CULTURA CORPORATIVA Y TOMA DE DECISIONES TICAS EN LA EMPRESA
Por Luisa Montuschi
CULTURA Y TICA
Difcilmente una definicin pueda cubrir la
variedad de criterios que han sido expuestos al
respecto de lo que puede entenderse por cultura.
Puede ser til partir de la concepcin presentada
por la UNESCO en el ao 2002, que considera
que la cultura es el conjunto de rasgos
espirituales, materiales, intelectuales y emocio-
nales distintivos de una sociedad o de un grupo
social. Adems del arte
y de la literatura, la existen reglas morales que todas las
cultura engloba aspectos
sociedades deben tener en comn, pues
relativos a los estilos de
las mismas son necesarias para la
vida, las formas de vivir
juntos, los sistemas de supervivencia de la sociedad misma.
valores, las tradiciones
y las creencias.
El significado profundo de la cultura es el referido
a aquello que hacemos, pensamos y sentimos. En
forma simplificada podemos referirnos a las
creencias y prcticas comunes de los miembros de
un grupo social, aprendidas y transmitidas. Se
sostiene que la cultura es enseada, aprendida y
compartida. Es un fenmeno social. No existe una
cultura referida a un individuo aislado.
El ncleo central de toda cultura estara dado por
sus ideas tradicionales y, en particular, por los
valores que ella incorpora.1 Considerando que
dichas ideas y valores estaran sealando la forma
en que deben vivir y comportarse los seres
humanos, podra concluirse que la tica (o
filosofa moral) es parte integrante de la cultura.
Scrates, citado por Platn en La Repblica, deca
que la moral deba ocuparse de cmo debemos
vivir. Y ello estara en consecuencia incorporado
en los aspectos relevantes de la cultura. Sin
embargo, no se pretende aqu adherir a las
concepciones relativistas y sostener, en conse-
cuencia, que la moralidad es un artefacto cultural
de la sociedad que no puede tener legitimidad ms
all de sus propios lmites. Una consecuencia
inadmisible de esta posicin sera que la idea de
1 3
Cf. Kroeber et al. (1952).
una verdad universal en tica es un mito y que no
existen absolutos morales que puedan aplicarse a
travs de fronteras culturales.2
Al margen de la adhesin que estas posiciones
puedan tener entre los antroplogos, para quienes
lo postulado constituye un principio metodolgico
de investigacin y una forma madura de sabidura
antropolgica, ya que se supondra que todas las
pautas culturales son igualmente merecedoras de
respeto y ninguna podra ser considerada superior
al resto, lo cierto es que la
mayora de los filsofos no
las aceptan. El punto terico
generalmente aceptado sos-
tiene que existen reglas
morales que todas las
sociedades deben tener en
comn, pues las mismas son
necesarias para la supervivencia de la sociedad
misma.3 Entre ellas pueden mencionarse normas
morales que tienen un carcter universal como el
cuidado de los nios, no asesinar y el derecho a la
legtima defensa, decir la verdad, la prohibicin
del incesto y de la violacin sexual. Incluso,
algunos autores sealan tambin al derecho de
propiedad como uno de los principios encontrados
en la mayora de las sociedades.
En definitiva, podra afirmarse que la tica forma
parte de la cultura de las distintas sociedades. En
tal sentido, debe tenerse presente que, an
considerndola desde la perspectiva de la
diversidad cultural, hay normas y valores que
podran ser considerados como supraculturales,
ms all de los lmites impuestos por las culturas,
tanto en el espacio como en el tiempo.
CULTURA CORPORATIVA Y TICA EN LOS
NEGOCIOS
Bajando al nivel de la actividad empresarial
2
Cf. Montuschi (2005).
Cf. Rachels (1999).
7
encontramos indudables analogas con lo Tales elementos seran:
planteado ms arriba para todo el cuerpo social.
La estrategia, que debera centrarse en la
Es as que se habla de una cultura corporativa y de
forma en que los recursos son aplicados a la
una tica en los negocios. Importantes autores
consecucin de la misin y fines de la
sostienen que la cultura corporativa es anloga a
organizacin.
la cultura de una sociedad, pueblo o nacin.4
Pero cmo se manifiesta esa cultura corporativa La estructura, que determina la forma
y de qu manera pueden tomar nota de ella los organizativa que la corporacin habr de
empleados y ejecutivos de la corporacin? Se ha asumir para asegurar el cumplimiento de su
definido a la cultura corporativa como las misin.
