LIDERAZGO

CONTENIDODEL CAPTULO OBJETIVOS DELAPRENDIZAJE

Qu es elllderazgo?
I, Transicin en las teoras del liderazgo
Teoras de los rasgos
Teoras conductuales
Teoras de las contingencias
En busca de un terreno comn: Qu signi-
\ ficado tiene todo esto?
1 Los ltimos eloques del liderazgo
Implicaciones para el rendimiento y la sa-
tisfaccin
1 razgo
Cuando termine este captulo. usted podr:
1. Describir la naturaleza del liderazgo
2. Resumir las conclusiones de las teoras
de los rasgos
3. Identificar las limitaciones de las teo-
ras de la conducta
4. Describir el modelo de contingencias de
FledIer
5. Resumir la teora de trayectoria
6. Enunciar la teora sltuaclonal del lide-
7. Explicar la teora del Intercambio lder-
miembros
8. Describir el modelo dellder-partlclpa-
cln
9. Explicar por. qu no hay un estilo de
liderazgoIdealpara todas las situaciones
10. Definir las cualidades que caracterizan
a los lderes carismticos

J
 --------------.-
Si algo sale mal, yofui el responsable; si algo sale
medio bien, entonces nosotros somos los responsables.
Si algo sale muy bien, entonces t eres el responsable. Eso
es todo lo que se requiere para lograr que los jugadores
ganen partidos de futbol bajo tu mando.

ENTRENADOR P. BRYANT

r.
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11

r" ,

11
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I;
1:
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iI
.i

I
11
E n diciembre de 1990. H. Norman Schwarzkopf era general de cuatro
estrellas del ejrcito de Estados Unidos y era muy competente pero
desconocido. Entonces se present la Operacin Tormenta del Desierto en
1'1'
i
" I
el GolfoPrsico. Schwarzkopf. en una guerra quese gan en unas cuantas
"
~. r semanas. condujo a las tropas aliadas a una victoria arrasadora sobre lrak
" y liber a Kuwalt de la ocupacin Iraqu. Para mayo de 1991. Norman
Schwarzkopf era un gran hroe a lo largo y ancho de Estados Unidos.
,I
Dondequiera que Iba.las multitudes coreaban su aprobacin. Nohaba puesto
'" de liderazgoImporlante en Estados Unidos que estuviera fuera de su alcance.
La revista Time escribi que su siguiente puesto podra ser como,entrenador
enjefe del equipo de futbol de las guilasde Filadelfia.rector de la Universidad
A&Mde Texas. Presidente de Chrysler Corporation (sucesor de Lee lacocca).
senador por F10rldao Incluso candidato a la presidencia de Estados Unldos.l
Qu convirti a Schwarzkopf en lder "de un da paPa otro"? Sin duda,'
el rpido y abrumador triunfo de sus tropas fue impresionante. Tambin lo
fue el hecho de que hubo menos de 150 soldados aliados muertos. cuando
casi todo analista de los medios haba previsto que las bajas de los aliados
podran sumar muchos miles. Adems. estaba el estilo atrevido y carism-
tico de Schwarzkopf. Iba al grano. sin palabreras; era apasionado y no
timorato. Tena una Imnensa confianza en sus tropas y se nolaba; tena el
valor de decir lo que pensaba; y tena la capacidad de hipnotizar a los
reporteros con su sentido del humor y su Inclinacin a dar respuestas I
,
,
directas. Este hombre pasado de peso y medio calvo no tena el aspecto que
muchas personas adjudican a un lder militar. Por el contrario. ms bien
1: transmita la Imagen del to predilecto que siempre est dispuesto a ayudar.
!I Sin embargo. qu hacia que la gente supusiera que alguien capaz de
',
1 1, contar con la lealtad de las tropas en batalla podra transferir ese liderazgo
1;

I!
 a los negocios, los deportes, la educacin o el mbito poltico? Debemos
recordar que el general Eisenhower pas de la milicia a rector de la
Universidad de Columbia y. con el tiempo, a la Casa Blanca. Sin embargo,
el liderazgo militar se puede trasladar a todos los tipos de una organiza-
cin? 0, para tal caso. ~ liderazgoque triunfa en un campo cualquiera se
traslada, de manera automtica a otros campos? liI

Este captulO le ayudar a responder estas preguntas sobre el liderazgo y

otras ms, Empecemos por aclarar lo que quiere decir el trmino liderazgo,

QU ES EL LIDERAZGO?

