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Publicao: 07/2012
Claudio Haddad1
Srgio Lazzarini
Luiz Fernando Turatti
1Este caso foi escrito como base para discusso em sala de aula, e no para ilustrar gerenciamento efetivo ou
inefetivo de uma situao administrativa. Ns agradecemos a assistncia de Ramon Braga Darzi.
Avaliando os tradeoffs envolvidos nessas decises, Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal
se perguntavam que novas direes estratgicas o Ita Unibanco deveria seguir.
Em 2011, o setor bancrio no Brasil era o maior da Amrica Latina, com um total de mais
de US$ 2 trilhes em ativos. Embora as transaes bancrias tivessem crescido cerca de 36%
entre 2006 e 2010, a penetrao total de servios bancrios e de crdito no Brasil ainda tinha
bastante espao para se expandir. Por exemplo, a porcentagem de domiclios com contas
bancrias ficava atrs da de outros pases (Anexo 5). Em 2010, o nmero de agncias
bancrias por 1.000 adultos no Brasil era cerca de 12 maior que o da ndia (9), mas atrs do
Chile (15) e dos Estados Unidos (35). O volume de crdito domstico cedido pelo setor
bancrio em relao ao PIB era aproximadamente 98%, ao lado do Chile (95%), mas abaixo
da China (148%) e dos Estados Unidos (231%).2
2Dados do World Development Indicators, Banco Mundial; From global to local: trends in specific retail-banking,
Boston Consulting Group, 2010; e Bancarizao e incluso financeira no Brasil, FEBRABAN, jun. 2011.
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Bancos nacionais privados tambm eram muito fortes no Brasil. Alm do Ita e do
Unibanco, um ator privado muito relevante era o Bradesco, o maior banco privado do Brasil,
que crescera tanto organicamente quanto com aquisies. Era considerado mais um banco
do povo do que Ita e Unibanco, e sua equipe, embora menos sofisticada, era geralmente
composta por jovens executivos treinados internamente, sob uma cultura que enfatizava
disciplina, simplicidade e eficincia.
Bancos estrangeiros, no entanto, no conseguiram ganhar muita fora. Para eles, o Brasil
sempre fora um show parte, e a alta volatilidade da economia inibia investimentos e uma
estratgia mais agressiva. Alm disso, com poucas excees, bancos estrangeiros no Brasil
tendiam a deixar a alta gerncia nas mos de estrangeiros, que raramente entendiam a
cultura local e no eram capazes de operar bem no ambiente local. Os atores mais relevantes
eram o banco espanhol Santander, que em 2000 comprara o Banespa (um ex-banco pblico
do estado de So Paulo, Brasil), e o holands ABN Amro, que em 1998 comprou o banco Real
(um banco privado nacional). Numa ao que influenciou significativamente o aceleramento
da fuso entre Ita e Unibanco, o Santander uniu foras com o Royal Bank of Scotland e com
o Fortis para comprar, em outubro de 2007, o controle do ABN Amro. O Santander e o ABN
Amro procuraram integrar suas operaes locais no Brasil e, com isso, o Santander se tornou
um dos maiores bancos no pas.3
Ita
A histria do Ita data de 1945, quando Alfredo Egydio de Souza Aranha, um industrial
txtil, fundou o Banco Central de Crdito. A palavra Ita, nome pelo qual hoje o banco
reconhecido, surgiu da fuso, em 1964, do ento Banco Federal de Crdito SA com o banco
Ita SA, instituio financeira de propriedade de empresrios de Minas Gerais.
Em 1958, Alfredo Egydio convidou seu sobrinho, o engenheiro Olavo Egydio Setubal para
entrar no banco. Depois de trabalhar como alto executivo, Olavo Setubal se tornou prefeito
da cidade de So Paulo (1975-1979) e ministro de Relaes Exteriores do Brasil (1985-1986).
Eudoro Libnio Villela, mdico e genro de Alfredo Egydio, fundou a Duratex (uma empresa
especializada em materiais de construo) em 1951 e, de 1961 a 1975, foi presidente do banco
Ita. Com o passar dos anos, o Ita cresceu como um grupo de negcios sob a holding Itasa,
controlada em conjunto pelas famlias Setubal e Villela (Anexo 6a) e com aes em vrias
empresas, incluindo o banco Ita, a Duratex (produo), a Elekeiroz (qumica) e a Itautec
(tecnologia da informao), entre muitas outras. Contudo, essas unidades eram
administradas de forma autnoma.