filosofas, ideologas, valores, supuestos, cre- La gente, que se asignar dentro de la
encias, expectativas, ac- estructura para realizar
titudes y normas com- las actividades condu-
se supone que la cultura debe
partidas que mantienen centes a los fines
unida a una organiza- identificar la manera en que la definidos.
cin5 o como la in- empresa realiza sus actividades para
vencin humana que crea El proceso, que fija los
cumplir con su propsito y misin. procedimientos y las
solidaridad y significado
e inspira compromiso y En una forma simple se la puede formas que habrn de
6
productividad. Tambin sintetizar en la frase: esta es la forma tomar las tareas que la
se ha dicho que cultura gente (con las mquinas
en que hacemos las cosas aqu. y la tecnologa) tiene que
organizacional es la co-
leccin especfica de llevar a cabo.
valores y normas que son compartidas por la Un aspecto importante de toda cultura corporativa
gente y los grupos en una organizacin y que es su comunicacin. Y la forma en que se lleva a
controlan la forma en que interactan entre s y cabo el proceso de comunicacin dice mucho
con los stakeholders fuera de la organi- acerca de la cultura misma, que se supone debera
zacin.7 llegar en forma abierta y sin ambigedades a
En definitiva, se supone que la cultura debe todos sus stakeholders. Y otro aspecto a tener en
identificar la manera en que la empresa realiza cuenta es que la cultura no debe ser esttica sino
sus actividades para cumplir con su propsito y que debe adaptarse y aun adelantarse a todos los
misin. En una forma simple se la puede cambios que el entorno econmico, social y
sintetizar en la frase sta es la forma en que poltico pudiera requerir a fin de optimizar la
8
hacemos las cosas aqu. Algunos la ven como el operatividad de la empresa.
primer principio del funcionamiento de una Est claro que los integrantes de la organizacin
organizacin, la fuerza principal que puede deben incorporar la cultura de la misma. Eso se
empujar hacia el xito o hacia el fracaso. Y podr dar a travs de un proceso de
sealan que dicha cultura se construye sobre la adoctrinamiento o de socializacin. Pero, muchas
base de cuatro elementos constitutivos que veces parece necesario transmitir el mensaje de
interaccionan entre s y de cuyo equilibrio depen- esa cultura corporativa a todos los integrantes de
der el desempeo de la organizacin.9 la corporacin de un modo ms formal y
completo. Y el proceso de comunicacin se
convierte entonces en el componente esencial que
arriba fuera mencionado.
4
Cf. De George (1999). Respecto de la adopcin de las normas que se
5
supone han sido transmitidas a todos los
Cf. Kilman et al. (1985).
integrantes de una organizacin, se ha sealado
6
Cf. Deal (1985), en Kilman et al. (1985). un aspecto que es interesante y que puede ser
7
Cf. Hill et al. (2001). significativo a la hora de interpretar muchas de
8 las situaciones y escndalos que han proliferado
Cf. Sanchez (2004).
9
en perodos recientes. El comportamiento de
Cf. Sanchez (2004). dichos empleados puede ser consistente con las

8
normas culturales de la empresa, pero su relacin las reglas, regulaciones, cdigos y credos
con las normas diferir segn que ellas hayan sido formales, en muchos casos, la mayora, son las
incorporadas a travs de un proceso de normas informales con sus hroes, rituales,
socializacin o por un proceso de internalizacin. historias y mitos que mantienen viva la cultura de
En el primer caso, los individuos se comportarn una organizacin y sealan a propios y extraos
como se espera que lo hagan, aunque ello no en qu medida los sistemas formales y sus reglas
conforme sus creencias personales, pues slo si se son hechos o meras apariencias.11 Tambin debe
comportan de ese modo podrn ser retenidos y tenerse en cuenta que los valores y reglas que
promovidos. La persona socializada en determi- sustentan la cultura organizacional pueden entrar
nadas normas culturales podr, eventualmente y en conflicto con los comportamientos de los
frente a determinadas situaciones, comportarse de distintos grupos que integran la organizacin, que
modo antagnico con dichas normas, aunque el generan normas propias a las que espera se ajuste
resultado de ese comportamiento implique su el comportamiento de sus integrantes, que a veces
alejamiento de la organizacin. Por el contrario, no resultan compatibles con lo prescripto en la
el individuo que hubiese internalizado las normas cultura de la organizacin. O que, en algunos
las ha adoptado como propias y consistentes con casos, pueden coincidir slo en forma parcial. Sin
sus creencias acerca de lo que puede ser embargo, se ha dicho que una respuesta tica a los
considerado bueno y correcto. En este caso parece distintos desafos puede depender ms de las
improbable que en algn momento presente un caracterstica de la cultura corporativa que de los
comportamiento antagnico a la cultura corpora- atributos de los individuos que integran una
tiva vigente. organizacin.12
De acuerdo con lo anterior debe resultar claro que Tambin se ha sealado que la tica en los
la cultura vigente en una corporacin sera una negocios debera ser interpretada dentro de cada
influencia determinante para definir el carcter cultura especfica pues lo que una cultura
tico de las decisiones y el comportamiento de la determina como normativo podra ser considerado
empresa y de sus integrantes. Pero tambin puede como falto de tica en otra. Esta es una suerte de
ser fuente de conflictos y dilemas entre la relativismo cultural que ha ido adquiriendo
organizacin y sus empleados, especialmente en importancia en los actuales contextos globa-
el caso de que los rasgos lizados. Ello plantea serios
de la cultura vigente se desafos a las corporacio-
hayan generado desde En el pasado era frecuente que nes multinacionales en los
arriba hacia abajo y no muchas empresas multinacionales negocios que llevan a cabo
reflejen de modo adecua- tuvieran un doble estndar para su en medios diferentes de los
do la forma de comporta- de sus pases de origen.
