PODER Y POLTICA
CONTENIDODELCAPTULO
,,
na definicin de poder
Comparacin entre liderazgo y poder
Bases y fuentes del poder
Dependencia: La llave del poder
Tctica del poder
Poder de los grupos: Las coaliciones
Poltica: Poder en accin
Implicaciones para el rendimiento y la sa-
tisfaccin
OBJETIVOSDELAPRENDIZAJE
Cuando haya estudiado este captulo podr:
1. Definir las cuatro bases del poder
2. Definir las cuatro fuentes del poder
3. Formular una lista de siete tcticas del
poder y sus contingencias
4. Explicar cmo se crea la dependencia
en las relaciones de poder
5. Describir la importancia de una pers-
pectiva poltica
6. Formular una lista de los factores In-
dividuales y organlzaclonales que esti-
mulan la actuacin poltica
7. Identificar siete tcnicas para manejar
la Impresin que se produce en los
dems .
8. Explicar cmo con una conducta de-
fensiva se puede proteger el Inters
propio
 Se puede llegar mucho ms Lejoscon una paLabra amabLe
y una pistoLa que nada ms con una paLabra amabLe.
A. Capone

"

ayuna cancin que dice: 'No hay que jalarle la capa a Superman. no
H hay que escupir al aire, no hay que quitarle la mscara al viejoLlanero
Solitario y no hay que jugar. con Jim" En la industria cihematogrflca las
ltimas palabras tendran que decir ... no hay que jugar con Steven'.
II\i Hablamos de Steven Splelberg.1
{I
I
No cabe duda que Steven Splelberg es el productor ms poderoso de
i'\ Hollywood.Su poder se derivade toda una serie de sper xitos. Cincode sus
'\:1
'1'
pelculas se cuentan entre las que han producido mayor cantidad de
it ingresos en la historia de Hollywood:E.T, El extralerrestre,'Tiburn. Lbs
l.:
cazadores del arca perdida. Volver alfuturo e Indiana Jones y el Templodel
mal. En total, sus pelculas han vendido entradas por ms de cuatro mil
mlllones'de dlares en todo elmundo. Comodijera elpresidente de Columbia
Pictures: 'Su rcord de pista es Indiscutible' .
El poder de Splelberg en su industria es en verdad Impresionante.
Puede escoger los proyectos que quiere y puede escoger cualquiera de los
estudios importantes para hacerlas. Segn el presidente de los estudios
Walt Dlsney: 'Steven se maneja de manera muy sihgular en Hollywood,
1"
::i "
como si fuera un estado soberano'. El presidente de Warner Bros. dice:
Aceptara cualquier coSa que hiciera'.
Splelberg. en su calidad de productor independiente. est en posicin
de negociar sus proyectos donde quiera. no obstante. Universal Plctures
trat de captar su Inters en 1984, Invirtiendo 6 millones de dlares en la
construccin de un enorme complejoen suelo de Universal para las opera-
ciones de su Amblih Entertaihment. Sih embargo, no le sirvi de mucho.
En la dcada de 1980. Spielberg slo fl1muna pelcula en Universal. Por
qu? No le agradaban los presidentes de Universal de esa poca. El actual
presidente de Universal sabe que es muy Importante tener contento a
Splelberg: 'Una de las cosas ms Importantes que puedo hacer en mi puesto
es asegurarme de que Steven quiera trabajar con nosotros".

.De Jbn Crace, copyright 1974. 1985 Den-Jac Muslc Ca. Usado con autorlwcln. Derechos
reservados.

UNA DEFINICIN DE PODER
Poder L..,capacidad de A para
Influir en la conducta de B de tal
manera que B haga cosas que no
hara en caso contrario.
Dependencia La relacin que B
establece con A. cuando A tiene
algo que B n'qulere.
S e ha dicho que poder es una palabra Impronunciable. A la mayora nos
cuesta menos hablar de dinero, incluso de sexo. que de poder. Quienes
lo tienen lo niegan, quienes lo quieren aparentan no buscarlo y quienes lo
han alcanzado no cuentan como lo han obtenido.2
Hace veinte aos se sabia muy poco del poder. Las cosas han cambia-
do. En aos recientes hemos aprendido mucho del tema.3 Ahora se pueden
formular alguna sugerencias bastante claras, por ejemplo. en cuanto a lo
que se debe hacer si se quiere tener poder en un grupo u organizacin. En
este captulo se demostrar que la obtencin y la distribucin del poder es
un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. El poder determina
las metas que se perseguirn y la forma en que se distribuirn los recursos.
A su vez, estos dos elementos tienen muchas implicaciones para el rendi-
miento y la satisfaccin de los miembros.
El poder se refiere a la capacidad de A para influir en la conducta de B de
tal manera que B haga cosas que no hara en caso contrario. Esta defmlcin
implica (1)un potencial que no necesariamente debe estar actualizado para
ser efectivo.(2)una relacin de dependencia y (3)el supuesto de que B tiene
cierta discrecin sobre su propia conducta. Veamos cada uno de estos
puntos con ms detenimiento.
Puede haber poder aunque no se ejerza. por consiguiente es una capa-
cidad o un potencial. Uno puede tener poder y. sin embargo. no aplicarlo.
Es probable que el aspecto ms Iniportante del poder sea que est en
funcin de la dependencia. Cuanto ms dependa B de A. tanto mayor es
el poder de A en la relacin. A su vez. la dependencia se basa en las
alternativas que perciba By la Importancia que B conceda a las alternativas
que controla A. Una persona slo podr tener poder sobre usted si ella
controla algo que usted quiere. Si usted quiere un grado universitario. tiene
que cursar cierta materia para obtenerlo y su profesor es la nica persona
de la facultad de esa universidad que lo Imparte. este profesor tiene poder
sobre usted. Usted tiene muy pocas alternativas y considera que es muy
Importante obtener una calificacin aprobatoria. De igual manera. si usted
asiste a la universidad gracias al dinero que pagan sus padres, es proba-
ble que reconozca el poder que tienen sobre usted. Usted depende de ellos
para que le proporcionen soporte econmico. Sin embargo, cuando termine
sus estudios, tenga trabajo y est ganando dinero, el poder de sus padres
disminuir de manera significativa. Quin no ha odo o vivido el caso del
pariente rico que puede controlar a muchos miembros dela familia con la
simple amenaza. implcita o explcita. de "excluirlos de su testamento"?
Para que A logre que B haga algo que en caso contrario no hara. B
debe tener cierta discrecin para elegir. En un caso extremo. si la conducta
laboral de B est programada de tal forma que no tiene posibilidad de elegir,
queda claro que tendr poca capacidad para hacer algo diferente a lo que
est haciendo. Por ejemplo. la descripcin de los trabajos. las normas de
grupo y las regias y los reglamentos de la organizacin. as como las leyes
y las normas de la comunidad, limitan las opciones de las personas. Si
usted es enfermera, quiz dependa de su supervisora para seguir trabajan-
do. Sin embargo, a pesar de esta dependencia, es poco probable que usted
cumpla si ella ie pide que opere a un paciente del corazn o que rob algunos
miles de dlares de la caja chica. La descripcin de su trabajo y las leyes
que sancionan el robo limitan su capacidad para escoger estas opciones.
423
;1

1I
I

Laculminacindel golpede
derechaen agostode 1991.
en la quefuera Unin
Sovitica.Ilustrdos
diferenciasentre poder y
liderazgo:(1)El podersuele
ser un fenmenode grupo y
(2)el poderse puede ejercer
en sentido ascendente. Los
soviticosejercieronsu poder
y en brevedetuvierona los
ochoconspiradoresque
pretendierontomar el pafs.
A. Hernndez/SIPA

COMPARACIN ENTRE LIDERAZGO Y PODER

Al comparar la descripcin del poder con y la del liderazgo del captulo ano
terlor. salta a la vista que los dos conceptos estn ntimamente relaciona-
dos. Los lderes usan el poder como medio para alcanzar las metas del
gru po. Los lderes alcanzan metas y el poder es un medio que facUlta su
obtencin.
Cules son las diferencias entre los dos trmnos? Una de ellas se
refiere a la compatibUldad de las metas. El poder no requiere que las metas
sean compatIbles, sino slo que dependan unas de otras. Por otra parte. el
liderazgo impone cierta congruencia entre las metas del lder y las de los
seguidores. Otra diferencia se refiere a la direccin de la influencia. El punto
focal del liderazgo es la Influencia descendiente sobre los subordinados de
uno. Reduce al mnimo la importancia de los patrones de Influencia.
laterales y ascendentes. El poder no lo hace. Otra diferencia ms se refiere
al terna de las investigaciones. Las Investigaciones sobre el liderazgo, en su
mayor parte, tratan del estilo. Buscan respuestas para Interrogantes como:
Cunto apoyo debe proporcionar un lder? Qu parte del proceso de
decisin se debe compartir con los subordinados? Por otra parte, las
Investigaciones del poder suelen abarcar un campo ms ainpllo y abordan
las tcticas para conseguir el cumplimiento. Han ido ms all del individuo
que lo ejercita. porque tanto grupos como individuos pueden usar el poder
para controlar a otros individuos o grupos.

BASES Y FUENTES DEL PODER

I De dnde proviene el poder? Qu permite que un individuo o grupo ejerza
Influencia en otros? La primera respuesta a estas Interrogantes fue una
ciaslflcacin de cinco categoras propuesta por French y Raven.4 Estos
autores propusieron que existen cinco bases o fuentes de poder que

424 PARTE3 EL GRUPO


Poder referente La Influencia
que ejerce A en razn de la
admiracin de B y del deseo de
ste de seguir los pasos de A
como modelo.
Bases del poder Aquello que
controlan quienes 'Jercen el
poder y que les permite
manIpular la conducta de otros.
Fuentes del poder La forma en
que las personas que tienen
poder llegan el controlar las bases
del poder.
Poder para ~accionar Poder
que se basa en el miedo.
I
llamaron: Poder para coaccionar, para recompensar, de experto, legtimo y
referente. El poder para coaccionar depende del miedo; el poder para
recompensar se deriva de la capacidad para distribuir algo de valor (nor-
malmente dinero, evaluaciones positivas del rendimiento, asignaciones
laborales interesantes, compaeros amigables y turnos de trabajo o terri-
torios de ventas preferidos); el poder de.experto se refiere a la influencia que
se deriva de talentos o conocimientos especiales; el poder legtimo se basa
en los derechos formales que se reciben por ocupar un puesto o desempear
un papel de autoridad en la organizacin y el podeJr referente nace de la
admiracin que algunos sienten por una persona y el deseo de los primeros
de moldear su conducta o actitudes copiando a la segunda. Aunque la
clasificacin de French y Raven presentaba un amplio repertorio de posibles
bases del poder, sus categoras resultaban ambiguas porque confundan
las bases con las fuentes del poder.5 resultando en que muchas de ellas se
traslaparan. Es ms fcil comprender el concepto del poder si se separan
las bases de las fuentes. de tal manera que se desarrollen categoras ms
Independientes. .
Las bases del poder son lo que permite a la persona tener poder.
Supongamos que tiene poder, sus bases sern aquello que controla y que
le permite manipular la conducta de otros. Las bases del poder son cua-
tro: Poder para coaccionar. poder para recompensar. poder para persuadir
y poder del conocimiento. 6 Ms adelante se ver cada una de las bases por
turno.
En qu difieren las fuentes del poder de las bases del poder? La
respuesta es que las fuentes nos indican cul es el punto donde se basa el
poder que tiene la persona. Es decir, las fuentes se refieren a la forma en
que se llega a controlar ia base del poder. Las fuentes del poder son cuatro:
La posicin ocupada. las caractersticas personales, la experiencia y la
posibilidad de recibir y obstruir informacin.7 Cada una de ellas ser
analizada en su oportunidad. Pasemos a analizar las cuatro bases del poder.
Las bases del poder
PODER PARA COACCIONAR La base de la coaccin es el miedo. Uno
reaccIona a este poder por temor.a las consecuencias negativas que podran
producirse en caso de incumplimiento. Depende de la aplicacIn, o de la
amenaza de aplicacin, de sanciones fisicas, como infligir dolor, defOrmidad
o muerte; generar frustracIn restringiendo el movimiento; o controlar. por
medio de la fuerza, las necesidades fisiolgicas bsicas o las de seguridad.
En los aos treinta, cuando John Dilllnger entraba a un banco.
apuntaba una pistola a la sien del cajero y le peda el dnero. tena
muchsimo xito y la gente haca lo que pedla. Cul era la base de su poder?
La coaccin. Una pistola cargada da poder a quien la apunta porque los
dems temen perder algo que aprecian muchsimo: Su vida.
De todas las bases del poder que tiene el hombre, el poder para lastimar
a otros es el que se ejerce con mayor frecuencia, el que se condena con
mayor frecuencia y el que resulta ms dificil de controlar ... el estado
depende de sus recursos militares y legales para intimidar a otras
naciones o Incluso a sus propios ciudadanos. Las empresas dependen
del control de recursos econmicos. Las escuelas y universidades
dependen de su derecho a negar a los estudiantes una educacin
formal y las iglesias amenazan a los fieles con perder el estado de
gracia. En lo personal. los individuos ejercen el poder para coaccionar
dependiendo de la fuerza fisica. la facilidad verbal o la capacidad de
CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 425
 , brindar apoyo emocional a los dems o no hacerlo. Estas bases
;'
1 proporcionan al individuo los medios para infligir lesiones fisicas.
mangonear. humillar o negarle cario a otros.s

En el mbito de las organizaciones. A tiene poder de coaccionar a B

cuando A puede despedir. suspender o descender de categora a B. en el
supuesto de que B valore su trabajo. De igual manera. si A puede asignar
actividades laborales a B. que ste considera desagradables. o si puede
tratar a B de forma que ste considera vergonzante. A tendr poder para
coaccionar a B.

PODER PARA RECOMPENSAR El poder para recompensar es justo lo

. contrario que el poder para coaccionar. Las personas cumplen los deseos
de alguien porque ello les generar beneficios; por consiguiente. una
.,1
,'
persona que puede distribuir recompensas que los dems consideran
valiosas tendr poder sobre ellos. En este caso. nuestra defmicin de
\1 recompensas se limita a las materiales; es decir. sueldos y salarios.
1; comisiones. prestaciones y dems.
'1
"

" Poder para persuadir La PODER PARA PERSUADIR El poder para persuadir depende de la asigna-
'Ii
"

capacidad para distribuir y cin y la manipulacin de recompensas simblicas. Si usted puede decidir
I manejar recompensas slmbllcas.
a quin se contrata. manipular los medios masivos. controlar la asignacin
. '.
I, de smbolos de posicin o influir en las normas de un grupo. entonces usted
.q gozar de poder para persuadir. Por ejemplo. cuando un profesor recurre
al ambiente del grupo para controlar a un estudiante difcil o cuando un
lder sindical azuza a los miembros del grupo para que. con su poder
informal. alineen a un miembro desorientado. estar contemplando la
aplicaCin del poder para persuadir.

Poder del conocimiento PODER DEL CONOCIMIENTO El conocimiento. o acceso a la informacin.