Em 1986, depois de deixar suas atividades no servio pblico, Olavo Setubal tornou-se
presidente do grupo. Roberto Setubal, um de seus filhos, tambm engenheiro, foi nomeado
3 Veja Consrcio compra o ABN Amro, e Santander preocupa rivais no Brasil, Estado de S.Paulo, 9 out. 2007.
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CEO do banco Ita em 1994. Embora o grupo fosse controlado conjuntamente pelas famlias
Villela e Setubal, a maior parte das operaes dirias se concentrava na segunda. Como lder
das operaes do banco, Roberto desenvolveu a reputao de um CEO voltado execuo,
com foco em eficincia operacional e acordos lucrativos. Em particular, aproveitou muitas
oportunidades de aquisies que impulsionaram o crescimento (Anexo 7).
Em 2002, o Ita levou adiante um acordo sem precedentes com o BBA, um banco de
investimento muito bem-sucedido fundado por Ferno Bracher. Roberto concordou em
dividir o controle com Bracher, que permaneceu como alto executivo, e deu autonomia
operacional substancial unidade recm-adquirida (e renomeada Ita BBA). Outro evento
importante de 2006, quando o Bank of America e o Ita assinaram acordo para a aquisio
das operaes do BankBoston no Brasil, no Chile e no Uruguai. Com o negcio, o Bank of
America tornou-se um acionista minoritrio do banco.
Unibanco
Em 1924, a Casa Moreira Salles, uma firma comercial no estado de Minas Gerais fundada
por Joo Moreira Salles, comeou a oferecer servios bancrios. O Banco Moreira Salles foi
criado em 1940, com a incorporao de dois bancos locais. O negcio foi fechado pelo filho
de Joo, Walther Moreira Salles. Depois de muitas ondas de aquisies e incorporaes, o
banco foi renomeado Unio de Bancos Brasileiros, em 1967, e depois Unibanco, em 1975.
No fim da dcada de 1940, Walther Moreira Salles desenvolveu uma carreira importante
no setor pblico primeiro, como executivo do estatal Banco do Brasil, em 1948, depois,
como Embaixador do Brasil em Washington, DC, na dcada de 1950, e, finalmente, como
ministro da Fazenda, nos anos 1960. Mais tarde, retornou ao Unibanco como presidente do
conselho at 1991. O economista Pedro Moreira Salles, um de seus filhos, gradualmente se
envolveu com o negcio, tendo sido nomeado vice-presidente, presidente e, em 2004, CEO.
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A fuso
A proximidade entre Ita e Unibanco no era nova. Mais de uma vez durante sua histria,
considerou-se um possvel acordo. Assim, durante a privatizao do Banespa (um ex-banco
estatal), nos anos 1990, Ita e Unibanco discutiram uma possvel parceria para compr-lo. A
primeira ideia era dividir algumas reas do banco sob diferentes equipes de gerncia. No
entanto, o acordo no foi adiante porque dividir as operaes do Banespa no geraria para
nenhum dos compradores a escala desejada, embora Israel Vainboim (ex-presidente da
Unibanco Holdings e membro do conselho do Ita Unibanco) lembre:
Nos perguntamos na poca: ao invs de discutir a aquisio conjunta do Banespa, por que
no conversamos sobre fundir Ita e Unibanco?
A questo continuou latente e voltou no comeo dos anos 2000, quando novas discusses
evoluram. Na poca, a ideia preliminar era ter uma estrutura de dois CEOs, em que cada
lado seria responsvel por reas em que era notoriamente forte. Num possvel arranjo, Pedro
gerenciaria seguros, investimentos e expanso internacional, enquanto Roberto gerenciaria
toda a operao de varejo.
