La Va McKinsey
Utilizando las tcnicas de los grandes consultores en su negocio
Un libro de Gerencia resumido por Resumido.com
RESUMEN EJECUTIVO
Rasiel describe el proceso de solucin de problemas utilizado
por McKinsey & Company, una de las firmas internacionales
de consultora mejor conocidas. Ofrece consejos prcticos y
fciles de seguir sobre una gama de situaciones gerenciales, ta-
les como el manejo de entrevistas y la construccin de equipos
de trabajo.
Entre otras cosas, sugiere:
- Cuando enfrente un problema, comience con una hiptesis
- Sea consistente y trabaje en equipo; es preferible hacer
muchos "hits" que un solo "home-run"
- Siga la primera regla del xito en una jerarqua: haga que
su jefe luzca bien.
Debido a que tanto al autor - como a otros consultores de
McKinsey - se les tiene prohibido discutir asuntos especficos
de sus casos, por asuntos de confidencialidad, el libro no posee
ejemplos de hechos reales de los enfoques utilizados por esta
firma para resolverlos; sin embargo, es una excelente opcin
para aquellos gerentes que buscan tcnicas tiles de informa-
cin y soluciones de problemas.
Pensar Como un Consultor
Las compaas a nivel mundial contratan a McKinsey & Co.,
firma consultora de amplia trayectoria, por su experticia en la
solucin de problemas. Los expertos de McKinsey acreditan el
xito de la firma al uso de lineamientos probados para la solu-
cin de problemas.
Dichos lineamientos incluyen tcnicas que usted puede aplicar,
incluyendo formas estndar de pensar acerca de los problemas,
recoleccin de informacin y presentacin a los clientes.
La primera regla del enfoque McKinsey es el anlisis de los
hechos. Los hechos son la base de las sugerencias hechas a los
clientes. Esto se debe, en buena medida, a que los consultores
de la empresa no son expertos en ningn rea industrial espec-
fica; es por esto que no se pueden confiar en la intuicin para
formular sus recomendaciones. Los hechos generan credibili-
dad, un factor muy importante para los jvenes consultores
cuando hacen presentaciones a ejecutivos escpticos.
Con frecuencia, el problema que se plante para ser resuelto no
Por Ethan M. Rasiel
es el verdadero problema. La nica forma de determinarlo es
indagando en profundidad, haciendo preguntas, y escudrian-
do. Es necesario cazar los hechos y nunca temerles.
Los consultores principiantes en McKinsey tienen un perfil
comn: se han graduado en los primeros puestos de su promo-
cin, luego han trabajado 2 o 3 aos en una empresa grande, y
finalmente han obtenido un MBA (Maestra en Gerencia de
Empresas) en una universidad de gran prestigio. Por lo general,
tienen alrededor de 26 aos.
Dada su juventud y relativa poca experiencia, son vulnerables
a ser desechados fcilmente cuando hacen presentaciones fren-
te a altos ejecutivos de compaas enormes. Sin embargo,
cuando poseen un fuerte dominio de los hechos, estos jvenes
son capaces de construir casos en forma efectiva.
McKinsey promueve la clara expresin. Toda comunicacin
debe seguir la regla MEEC (Mutuamente exclusivo y colec-
tivamente exhaustivo). Mutuamente exclusivo significa que
cada componente del problema es considerado por separado y
en forma nica. Colectivamente exhaustivo quiere decir que
si se cubren todos los asuntos en forma completa, se cubre el
problema en su totalidad. Cada parte del problema encaja con
solo uno de esos asuntos.
Ignorar la regla MEEC slo produce confusin de pensamien-
to.
Tcnicas de Solucin de Problemas
Hiptesis
Cuando los consultores de McKinsey abordan un nuevo pro-
blema, comienzan por plantear una hiptesis inicial. En otras
palabras, proponen una solucin antes de investigar el proble-
ma a fondo. Aunque puede parecer absurdo, la hiptesis inicial
delinea un mapa para resolver problemas.
La hiptesis inicial no es la respuesta final, sino meramente un
intento de predecir formalmente lo que ser probado o no du-
rante el curso de la investigacin. Al emplear este enfoque es
necesario evitar que los hechos encajen en su conclusin pre-
determinada; debe estar dispuesto a aceptar que la hiptesis
inicial no es siempre la ms precisa ni la ms acertada.
El verdadero problema
El hecho de que un problema se le presente a usted como un
asunto esencial, no significa que deba aceptarlo como el
problema real.
Ejemplo: Cierta vez, los consultores de McKinsey pasaron
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varias semanas trabajando en una propuesta de expansin para
una empresa manufacturera. En el proceso, se dieron cuenta
que la expansin por s misma no era la respuesta correcta para
la compaa - era la divisin en cuestin, que necesitaba
cerrarse o venderse.
Problemas parecidos
Muchos de los problemas de negocios se parecen entre s. Es
por ello que se les puede aplicar el mismo proceso de anlisis;
manejando adecuadamente un reducido nmero de herramien-
tas, puede resolver una amplia gama de situaciones.