La capacidad para controlar es la ltima base del poder. Podemos decir que cuando un miembro de un
Informacin singular y valiosa.
grupo u organizacin controla informacin nica. la cual es necesaria para
tomar una decisin. la base de poder de ese individuo es el conocimiento.

I En resumen. las bases del poder se refieren a lo que tiene la persona

.
que ostenta el poder y que le permite manipular la conducta de otros. La
,
i;'
base del poder para coacCionar es el control del castigo. la base para
I
recompensar es el control de las recompensas materiales. la base para per-
suadir es el control de las recompensas simblicas y la base del conoci-
miento es el control de la informacin.

., Fuentes del poder

., !I
EL PODER DE LA POSICIN Es probable que. la mayora de as veces. la
posicin que se ocupa en la estructura de un grupo u organizacin formal
represente el acceso a una o varias bases del poder. La posicin de profesor
inCluye bastante control de los smbolos. una secretaria suele tener acceso
a informacin importante y el entrenador en jefe de un equipo de ftbol
tiene a su alcance muchas posibilidades para coaccionar. Todas estas bases
del poder son resultado de la posicin formal que cada quien ocupa dentro
de su estructura jerrquica.

EL PODER PERSONAL En el captulo 4 se analizaron los rasgos de la

Poder personal Influencia personalidad. al Igual que en,el captulo sobre el liderazgo. stos se vuelven
atribuida a las caracteristlcas .a presentar con el tema del poder porque las caractersticas personales
personajes propias. pueden ser una fuente de poder. Si es consistente. dominante. impositivo

426 PARTE 3 EL GRUPO

 El poder para COaLccionary el hostigamiento sexua
El tema del hostigamiento sexual capt la aten-
los hombres eran hostigamiento. en compara-
cin de las empresas y los medios de comunica-
cin con slo cincuenta y ocho por ciento de los
cin en la dcada de 1980 debido al gran au- hombres.
mento de empleadas y trabajadoras. sobre todo
El hostigamiento sexual es ilcito sea por
en medios laborales no tradicionales. Pero no
parte de un compaero o un supervisor. pero el
fue sino hasta las audiencias del Congreso en
segundo caso resulta especialmente dificil para
otoo de 1991. cuando la profesora de leyes
la vctima pues el jefe tiene poder para vengarse.
Anita Hill acus formalmente a Clarence Tho-
Nadie debera tener que aguantar una amenaza
mas. nominado para encabezar el Tribunal Supe-
como "si quieres un ascenso o conservar tu
rior. que las organizaciones vieron la necesidad
empleo vamos a tener relaciones sexuales'.
de redefmlr sus polticas y prcticas contra el
Es cada vez mayor el nmero de empresas
hostigamiento.9
que se han propuesto eliminar el hostigamiento
El hostigamiento sexual se define. jurdi-
sexual. Por ejemplo. Honeywell hace pblica su
camente. como cualquier proposicin o peticin
poltica contra el hostigamiento sexual por me-
de favores sexuales no requeridos y cualquier
dio de un folleto que se entrega a cada empleado
otra conducta fislca o verbal de ndole sexual.
.y de carteles colocados en lugares visibles. Cor-
Sin embargo. no existe acuerdo en cuanto a qu
ning ofrece seminarios intensivos a sus emplea-
es el hostigamiento sexual en concreto. Por ejem-
dos. DuPont tiene una lnea telefnica abierta
plo. un estudio reciente arroj que ochenta y
las veinticuatro horas y ofrece seguridad a las
uno por ciento de las mujeres consideran que
vCtimas que temen represalias. AT&T advierte
las miradas sugerentes de un supervisor son
a sus empleados que pueden ser despedidos por
hostigamiento. pero slo sesenta y ocho por
hacer proposiciones sexuales no deseadas. usar
ciento de los hombres lo consideran as. De igual
palabras sexualmente degradantes.para descri-
manera. setenta y dos por ciento de las mujeres
bir a alguien o. exhibir fotos u objetos sexual-
consideraron que los comentarios sexuales de mente ofensivos en el trabajo.

o carismtico. tiene caractersticas personales que podra usar para que

otros hagan lo que usted quiere.

PODER DE EXPERTO La experiencia es un medio que permite. a quien la

tiene. llegar a controlar informacin especializada (en lugar de tener el
control mismo. como se dijo al hablar del conocimiento como base del
poder). Quienes tienen experiencia en trminos de informacin especializa-
da la pueden usar para manipular a otros. La experiencia es una de las
fuentes ms poderosas de Influencia. sobre todo en una sociedad orientada
a la tecnologla. Conforme los trabajos se van especializando. cada vez
dependemos ms de "expertos' para alcanzar las metas. Por ejemplo.
aunque en trminos generales se reconozca que los mdicos tienen expe-
Poder de experto Influencia
basada en talentos o riencia y. por consiguiente. poder de experto (cuando el mdico habla.
conocimIentos especiales. usted escucha). tambin se debe reconocer que los especialistas en compu-
tacin. los contadores fiscales. los ingenieros solares. los psiclogos indus-
triales y dems especialistas pueden esgrimir poder como resultado de su
experiencia.

CAPTULO 12 PODER Y pOLTICA 427


Poder de oportunidad
Influencia obtenida al
encontrarse en el lugar Ideal en el
momento indicado.
EL PODER DE OPORTUNIDAD Por ltimo. la persona que se encuentra en
el lugar ideal en el momento Indicado tiene la posibilidad de ejercer poder. 10
No es preciso tener una posicin formal en un grupo u organizacin para
tener acceso a informacin que es importante para otros o para poder ejercer
Influencia por medio de la coaccin. Un ejemplo de cmo aprovechar una
oportunidad para crear una base de poder sera el caso de Lyndon Johnson.
ex presidente de Estados Unidos. cuando estudiaba en la Escuela Normal
del Estado de Texas y trabajaba como ayudante especial del secretario
personal del director de la escuela.

El trabajo de Johnson. como ayudante especial. se limitaba a llevar

los mensajes del director a los jefes de departamento y. en ocasiones.
a otros profesores. Johnson vioque esta limitada funcin de mensajero
se poda ampliar. por ejemplO. alentando a quienes reciban los
mensajes a que recurrieran a l para enviar sus comunicados. Ocup
un escritorio a la entrada de la oflcina del director. donde se encarg
de anunciar la llegada de visitantes. Estos servicios adicionales.
pasaron de ser una comodidad. convirtindose en un elemento del
proceso normal del quehacer del presidente. El mensajero se haba
convertido en un secretario de citas y. con el tiempo. los profesores
llegaron a considerar que Johnson era el canal de acceso a la direccin.
Johnson. usando una tcnica que ms adelankle servira para
dominar al Congreso. hizo que un servicio bastante Intrascendente
pasara a ser un proceso para ejercer poder. 11

Con el tiempo. Johnson ampli sus obligaciones informales e Incluy

el manejo de la correspondencia poltica del director. la preparacin de sus
Informes a los organismos estatales e Incluso lleg a acompaarlo regular-
mente en sus viajes a la capital del estado; con el tiempo. el director incluso
peda consejos polticos a este joven aprendiz. Sin duda. esto representa un
ejemplo de alguien que usa la ocasin para redefinir su trabajo y obtener
poder.

Resumen
Para comprender el poder hay que partir de la base de la identificacin de
la procedencia del poder (fuentes) y. considerando que se tiene un medio
para ejercer Influencia. y de lo que se manipula (bases). La figura 12-1
descrlbela relacin entre las fuentes y las bases. Las fuentes son los medios.
Las personas pueden usar su posicin en la estructura, depender de las
caractersticas personales, adquirir experiencia y aprovechar las oportuni-
dades para controlar la Informacin. El control de una o varias fuentes
permite a la persona que tiene el poder manipular la conducta de otros por
medio' de las bases de la coaccin. la recompensa. la persuasin o el
conocimiento. Reiteramos que las fuentes son el punto de donde se deriva
: el poder. Las bases son aquello que se manipula. Quienes quieren poder
!.. deben crear una fuente de poder. Ser entonces, pero slo entonces. cuando
l'
puedan adquirir una base de poder.
I
I! DEPENDENCIA: LA LLA VE DEL PODER
I! Se dijo antes. en este captulo. que el aspecto ms Importante del poder
quiz fuera que est en funcin de la dependencia. En esta seccin se
"
I
~
I
I, 428 PARTE3 EL GRUPO
 La ticll!. en el ejercicio del poder
Es cierto que el poder corrompe y que el poder
absoluto corrompe en forma absoluta? 0, ser
que el poder corrompe, pero laJalta de poder
corrompe del todo. Estos temas establecen la
Interrogante: Faltan a la tica los miembros
de la organizacin que recurren al poder? Mu-
chos cientficosconductuales contemporneos
diran que no, Sealan que el poder es parte
natural de las relaciones humanas ["influimos
o tratamos de influir en otros todos los das en
todo tipo de condiciones". que trasciende a la
vida de las organizaciones. 12
En realidad, el poder tiene dos rostros:
Uno negativo y otro positivo." El lado nega-
tivo est asociado al abuso; por ejemplo,
cuando quien detenta el poder explota a los
dems o usa su poder tan slo para acumular
smbolos de su posicin, El lado positivo se
caracteriza por la preocupacin por las metas
del grupo, por ayudar al grupo a formular sus
metas y por ofrecer a los miembros del grupo
el apoyo que necesitan para alcanzar esas
metas.
Si usted acepta que el ejercicio del poder
no falta a la tica per se, en tal caso habra que
inquirir: Son ciertas bases del poder ms
ticas que otras? Por ejemplo, es elpoder para
recompensar siempre ms tico que el poder
para coaccionar? Es preferible el conocimien-
to a la persuasin? Usted qu opina?

demostrar que, para ampliar el conocimiento del poder mismo, es preciso

comprender la dependencia,

El postulado de la dependencia general

Empecemos con un postulado general: Cuanto ms dependa B de A, tanto
mayor poder tendr A sobre B, Cuando usted posee algo que los dems
requieren pero que slo usted controla, usted har que ellos dependan de
usted y, en consecuencia, tendr poder sobre ellos. 14 As pues. ia depend-
encia es inversamente proporcional a las fuentes alternativas de la oferta.
Si hay mucho de algo, la posesin no incrementar su poder. Si todo el
mundo es inteligente, la inteligencia no concede ninguna ventaja especial.

FIGURA 12.1 Fuentes y bases del poder

De qu instrumentos
De dnde ",.jene dispongo para influir
mi poder? en los dems?
Fuentes:
Posicin
Bases:
Carctersticas Coercin
personales Recompensas
Habilidad
Persuacin
Oportunidad de controlar Conocimiento
la in10rmacipn

CAPTlJW 12 PODER Y POLTICA 429

 Previsioll'!.esde personas que tienen gran necesidad de poder

David McClellandy sus asociados han efectuado menos alternativas y tome decisiones de
casi cien estudios de la motivacin para adquirir menor calidad ..
poder.15 Estos.estudlos ofrecen evidencia con- Buscan ocupaciones como la docencia, la
vincente de que, de hecho, existe algo llamado psicologa, el periodismo y los' negocios
necesidad de poder (vase el captulo 7) y de que que les permiten ejercer bastante influen-
esto permite prever bastante bien la conducta. A cia en los dems.
continqacin se presentan algunos de los resul- Los hombres con mucho poder dicen tener
tados ms interesantes con relacin a las perso- ms argumentos, participan ms en de.
nas que tienen gran necesidad de poder: portes competitivos, sostienen relaciones
Son parciales al integrar su equipo de interpersonales menos estables, sufren ms
seguidores. . problemas emocionales y son ms impul-
Inhiben la. discusin cuando son lderes sivos y agresivos que los hombres que
del grupo, llevando a que ste considere tienen menos poder.

Por ejemplo, en el caso de los multimillonarios, el dinero deja de ser poder. Sin
embargo, como dice el refrn: "En el reino de los ciegos el tuerto es rey". Si
usted puede crear un monopolio controlando informacin, prestigio o lo que
fuere que anhelan los dems, ellos dependern de usted. Por el contrario,
cuando ms pueda expandir sus opciones, tanto menos poder dejara en manos
de otros. Esto explica. por ejemplo, por qu casi todas las organizaciones tienen
mltiples proveedores en lugar de uno solo. Asimismo, explica por qu hay
tantos que aspiramos a la independencia econmica. La independencia
econmica le resta poder a los dems sobre nosotros.
Joyce Fields es un ejemplo del papel que la dependencia desempea
en un grupo de trabajo o en una organizacin. 16 En 1975 empez a trabajar en
la oficina matriz de Times Mirror Company en Los ngeles. Fields ascendi
rpidamente en la organizacin y lleg a tesorera de la empresa. Se dice
que. entre sus muchos logros en Times Mirror, est el haber establecido un
programa de crditos de papel comercial a gran escala. partiendo de cero
hasta negociar mil millones de dlares de nueva deuda para financiar la
compra de medios de la empresa. En 1988, el marido de Flelds recibi la
oferta de pasar a ser director financiero de Paramount Communications en
1 la ciudad de Nueva York. El empleo era demasiado bueno para dejarlo
pasar, as que el matrimonio decidi empacar y mudarse a Manhattan. Sin

1
'1
embargo, Times Mirror no quera perder a Fields a manos de una compaa
neoyorquina~ As pues, en tributo a su importancia, la alta administracin
de Times Mirror se cambi a Nueva York, atravesando el pas entero, todas
:~
" las oficinas de la tesorera de la empresa.

Cmo nace la dependencia?