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Quando o Santander consolidava sua compra do ABN Real, Pedro convidou Roberto para
jantar (eles moravam perto, bastando atravessar uma praa). O Santander no Brasil podia se
tornar maior que o Unibanco e o Ita, e representava uma ameaa crescente. Eles
compartilhavam uma viso semelhante sobre o futuro da indstria bancria e perceberam
que uma associao entre Ita e Unibanco poderia destravar o valor para acionista. Aquele
jantar foi o comeo de uma srie de reunies entre Roberto e Pedro nos meses seguintes. De
acordo com Pedro Moreira Salles:
O processo foi acelerado pela crise financeira de 2008. Por causa de alguns problemas
financeiros no Banco Votorantim, um banco brasileiro, uma nova lei foi aprovada permitindo
que bancos estatais comprassem participao em outros bancos. Por razes desconhecidas,
especulou-se que o Unibanco tambm estivesse com problemas financeiros, e o mercado
interpretou a criao da lei como uma forma de salv-lo. Conforme os rumores se
espalhavam, as aes do Unibanco caram 30% numa nica sexta-feira, e o banco pediu
CVM (Comisso de Valores Mobilirios) para antecipar a divulgao de seus resultados
financeiros para aplacar o mercado. Foi quando a conversa sobre a fuso ganhou novo
momentum.
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Mas a deciso de dividir igualmente o controle tambm foi guiada por um forte desejo de
criar valor ao unir dois bancos importantes, independentemente de questes de controle.
Todos estavam dispostos a aceitar alguns tradeoffs. Como afirmou Henri Penchas (tambm
membro do conselho do Ita Unibanco, que participou ativamente na execuo de vrios
acordos de aquisio do Ita):
Embora o Ita fosse maior que o Unibanco, eles decidiram implementar o modelo de
controle compartilhado. A razo era simples: de certo modo, s havia um copo dgua no
deserto, e dividi-lo era a forma mais sbia de garantir crescimento futuro.
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Integrao ps-fuso
Logo depois de o acordo ser anunciado, Roberto Setubal insistiu que o comit executivo
ficasse particularmente atento ao processo de integrao. Em suas palavras:
Quando olho para uma possvel transao, eu vejo trs coisas: primeiro, se tem encaixe
estratgico, se coerente com a nossa estratgia. Segundo, se seremos capazes de executar a
operao. E, por ltimo, preo... No caso do nosso negcio com o Unibanco, tnhamos total
encaixe estratgico, o preo era justo, e eu diria que a dificuldade estava, na verdade, na
implementao da fuso.
Numa reunio com altos executivos no comeo de 2009, ele logo anunciou trs
prioridades para os meses seguintes: integrao, integrao e integrao.
A nova cultura
Tinha-se comumente uma viso estereotipada dos dois bancos. Como um executivo
colocou:
Entretanto, uma pesquisa interna depois da fuso mostrou que havia diversas
caractersticas comuns importantes. Por exemplo, tanto o Ita quanto o Unibanco
enfatizavam um ambiente meritocrtico e orientao para resultados. Ainda assim, Pedro
Moreira Salles e ex-altos executivos do Unibanco (como Zeca Rudge, que se tornou vice-
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presidente depois da fuso) enfatizavam que uma integrao efetiva exigiria um cuidadoso
processo de alinhamento cultural uma posio prontamente apoiada por Roberto Setubal.
Assim, props-se um novo conjunto de atitudes desejveis, chamado Nosso Jeito de
Fazer (Anexo 10). Por exemplo, para atenuar a percepo de excessivas relaes
hierrquicas no banco, o texto do Nosso Jeito de Fazer inclua a frase carteirada no vale,
querendo dizer que a liderana deveria ser baseada em ideias e aes conjuntas, e no em
cargo e total comando hierrquico. O novo conjunto de atitudes descrito pelo Nosso Jeito de
Fazer foi anunciado em fevereiro de 2010; Roberto e Pedro fizeram quatro apresentaes de
trs horas para cerca de 14.000 gerentes explicando os novos valores e atitudes desejveis.
Como era esperado, surgiram alguns atritos internos, e, como um sinal de maior nfase
horizontal, o CEO e todos os membros do comit executivo se mudaram para um espao
aberto, sem divises de escritrios. Entretanto, um alto executivo anterior quis ficar em seu
escritrio fechado. Roberto precisou cham-lo [o alto executivo] e dizer: Essa regra para
todos.