Esto no significa, sin embargo, que siempre funcione la misma
solucin. Debe investigar y analizar los hechos a fondo antes
de hacer una recomendacin.
Ejemplo: La experiencia de McKinsey indica que en el 80% de
los problemas de precio, la solucin es aumentar los mismos.
Sin embargo, en el 20% restante, la solucin es bajarlos.
Regla del 80/20
McKinsey cree en la regla de 80/20: un 80% de las personas en
una empresa, son responsables por un 20% de su productivi-
dad. Es as como el 80% de las ventas de una empresa provie-
nen de un 20% de sus vendedores; mientras que el 20% de las
obligaciones de un empleado ocupan un 80% de su tiempo.
Ejemplo: Una firma de corretaje de bolsa encontr que un 80%
de sus ventas vena de un 20% de sus agentes. Los ms produc-
tivos manejaban las grandes cuentas. Asignando ms agentes a
las cuentas ms importantes, McKinsey ayud a impulsar las
ventas totales de la empresa.
Soluciones Realistas
Mantenga en mente que las soluciones deben ser realistas; una
solucin maravillosa es intil si la empresa carece de los recur-
sos para implementarla. La poltica interna tambin pone trabas
a las soluciones. Tratar de solucionar un problema, con fre-
cuencia, implica cambiar el status quo lo que puede enfrentar
una fuerte oposicin.
Si un problema es demasiado difcil de resolver, trate de rede-
finirlo de manera que pueda comenzar a enfocarse en algo ms
sencillo de cambiar.
Evitar el Anlisis Excesivo
McKinsey evita el anlisis excesivo. Una vez que sus consul-
tores han recolectado suficiente informacin para sustentar la
hiptesis, deben detenerse.
Esto quiere decir que, para trabajar de forma ms eficiente,
usted debe enfocarse en los llamados indicadores claves, es
decir, los factores ms importantes que afectan al problema de
negocio. Concentrarse en estos indicadores claves, lo ayudar a
ceirse a la esencia del problema.
Recuerde que hay gran cantidad de datos relevantes para el
problema en cuestin, y son muchos los anlisis que se pueden
hacer con estos. Debe aprender a ignorar la mayora.
Soluciones de 30 segundos
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Las soluciones deben ser resumidas y explicadas en treinta
segundos, una tctica conocida como la prueba del elevador. Si
usted puede explicar una solucin o un producto mientras sube
en un elevador, quiere decir que usted lo comprende clara y
suficientemente para exponerlo o venderlo a su audiencia.
Ejemplo: El editor de la revista Field & Stream ret a su fuerza
de ventas para que presentaran la revista a potenciales anun-
ciantes en slo 30 segundos. Las ventas de publicidad
aumentaron como resultado.
Pequeas Victorias
McKinsey cree en lo importante de las pequeas victorias. Si
en el camino a una solucin mayor, usted encuentra la posibi-
lidad de hacer una recomendacin sencilla o una pequea me-
jora, hgalo.
Esto xitos logrados facilmente, lo ayudarn a aumentar la
moral y a serenar a los clientes, quienes podran perder la
paciencia en el camino.
Batee sencillos
Utilizando la terminologa del Baseball, trate de batear
sencillos o hits, en lugar de home runs. Esto quiere decir
que es preferible hallar consistentemente soluciones efectivas,
en lugar de hallar eventualmente soluciones grandiosas.
Esta forma de resolver problemas fomenta el trabajo en equipo,
al reconocer que usted no puede solucionarlo todo solo.
Batear home runs puede llegar a ser daino, si trae como
consecuencia que su jefe comience a tener expectativas
inalcanzables en su desempeo futuro.
Ver el Panorama Completo
Es difcil mantener su perspectiva cuando usted est enredado
en los detalles de un problema. Tomarse un descanso para
volver a hacer una evaluacin, puede ayudarle a trabajar de
forma ms eficiente.
Otros consejos
- Sea capaz de admitir cuando no sepa algo; esta honestidad
aumentar ms su credibilidad que si, por el contrario, pre-
tendiera disimular la situacin.
- Haga un seguimiento de las cosas que usted aprendi
durante el proceso de solucin del problema, haciendo un
cuadro o gr-fico cada da. Esto lo ayudar a aclarar sus
ideas y a registrar su progreso.
- No prometa demasiado
- Divida grandes problemas en otros mas pequeos y
manejables.
Haga Mercadeo, No Venda
McKinsey se enorgullece de no tener que vender sus servicios;
en lugar de hacer llamadas a potenciales clientes, la empresa
prefiere darse a conocer a travs del mercadeo y estando dispo-
nible para aquellos clientes que lo necesiten.
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McKinsey promueve su ya reconocido nombre alentando a los
socios a participar activamente en eventos de caridad y en or-
ganizaciones culturales. Usted puede aumentar su perfil ha-
ciendo lo mismo. Los consultores de esta prestigiosa firma
hablan en convenciones y conferencias, participan en ferias y
eventos comerciales, socializan con clientes potenciales y
escriben para publicaciones prestigiosas.
Formacin de Equipos
En McKinsey se asignan equipos de consultores para enfrentar
los problemas de sus clientes. El enfoque en equipo provee
ms gente para recolectar y analizar los hechos.