I
La dependencia aumenta cuando el recurso que usted controla es impor-
tante, escaso e Insustitulble.17

i .1, 430 PARTE3 EL GRUPO

 IMPORTANCIA Si nadie quiere lo que usted tiene. no habr dependencia.
Por tanto. para que haya dependencia lo que controle debe ser percibido
como algo importante. Por ejemplo. se ha visto que las organizaciones tratan
de evitar la incertidumbre. lB Por consiguiente, podemos esperar que las
personas o los grupos capaces de absorber la incertidumbre de la organi-
zacin sern percibidos como dueos de un recurso importante. Por
ejemplo, un estudio de organizaciones industriales encontr que los deparo
tamentos de mercadotecnia de estas empresas eran calificados. de manera
consistente, como los ms poderosos. 19 El investigador llega la conclusin
de que, en el caso de estas empresas. la venta .de productos era la in-
certidumbre ms importante que enfrentaban. Esto quizs implique que,
en una huelga laboral. los representantes de la organizacin encargados de
las negociaciones tienen ms poder. o que los Ingenieros, como grupo.
seran ms poderosos en Apple Computer que en Procter & Gamble. Estas
inferencias parecen. en trminos generales, vlidas. Los negociadores
laborales s tienen ms poder en el rea de 'personal, y en la organizacin
en general. durante pocas de luchas laborales. Una organizacin como
Apple Computer. muy orientada a la tecnologa. depende mucho de sus
ingenieros para mantener las ventajas y la calidad tcnica de sus productos.
y, en Apple. los ingenieros son un grupo claramente poderoso. En Procter
& Gamble. mercadotecnia es el nombre deljuego. y el personal de merca.
dotecnia es el grupo ocupacional ms poderoso. Estos ejemplos no slo
sustentan la idea de que la capacidad para reducir la incertidumbre au-
menta la importancia de un grupo y. en consecuencia. su poder. sino tam-
bin la de que su importancia depende de la situacin, que vara de una or-
ganlzacina otra y que. sinduda,t<unbin cambia con el tiempo en una
1 organizacin dada.
ti
e LA ESCASEZ Como se dijo arites. cuando hay gran cantidad de algo. el
'. hecho de poseerlo no aumenta el poder. Para que haya dependencia se debe
S pensar que el recurso es escaso.
1
Esto quiz contribuya a explicar por qu ciertos miembros de estratos
'1 bajos de una organizacin (pero que tienen i~ormacin importante que no
a

a Si usted quierehablar o ver a

11 CliveDavis.directorde
AristaRecords.tiene que
e pasar por el tamizde su
I
ayudantepersonal.Rose
n I Gross~Marino. Davis recibe
o docenasde llamadastodos
a 1" losdas. pero Marinoes la
a que decidequin llegaa su
r jefe. Quienespiensen que

r
11
pueden eliminar a todas las
o Rose Marinos del mundo
n deberan escuchar su
a consejo:"Seahonrado-le
n dke a quienes quieren
s acceso- y no trate de

-iT"
engaarme".
Tbues Plctures.
Ed gninn/New York
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1:
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t' CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 431

 -
---~-~----'----~-~~--------------------------- .
est a disposicin de los miembros de estratos altos) tienen poder sobre sus
superiores. La posesin de un recurso escaso (en este caso, informacin
importante) hace que el miembro que ocupa un puesto alto dependa del
que ocupa uno bajo. Esto tambin sirve para comprender la conducta de
miembros de estratos bajos que, en caso contrario, resultara ilgica, como
destruir los manuales de procedimientos que describen como se hace un
trabajo. el negarse a preparar a otras personas para un puesto o Incluso
negarse a ensear a otros. con exactitud, lo que hacen. creando un lenguaje
y una terminologa especializados que impiden que stos comprendan el
trabajo, o bien recurriendo a secretos para que una actividad parezca ms
compleja y dificil de lo que es en realidad.
La relacin entre escasez y dependencia se puede ver en el poder que
corresponde a las categoras ocupacionales, Las personas que tienen
ocupaciones que registran poca oferta de personal en relacin con la
demanda pueden negociar paquetes de remuneraciones y prestaciones
mucho ms atractivos que las que tienen ocupaciones donde existen
muchos candidatos. Los administradores de universidades no tienen pro-
blemas para encontrar profesores de Ingls. Por otra parte, faltan profesores
en el mercado de la contadura donde hay mucha demanda y poca oferta.
El resultado es que el poder de negociacin de los colegios de profesores de
contadura les pertnite obtener sueldos ms altos, menor carga docente y
otros beneficios.

LOINSUSTITUIBLE Cuantos menos sustitutos tenga un recurso. tanto ms

Elasticidad del poder El grado
relativo en que el poder responde
ante el cambio de las alternativas
existentes.
poder se deriva del control de ese recurso. Esto queda ilustrado con un
concepto que llamaremos la elasticidad-del poder.
En economa se ha prestado mucha atencin a la elasticidad de la
demanda, misma que se defme como el grado relativo en que la cantidad
de la demanda responde ante el cambio de precios. El concepto se puede
modificar a efecto de explicar la fuerza del poder.

FIGURA 12-2 Elasticidad del poder

x
x-1

y -- ---
y-1
------B

B' A'A" B" Alto

Bajo

432 PARTE3 El. GRUPO

 La elasticidad del poder se defme como el grado relativo en que el poder
responde ante el cambio de las alternativas existentes. Se considera que la
capacidad de alguien para influir en los dems depende de cmo perciben
stos sus alternativas.
Como en el caso ~e la figura 12-2, suponga que existen dos individuos.
La curva de la elasticidad del poder del Sr. A es relativamente Inelstlca.
sta describira, por ejemplo, al empleado que cree que tiene una gran
cantidad de oportunidades de empleo fuera de la organizacin en la que
est trabajando. El temor al despido tendra poca Irilportancla para el Sr.
A, quien piensa que tiene varias oportunidades ms. El jefe del Sr. A.
considera que la amenaza de despido tendra poca Influencia en la conducta
del Sr. A. Al reducir las alternativas (deX aX-I) slo aumenta un poco el
poder deljefe deA (A' aA"). Sin embargo, la curva del Sr. B es relativamente
elstica, pues ste piensa que no tiene muchas oportunidades de trabajo
ms. Su edad, educacin, sueldo actual o falta de contactos Imponen
grandes limites a la posibilidad de que encuentre trabajo en otra parte. En
consecuencia, el Sr. B depende de su organizacin y su jefe actuales. Si B
se quedara sin trabajo, ( Ya Y.l) podra estar desempleado mucho tiempo,
con lo cual aumenta el poder del jefe de B. Mientas B piense que sus
opciones estn limitadas y su jefe tenga poder para despedirlo, el jefe de B
tendr bastante poder sobre l. Es evidente que en esta situacin es
importante queB logre que su jefe piense que existen muchas ms opciones
que las que tiene en realidad. Si no lo logra, B coloca su destino en manos
de su jefe y ser cautivo de casi cualquIer exigencia que invente su jefe.
La educacin superior ofrece un estupendo ejemplo del funcionamien-
to del concepto de la elasticidad. En las universidades donde existen
muchas presiones para que los profesores publiquen, podemos decir que
el poder deljefe de departamento sobre un miembro del colegiode profesores
guarda relacin Inversa con las obras publicadas por el miembro. Cuantos
ms reconocimientos reciba el profesor en razn de sus publicaciones, tanta
ms movilidad tendr. Es decir, como otras unIversidades quieren profeso-
res que publiquen mucho y sean visibles, hay mayor demanda de sus
servicios. Aunque el concepto de la antigedad puede actuar para modificar

Derepente.las maestras de
primaria son un bien
interesante. El nmero de
registrosha subido y los
distritos escolares compiten
por una cantidad limitadade
maestras nuevas. En
consecuencia, las maestras
normalistas ahora tienen
mucho ms poder que hace
quince aos (cuando hubo
exceso de normalistas) para
elegirel tipode trabajo que
quieren. con los recursos que
necesitan y en la ubicacin
II geogrficade su agrado.
Latma Drnskls.

I
I,
!

CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 433

 -
esta relacin restringiendo las alternativas del jefe de departamento, los
profesores que tengan pocas publicaciones o ninguna tendrn menos
posibilidad de desplazarse y estarn sujetos a mayor influencia de sus
superiores.

LAS TCTICAS DEL PODER

Esta seccin es una ampliacin lgica de las explicaciones que anteceden.

Se ha visto de dnde proviene el poder y qu manipulan las personas que
Tctica del poder Identlfica la
forma en que las personas lo tienen. Ahora. se ver el ltimo paso: Las tcticas del poder. Las tcticas
manipulan. las bases del poder. nos dicen cmo manipular las bases, A continuacin se explicar cmo
convierten los empleados sus bases de poder a actos concretos,
Uno de los pocos elementos del poder que ha trascendido la evidencia
anecdtica o las especulaciones de los abuelos es el tema de las tcticas.
Investigaciones recientes Indican que existen formas estandarizadas me-
diante las cuales las personas que tienen poder tratan de conseguir lo que
quleren.20
Se pidi a 165 administradores que escribieran un ensayo describien-
do un Incidente en el cual hubieran Influido en sus jefes, compaeros o
subordinados, de donde se Identificaron 370 tcticas del poder, agrupadas
en catorce categoras. Las respuestas fueron condensadas, reagrupndo-
las en un cuestionarlo de cincuenta y ocho puntos y presentadas a ms de
750 empleados, Se les pidi que explicaran no slo lo que hacan para influir
en otros en el trabajo. sino tambin cules podran ser los motivos para
Influir en la persona blanco, Los resultados. que se presentan resumidos.
ofrecen bastantes datos acerca de las -tcticas del poder; de cmo los
empleados administrativos Influyen en los dems y las condiciones en que
se elige una tctica en lugar de otra.21
Estos resultados Identificaron cuatro dimensiones tcticas o estrate-
gias:

La razn: Usar hechos y datos para presentar las ideas de manera lgica
o racional.
.La amabilidad: Recurrir a halagos. crear buena voluntad. aparentar
humlldady ser amistoso antes de formular una peticin,
La coalicin: Conseguir que otros miembros de la organizacin apoy.en
la peticin,
La negociacin: Usar en las negociaciones el intercambio de beneficios
o favores .
La imposicin: Aplicar un enfoque directo y vigoroso, por ejemplo. exigir_
que se culilpla lo que se pide, repetir recordatorios, mandar que las
personas hagan lo que se les pide y sealar que las regias se deben
cumplir,
La autoridad mayor: Conseguir que estratos ms altos de la organiza-
cin apoyen lo que se pide .
Las sanclortes: Recurrir a recompensas y castigos organlzacionales, por
ejemplo impedl!' o.)rometer aumentos de sueldo, amenazar con callfi-
Cl'jT de insatisfactorio el rendimiento.) demorar un ascenso.

Los investigadores encontraron que los empleados no dependen de las

siete tcticas por igual, Sin embargo, como muestra la tabla 12-1, la
estrategia ms popular fue el recurso de la razn. bien cuando la influencia
se diriga hacia arriba, bien cuando iba hacia abajo, Adems, los investiga-

434 PARTE3 EL GRUPO

 TABLA 12-1 sode ks tcticas del poder: lOe nas ms m nas meno",
@

Cuando los gerentes Cuando lOE!gelientes

influyen en loa influyen en los
superiorese subordinados

Ms comunes 'Razn Razn

Coallcln Asertlvldad
Amabilidad Amabilidad
Negociacin Coalicin
1
Menos comunes
Asertlvldad
Autoridad ms alta
Negociacin
Autoridad ms alta
Sanciones

*Las sanclones se omiten en la escala que mide la lnfluencla hacia los superiores.
Fuente: Reimpreso, con el permiso del editor, de "Patterns of Managerlallnfluence:
Shotgun Managers. TacUclans and Bystanders", por D. Klpnls et al., Organlzatlonal
Dynamtcs. Invierno 198.4, p. 62, @ 1984 Perlodlcals Dlvlslon, American Management
Assoclatlons. NueVa York. .

dores descubrieron cuatro variables de contingencia que afectan la selec-

cin de una de las tcticas del poder: El poder relativo del administrador;
los objetivos del administrador al ejercer influencia; las expectativas del
administrador en cuanto al objetivo y su disposicin para cumplir y la
cultura organizacional.
El poder relativodel administrador repercute en la tctica seleccionada
de dos maneras. En primera Instancia. ios administradores que controlan
recursos valiosos para otros. o que son percibidos como ocupantes de
puestos de dominio. usan una mayor variedad de tcticas que quienes
tienen menos poder. En segundo. los administradores con poder usan la
imposicin con mayor frecuencia que aquellos que tienen menos poder. En
un principio podemos esperar que la mayor parte de los administradores
usen peticiones simples y razonamientos. La imposicin es una estrategia
de apoyo. usada cuando el blanco al que se dirige la influencia se niega a
cumplir la peticin. La resistencia hace que los administradores recurran
a estrategias de direccin. Por regla general. pasan de las peticionessimplesa
insistir que se deben cumplir sus rdenes. Sin embargo. es muy probable
que el administrador que tiene relativamente menos poder deje de tratar de
influir en los dems cuando existe resistencia. porque este administrador
considera que los costos de la imposicin son inaceptables.
Las tcticas de poder de los administradores varan en relacin con
sus objetivos. Cuando los administradores quieren obtener beneficios de
un superior. suelen recurrir a las palabras amables y a fomentar relaciones
gratas; es decir. usan la amabilidad. Por el contrario. los administradores
que tratan de convencer a sus superiores de que acepten nuevas Ideas
suelen recurrir a la razn. Esta relacin entre las tcticas y los objetivos
tambin es aplicable a la Influencia descendente. Por ejemplo. los adminis-
tradores recurren a la razn para vender sus ideas a los subordinados. y a
la .amabllldad para obtener favores.
I Las expectativas de xito del administrador lo guan cuando escoge
l
1-
una tctica. Sila experiencia pasada ha indicado bastante probabilidad de

xito. los administradores emplearn peticiones simples para conseguir el
cumplimiento. Cuando el xito es menos probable. los adminstradores
suelen recurrir ms a la imposicin y a las sanciones para alcanzar sus
I objetivos.
Por ltimo sabemos que las culturas de las organizaciones son bien
diferentes (por ejemplo. algunas son clidas. relajadas y solidarias; otras

CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 435

 La gente no tuvo mucho xito
cuando trat de influir en las
leyes locales. estatales y
federales para proteger los
derechos de los enfermos de
SIDA. Sin embargo.
coaliciones como la ACTUP
han logrado que el pblico
tenga ms conciencia del
caso y luche para que se
protejan esos derechos.
Laiwa DnlskLc;
PODER DE LOS GRUPOS: LAS COALICIONES
CoaliCin Dos personas o ms
que unen su poder para reforz..'lr
o respaldar sus demandas.
436 PARTE3 EL GRUPO
son formales y conservadoras). Por consiguiente. la cultura de la organiza-
cIn en la que trabaja un administrador tendr gran peso para defmir cules
son las tcticas adecuadas. Algunas culturas fomentan la amabilidad.
mientras que otras refuerzan la razn y otras ms recurren a las sanciones
y a la imposicin. Por lo tanto. la organizacin misma tendr influencia en
la subserie de tcticas de poder que se consideren aceptables para los
administradores.
Las personas que no tienen poder. pero que quieren tenerlo. primero
tratarn de aumentar su poder individual. Para qu repartir el hueso si
no es necesario? Sin embargo. cuando esto no resulta efectivo. existe la
alternativa de la coalicin. Los grupos grandes tienen ms fuerza.
La manera natural de ganar influencia es detentar poder. Por consi-
guiente. las personas que quieren poder tratarn de obtener una base
personal de poder. Sin embargo. en muchos casos. esto puede ser difcil.
arriesgado. caro o imposible. En tal caso. dos o ms personas carentes de
poder tratarn de unirse. formando una coalicin para combinar sus
recursos y aumentar sus recompensas.22
Desde tiempo atrs. los empleados de organizaciones que no podan
negocIar por cuenta propia con la administracin. recurran a los sindicatos
laborales para que lo hicIeran. En aos recIentes. incluso algunos adminis-
tradores se han afiliado a sindcatos porque han visto que les resulta difcil
ejercer su poder individual para conseguir sueldos ms altos y mayor
seguridad de empleo.
Qu se puede prever de las coaliciones?23En primer lugar. en las
organizaciones. las coaliciones pretenden aumentar su tamao al mximo.
La teora de las ciencias polticas dice que las coaliciones se mueven en el
otro sentido. que tratan de reducir su tamao al mnimo. Tienden a ser del
tamao justo para ejercer el poder que se necesita para alcanzar sus ob-
 El papel.clel poder en diferentes pases
Es probable que el papel del poder en las orga-
nizaciones vare de un pas a otro. Se pueden
realizar algunas previsiones en razn de las
calificaciones que una sociedad otorga a la dis-
tancia del poder y a las dimensiones de la
cantidad y la calidad.
Sabemos que la distancia del poder mide el
gradoen que una sociedad acepta que el poder de
las organizacionesse distribuya de manera injus-
ta. Lassociedades donde existegran distancia del
poder. como Mxico.aceptan que los superiores
ejerzan el poder. Las sociedades con mellaS dIS-
tancia del poder. como son ms igualitarias, sue-
len despreciar el ejercicio abierto del poder. "En
sociedades donde existe gran distancia del poder,
como Fillpinas, Venezuela e India, los superiores
y los subordinados consideran que saltarse al
jefe es un acto de insubordinacin; mientras que
en pases con poca distancia del poder, como
Israel y Dinamarca, los empleados con frecuencia
saltan al jefe para realizar su trabajo".24
La conducta asertiva y el comportamiento
dominante resultan ms aceptabies en culturas
que implican cantidad de vida que en las qu se
refieren a la calidad. Por consiguiente, podemos
esperar que en pases como Italia y Austria se
usen ms las tcticas del poder.
Aunque no existen muchas Investigacio-
nes. tambin se puede especular con base en
el grado que las diferentes culturas dependen
de diferentes bases del poder. Por ejemplo, en
Estados Unidos no se admite la oaccin en
las empresas. Pero en pases donde el poder
est a mucha distancia. como Filipinas o M-
xico, es probable que resulte una alternativa
ms viable. Asimismo, es probable que el co-
nocimiento tenga ms peso como base de in-
fluencia en los pases con gran distancia del
poder, porque estos pases suelen tener una
clase gobernante muy reducida. una clase me-
dia muy pequea o inexistente y una clase baja
r enorme. E!1lospases donde hay poca distancia
del poder, que son ms Igualitarios, el acceso
a la informacin est al alcance de mayor n-
mero de personas.