A questo da marca
Um dilema importante logo surgiu: j que tanto Ita quanto Unibanco eram marcas fortes,
como maximizar a liquidez total de marca da nova empresa? A deciso corporativa foi
manter o nome Ita Unibanco para a firma como um todo, j que era o nome da nova
empresa. Nas conversas com funcionrios e acionistas, sempre se mencionava a empresa por
seu nome completo, Ita Unibanco. No entanto, como marca operacional, isso afetaria
diretamente clientes e pblico; em geral, eles decidiram se concentrar em Ita. Uma
campanha publicitria que dizia Meu nome Ita Unibanco, mas voc pode me chamar de
Ita foi lanada na mdia em meados de 2010. Como explicou Zeca Rudge:
Eu insisti que precisvamos ter ganhos sinrgicos com base na nossa cultura combinada,
no no nome de marca corporativa. [Alm disso] se todas as agncias Ita fossem
remodeladas para acomodar o novo nome de marca corporativa, ns teramos um custo
adicional de R$ 2 bi, sem nenhum benefcio perceptvel.
Ita uma marca nica. um nome curto, direto, de forte conhecimento pblico e
associaes positivas. Ento, agora, o nome de varejo Ita, mas o nome da empresa continua
sendo Ita Unibanco.
Implementao operacional
Uma vez definido o uso da marca Ita, era hora de integrar produtos aos clientes e
converter antigas agncias bancrias do Unibanco. Embora tivessem tentado avaliar caso a
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caso as melhores prticas adotadas pelo Unibanco que poderiam ser transplantadas para o
Ita e vice-versa, os gerentes decidiram adotar uma plataforma tecnolgica unificada para
promover uma integrao mais rpida. Optou-se pela plataforma tecnolgica do Ita,
mesmo que os sistemas do Unibanco fossem melhores em algumas reas.
A reconverso das agncias tambm foi cuidadosamente planejada. Decidiu-se que ela
aconteceria em etapas, para promover o learning by doing (aprender fazendo). Assim,
reconverteram-se cinco agncias em agosto de 2009, depois, dez em outubro do mesmo ano,
e assim sucessivamente. Reclamaes de clientes eram largamente reduzidas a cada etapa e
chegaram a nveis muito baixos nas ltimas (maro a outubro de 2010) (Anexo 11).
Em contraste, o Santander, que comprara o ABN Amro (Real) cerca de um ano antes do
anncio da fuso entre Ita e Unibanco, ainda tinha, no comeo de 2011, problemas com seu
processo de integrao. O processo durou muito mais que o esperado, e as reclamaes de
clientes escalavam, antecipando uma mudana no alto escalo local do banco.4
Altos administradores com potencial para se tornar futuros acionistas eram chamados
associados. Esses administradores podiam ser diretores (que se reportavam aos vice-
presidentes) ou superintendentes (que se reportavam aos diretores). Entretanto, a
elegibilidade independia do status hierrquico. De acordo com Sergio Fajerman (diretor de
metas, compensao e benefcios), h superintendentes que se tornaram associados,
enquanto h diretores que no so associados nem acionistas. O processo geral era
altamente seletivo. Por exemplo, em 2010, de um grupo de 600 superintendentes, cerca de 60
foram indicados como tendo alto desempenho com base no sistema de avaliao formal do
banco. Desses 60, 22 foram enviados para um grupo votante composto por associados e
executivos que j eram acionistas. Dentre os 22, 14 foram eleitos como novos associados.
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E depois?
Presena global
Embora a maior parte da receita do Ita Unibanco at meados de 2011 viesse do mercado
interno brasileiro (em torno de 92%), o banco tinha operaes internacionais significativas
(Anexo 13). A maioria das receitas vinham de operaes bancrias privadas na Europa
(Portugal, Reino Unido, Sua e Luxemburgo), nos EUA (Miami), nas ilhas Caim e nas
Bahamas, assim como de seu subsidirio Ita BBA. Mas o Ita Unibanco tambm tinha
operaes de varejo (agncias bancrias) em pases da Amrica Latina como Argentina,
Chile, Uruguai e Paraguai. Com esse enfoque geogrfico, o Ita Unibanco se posicionou
como o maior e mais relevante banco latino-americano. Uma campanha publicitria foi
lanada em 2011 com o slogan eu sou um latino-americano global, com vrias celebridades
latino-americanas como a atriz brasileira Alice Braga e a bailarina argentina Paloma Herrera.
