, C. (2006). Ten ways to make quality improvement unsustainable. En

EU2006.fi (eds.), 4th Quality Conference for Public Administration, 27-29 de
septiembre de 2006. Tampere, Finland, pp. 95-106.

28. Ritchie, J. and Lewis, J. (2003). Qualitative Research Practice. London: Sage
Publications.

29. Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A., and Bucci, G. (2006), Evaluation of the
Lean Approach to Business Management and its Use in the Public Sector. Re-
search Findings, Scottish Executive, Edinburgh.

30. Radnor, Z. and Boaden, R. (2008), Editorial: Lean in Public Services- Panacea
or Paradox?Public and Money Management, Vol. 28 No. 1, pp. 3-7.

31. Salgueiro, A. (1999). Cmo Mejorar los Procesos y la Productividad. Madrid,

Espaa, AENOR. Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin.

32. Simn, K., Olazaran, M., Igeregi, I., and Sierra, F. (2004), El papel de las con-
sultoras en las introduccin de nuevos conceptos de gestin. Reingeniera de
procesos en la CAV, Conference Proceeding del Cuarto Congreso de Econo-
ma de Navarra, pp. 565-584.

33. Surez Barraza, Manuel F. and Miguel-Dvila, Jos A. (2009), En la bsqueda

de un Espacio de Sostenibilidad: un estudio emprico de la aplicacin de la Me-
jora Continua de Procesos en Ayuntamientos Espaoles, INNOVAR, Journal of
Administrative and Social Sciences, Vol. 19, No. 35, pp. 47-64.

34. Surez Barraza, Manuel F., Smith, T. and Dahlgaard-Park, S. (2009). Lean-
Kaizen Public Service: An empirical approach in Spanish local governments,
The TQM Journal, Vol. 21, Num. 2, pp. 143-167.

35. Surez-Barraza, Manuel F. (2007). El KAIZEN: La filosofa de Mejora Conti-

nua e Innovacin Incremental detrs de la Administracin por Calidad Total.
Mxico, D.F., Panorama.

36. Surez-Barraza, M.F. and Ramis-Pujol, J. (2010) Implementation of Lean-Kaizen

in the human resource service process: a case study in a Mexican public service
organisation, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 21, No.
3, pp.388410.

37. Surez-Barraza, Manuel F. (2010), Innovacin de Procesos, el tercer principio

rector del Chiisai-Kaizen, Editorial gora Medios, Toluca, Mxico.
 El Kaizen en el sector pblico. 67

38. Swiss, J. E. (1992). "Adapting Total Quality Management (TQM) to Govern-

ment". Public Administration Review, vol. 52, no. 4, pp. 7-18.
39. Thong, J., Yap, C., Seah, K., (2000). "Business Process Reengineering in the
public sector: The case of the housing development board in Singapore". Journal
of Management Information Systems, vol. 17, no. 1, pp. 245-270.

40. Voss, C., Sikriktsis, N, and Frohlic, M. (2002), Case research in operations ma-
nagement, International Journal of Operations & Production Management, Vol.
22, No. 2, pp. 195-219.
41. Wilson, D. (2000), Towards local governance: Rhetoric and reality, Public
Policy and Administration, Vol. 15, No. 1, pp. 43-57.

42. Womack, J. P. and Jones, D.T. (2003), Lean Thinking Banish Waste and Create
Wealth in your Corporation, Simon & Schuster, London.
43. Yin, R. (1994), Case Study Research, Design and Methods, Sage Publications,
Thousands Oaks, California.

44. Yingling, R. (1997). "How to management key business Processes". Quality Pro-
gress, vol. 30, no. 4, pp. 107-110.
45. Zairi, M., y Sinclair, D., (1995). "Business Process Re-engineering and process
management: A survey current practice and future trends in integrated manage-
ment". Management Decision, vol. 33, no. 3, pp. 3-16.