jetivos. Slit embargo, las leyes de las organizaciones son otras. En concreto,
la toma de decisiones en las organizaciones no termlita con la simple
seleccin de una alternativa de entre varias de una serie. La dec:!sinse
debe llevar a la prctica. En las organizaciones la aplicacin de la decisin
y su aceptacin son tan Importantes. cuando menos, como la decisin mis-
ma. Por consiguiente, las coaliciones en las organizaciones deben buscar
muchos miembros que respalden los objetivos de la coalicin. Esto significa
que la coalicin se debe ampliar con objeto de que litcluya la mayor cantidad
posible de littereses. Claro est que la ampliacin de la coalicin para lograr
que exista consenso.tlene ms probabilidad de presentarse en las culturas
de organizaciones 'donde se concede gran valor a la cooperacin, el compro-
miso y la toma de.decisiones compartida. En organizaciones autocrticas.
controladas por una jerarqua, es menos probable que se busque aumentar
el tamao de ia coacinal mximo.
Otra previsin sobre las coaliciones se refiere a la medida de Interde-
pendencia que existe en la organizacin. E~ muy probable que haya ms
coaliciones donde existe mucha interdependencia entre las actividades y
los recursos. Por el contrario habr menos Interdependencia entre las
subunldades y menos coaliciones cuando las subunldades son autnomas
y cuando existan muchos recursos.

CAPTlILO 12 PODEllY POjTICA 437


POLITCA: PODER ENACCIN
Conducta poltica Las
actividades que no se _requieren
dentro del papel formal que tiene
la persona en la organizacin,
pero que Influyen o pretenden
Intlulr .en la dJstrtbucln de
ventajas y desventajas en la
organizacin.
Conducta poltica lcita La
poltica. normal de todos Jos das.
438 PARTE3 EL GRUPO
Por ltimo. las actividades que realicen los trabajadores tendrn
influencia en la formacin de coaliciones. Cuanto ms rutinario es el trabajo
de un grupo. tanto mayor la probabllldad de que se presenten coaliciones.
Cuanto ms trabajo rutinario desempeen las personas. tanto mayor la
posibllldad de substltuirlas y. por consiguiente. tanto mayor su depend-
encia. Podemos esperar que la gente recurra a las coaliciones para compen-
sar esta dependencia. As pues. a los sindicatos le resultan ms atractivos
los trabajadores poco especializados y sin estudios profesionales. que los
especializados y con estudios superiores. Spbra decir que cuando la oferta
de profesionales y empleados especializados es mucha en relacin con la
demanda. o cuando las organizaciones tienen empleo no rutinario y estan-
darizado. podemos esperar que estas personas encuentren atractiva la
posibilidad de slndicallzarse.
Cuando las personas forman grupos. ejercern su poder. La gente quiere
preparar un nicho desde el cual pueda ejercer influencia. obtener recom-
pensas y progresar en su carrera.25 Cuando los empleados de las organiza-
ciones llevan su poder a ia accin. decimos que estn haciendo poltica.
Quienes poseen habilidad poltica tienen la capacidad de usar sus bases
de poder con eficacla.26
Definicin
Existen innumerables definiciones de poltica organlzaclonal. Sin embargo.
en esencia. todas han girado en torno al uso del poder para afectar la toma
de decisiones en la organizacin o la .conducta de miembros que son
autnomos y que no estn sancionados dentro de la organizacin.27 Para
nuestros propsitos. conducta poltica en las organizaciones se defmir
como las actividades que no se requieren dentro del papelformai que tiene
la persona en la organIzacin pero que influyen o pretenden influir en la
distribucin de ventajas y desventajas en la organizacin. 28
Esta defmicin abarca los elementos clave de io que quiere decir la
gente cuando habla de poltica organlzacional. La conducta poltica queda
fuera de los requisitos especificados para ':H1puesto. La conducta requiere
que se traten de usar. en alguna medida. las propias bases de poder.
Adems. nuestra defmicin abarca los esfuerzos por ejercer las metas. los
criterios o los procesos utlllzados para tomar decisiones. cuando dice que
la poltica se refiere a "la distribucin de las ventajas y desventajas dentro
de la organizacin". Nuestra defmicln es lo bastante amplia como para
abarcar distlnta,s conductas polticas. por ejemplo como no entregar infor-
macin medular a quienes toman las decisiones. dar informacin anticipa-
da. difundir rumores. dejar mtrar a los medios informacin confidencial
sobre las actividades de la organizacin. intercambiar favores con otros
miembros de la organizacin para provecho recproco y negociar a favor o
en contra de una persona concreta o alguna decisin.
Un ltimo comentario,sobre lo que se ha llamado la dimensin "lcita
o ilcita" de la conducta poltlca.29 La conducta poltica lcita se refiere a
la poltica normal de todos los das (quejas al supervisor. pasar por alto los
niveles de mando. integrar alianzas. entorpecer las polticas o las decisiones
de la organizacin por medio de la falta de accin o el respeto excesivo de
regIas y el establecer contactos fuera de la organizacin por medio de las

Conducta poltica ilcita
Conduct.a poltica extrema que
vIola las reglas implcitas del
Juego.
'un clima ambiguo (donde los hechos rara vez son del todo objetivos y, por
actividades profesionales personales. Por otra parte, tambin hay conduc-
tas polticas ilcitas o extremas que violan las "regIas implcitas del juego".
Quienes toman parte en estas actividades suelen ser calificados de "juga-
dores sucios". Algunas actividades ilcitas seran el sabotaje, la informacin
anticipada y las protesta simblicas como usar vestimenta poco ortodoxa
o botones de protesta, as como grupos de empleados que se reportan
enfermos al mismo tiempo.
La gran mayora de los actos polticos organizaclonales son lcitos, por
razones pragmticas: Las formas de conducta poltica en extremo ilegtima
hacen que exista el riesgo de tener que dejar de pertenecer a la organizacin
o de que quienes recurren a ellas sean objeto de sanciones y queden .sln
poder suficiente para garantizar su funcionamiento.
La realidad de la poltica
En las organizaciones, la poltica es parte de la vida normal. Desconocer
esta realidad representa un riesgo. Sin embargo. quiz se pregunte por
qu tiene que haber poltica? Es posible que no haya poltica en una
organizacin? Es posible, aunque poco probable.
Las organizacionesestn compuestas por Individuosy grupos que tienen
diferentes valores. metas e Intereses'.30 De ah el potenclal para generar
conflictos por obtener los recursos. Los presupuestos de departamentos, la
distribucin del espacio, la responsabUldadde proyectosy los ajustes salaria-
les son slo algunos ejemplos de los recursos que generan desacuerdos en
cuanto a su distribucin entre los miembros de la organizacin.
Los recursos de las' organizaciones tambin son limitados, situacin
que, con frecuencia, .hace que los conflictos potenciales se conviertan en
una realidad. SI abundaran los recursos, entonces todos los miembros de
la organizacin podran satisfacer sus metas. Sin embargo. como estn
limitados, no alcanzan para cubrir los Intereses de todos. Es ms. cierto o
no. muchas veces se piensa que un Individuo o grupo ganan algo a expensas
de otros miembros de la organizacin. Estas fuerzas llevan a los miembros
a competir para conseguir los recursos limitados.
El factor ms Importante de la poltica en las organizaciones quiz sea
el reconocer que la mayor parte de los "datos" usados para asignar los
recursos limitados estn sujetos a Interpretaciones. Por ejemplo, qu es
un rendimiento satisfactorio? Qu es una mejora aceptable? Qu es un
trabajo Insatisfactorio? Eladmlnlstrador de cualquier equipo de bisbol de
liga mayor sabe que un bateador que tiene un promedio. de 0.400 est
actuando muybienyl que tiene uno deO.125 est muy mal. Nose necesita
ser genio del bisbol para saber que el bateador que tiene 0.400 es quien
debe jugar y que l deO.125 se debe Ir a las ligas menores. Pero que ocurre
cuando es preciso elegir entre un jugador que tiene 0.280 y otro que tiene
0.290. Ah entran en accin otros factores (menos objetivos): La experiencia
en el campo; la actitud, el potencial, la capacidad para responder ante la
presin, la lealtad por el equipo, y dems. Hay ms decisiones administra'
tivas que son como elegIr entre bateadores con 0.280 y 0.290. que entre
uno con 0.125 y otro con 0.400. Eri este vasto territorio de ambigedades
de la vida en las organizaciones (donde los hechos no hablan por s mismos)
es donde florece la poltica.
Por ltimo. cmo la mayor parte de las decisiones se deben tomar en
consiguiente, estn sujetos a interpretaciones). las personas usan toda la
Influenca posible para sesgar los datos de tal manera que brinden apoyo
a sus metas e Intereses. Esto, claro est. produce la actuacin poltica,
CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 439
 ~----"""'m_

1Lapoltl1ca y el punto de vista del espectador

Es probable que lo que una persona considera
termina lo que el Individuo considera poltica
"poltica organlzaclonal", otra lo considere un
organizaclonal. Analice algunas de las siguien-
caso de "admlnlstraci'n efectlva"31. Sin embar-
tes palabras usadas para describir el mismo
go, la administracin efectiva no siempre es
fenmeno. Estas sugieren que la poltica, al
poltica, aunque en algunos casos lo podra ser.
Igual que la belleza, depende del punto de vista
Ms bien, el punto de referencia personal de- del espectador.

Caso "poltico" "Administracin' efccUva"

l. Culpar a otros
2. Integracin
3. "Dar besitos"
4."Hacer la barba
5. Pasar el paquete
6. Cooptar
7. Cubrirse I~s espaldas
'8. Provocar coMlcto
9. Establecer coaliciones
10. Dar Infor"maCin . 10. M('Jorar la eficIencia
11. Ser qulsqullloso
12. Ser calculador
l. Adjudlc..1f responsabilidades
2. Reforz..-unlento posJUvo
3. Desarrollar relaclo'nes laborales
4. Mostrar lealtad
5. Ol"legar autoridad
6. NegOCiar
7. Documentar decisiones
8. Fomentar los cambios y las InnoV<:lclones
9. FacUltar el trabajo en equIpo
.
11. Ser meticuloso para los detalles
12. Planear con tiempo.

Por tanto. la respuesta a la pregunta: Es posible que no haya poltica

en una organizacin? sera: S, cuando todos los miembros de la organiza-
cin tienen las mismas metas e 'Intereses, cuando los recursos de la
organizacin no son escasos y cuando llis resultados del rendiinlento son
del todo claros y objetivos. Sin embargo, sta no es una descripcin del
. mundo de las organizaciones en que vivimos la mayora!

Factores que contribuyen a la conducta poltica

No todos los grupos u organizaciones son polticos en igual medida. Por
ejemplo. en algunas organizaciones. la actuacin poltica es clara y eviden-
te; mientras que en otras la poltica desempea un papel menor tratndose
de Influir en los resultados. Por qu existe esta variacin? Investigaciones
y observaciones recientes han Identificado una serie de factores que, al
parecer, fomentan la conducta poltica. Algunos son caractersticas Indivi-
duales que se derivan de las cualidades singulares de los empfeados de
la organizacin; otros son.resultado de la cultura o del ambiente Interno
a la organizacin. La figura 12-3 UUlltra cmo los factores individuales y
organlzacionales pueden aumentar la conducta poltica y producirle
resultados favorables (ms recompensas y sanciones) a los individuos y
grupos de la organizacin. . .

440 PARTE3 EL GRUPO

Faclores individuales
V Auloseguimienlos estrictos
V Lugar de control interno
V Alto rendimiento
'J( Inversin organizacional
y Alternativas de puestos percibidas
V Expectativas de xilo

Resultados
favorables
'J( Recompensas
Baja ~ Alta Verificacin de castigos
Faclares organizacionales
Reasignacin de recurs9s
V Poca confianza
l( Ambigedad en los roles
V Sistema de evaluacin del desempeo
poco claro
Prdicas de retribucin con suma igual
acero
Democracia en la toma de decisiones
Presiones para lograr un allo desempeo
V Adminislradores senior que se sirven a
s mismos

FIGURA !2-3 Factores que Influyen en la conducta poltica

FACTORES IND1V1DUALES En el plano individual, los investigadores han

Identificado ciertos rasgos de personalidad, necesidades y factores que
podran estar relacionados con la conducta poltica. En trminos de los
rasgos, se puede decir. que es muy probable que los empleados que se
controlan mucho, que tienen un punto de control interno y que tienen gran
necesidad de poder se dediquen a hacer poltlca.32
La persona que tiene mucho control de.s misma es ms sensible a los
Indicadores sociales, manifiesta mayor grado de adaptacin social y, prob-
ablemente, sea ms hbil para la actuacin poltica que aquella que tiene
poco control personal. Las personas que tienen un punto Interno de control,
como creen que pueden controlar su entorno, tienden ms a adoptar una
posicin activa y a tratar de manejar las situaciones para provecho perso-
nal. Adems, no es raro que la personalidad maquiavlica. que se caracte-
ri2a por un afn manipulador y el ansia de poder, se sienta cmoda usando
la poltica para provecho personal.
Por otra parte; lo que haya invertido el Individuo en la organizacin, las
alternativas que perciba y sus expectativas de xito influirn en la medida de
su actuacin poltica ilclta.33 Cuanto ms haya invertido una persona en la
organizacin, en tnnlnos de sus expectativas en cuanto al futuro aumento
de sus beneficios, tanto ms perder la persona en caso de verse obligada a
abandonarla y tanto menos probable que recurra a medios ilcitos. Cuantas
ms alternativas para conseguir otro empleo tenga la persona (por un mercado
de trabajo favorable o porque tiene habilidades o conocimientos escasos, una
gran fama. o contactos Influyentes fuera de la organizacin), tanto ms
probable que las busque. Es ms probable que las grandes esperanzas de
alcanzar el xito usando medios ilcitos correspondan a personas experimen-
tadas y poderosas, con habilidad poltica refmada o de empleados Inexpertos
e Ingenuos que se equivocan en cuanto a sus oportunidades.