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Mas uma pergunta mais fundamental era por que expandir no exterior. De acordo com
Pedro Moreira Salles, ainda havia oportunidades no Brasil, e o retorno sobre patrimnio no
pas fora de cerca de 24%, contra 14-15% para bancos de bom desempenho no exterior. O
retorno sobre patrimnio em alguns pases latino-
-americanos podia ser alto, mas, devido ao reduzido tamanho de seus mercados, no
contaria muito nos resultados totais do Ita. Por outro lado, era difcil entrar em mercados
latino-americanos maiores, como era o caso do Chile e do Mxico, e seus bancos locais eram
vistos como alvos caros.
Alm dessas consideraes, havia muito poucos exemplos de expanses bem sucedidas
de bancos comerciais fora de seu mercado domstico. Em geral, quando vo para o exterior,
bancos comerciais tendem a estabelecer operaes de atacado, enfatizando finanas
comerciais e corporativas e s vezes gerenciamento de ativos e operaes bancrias privadas.
Duas excees notveis eram o Citibank e, mais recentemente, o HSBC. Mas, mesmo nesses
casos, suas parcelas de mercado em operaes de varejo fora de sua base tendiam a ser
pequenas.
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Outra restrio crtica que o banco enfrentava dizia respeito pequena disponibilidade de
executivos propensos a trabalhar fora do pas. De acordo com Alfredo Setubal, um vice-
presidente do Ita Unibanco:
Alfredo tambm observou como o mercado tendia a reagir aos planos de expanso
internacional do banco:
sempre o mesmo dilema: investidores que compram nossas aes querem comprar o
Ita Unibanco brasileiro. Os investidores no querem que diversifiquemos. Eles podem
diversificar comprando aes na Argentina, Chile...
Alm da fuso
Qualquer que fosse a nova direo estratgica ps-fuso, teria que ser coerente com a
viso de ser o banco lder em performance sustentvel e em satisfao dos clientes.5 .
Nesse sentido, Roberto Setubal ressaltou:
Ns no vamos crescer por vaidade, para ser um banco maior. Ns s faremos algo no
exterior se for lucrativo para o banco.
5 Para o banco, performance sustentvel significava resultados de longo prazo baseados em finanas slidas.
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Anexos
Anexo 1 - Roberto Setubal (esquerda) e Pedro Moreira Salles (direita), respectivamente CEO
e presidente do conselho do Ita Unibanco
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ROE ROA
Ind. & Com. Bank
221.8
2 1
China Const. Bank 170.3
China Const. Bank 3 2
HSBC Holdings 132.8
Ind. & Com. Bank 1 3
Agricultural Bank 130.0
Wells Fargo & Co 7 4
Wells Fargo & Co 126.2
Bank of China 5 5
Bank of China 115.8
Agricultural Bank 4 6
Brazil World
Ita Banco do JP Wells
Bradesco Santander HSBC Citigroup
Unibanco Brasil Morgan Fargo
Ativos
478 415 532 247 2.598 2.247 1.245 1.957
(US$, bilhes)
Patrimnio
39 32 32 40 160 183 135 179
(US$, bilhes)
ROE 23,4% 22,0% 22,8% 13,8% 9,7% 11,5% 11,5% 5,9%
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Anexo 6 - Acionistas do Ita e do Unibanco antes da fuso (2007), com porcentagem de aes
em cada empresa (aes com direito a voto)
a) Ita
b) Unibanco
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6 Earnings before interest and taxes, ou lucro antes de juros e impostos, em traduo livre (NT).
7 Return on assets, ou retorno sobre ativos, em traduo livre (NT).
8 Return on equity, ou retorno sobre patrimnio, em traduo livre (NT).
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Anexo 9 - Ita Unibanco: estrutura de controle depois da fuso (aes com direito a voto),
setembro de 2011
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O Ita Unibanco lder em muitos dos mercados nos quais opera e acredita que
liderana responsvel fundamental. Ns somos um lder positivo, tico e
Liderana tica e
transparente, comprometido com a sociedade e com as melhores prticas
responsvel
administrativas. Acima de tudo, queremos lderes que pensem e ajam como
donos.
O Ita Unibanco acredita num sistema de gerenciamento de pessoas baseado em
meritocracia e trabalho em equipe. Somos obcecados em atrair talentos e temos um
Craques que jogam jeito distinto de reconhecer desempenho distinto. Ns valorizamos
para o time individualidade, mas no individualismo. Um craque s um craque se souber
jogar com o time e se cercar de outros craques: porque pessoas boas se
desenvolvem e atraem pessoas boas.