miento ms generalizado. comportamiento tico: uno para sus
Los dirigentes de las
O, peor an, que slo se actividades en su pas de origen y otro
corporaciones multinacio-
trate de enunciados sin para el resto del mundo. nales debern tomar deci-
contenido sustantivo. De-
siones respecto de la
be tenerse en cuenta que
adopcin de normas ticas en los distintos
los valores y creencias que sustentan un
entornos en que les toca operar. La decisin
comportamiento tico pueden ser expresados de
10 principal es si se adhiere a las normas del pas de
manera explcita y formal o ser tcitos e impl-
origen o si se siguen aquellas vigentes en el pas
citos, transmitidos de manera informal.
en que se desarrollan sus actividades. En pases
La creacin y mantenimiento de una cultura como los Estados Unidos el comportamiento en
puede darse de modo formal a travs del los negocios est fuertemente regulado por
liderazgo, los sistemas de seleccin, programas de disposiciones legales y es frecuente que cualquier
orientacin y entrenamiento, reglas, polticas, violacin de algn principio tico constituya
sistemas de remuneracin y recompensas y tambin una violacin de la ley. Pero ello no suele
procesos de toma de decisiones. Pero, a pesar de

11
10 Cf. Trevio et al. (1999).
Por ejemplo, a travs de lo enunciado en un cdigo de
12
tica. Cf. Chen et al. (1997).

9
ser as en negocios llevados a cabo en otros pases
con diferentes prcticas y normas sociales. En el
pasado era frecuente que muchas empresas
multinacionales tuvieran un doble estndar para
su comportamiento tico: uno para sus actividades
en su pas de origen y otro para el resto del
mundo.
En general, parece que existe acuerdo respecto del
hecho de que deban respetarse las tradiciones y
diferencias culturales pero, como seala Thomas
Donaldson, debe hacerse algo ms que seguir la
regla, claramente falta de principios, de hacer lo
que hacen los nativos.13 En todos los casos, se
debera establecer un umbral moral mnimo
basado en el respeto de valores humanos bsicos.
Ese umbral, junto con el respeto por las
tradiciones locales y el aceptar que el contexto
importa cuando se deben tomar decisiones acerca
de lo que es correcto y lo que es incorrecto,
deberan, desde el punto de vista de Donaldson,
orientar la conducta tica de las empresas. Tres
seran los valores humanos bsicos o
hipernormas14 que definen el umbral moral
mnimo15: el respeto por la dignidad humana, el
respeto por derechos bsicos y la buena ciudada-
na. Ms especficamente, Donaldson y Dunfee se
refieren, entre otros, a los derechos a la libertad
personal, a la seguridad fsica, al bienestar, a la
participacin poltica, al consentimiento infor-
mado y a la propiedad. Asimismo otra hipernorma
se refiere a la obligacin de otorgar a cada
persona igual dignidad.
Como bien hace notar De George16 existen
prcticas y acciones, tales como el asesinato, la
extorsin, el robo y la violencia, que deben ser
reputadas como errneas y carentes de tica con
independencia del contexto cultural e institucional
en que se lleven a cabo. Pero en el campo de la
tica de los negocios, que es un campo de la tica
aplicada, pueden existir normas desarrolladas en
pases como los Estados Unidos, que no pueden
ser impuestas en otros pases con distintos niveles
de desarrollo y con esquemas e instituciones
13
Cf. Donaldson (1996).
14
As los denominan Donaldson y Dumfee. Cf. Donaldson et
al. (2002).