LOS FACTORES ORGANlZACIONALES La actividad poltica podra estar

ms en funcin de las caractersticas de la organizacin que de las variables

C.APTULO 12 PODER Y POLTICA 441

 de las diferencias individuales. Por qu? Porque muchas organizaciones
cuentan con una cantidad importante de empleados que tienen las carac-
tersticas personales mencionadas'y, sin embargo, la amplitud de la actua-
cin poltica vara muchsimo.
Aunque se sabe que las diferencias individuales desempean un papel
en la actuacin poltica, la evidencia se inclina ms por sealar que son
ciertas situaciones y culturas las que fomentan la poltica. En concreto,
cuando los recursos de una organizacin van en descenso o cuando el
patrn de recursos existentes est cambiando, es muy probable que exista
poltica.34 Adems, las culturas que se caracterizan por la falta de confianza,
la ambigedad de los roles. los sistemas de evaluacin del rendimiento poco
,
claros. la suma a cero para asignar recompensas. las decisiones tomadas
" de manera democrtica. la presin por aumentar el rendimiento y los altos
I
1, mandos autnomos crearn un terreno propicio para hacer poltica.35
Cuando las organizaciones aplican recortes para mejorar la eficiencia,
disminuyen los recursos, Las personas, ante la amenaza de perder recur-
sos. podran actuar de manera poltica para defender lo que tienen. Sin
embargo. es probable que cualquier cambio, sobre todo si implica una
Importante reasignacin de los recursos de la organizacin, propicie con-
I flictos y aumente la actuacin poltica.
Cuanta menos confianza exista en la organizacin, tanto mayor ser
I el grado de actuacin poltica y ms probabie que la conducta poltica sea
ilcita. Por tanto. la confianza absoluta deprimira la cantidad de actividad
!
,
poltica en general e inhibira los actos ilcitos en particular.
La ambigedad de los roles significa que las conductas que se reco-
"l' miendan al empleado no estn claras. 'Por consiguiente. el alcance y las
I funciones de los actos polticos de los empleados tienen menos lmites,
Como las actividade.spolticas se definen comolas que no se requieren como
I parte del rol formal de la persona, cuanto mayor sea la ambigedad del rol.
tanto mayor ser la posibilidad de que la persona se dedique a la actividad
1
poltica sin que se note.
1 La evaluacin del rendimiento dista mucho de ser una ciencia perfecta.
I Cuantos ms criterios subjetivos usen las organizaciones para la evalua-
! cin. subrayen una sola medida de resultados o permitan que pase mucho
j, tiempo entre un acto y su evaluacin. tanto mayor la probabilidad de que
j'
.1
un empleado haga poltica. Los criterios subjetivos del rendimiento produ-
cen ambigedad, Cuando se usa una sola medida de los resultados se
fom'enta que los individuos hagan todo lo posible para "quedar bien" en esa
medida, aunque con frecuencia sea a expensas del rendimiento debido en
otros aspectos importantes del trabajo evaluado. La cantidad de tiempo que
transcurre entre un acto y su evaluacin tambin es un factor importante,
Cuanto ms tiempo pase. tanto menos probable que al 'empleado se le
,
t adjudique la responsabilidad de su conducta poltica.
l' Cuanto ms se refuerce la cultura de la organizacin la posicin de la
,l' suma a cero o la de ganador-perdedor para asignar recompensas, tanto ms
motivos tendrn los empleados para hacer poltica. El enfoque de la suma
, a cero considera que el "pastel" de las recompensas es algo fijo, de tal
I manera que la utilidad que obtiene una persona o grupo siempre es a expensas
:i1, de la de otra persona o grupo. Siyo gano, t tienes que perder! Si un aumento
anual de $10.000 tiene que ser distribuido entre cinco empleados. entonces
cualquier empleado que reciba ms de $2,000 le estar quitando dinero a uno
ti o varios de los otros, Esta prctica fomenta el tratar que los dems queden
mal y el aumentar la notoriedad de lo que uno hace.
I"os Estados Unidos llevan veinticinco aos viviendo una tendencia
general hacia organizaciones menos au tocrticas, Aunque gran parte de la

442 PARTE3 EL GRUPO


Administracin de la
impresin Proceso mediante el
cual.las personas tratan de
controlar la impresin que
producen en los dems.
r imagen y su conducta a cada situacin.
tendencia ha sido ms terica que prctica, no cabe duda que muchas
organizaciones estn pidiendo a los administradores que acten de manera
ms democrtica. Se dice a los administradores que deben permitir que los
subordinados les comuniquen su.s decisiones y que deben depender ms
de las aportaciones del grupo para el proceso de decisin. Sin embargo, los
administradores individuales no siempre aceptan estas medidas democr.
ticas. Muc~os de ellos buscaron llegar a su puesto para tener poder legtimo
y tomar decisiones unilaterales, Lucharon mucho y, con frecuencia, paga.
ron un elevado precio personal para llegara su posicin de influencia, No
desean compartir su poder con otros. El resultado es que los administra.
dores recurren a los comits, las conferencias y las reuniones que se les
requieren, pero lo hacen de manera superficial, como arenas para manio.
brar y manipular.
Cuanta mayor presin sientan los empleados para rendir ms, tanto
ms probable ser que hagan poltica, Cuando las personas son estricta.
mente responsables de sus resultados. estn sujetas a ms presin para
.proyectar una imagen buena". SI una persona percibe que su carrera total
depende de las cantidades de ventas para el siguiente trimestre o del
Informe mensual de la productividad de la planta, tiene motivos para hacer
todo lo posible para asegurarse de que las cantidades resulten positivas.
Por ltimo. cuando los empleados ven que los altos mandos hacen
poltica. sobre todo cuando lo hacen con xito y reciben recompensas por
ello, se crea un clima propicio para la poltica. En cierto sentido. cuando la
alta adminlstracin hace poltica est autorlzafldo que los estratos bajos de la
organizacin hagan poltica, pues implica que esta actuacin es aceptable,
Administracin de la impresin
Sabemos que las personas siempre tienen inters por la forma en que las
perciben y evalan los dems. Por ejemplo, los estadounidenses inVierten
miles de millones de dlares en dietas, clubs deportivos. cosmticos y
ciruga plstica. con la intencin de resultarle ms atractivos a los dems.36
En las organizaciones una persona obtiene beneficios cuando los dems la
perciben de manera positiva, Por ejemplo, en un principio le podra ayudar
a conseguir el empleo que quiere en la organizacin y, despus. una vez
contratada, a obtener evaluaciones favorables, aumentos salariales supe.
riores a la mayora y ascensos ms rpidos. En un contexto poltico, podria
contribuir a que la distribucin de ventajas fuera a su favor.
El proceso mediante el cual las personas tratan de controlar la
impresin que producen en los dems se llama administracin de la
impR'esin37 y.es un tema que apenas empieza a captar la atencin de los
investigadores del comportamiento organlzacional.38
Se interesa todo el mundo por la administracin de la impresin (Al)?
No!Entonces, a quin le puede interesar la Al? No hay sorpresas! A nues.
tro viejo amigo que tiene gran control de s mismo.39 Las personas que tienen
poco control de s mismas tienden a presentar imgenes propias que son
consistentes con su personalidad, ya sean sus consecuencias positivas o
negativas, Por el contrario. las personas que tienen gran control de s
mismas son estupendas para interpretar situaciones y para adaptar su
Srusted quisiera controlar la impresin que le produce a los dems.
qu tcnicas podra usar? La tabla 12.2 resume algunas de las tcnicas
ms populares de la Al y presenta ejemplos de cada una,
Recuerde que la Al no implica que las personas siempre produzcan
impresiones falsas (aunque; en ocasiones s lo hagan),40 Por ejemplo. las
CAPTUW 12 PODER Y POLTICA 443
-ew-------------------------------.---------------------------.-
TABLA 12-2 Tcllcas de Ellladmimstradn de ElllimpresillIl (All)

Confonnidad
Estar de acuerdo con la opInin de otra persona para obtener su visto bueno.
Ejemplo: Un gerente le dice a su Jefe: "TIene toda la razn al reorganizar el plan de la
oficina regional d(' occidente. Estoy totalmente de acuerdo."
Pretextos
Expllcaclones de un c.'lS0 que cre lnquletud y cuyo propsito es reducir al mnimo la gravedad
aparente del caso.
Ejemplo: El gerente de ventas al Jefe: ."No pud!mos saCc'1f el anuncio en el peridico
a tl~mpo. pero de cualquier manera nadie responde a esos anuncios."
Perdn
Admltir la responsabllldad por un hecho Indeseable y al mismo tiempo tratar de conseguir
qu~ se perdone tal acto.
Ejemplo: Empleado al Jefe: "Lamento habenne equivocado en ellrorme. lo siento mucho."
Presuncin
Explicacin de hechos faVorables para aumentar al mximo las impIJCc"lciones favorables para
uno
Ejemplo: Un vendedor le dice a un compaero: MLasventas de nuestra divisin casi
se han triplicado desde que me contrataron."
Halagos
Alabar a otros por sus virtudes. en un esfuerw por parecer sumamente percepUvo y adorable
L Ejemplo: Nuevo vendedor al compaero: MHas tratado esa queja del cliente con
muchsimo tactol Jams la "habra manejado tan bien como tu"
',..1.. , Favores

1 Hacer algo agradable para obtener la aceptacin de esa persona.

Ejemplo: Vendedor a prospecto: "Tengo dos entradas de teatro para hoy por la noche.
pero no puedo Ir. Acptelos usted y considreJo un agradecimIento por el
tiempo que me dedic. M
Asociacin
Exagerar o proteger la imagen de uno manejando lJormacln sobre as personas o las cosas
i con las que se est asociado.
Ejemplo: El solicitante de un empleo le dIce al entrevistador: MVaya coincidencia.
Su Jefe y yo estudiamos en la misma escuela."

Fuente: Basado en B. .R. ScWenker. lmpresslon Management, (Monterrey, CA: Brooks/Cole.

1980); W. L. Gardner y M. J. Martlnko, Mlmpresslon Management In Organlzatlons"~ Joumal
ojManagement,Junlo de 1988, p. 332; y R. B. Claldlnl, "Indlrect TacUes oflmage Management:
Beyond Basklng", en R. A. OlcaJone y P. Rosenfld (OOs.), lmpression Management in tite
I Orgw1lzatfDn, (HUlsdale, NJ: LaMence Erlbmtrn Assoclates, 1989), pp. 45-71.

excusas y las alabanzas pueden ser sinceras. Refirindose a los ejemplos.

usados en la tabla 12.2, lJerdaderamente puede pensar que la publicidad
no.contribuye gran cosa a aumentar las ventas en su zona o que usted es
la clave para triplicar las ventas de la divisin. Sin embargo, una interpre-
tacin equivocada puede tener un precio muy alto. Si la imagen reclama-
da es falsa, quiz nadie le crea.41 Si grita "ah viene el lobo" demasiadas
veces, es probable que cuando venga en realidad nadie le crea. Por. tanto,
el administrador de la .impresin debe euidarse de no ser percibido como
manipulador O falso.42
'f Existen situaciones que. entraen ms probabilidad de que alguien
i se presente como no es o pueda salirse con la suya? S, en las situaciones
i que se. caracterizan por su gran incertidumbre o ambigedad.43 Estas
situaciones no ofrecen mucha informacin para atacar una afIrmacin
fraudulenta ni para reducir los riesgos que implica la falsedad.

444 PARTE 3 EL GRUPO


Comportamientos defensivos
Comportamientos reactivos y
protectlvos con miras a evitar la
accin, la culpa o el cambio.
Se han realizado muy pocos estudios para confrrmar la eficacia de las
tcnicas de la Al y stos se han limitado, sobre todo, a determinar si la
conducta de la Alguarda relacin con el xito en las entrevistas para obtener
empleo. Este campo de estudio es muy importante, pues es evidente que
los solicitantes estn tratando de presentar imgenes positivas de s mismos
y hay pocas medidas objetivas de los resultados (la evaluacin escrita y
generalmente la recomendacin de que se contrate a la persona o no).
Las pruebas establecen que la conducta de la Al funciona.44 Por
ejemplo, un estudio estableci que los entrevistadores calificaban mejor en
la entrevista de solicitud de empleo como representante de servicios a
clientes, a quienes usaban tcnicas de la Aly, al parecer, se.lncllnaban ms
por contratara estas personas.45 Es ms, cuando los Investigadorestomaron
en cuenta las credenclales de los solicitantes. llegaron a la conclusin de que
las tcnicas de Aleran las nicas que Influanen los entrevistadores. Es decir.
al parecer. no importaba si los solicitantes teman buenas o malas calificacio-
nes; si usaban tcnicas de la Al, salan mejor librados en la entrevistas.
Otro estudio sobre la entrevista para empleoanaliz si ciertas tcnicas
de la Al funcionan mejor que otras.46 Los investigadores compararon a
solicitantes que usaban tcnicas de la Al y que centraban la conversacin
en s mismos (llamadoestilo de control) con solicitantes que usaban tclcas
que se centraban en el Investigador(llamadoestilo de sumisin). La hiptesis
de los Investigadores fue que los solicitantes que usaban el estilo de control
eran ms efectivos en razn de las expectativas implcitas que implican las
entrevistas para empleo. Podemos esperar que quienes solicitan empleo se
alaben, se promuevan y usen otras tcnicas activas de control en una
entrevista porque reflejan iniciativa y confIanza en uno mismo. Estos
Investigadores previeron que, en el caso de los solicitantes. las tcnicas
activas de control funcionan mejor que las tcticas de sumisin. como
adaptar las opiniones a las del entrevistador y ofrecerle favores. Los
resultados confrrmaron las previsiones de los Investigadores. Los entrevis-
tadores dieron calificaciones ms altas. a los solicitantes que recurrieron al
estilo de control en factores como motivacin, entusiasmo e Incluso habili-
dades tcnicas, asimismo stos recibieron ms ofertas de empleo.
Comportamientos defensivos
La poltica organizaclonal Incluye. tanto la proteccin de los Intereses
personales. como su promocin. Con frecuencia. las personas adoptan
conductas "defensivas"reactivas y protectivas para evitar la accin. la culpa
o el cambio.47 Esta seccin explica algunos tipos comunes de compoll"l-
mientos defensivos, clasificados por objetivos.
EVlT AR LA ACCIN En ocasiones, la mejor estrategia poltica consiste en
evitar la accin. Es decir, la mejor accin es la que no se lleva a cabol Sin
embargo, las expectativas de los roles, por lo normal, establecen que uno
debe. cuando menos. dar la impresIn de que hace algo. A continuacin
presentamos seis formas populares de evitar la accin:
1. Exceso de conformismo. Uno Interpreta su responsabilidad de manera
estricta, diciendo cosas como: "Las reglas dicen con claridad que ... o
"As lo hemos hecho siempre". La observancia estricta de regias.
polticas y precedentes evitan que se tengan que tomar en cuenta los
impedimentos de un caso particular.
2. Esquivar el bulto. Uno le pasa a otro la responsabilidad de realizar una
actividad o tomar una decisin.
CAPTlIW 12 PODER Y POLTICA 445
 3. Hacerse el tonto. Esta es una estrategia de inutilidad. Uno evita realizar
una actividad que no quiere fingiendo total ignorancia o Incapacidad.
4. Despersonalizacin. Uno trata a los dems como si fueran objetos o
nmeros. distancindose de los problemas y evitando tener que tomar
en cuenta la idiosincrasia de personas concretas o el hnpacto que los
hechos producirn en ellas. Los mdicos de hospitales con frecuencia
. se refieren a los pacientes por su nmero de habitacin o tipo de
enfermedad para no Involucrarse personalmente con ellos.
,, 5. Estira y afloja. Estira se refiere a prolongar una actividad para dar la
. apariencia de que uno est ocupado; por ejemplo. uno convierte una
tarea de dos semanas en un trabajo que dura cuatro meses. Afloja se
reflere a cubrir las fluctuaciones del esfuerw o la produccin. Estas
dos prcticas tienen el propsito de hacer que parezca que uno est
siempre ocupado y es productivo.
6. Perder el tiempo. Esta tctica de "tortugulsmo" requiere que uno
parezca ms o menos activo en pblico. pero que haga muy poco o nada
en privado.