Inovao uma questo de comprometimento constante. Queremos estabelecer um
Foco na inovao e ambiente que estimule criatividade, empreendedorismo, debate e busca de novas
inovao com foco respostas, sempre com o objetivo de criar vantagens competitivas para a
organizao.
Processos existem para servir pessoas, no o contrrio. Ns no podemos valoriz-
Processos servindo
los mais do que os benefcios que proporcionam. Somos uma empresa de pessoas
pessoas
que melhora os processos e de processos que melhoram a vida das pessoas.
O tempo do cliente valioso. O nosso tambm. No perdemos tempo tornando as
gil e coisas mais complicadas e no complicamos as coisas, porque sabemos que isso
descomplicado acaba desperdiando tempo. Somos objetivos e lutamos contra a burocracia, a
hierarquia excessiva e a complexidade sem motivo.
A liderana aqui compartilhada, desinteressada de smbolos de status e atingida
com talento e competncia no com patentes. Acreditamos que essencial criticar
Carteirada no vale sem ser destrutivo e aceitar crticas sem ser defensivo. O tratamento educado e
atencioso que sempre queremos oferecer aos nossos clientes comea internamente.
Sabemos que as empresas mais competitivas so aquelas em que os funcionrios
podem expressar suas opinies, participar ativamente da administrao e celebrar
Brilho nos olhos suas conquistas. O Ita Unibanco encoraja seu trabalho em equipe num ambiente
despretensioso. Afinal, diverso no o oposto de seriedade; o oposto de tdio.
Para ns, trabalho algo que devia ser feito com um brilho nos olhos.
Aqui no Ita Unibanco, sabemos que importante sonhar alto e fazer as coisas
sempre melhor, porque essa a essncia do aperfeioamento. Com os ps firmes no
cho, ns pensamos grande e determinamos desafios ambiciosos, to grandes
Sonho grande
quanto nossos sonhos. Agindo assim, nos tornamos um dos maiores bancos do
mundo. Agindo assim e ao mesmo tempo comprometidos com os nossos valores
e com o Nosso Jeito de Fazer nos tornaremos o melhor banco do mundo.
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Anexo 10 (continuao )- Atitudes vistas como mais amplas: paixo pela performance,
sonho grande, liderana tica e responsvel.
Atitudes vistas como oportunidades de aperfeioamento: processos servindo pessoas, gil
e descomplicado, carteirada no vale.
fonte: Ita Unibanco.
ago/09
40026 out/09
40087 nov/09
40118 dez/09
40148 jan/10
40179 fev/10
40210 mar/10
40238
40269
abr/10 40299
mai/10 40330
jun/10 40360
jul/10 40391
ago/10 Onda 22 (13/9)
set/10
Fevereiro/10 Onda 23 (20/9)
out/10
Maro/10
Reclamaes acumuladas x 1000 / nmero de clientes
45
5
40
35
30
1
25
3
20
10
15 3
14
10
59 Mar/10
5 31 Abr/10
0 72 Mai/10
D0 D5 D10 D15 D20 D25 D30 D35 D40 D45 D50 D55 D60 186 Jun/10
191 Jul/10
tempo 215 Ago/10
# Nmero de agncias reestruturadas 215 Set/10
236 Out/10
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Ita Unibanco
2009 2010
Ativos 349,34 453,20
Ativos correntes 260,01 341,20
Ativos de longo prazo 83,29 105,82
Ativos fixos 6,04 6,18
Passivos & patrimnio 349,34 453,20
Passivos correntes 187,00 242,60
Passivos de longo prazo 131,20 171,82
Patrimnio 31,14 38,78
Indicadores financeiros escolhidos
Ativos/patrimnio 11,22 11,69
Receita operacional 37,58 41,81
Despesas operacionais 16,01 18,40
EBIT 9 8,98 11,67
Lucro lquido 6,03 7,82
ROA10 1,7% 2,0%
ROE11 21,4% 24,1%
fonte: Ita Unibanco.
9 Earnings before interest and taxes, ou lucro antes de juros e impostos, em traduo livre (NT).
10 Return on assets, ou retorno sobre ativos, em traduo livre (NT).
11 Return on equity, ou retorno sobre patrimnio, em traduo livre (NT).
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