15
Tales valores se suponen que deben incluir elementos de
las tradiciones religiosas y culturales tanto de oriente como
de occidente. Cf. Donaldson (1996).
16
Cf. De George (2002).
10
bsicas distintas, es decir con culturas diferentes.
Dentro de ese campo pueden presentarse acciones
consideradas faltas de tica en un pas y
perfectamente aceptables, y an deseables en
otro.17 No se trata, por cierto, de aceptar las tesis
del relativismo cultural en el sentido de que en el
campo internacional no existe lo bueno y lo malo,
lo correcto y lo incorrecto, sobre todo cuando es
claro que ciertas prcticas violan derechos
humanos bsicos. Pero tampoco puede ignorarse
el hecho de que el no tomar en cuenta las
diferencias culturales y los distintos estndares
ticos puede llevar a resultados desastrosos.18
Es simplista pretender categorizar todas las
prcticas en los negocios internacionales como
ticas o no ticas, como blanco o como negro. Tal
vez ello resulte posible en la tica general. Pero en
los negocios, ms all del umbral moral mnimo,
parece existir una zona gris, que Donaldson y
Dunfee denominan espacio moral libre,19 que
existe entre el absolutismo y el relativismo en la
cual dos concepciones ticas contrapuestas
pueden ser ambas vlidas. En esa zona indefinida
los directivos de las corporaciones multina-
cionales debern moverse con cautela constru-
yendo paso a paso sus propios derroteros.
BIBLIOGRAFA
Chen, Al Y.S., Sawyers, R.B. y Williams,
P.F., 1997, Reinforcing Ethical Decision
Making Through Corporate Culture, Journal
of Business Ethics, Part 1, Vol. 16, Issue 8,
junio.
17
Que ciertamente no afectan el mnimo moral y los derechos
humanos bsicos. Este sera, por ejemplo, el caso referido a
la prctica de hacer regalos en la cultura japonesa. Como
hace notar Donaldson sera imposible hacer negocios en
Japn sin adherir a esta prctica, inadmisible en los Estados
Unidos, que es aceptada hasta por empresas con posiciones
muy determinadas respecto de posibles sobornos (como
Texas Instruments). Cf. Donaldson (1996).
18
Donaldson cita el caso de una empresa estadounidense en
China que de acuerdo con sus prcticas habituales denunci
ante las autoridades provinciales pertinentes a un empleado
que fue encontrado robando. El empleado fue luego
ejecutado por dichas autoridades.
19
Cf. Donaldson et al. (2002).
 Deal, T., 1985, Cultural change: opportunity,
silent killer or metamorphosis en Kilman, R.
et al., Op. Cit.
De George, R.T., 1999, Business Ethics,
Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.
De George, R.T., 2002, International
Business Ethics and Incipient Capitalism: A
Double Standard? en Donaldson, T.,
Werhane, P.H. y Cording, M., Ethical Issues
in Business. A Philosophical Approach,
Prentice Hall, Upper Saddle River.
Donaldson, T., 1996, Values in Tension:
Ethics away from Home, Harvard Business
Review, septiembre-octubre.
Donaldson T. y Dunfee, T.W., 2002, A
Social Contracts Approach to Business
Ethics, en Donaldson, T., Werhane, P.H. y
Cording, M., Ethical Issues in Business. A
Philosophical Approach, Prentice Hall, Upper
Saddle River.
Hill, C.W.L. y Jones, G.R., 2001, Strategic
Management, Fifth Edition, Houghton
Mifflin, MeansBusiness, Inc.
Kilman, R, Saxton, M.J. y Serpa, R., (eds),
1985, Gaining Control of Corporate Culture,
Jossey-Bass, San Francisco.
Kroeber, A.L., y Kluckhohn, C., 1952,
Culture: Critical Review of Concepts and
Definitions, Harvard University Peabody
Museum of American Archeology and
Ethnology Papers, Vol.47.
Montuschi, L., 2005, La responsabilidad
moral de las corporaciones y el relativismo
cultural y tico en los negocios globales,
Anales 2003 de la Academia Nacional de
Ciencias Econmicas, Vol. XLVIII, Buenos
Aires.
Rachels, J., 1999, The Elements of Moral
Philosophy, McGraw-Hill College.
Sanchez, P., 2004, Defining Corporate
Culture, Communication World, Vol. 21,
Issue 6, noviembre-diciembre.
Trevio, L.K., y Nelson, K.A., 1999,
Managing Business Ethics. Straight Talk
About How to Do It Right, John Wiley &
Sons, Inc.

11