Las actividades para fomentar el trabajo en equipo son buenas,
si se mantienen al mnimo. La verdadera construccin de equi-
pos ocurre mientras las personas trabajan juntas.
Si usted es un lder de equipo, es importante que grade cons-
tantemente la satisfaccin de su equipo. Tome decisiones en
forma consistente, porque los cambios frecuentes de direccin
son desalentadores y confusos.
Hgale sentir a los miembros del equipo que sus contribucio-
nes son valiosas y trtelos con el debido respeto. Sea educado,
recuerde que los empleados tienen vidas personales fuera de la
oficina y no les pida hacer aquello que usted no hara.
Para ayudar a construir el espritu de equipo, empiece por
conocer los intereses y pasatiempos de los miembros de su
equipo.
Navegar Jerarquas
La primera regla de xito en una jerarqua es: haga que su jefe
se vea bien. Si l queda bien, lo har quedar bien a usted. Para
complacer a su jefe, realice un buen trabajo; mantngalo infor-
mado, pero no lo sobrecargue con informa-cin.
Considerarse a la par de su jefe es una tctica agresiva para
tener xito en una jerarqua. Puede resultar ser exitosa en una
empresa regida por la meritocracia pero es riesgoso en
empresas muy jerrquicas.
Investigar
Los consultores saben que mucho del trabajo que necesitan ya
esta hecho; esta informacin la pueden encontrar mediante una
investigacin eficiente. Para saber acerca de una compaa, los
consultores empiezan por el reporte anual a los accionistas y
luego buscan ensayos acadmicos y artculos de peridicos y
revistas.
Con la investigacin por computadoras, los consultores buscan
casos extremos, hechos y datos que son especialmente buenos
o malos. Por ejemplo, identifican los nmeros de ventas ms
altos y ms bajos por medio de estas investigaciones.
Manejo de Entrevistas
Las entrevistas son esenciales para la recoleccin de la infor-
macin. Algunos ideas de McKinsey:
- Antes de realizar una entrevista, prepare una gua con sus
preguntas y una lista de chequeo de aquella informacin
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que a usted le gustara obtener.
- Comience con preguntas generales e inocuas y vaya poco
a poco hacia las preguntas ms sensibles y especficas.
Esto ayuda a crear empata (raport) y hace que el indivi-
duo se sienta ms cmodo.
- Realice un par de preguntas de las cuales usted ya conoz-
ca las respuestas; de esta manera podr determinar la ho-
nestidad del individuo.
- Tome notas y no hable demasiado; demuestre que est
muy atento, utilizando su lenguaje verbal y corporal.
- Formule sus preguntas y luego deje que la persona hable.
Si esta persona se extiende al hablar, vuelva a tomar con-
trol sobre la conversacin.
- Para alentar a que el otro hable, mantngase en silencio
un silencio incmodo alienta a que la gente comience a
hablar.
- Utilice un compaero en la entrevista para que lo ayude
si usted est demasiado ocupado tomando notas, para
hacer las prximas preguntas o si usted pierde factores
claves verbales o fsicos.
- Formule preguntas abiertas, en lugar de aquellas que re-
quieran un simple si o no como respuesta.
- Parafrasee la respuesta del sujeto, para asegurarse que
entendi la res-puesta.
- Nunca sea hostil, ni haga parecer la entrevista como un
gran interrogatorio.
- Utilice la tctica favorita del detective de televisin
Columbo: luego de la entrevista, justo antes de irse, realice
una pregunta importante.
- Pregunte si no hay nada que usted haya olvidado pregun-
tar o cualquier cosa que el sujeto le gustara aadir.
- Si el sujeto est nervioso, no lo presione demasiado.
- Si es hostil, impreciso o poco colaborador, usted puede
obligar al jefe de la persona o desafiar tal conducta.
- Si la persona es un hablador sin remedio, alguien que se
extiende y habla sin prestar atencin de la misin del en-
trevistador, es casi seguro que ninguna estrategia funcio-
nar.
- Escriba una nota de agradecimiento a la persona que
entrevist. Esto ayudar a asegurar el camino para futuras
entrevistas.
Presentacin de Ideas
Para un consultor, como para la mayora de los gerentes, rea-
lizar una presentacin es usualmente la culminacin de meses
de arduo trabajo. Es por ello que debe ser cuidadosamente
planificada y preparada.
Algunos consejos de McKinsey:
- Una buena presentacin debe ser clara, concisa y lgica

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- Trate de no arriesgarse mejorando y aadindole detalles
a su presentacin hasta el ltimo minuto; el
perfeccionismo lo expone a un estrs innecesario.
- Para evitar las objeciones contraproducentes durante una
pre-sentacin, dgale a sus homlogos de qu tratara su
presenta-cin antes de comenzar. Esto ayuda a difuminar
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las dudas de la audiencia
- Presente sus hechos con cuadros simples, atractivos y
fciles de entender. Las computadora hacen posible
grficos muy complicados pero atractivos a la vez
pueden ser demasiado para lo que necesita comunicar.

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