~
'
EVITAR LA CULPA Qu se puede hacer para evitar los resultados negati-
1, vos reales o esperados? Se puede Intentar alguna de las siguientes tcticas:
I
'.
"
lo Presumir. sta es una manera elegante de decir "cubrirse las espaldas".
Describe la prctica de documentar la actividad rigurosamente para
proyectar una hnagen de competencia y capacidad. "No puedo propor-
cionarle esa informacin sin una solicitud formal por escrito". sera un
ejemplo.
2. Jugar a lo seguro. Esto cubre las tcticas que pretenden evitar situa-
ciones que podran afectarle de manera desfavorable. Incluye aceptar
slo proyectos con gran probabilidad de xito. hacer que los jefes den
el visto bueno a decisiones arriesgadas. calificar juicios y adoptar
posiciones neutrales durante conflictos.
3. Justificar. Esta tctica Incluye desarrollar explicaciones que reducen
su responsabilidad en caso de un resultado negativo o bien pedir
disculpas que demuestren remordhnlento.
4. Buscarchlvos expiatorios. ste es un esfuerzo clsico por echar la culpa
,
de un resultado negativo a factores externos que no la tienen del todo.
l'
"Habra tenido el Informe a tiempo pero se me apag la computadora y
perd toda la Informacin el da antes de la fecha Ihnlte".
':
, 5. Formular declaraclonesjalsas. Esta tctica hnplica la manipulacin de
" la informacin por medio de la distorsin. el maqul11aje. el engao. la
l'I presentacin selectiva o el ocultamiento.
6. Aumentar el compromiso. Una manera de disfrazar una decisin equi-
li vocada desde un principio o un curso de accin fracasado es aumentar
el apoyo para la decisin tomada. Cuando se aumentan los recursos
Ji, que se Invierten en un curso de accin Iniciado. se Indica que la decisin
previa no estaba equivocada. Cuando se "mete dinero bueno al malo".
li, se demuestra confianza en las acciones anteriores y consistencia con
iI.,l. el tiempo.
il
,1'1

!I EVITAR EL CAMBIO Por lthno. las personas que se .sienten amenazadas

I por el cambio suelen recurrir a dos formas de defensa:
I,
'" 1. Oponerse al cambio. Se trata de un nombre genrico para una serie de
!!,1, comportamientos. inclusive algunas formas de exceso de conformismo.
!Ii' perder el tiempo. jugarla a lo seguro y falsas declaraciones.
;
~
:1
l'

446 PARTE3 EL GRUPO

 2. Proteger el terreno. Se trata de defender el territorio propio contra
invasiones de extraos. Como dijera un ejecutivo de adquisiciones:
"Dgale a los de produccin que ellos no tienen que hablar con los
proveedores, que se es nuestro trabajo'''.

CONSECUENCIAS DE LACONDUCTA DEFENSlV A Acorto plazo, el recurso

de los actos defensivos puede fomentar los intereses particulares de una
persona. Sin embargo. a la larga. la mayora.delas veces, se suelen convertir
en una obligacin. Esto se debe a que la conducta defensiva se hace crnica
o incluso patolgica con el tiempo. Las personas que siempre se ponen a la
defensiva encuentran que. con el tiempo. es la nica conducta que conocen.
Entonces, pierden la confianza y el apoyo de sus compaeros, jefes.
subordinados y clientes. Sin embargo, usada con moderacin. la conducta
defensiva puede ser un recurso efectivopara sobreviviry prosperar en una
organizacin porque con frecuencia la administracin la fomenta, conscien-
te o inconscientemente.
En trminos de la organizacin, la conducta defensiva suele disminuir
la eficacia. A corto plazo. el comportamiento defensivo retrasa las. decisio-
nes. aumenta la tensin interpersonal e Intergrupal. disminuye la cantidad
de riesgos que se corren. hace que las atrU;lUclonesy las evaluaciones sean
poco confiables y restringe los esfuerws por cambiar. Allargo plazo, la con-
ducta defensivaconduce a la rigidezy el estancamiento de la organizacin,al
desapego del entorno de la organizacin. a una cultura organizaclonal muy
politizada y a empleados con poco nimo.

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO

Y LA SATISFACCIN

El poder basado en el conocimientoguarda una relacin slida y consistente

con el rendimiento efectlvo.48 Por ejemplo, en un estudio de cinco organi-
zaciones, el conocimiento era -la base ms efectiva para que los dems
,licleran lo que se deseaba de ellos.49 Al parecer, la compettmcla es muy
atractiva y cuando se usa comobase del poder produce un buen rendimien-
to por parte de los miembros del grupo.
Por el contrario, al parecer, la posicin de poder no est relacionada
con las diferencias del rendimiento. Apesar de que la posicin.es la razn
que se esgrime con ms frecuencia para explicar por qu se cmnplen los de-
seos del supervisor, no conduce a un mejor rendimiento, aunque los
resultados distan mucho de ser contundentes. Un investigador encontr
una relacin positiva entre el poder de la posicin y cuatro o seis medidas
de la produccin de un grupo de obreros. Sin embargo. el poder de la
posicin no guardaba relacin con los Ingresos medios ni el rendimiento
comparado con el programa.50 Otro estudio no encontr relacin alguna
entre el uso del poder de la posicin y las altas calificaciones de la
eficlencia.51 La posicin propia es efectiva para conseguir cumplimiento,
pero hay poca evidencia que sugiera que conduce agrados mayores de
rendimiento. La explicacin podra ser que el poder de la posicin suele ser
I bastante constante dentro de unarganizacin dada.
El .uso del poder para recompensar o coaccionar guarda una clara
I, relacin inversa con el rendimiento. Las personas tienen una opinin
negativa de la recompensa y la coaccin como motivo para cumplir con las
! solicitudes de un superior. Esta opinin se refieja en el resullado que indica
que estas bases estn vinculadas a un rendimiento menor.52 Es ms, las

CAPTUW 12 PODER Y POLTICA 447

 i
I
Investigaciones encontraron que el poder coactivo guarda una relacin
negativa con la eficacia del grupO.53
Se ha visto que el poder del conocimiento guarda una relacin clara y
consistente con la satisfaccin. Las pruebas claramente Indlcan que esta
/ base es la que ms satisface a quienes estn sujetos al poder.54El poder
del conocimiento logra aceptacin pblica y privada y evita el problema de
I tener que hacer que los sujetos cumplan slo porque la persona que tiene

I el poder goza del "derecho" de pedir el cumplimiento.

El uso del poder para coaccionar guarda una relacin Inversa con la
satisfaccin personal. 55La coaccin no slo provoca resistencia sino que,
por regla general, es rechazada por los Individuos. Estudios de profesores
universitarios y personal de ventas establecieron que la coaccin era la base
de poder que menos se prefera.56 Un estudio de empleados de una com-
paa de seguros lleg a la misma conclusin.57
Por ahora, slo es posible especular si la poltica organlzaclonal guarda
relacin positiva con el rendimiento real o no. Sin embargo. al parecer, hay
evidencia de que la habilidad poltica guarda una relacin positiva con las
evaluaciones positivas del rendimiento y, por consiguiente, con los aumen-
tos salariales y los ascensos. La relacin entre poltica y satisfaccin de los
empleados tampoco est muy fundamentada, lo que conlleva a ms espe-
culaciones que resultados sustantivos. Por una parte se puede decir que
las personas que han pulido su habilidad poltica deberan obtener ms
satisfaccin de su trabajo porque suelen recibir una parte desproporciona-
da de las recompensas de la organizacin. Sin embargo, quienes son
percibidos como personas poco sinceras o manipuladoras seguramente
sern rechazadas por sus compaeros y quedarn excluidas de las activi-
dades Informales del grupo. Aspues, aunque los polticos efectivospueden
ser aceptados y recompensados por sus superiores en la organizacin, su
satisfaccin laboral puede vers afectada porque son rechazados por sus
Iguales en el grupo de trabajo. Tratndose de personas polticamente
Ingenuas o Ineptas, es probable quela satisfaccin laboral sea escasa. Estas
personas tienden a sentirse impotentes para influir en las decisiones que
ms les afectan. Analizan los hechos a su alrededor y se cuestionan por qu
siempre son "juguete" de compaeros, jefes y "el sistema" .

TEMAS PARA ESTUDIO Y ANLISIS.

1. Qu es el poder? En qu se diferencia del liderazgo?

2. Compare la clasificacin del poder de French y Raven con las bases y
las fuentes que se presentan en este captulo.
3. Qu diferencia hay entre una fuente de poder y una base de poder?
4. Compare las tcticas del poder con las bases y las fuentes del poder.
Cules son algunas variables clave de contingencia que determinan
la tctica que podra usar la persona que detenta el poder?
5. "El poder del conocimiento y el poder de la experiencia son lo mismo".
Est de acuerdo o no? Explique.
6. Qu es una coalicin? Cundo se podra dar?
7. Con base en la Informacin presentada en este captulo, qu harla
como universitario recin egresado que empieza a trabajar, para au-
mentar su poder al mximo y acelerar el avance de su carrera?
8. Cmo se relacionan la poltica y el poder?
9. "Los administradores poderosos son buenos para una organizacin.
Quienes carecen de poder, y no los poderosos, son los admlnlstra-
 dores poco eficaces. Est de acuerdo o no con esta afirmacin?
Explique.
10. Defma la conducta poltica. Por qu es lapoltica una realidad en las
organizaciones?
11. Qu factores contribuyen a la actividad poltica?
12. Suponga que es representante de ventas de una compaa internacio-
nal de programas de computacin. Despus de cuatro aos estupen-
dos, las ventas de su territorio han bajado treinta por ciento. Ofrezca
ttes respuestas defensivas que podra usar para disminuir las posibles
consecuencias negativas de la declinacin de ventas.

CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 449

 Vivimos en una selva poltical
La poltica es una realidad en las organizaciones.
Quienes no aceptan la actuacin poltica no quie-
ren reconocer que las organizaciones son sistemas
i polticos.
Sera estupendo que todas las organizaciones
o los grupos formales de las organizaciones pudie-
ran ser descritos en trminos de solidarlo. armo-
nioso, objetivo, confiable. colaborador o coope-
, rativo. Una posicin ajena a la poltica puede hacer
que se suponga que los empleados se comportarn
siempre de forma consistente con los Intereses de
la organizacin. Por el contrario. una posicin
poltica puede explicar gran parte de lo que pare-
cera un comportamiento irracional en las organi-
zaciones. Ppr ejemplo, puede explicar en parte por
qu los empleados retienen informacin, limitan
la produccin, tratan de edificar "imperios", anun-
cian sus xitos, ocultan sus fracasos, distorsionan
las cantidades del rendimiento para proyectar una
mejor imagen y se dedican a actividades similares
que, al parecer, son contrarias al deseo de eficacia
y eficiencia de la organizacin.
Para aquellos que quieren evidencia tangible
de que "vivimosen una selva poltica" en el mundo
real, analicemos dos estudios. El primero abord
1
, el tema de qu se requiere para ascender con
" velocidad en las organizaciones, el otro estudi el
proceso de evaluacin del rendimiento.
Como se dijo en el captulo 1, Luthans y sus
asociados. hicieron un estudio que abarc a ms
de 450 administradores. Encontraron que estos
administradores realizaban cuatro actividades ad-
ministrativas: La administracin tradllonal (to-
450 PARTE 3 EL GRUPO
maban decisiones, planeaban y controlaban), co-
municacin (Intercambiaban informacin rutina-
ria y se encargaban del papeleo J, administracin
de recursos humanos (motivaban, disciplinaban,
manejaban conflictos, contrataban personal y lo
capacitaban) y formacin de redes (establecan
relaciones sociales y polticas e Interactuaban con
extraos). Losadministradores que ascendlan con
ms velocidad dedicaron cuarenta y ocho por
ciento de su tiempo a formar redes. Los adminis-
tradores promedio dedicaban la mayor parte de
sus esfuerzos a la administracin tradicional y la
comunicacin y slo diecinueve por ciento de su
tiempo a la formacin de redes. Se puede estable-
cer que esto es evidencia de la importancia que las
habllidades socialesy polticas tienen para Ir avan-
zando en las organizaciones.
Longenecker y sus asociados entrevistaron
a sesenta altos ejecutivos para averiguar qu in-
cluan las calUlcaciones del rendimiento. Encon-
traron que los ejecutivos admitan, con franqueza,
que deliberadamente manipulaban las evaluacio-
nes formales con fines polticos. Estos ejecutivos
no estaban Interesados en la exactitud primordial-
mente. Por el contrario, manipulaban los resul-
tados de la evaluacin de manera intencionada
y sistemtica para obtener los resultados que
queran.
tp. Luthans, R. M. Hodgetts y S.A. Rosenkrantz, Real
Managers. {Cambridge. MA: Balllnger. 1988}.
"C. O. Longenecker. D. A. Olota y H. P. Slms, Jr.,
-Behlnd tIle Mask: The Pollllcs of Employee Appralsal". Aro-
de",y q{Mullagemctll Execlltluc. agosto de 1987. pp. 183-94.

El mito de la selva poltica eJ:llas sociedades
Alparecer. el comportainiento organizacional est
pasando por una etapa de fascinacin con la
poltica en el trabajo. Los partidarios afirman que
la poltica es Inevitable en las organizaciones; que
las luchas de poder. formacin de alianzas. ma-
niobras estratgicas y actos avasalladores son tan
endmicos en la vida de las organizaciones como
la planeacin. la organizacin. la direccin y el
control.
Sin duda. aunque existe una actuacin pol-
tica. sta no es inevitable en las organizaciones.
El mito se basa en el supuesto equivocado de que
todo el mundo tiene un motivo para querer poder
y se perpeta porque su aceptacin favorece los
intereses de la organizacin.
Losmiembros de una organizacin no siem.
pre tienen un motivo para querer poder. Por el.
contrario. datos muy variables reunidos a partn:
de inventarios de la personalidad indican que el
motivopara querer poder puede estar subordina-
o
do a otros motivos como la afuiacin el logro'o
que quiz ni siquiera est presente. As pues. de
dnde surge la Idea de que todo el mundo tiene un
motivopara querer poder? ste es consistente.cpn
la posicIn fl10sficade que la motivacin primor-
dial de los humanos es buscar su propio bien. Es
dificilrefutar el carcter innato del inters 'perso-
nal. pues se puede encontrar en cualquier rr;eta
personal. Incluso en la meta de hacer prosperar
los Intereses de otros. Sin embargo: el inters
personal no siempre requiere que se aumente el
poder al mximo. sino que podra quedar satisfe-
cho por algo tan poco ambicioso como la supervi-
t\%.,~.;f.~
.;~
:@*~MM
~tliH".
.P1:t.A'll
vencia. El carcter competitivo de algunas organi-
zaciones requiere que parezca que los individuos
quieren aumentar el poder al mximo. pero slo
se trata de una medida de supeTvivencia. En
condiciones de menos competencia. el inters per-
sonal puede quedar satisfecho sin necesidad de
adoptar medidas defensivas que parecen guardar
relacin con el poder. Por tanto, al reducirse la
. presin por la competencia. la conducta poltica
pliede resultar innecesaria.
No.cabe duda de que el mito de la selva
poltica le produce ms beneficio a los administra.
dores que ya tienen poder. Unos cuantos ejemplos
ilustrarn el punto. Al aflTmar que se necesita
. habilidad poltica para alcanzar puestos directivos
y'dado que los administradores ya los ocupan, dan
muestras de que ya han probado que tienen la
habilidad poltica para adquirir y conservar recur-
sos para la organizacin. La presencia de la pol-
tica en el trabajo tambin reduce la necesidad de
que los administradores se preocupen por la ob.
jetlvldad, la justicia y los criterios del rendimiento
cU"lndoasign"ln las recompensas. Si las organiza.
ciones. son sistemas plticos (y los dems las
aceptan como tales) los adminIstradores tienen
mayor latitud para apllcar su discrecin cuando
recompensan de manera legtima a sus amigos y
castigan a sus enemigos.
Gran parte de' Post'argumento s~ basa en J. l. Klcln, 'he
Myth of 'h. Corpo,"'. PolillC31Jungle: Politlelzallon as a
PoIIUca].Slrateg", Joumal q( Managcmcl1t Studlcs, enero de
1988.pp.l-l!.
CAPTULO 12. PODER Y POLTICA 451
 Es usted muy poltico?

Seale si cada una de las siguientes afirmaciones es ms cierta o ms falsa.

En algunos casos "ms cierta" se refiere a "estoy de acuerdo" y "ms falsa" a
"no estoy de acuerdo". Se buscan tendencias generales. as que no se preocupe
si no est seguro en cuanto a una respuesta exacta en alguno de los Incisos.

Ms bien Ms bien
cierto falso

1. Me quedara hasta tarde en la

oficina para impresionar al jefe.
2. Para qu ensearle a los subordinados
todo lo que uno sabe de su trabajo?
j1
Ii
. Ms adelante uno de ellos podra
reemplazarlo.
3. No me interesa recurrir a chismes para
obtener provecho personal.
'1'
"
4.Tenga muchsimo cuidado de formular
un comentario criticando a su empresa.
aunque estuviera justificado.
5. Hara cualquier cosa por cultivar
amistad con gente poderosa.
6.Jams cuestionara la capacidad de mis
competidores. Que sus antecedentes
hablen por s mismos.
7. No estoy dispuesto a llevarme el mrito
por el trabajo de otra persona.
8. Si supiera que un compaero est
buscando trabajo. se lo dira a mi jefe.
9. Incluso aunque mi contribucin a un
proyecto importante fuera menor.
conseguira que se menclonara mi
nombre en relacin con ese proyecto.
,! 10. No tiene nada de malo alabarse a
uno mismo.
11. Mi oficina tiene que estar llena de
objetos personales. como artculos
de escritorio y adornos. hechos por
mis amigos y famillares.
12. Uno slo debe actuar cuando est seguro
de que est hacindolo de manera tica.
13. Slo un tonto corregira al jefe en pblico.
14. Comprara acciones de mi compaa
Incluso aunque no fuera una buena
inversin financiera.
15. Incluso aunque pensara que es bueno
para mi carrera. no aceptara cortarle
la cabeza a nadie.

452 PARTE3 EL GRUPO

 n6. Ms vale ser temido que amado por
los subordinados.
n 7. Si hubiera otras personas burlndose del
jefe en la oficina, yo no participara.
n 8. Para salir adelante es necesario que
el inters personal est por encima de
los intereses de la organizacin.
19. Tendra cuidado de no contratar a un
subordinado que pudiera llegar a brillar
ms que yo.
20. Una estrategia sabia es estar en buenos
trminos con todos los de la oficina.
incluso aunque no todos ellos me agraden.

Consulte la pgina 740 que contiene las instrucciones y la clave para

calificar.

Fm'nh-: A . 1. DuBrln. WlmHllng (Unce Polltlcs, (Englewood CIUTs, NJ: PrenUce Hall. 1990), pp.
19.27. Us<ul0 con pC'rmlso de la ed.ltorlaJ. PrentJce Hall/A Simon & Schuster Company,
Engh'wood Cliffs. N.J.

Malo si lo haces, malo si no lo haces

Fran Gilson lleva quince aos trabajand~ en la Thompson Grocery Com-

pany.' Empez trabajando medio tiempo como cajera mientras iba a la
universidad y ha ido ascendiendo por los niveles de esta cadena de 50
supermercados. Hoy. a sus 34 aos. es gerente regional. supervisa siete
tiendas y gana casi $80.000 al ao. Fran piensa que est preparada para
tener ms obligaciones. Hace unas cIiio semanas. un reclutador de
ejecutivos se puso en contacto con ella y le pregunt si le interesara el
puesto de vice-presidente y gerente regional de una cadena nacional de
farmacias. Fran sera responsable de ms de 100 tiendas en cinco estados.
Fran acept reunirse con el reclutador y sostuvo dos reuniones con los
ejecutivos de la cadena de farmacias ..Hace dos das. el reclutador llam a
Fran para comunicarle que era una de las dos fmalistas para la plaza.
El nico en Thompson que sabe que Fran est en tratos para otro
trabajo es su amigo y compaero Ken Hamilton. Ken es director de fmanzas
de la cadena de supermercados. "Esun trabajo ideal-le dijo Fran a Ken-.
representa mucha ms responsabilidad y trabajar en una buena compaa.
Laoficina regional queda a slo 40 kilmetros de aqu. as que no tendra
que mudarme y el sueldo es de primera. Adems. con el bono de actuacin
podra ganar casi $200.000 al ao. Pero. lo mejor de todo es que el puesto
ofrece muchsimo desarrollo. Sera la nica mujer vice-presidente. El
puesto me permitira ser un modelo de rol ms visible para muchas jvenes

.EI nombre de la organizacin y de los persona~es han sido cambiados por razones obvias.

j
j CAPTULO 12 PODER Y POLTICA 453
 y me dara ms peso para abrirle puertas a las mujeres y las minoras
tnicas en la administracin minorista".
Como Fran pensaba que Ken era un buen amigo y quera que no se
supiera que estaba buscando otro trabajo, la semana pasada le pregunt a
Ken si poda dar su nombre como referencia. Ken dijo: "Claro que s. Te
dar una estupenda rec@mendacin.Nonos gustara perderte, pero tienes
mucho talento. Tendran suerte de conseguir a alguien con tu experiencia
y energa"..Fran dio el nombre de Ken al r~ciutador de ejecutivos como su
nica referencia de Thompson. Explic claramente al reclutador que Ken
era el nico de Thompson que saba que estaba buscando otro trabajo. Los
altos mandos de Thompson son anticuados y conceden mucho valor a la
lealtad. Si supieran que estaba en tratos con otra empresa, ello podra
significar un riesgo grande para la posibilidad de ascensos. Pero Fran tena
plena confianza en Ken. ste es el teln en el cual el incidente ocurrido esta
maana se convirtien algo ms que una cuestin de hostigamiento sexual.
Se convirti en un dilema tico y poltico para Fran.
Jennifer Chung ha sido analista fmanciera del departamento de Ken
durante cinco meses.. Ken le present a Jennifer a Fran. Los tres han
charlado juntos varias veces en la cafetera. La Impresin que tiene Fran
de Jennifer es bastante positiva. En muchos sentidos Fran piensa que
Jennifer se parece mucho a ella hace unos diez aos. Hoy, Fran lleg a
trabajar alrededor de las 6:30 de la maana como siempre. Esto le permite
hacer muchas cosas antes de que entren "las tropas" a las 8:00. Alas 6:45,
ms o menos, Jennifer entr a la oficina de Fran. De inmediato supo que
algo andaba mal. Jennier estaba muy nerviosa e incmoda, caso raro en
ella. Le pregunt a Fran si podan hablar un momento y Fran le pidi que
se sentara y escuch su relato.
Lo que estaba oyendo Fran era dificil de creer, pero no tena motivo
alguno para pensar que Jennifer menta. Jennif"r le dijo que Ken empez
a hacerle comentarios pasados de tono cuando estaban solos, apenas Un
mes despus de que haba entrado a Thompson. A partir de ah, las cosas
empeoraron. Ken le lanzaba miradas procaces. Le pasaba el brazo por los
hombros cuando repasaban los informes. Le daba nalgadas. Cada vez que
esto ocurra, Jennifer le peda que dejara de hacerlo y que no lo repitiera
jams. Pero sus palabras caan en odos sordos. Ayer, Ken le record a
Jennifer que estaba a punto de presentarse la revisin de sus seis meses
de prueba. "Medijoque si no dorma con l no poda esperar una evaluacin
muy favorable".Le cont a Fran que lo nico que pudo hacer fue ir al bao
de mujeres.y soltarse a llorar..
J ennifer le dijo a Fran que haba acudido a ella porque no saba qu
hacer o con quin hablar. "Te loestoi contando Fran, porque eres amiga
de Ken y la mujer de nivel ms alto en la empresa. Me ayudaras?". Fran
nunca antes haba odo cosas as de Ken. Casi lo nico que.saba de su vida
personal era que tena treinta y pico aos, que era soltero y que tena una
relacin con una mujer desde haca mucho tiempo.

Preguntas

l. Analicela situacin de Fran en un sentido estrictamente jurdico. Quiz

pueda hablar con amigos o parientes que sean administradores o
abogados para que le ayuden con el anlisis.
2. Analice el dilema de Fran en trmlnospolticos.
3. Analice la situacin de Fran en un sentido tico. Qu debe hacer en
un sentido tico? Es esto tambin lo correcto en un sentido poltico?
4. SI usted fuera Fran qu hara?

454 PARTE3 EL GRUPO

 LECTURAS COMPLEMENTARIAS

BAUM.H. s.. "Organizatlonal Politlcs Agalnst Organizatlonal Culture: A Psychoa-

nalytic Perspective". Human Resource Management, verano de 1989. pp.
191-206. La poltica organizacionalprovoca angustia que lleva a los trabaja-
dores a una retirada emocional. Este articulo argumenta que la poltica
dificulta mucho a los trabajadores. psicolgicamente. que sientan lealtad por
una organizacin.

GlACAWNE.R.A. y P. ROSENFELD, Applted Impress/on Managemenl: How Image-Ma-

klng Affects Manager/a/ Dec/s/ons. (Newbury Park. CA: Sage Publications.
1991 l. Ofrece un panorama prctico de la manera en que la administracin
de la impresin afecta facetas concretas del trabajo.
KRACKHARlJf.D.. "Assesing the Polltlcal Landscape: Structure. Cognitlon. and Power
in Organizatlons". Admln/stratlv< Sc/eneeQliarterly. Junio de 1990. pp. 342-
69. Los resultados sustentan que el tener una impresin exacta de la red
informal guarda estrecha relacin con el poder.
KUMAN.p y R. GHADIALLY. "Organizational Polltlcs and lts Effects on Members of
Organizatlons". Human Re/aUons.abril de 1989. pp. 305.14. Dice que las con.
ductas polticas producen consecuencias negativas significativas para las re-
laciones interpersonales y el rendimiento en las organizaciones.
RAGlNS.B.R. y E. SUNDSTROM. "Gender and Power in Organizations: A Longitudinal
Perspectlve". Psycholog/ca/ Bultetln. enero de 1989. pp. 51-88. Presenta un
modelo del poder en las organizaciones y lo usa para organizar un repaso
amplio de las investigaciones empricas y las teoras relativas en cuanto a las
diferencias de los sexos en el poder.'Ls investigaciones revelan una.diferencia
consistente a favor de los hombres en cuanto al acceso a los recursos para
obtener poder.
SAUNDERS. C.S .. "The Strategic ContingenciesTheory of Power; Multlple Perspectl-
ves". Journal of Management Stud/es. enero de 1990. pp. 1-18. Los resultados
sugieren que el control departamental de las contingencias estratgicas es
una variable moderadora en la relacin entre el poder y la capacidad de poder .

NOTAS

JBasa.do en R. Grover, "Fear Not. Hollywood: Golden Soy 18 StUl Golden", Business Week,
29 de mayo de 1989. pp. 64.65; Y S. Andrews, "The Man Who Would Be WaJf', New York Tnes,
26 de enero de 1992, p. HI.
. 2R. M. Kanter, "Power FaUure In Man~gement Clrcults", Hanlam Business Revlew,
Julio-agosto de 1979. p. 65.,
:lvase, por l:"Jemplo,D, Klpnls, Tite Powerltolclers, (Chlcago: Unlverslty ofChIC<.1.goPress,
1976); S. B. Bacharach y E. J. Lawler, Power aud Pollttcs in Organizatlons, (San' Francisco;
Jossey-Bass, 1980); J. Pfeffer, Power In Organ~atlons, (Marshfield, MA: PItman, 1981); H.
MIntzberg, Power In Qnd Around Organlzatlons, (Englewood CllfTs, NJ: Prentlce Hall, 1983); R.
J. House, "Power and Personallty In Complex OrganIzatlons", en B. M. Staw 'y L. L. CummJngs
(eds.l, Research bl Organizatlonal Be/lalllor, Vol. lO, (Greenwlch, CT: JAI Press, 1988), pp.
305.57; Y J. Pfeffer. Managlg WltJl Power, (Bastan: HarVard Business School Press, 1992).

4J.R.p. Frf'nch, Jr. yB. Raven, "The Bases ofSoelal Power"en D. cartwrlght{ed.), Studles
in Social Power, (Ano Arbor: Unlverslty of Mlchlgan, InstJtute for Social Research, 1959), pp.
150-67; Para una achiallzacln de la obra de Fi"enchy Raven, vase D. E. Frost y A. J. Stahelskl,
"The Systematlc Measurement of French and Raven's Bases of SQclal Power lo Workgroups",
Joltma/ q{ Applled Social PsycllOlogy, abrU de 1988. pp. 375.89; Y T. R. Hlnkln y C. A.
Schrleshelm, "Development 'and ApplJcatlon of ~e~ 8cales to Measure the French and Raven
(1959) Bases of Social Power". Joltma/ of ApplCcd PsycllOlogy. agosto 1989. pp. S61.67.
5Bacharach y L..'lwler, Power and ~litlcs, pp. 34-36.

6Adaptado de Ibld. y A. Etzlonl, Comparatll'c Analysls oJComplcxOrganizatlolls, (Nueva

York: Free Press, 1961).

7Bacharach y LawJer, Powera;ld Politles, pp; 34.36.

CAPTULO12 PODERY POL.TICA 455

-;---------------------------------------
8KlpnlS. PowcrholrlcrS. pp. 77.78.
9 .
Los datos de este recuadro son de A. Deutsclunan. "Deallng wIth Sexual Harassment".
Farfulle, 4 dE' noviembre de 1991, pp. 145-48.

lODo J. Brass. "Belng lo the Rlght Place; A Structural Analysls ofIndlvldualln11uence In

nn Organlzatlon", Admlni.stm/llle Sclence Quartcrly. diciembre de 1984, pp. 518-39; y R.
L..'1chman, "Power from What? A Reexamlnation of Its Relationshlps wtth Structural Cendl-
tions", Arlmlnistrotil'C &lence Quarterly, Junio de 1989, pp. 231-51.
11 . .' ,
D. Kearos. "Lyndon Johnson aod the American Dr("am", Tlle Atlantlc Monthly. mayo
de 1976, p. 4l.
120.C. McClelland y D. H. Bumham. "Power Is the Great Motivatar", Hanlard BusbleSS
RClllew. marro-aprU de 1976. pp. 100-110.
i,
13J1c.

14R. E. Emerson. "Power-Dependence Relatlons", American Soclologlcal Relllcw. Vol. 27,

(1962), pp. 31-41-
15D. C . .McClelland. Hwnan MotinattDn. (Gtenvlew. IL: Scott. Foresman. 1985). Para una
versin condensada de esta Investigacin, vase House, "Power and Personallty In Complex
OrganlZc.'1tJons", pp. 319.24 .
._l~Cltado en Business Month, abril de i989, p. 41.
17Mlntzberg, Powcr 1'1 and Around OryanlzattDlls, p. 24.
ISR. M. Cyert y J. G. March, A Bchallloral Tlleon) q{ lhe Flnn. (Englewood CHffs, NJ:
Prentlce Hall, 1963).
19C. PE"rrow, "Departmental Power and Perspectlw In Industrial Flrms" en M. N. Zald
(ed.), Power in Organlzatlons, (NashvUle, TN: Vanderbilt lInJverslty Press, 1970).
"Vase, por ejemplO, D. Klpnls, S. M. SChmldt, C. Swaflln-Smlth e 1. WUklnson,
"Patterns ofManagerlal Influence; Shotgun Managers, Tactlclans, and Byst.anders", Organtza-
ttonal Dynamlcs. InVierno de 1984, pp., 58-67; T. Case, L. Dosler, G. Murklnson, y B. Keys,
"How Managers Influence Superlors: A Study of lIpward Influence Tactlcs", Leadershlp ami
OryantzattDn DellclopmentJoumal, Vol. 9 , Nm. 4, 1988, pp. 25-31; D. Klpnls y S. M. SclunJdt,
"lIpward-lnfluence Styles: Relatlonshlp wlth Performance Evaluatlons, Salary and Stress",
Admtnlstmt(l'CSctence Quarterly, diciembre 1988, pp. 528-42; T. R. Hlnkin yC. A. Schrleshebn,
,! "Relatlonshlps Between Subordlnate Perceptlons of Supervisor Infiuence TacUcs and Attrlbu-
ted Bases of Supervlsory Power", Human Relations, marzo de 1990, pp. 221-37; G. Yukl y C.
M. Falbe, "Influence Tactles and ObJectlves In t1pward, Downward, and L..'lteral Influence
Attempts", Joumal oJApp/led PSycllOlogy, abrU de 1990, pp. 132.40; H. E. Chacko, "Methods
ofUpward Influence, MotJvatlonal Nf'eds, and Adrnlnlstrators' Perc{'.ptlonsofThelr Supervlsors'
Leadershlp Styles", Groupand Organlzatlon Slud/es, septiembre de 1990, pp. 253-65; yB. Keys
i y T. Case, "How to Become and lnfluential Manager", Academy q{ Management n
Executil1e ,
i I
noviembre de 1990, pp. 38-5 J.
21Esta seccin t:'st adaptada -d KlpnJs, Schmldt, Swaffin~Sm1th y WUkinson, "Patterns
of Managerlal Influence". .
22p.p. Poole, "Coal1tlons: The Web ofPower", en D. J. Vredenburgh y R. S. Schuler (eds.),
~ffectllleMnagement: Research and AppllcatlO'l, Memorias de la XX ReunJn Anual de la
Eastern Academy of Management, PJttsburgh, mayo de 1983, pp. 79-82.
, ,, 23..
-vase
.
Pfeffer, Powerll1 Organlzatlons, pp. 155~57.
"
24N. J. Adler, Inlematlonal Dnenslons q{ Organlzatlonal Belta"wr, 2a. ed., (Boston:

i
t
PWS-Kent, 1991), p. 50.
25S. A. Culbert y J. J. McDonough, Tite Ilwlslble War: Pursuing Sclf-Inleresl al Work.
, 1.1
J' (Nueva York; John WUey, 1980), p. 6.
;
26Mlntzberg, Power In and Around Organlzallolls, p. 26.
,i 27D. J. Vredenburgh y J. G. Maurer, "A Process Frrunework of OrganlzaUonal Polltlcs",
111 Human RelaNons, ener~ de 1984, pp. 47.66.
1
28D. Farrel y J. 'C. Petersen, "Patterns of PolJUcal Behavlor In Organlza.Uons", Academy
1'. o} Management Relliew, Julio de 1982, p. 405. Para un anlisis profundo de las controversias
, ' acadmicas en torno a cualquier detlnlcln de poltica organlzacJonal, vase A. Drory y T.
1 ! ' Ronun" "'fhe Detlnltlon ofOrganlzaUonal Pol1tlcs: A Revlew", HWllan Relatlons, noviembre de
1990, pp. 1133-54.
29Farell y Pet'rson, "Patterns of PollUcal Behc'1v1or", pp. 406-07; yA. Drory, "Polltlcs In
1, Organlzatlon and Its Perceptlon Wllhln Ihe OrganlzaBon", OrganizattDn Studles, Vol. 9, Nm.
2, 1988, pp. 165-79.

i 4fiR PARTE 3 El- GRUPO

 30Pft>ffer,Power in Oryemlzatiotls.

3JBasndo en T. C. K.rel1, M. E. Mendenhall y J. Sendry, "Dolng Research In the

Conceptual Morass of Organlzatlonal PollUcs", ponenCia presentada en la Conferencia de la
W('stern Academy of Management, Hollywood, CA, abrU de 1987.

32yase, por ejemplo, n. Blberman, "PersonalUy and CharacterlsUc Work Attitudes of

Persons wlth Hlgh, Moderat-e, and Low PoliUcal Tendencles", PsydlO/ogical Reports, octubre
de 1985, pp. 1303~10; y G. R. Ferrls, G. S. Russ y P.M. Fandt, "PollUcs In Organlzatlbns" en
R. A. Glacatone y P. Rosenfeld (eds.), Impression Mal1agement in the OrganlzaUon, (HUlsdale,
NJ: Lawrence Erlbaum Assoclates, 1989), pp. 155.56.

33Farr'1l.y Petersen, "Patter~s ofPolltJcal Behavlor", p. 408.

34S. C. Goh yA. R. Doucet, "Antecedent Sltuatlonal Condltlons ofOrganlz..'1tlonal Polltlcs:

An Emplricai Investlgatlon", ponE"ncla presentada en la Conferencia Anual de la Admlnlstratlve
SclencesAssoclatlon ofCanada, Whlstler, B. C., mayo de 1986; ye. Hardy, "The Cont:rJbuUon
of Polltlc.'l1 Sclenct' to Organl7.atlonal Behavtor", en J. W. Lorsch (ed.), HandbookqfOryalllza.
tiona/ Behalllor, (Englewood CIlffs, NJ:' Prentlce Hall, 1987), p. 103.

35yast', por eJt'mj:l!o, Farrell y Petersen, "Patterns of PollUC<'l1Behavlor", p. 409; P. M.

Fandt y G. R. Ferrls, "The Management of InformaUon and Impresslons: When Employees
BehavP Opportunlstlcal1y", Organlzatlonal Behal'lorand Human Declsioll Processes, febrero de
1990, pp. 140.58; Y Ferrls, Russ, y Fandt, upollUcs In Organlzatlons", p. 147.

36M. R. u-ary y R. M. Kowalskl, "Impresslon Management: A Literature Revtew and

Two-Componrnt Model", PSyc1lOlogicaf Bulletin, enero de 1990, pp. 34-47.
371bld., p. 34.

38yase, por ejemplo, B. R. Schlenker,lmpresslotJ Management; Tlle Self-Concept, Social

Identlty, amllnterpersom.ll Relattons, (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1980); W. L. Gardner y M.
J. Martlnko, "Impresslon Managemt'nt In Organlz..'1t1onsu, Joumal q{ MWlUgement, Junio de
1988, pp. 321-38; D. C. GUmore y G. R. Ferrls, "The Effects of Appllcant Impresslon
Management TacUcs on Intervlewer Judgments", Joumal q{ Management, diciembre de 1989,
pp. 557.64; Learyand Kowalskf, "Impresslon Management: A Llterature Revtewand Two-Com-
ponent Mode", pp. 34 -4 7; S. J. W<.lyney K. M. Kacmar, "The Effects of Impresslon Management
on the Performance Apprals..'1JProcess", OrgclI1tzatlonal Behalltorand Human Declsloll Proces.
ses, febrero de 1991, pp. 70.88; Y E. W. Morrlson y R. J. Bies, "Impresslon Management In
the Feedback-Seeklng Process: A Literature Revlew and Research Agenda", Academy of
Mwwgement Relltew, Jullo de 199 1, pp. 522-41.

39M. Snyder y J. Copeland, "SeU Monltorlng Processes In OrganlzaUonal Settlngs", en

Glac<'1Joney Rosenft'ld,llIIpression Management in the Organlzatlon, p. 11.
40Leary y Kowalskl, "Impresslon Management", p. 40.

41Gardner y Martlnko, "Impresslon Management In OrganlzaUons", p. 333.

42R. A. B~~.ron,"Imprt'sslon Managemt'nt by Appllc.1.nts Durlng Employrnent Intervlew:s:

The 100 Much of a Good Thlng' Effect", en R. W. Eder y G. R. Ferrls (eds.), The Employmcllt
Intenltew: ThconJ, Researeh, and ProcUce, (NewbUlY Pro-k, CA: Sage Publlshers, 1989), pp.
204-15.

43Ferr1s, Russ y Fandt, "PallUcs In Organlz..'1Uons".

44Baron, "Impresslon Managemcnt by Applicants Dw-Ing Employrnent lntervtews"; y

GUmore y Ferr1s, 'he Efft'cts of AppllC<1.ntImpresslon Management Taelles on lntervlewer
Judgments".

45GUmore y Fents, ''Tht' Effects of Applicant Impresslon Management Tactles on

Intervtewer Judgements".

46K. M. Kacmar, J. E. Kelery y G. R. Ferrts, "Effectlveness of the Use of Impresslon

Management TacUcs by AppllC<'1ntson Employment)ntervtew Outcomes", en D. F. Ray (ed.),
Proceedings ofthe Southem Management Assoclatlon, (Orlando, FL: 19901, pp. 351.53.

47Esta s("ccln estl. basada en a.E. Ashforth y R. T. Lee, "Defenslve Behavtor In

OrganlzaUons: A Prellmlnary Model", Human Relatlons, Julio de 1990, pp. 621.48.

48yase, por ejemplo, M. A. Rahtm, "RelaHonshlps of Leader Power to Compllance and

Satlsfactlon wlth Supervlslon: Evidence from l NaUonaJ .Smnple of Managers", Joumal 01
Management, diciembre de 1989, pp. 545.56.

49J. G. Baclunan, D. F. Bowers y P. M. Marcus, "Bases of Supervlsory Power: A

Comparatlve Sfudy in Flve OrganlzaUonal Settlngs", en A. S. Tannenbawn (ed.l, Control in
Oryanlzatlons, {Nueva York: McGraw.HUl, 19681, p. 236.

50K. Student, "Supervlsory Influence and Work-Group Performance", Joumal oJ AppUed

PsycllOlogy, Junio de 1968, pp. 188-94.

CAPiTlIW 12 PODER Y POLTICA 457

 51J. Ivancevlch, "An Analysls of Control Bases oC Control. and SaUsfactlon In an
OrganlzatlonaJ Settlng", Acarlemy oJ Mewagernent Joumal. diciembre de 1970, pp. 427.36.
52J. G. BnchInan, "Faculty Satlsfaction and the Dean's Influence: An Organlz.1tlonal
Study of 1\velve Liberar Arts Colleges", Joumal 01 Applled Psychology, febrero de 1968. pp.
55-61; y J. G. B.:'1chman, C. G. SrnHh y J. A. Sleslnger, "Control Performance 3nd Satlsfactlon:
An AnaJysls of Structure and Individual Effort .., Joumal 01 Personallty alld Social PsyclIology,
agosto de 1966. pp. 127-36.

53Sachman, Bowers y Marcus. "Bases oC Supervlsory Power".

54p. Busch. "The Sales Managers' Bases of Social Power and Influence Upon the Sales
Force", Joumal ofMarlretlng, otoo de 1980, pp. 91-10 1; Rahlm, "RelatJonshlps ofLeader Power '
to Compllance and Satlsfactlon y Hlnkln y Schrleshelm. "Relatlonshlps Between Subordlnate
M

PerceptJons", .

55Busch, "The- Sales Managers' Base-s of Social Power".

56yase nota 52,

57Ivancevlch, "An AnaJysls ofControl",

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