Pocos trminos del comportamiento organizacional dan rugar a tantas

diferencias comola definicinde liderazgo. Comodijera un experto: "existen
casi tantas defmicionesde liderazgocomopersonas que han querido defmir
el concepto",2
Aunque. al parecer, todo el mundo est de acuerdo en que el liderazgo
implica un proceso de influencia. suele haber diferencias al decidir si el
liderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar la autoridad.
las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores) y
si no es igual que la administracin,3 Este ltimo aspecto ha sido tema de
acaloradas discusiones en aos recientes, y la mayor parte de los expertos
argumentan que el liderazgoy la administracin son diferentes.
Por ejemplo. Abraham Zaleznik de la Escuela de Administracin de
Harvard afirma que los lderes y los administradores son muy diferentes,4
Las diferencias, radican en su motivacin, historial personal y manera de
pensar y actuar. ZaIeznlk piensa que los administradores suelen adoptar
actitudes impersonales, por'no decir pasivas. ante las metas. mientras que
, los lderes adoptan una actitud personal y,actlva ante ellas. Los adminis-
tradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que
implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para
establecer metas y tomar decisiones. Los lderes trabajan en puestos que
implican muchos riesgos; de hecho, su temperamento hace que tiendan a
correr riesgos y buscar peligros. sobre todo cuando las oportunidades y las
recompensas parecen muchas, Losadministradores prefieren trabajar con
la gente; evitari la actividad solitaria porque les provoca angustia, Se
relacionan con las personas de acuerdo con el rol que desempean,
siguiendo una secuencia de eventos o un proceso para tomar decisiones.
Los lderes. preocupados por las ideas, se relacionan con las personas de
manera ms intuitiva y emptlca,
John Kotter, colega de Zaleznlk en Harvard, tambin afirma que el
liderazgo es igual a la' administracin, pero plantea otros argumentos.5
Segn l, la administracin se refiere al manejo de lo complejo. La buena
administracin propicia el orden y la consistencia, fundamentndose en
planes formales, diseando estructuras rgidas de organizacin y contro-
lando los resultados una vez comparados con los planes, Por otra parte, el
liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los lderes establecen el curso
estableciendo una visin del futuro. despus atraen a las personas comu-
nicndoles esta visin y siendo fuente de inspiracin para que superen los
obstculos. Kotter considera que se requiere tanto liderazgo como una

381
 Las normas ticas se dan de arriba hacia abajo

Independientemente de que un empleado tenga
su tica personal y de que la administracin se
esfuerce por desarrollar un cdigo tico para la
organizacin, si los altos mandos de la organi-
zacin actan de manera poco tica, implcita-
mente estarn fomentando que sus empleados
hagan lo mismo, Pero tambin ocurre lo con-
trario; los lderes que exhiben visiblemente nor-
mas ticas elevadas se convierten en modelos
de roles para otras personas de la organizacin
e Incrementan el nivel general de la conducta
tica,
Losaltos mandos de una organizacin son
los que establecen su tica. Los lderes de una
organizacin. por medio de sus palabras y sus
actos (atinque es probable que lo que hacen
pese ms que lo que dicen) transmiten cules
son las conductas aceptables y las Inaceptables.
Por ejemplo, silos lderes usan los recursos de
la compaa para beneficio propio, Inflan sus
cuentas de gastos, dan trato preferencial a sus
amigos o caen en prcticas semejantes, estn
implicando que esta conducta es aceptable para
todos los empleados.
Los altos mandos de la organizacin tam-
bin establecen la tica con sus prcticas para
recompensar o sancionar. La seleccin de quin
o qu se recompensa con aumentos salariales y
ascensos enva un fuerte mensaje a los emplea-
dos. SI se asciende a un administrador por
alcanzar resultados impresionantes usando
medios cuestionables se le indicar a todo el
mundo que esos medios cuestionables son
aceptables. Los lderes, cuando descubren que
se ha obrado mal, no slo deben sancionar al
responsable, sino que tambin deben hacer p-
blico el hecho y exhibir el resultado para que
todos lo vean. Esto enva otro mensaje: Obrar
mal tiene sus costos y en esta organizacin.
mas le vale no actuar sin tica!

administracin fuerte, para conseguir la eficaciaptima de la organizacin.

.Lidera.go La capacidad para
lnfluir en un grupo con objeto de
que alcance metas ..
. como la que proporciona un rango administrativo en una organizacin.
Pero cree que la mayor parte de las organizacionescarecen de liderazgoy se
les administra en forma excesiva.Sin embargo, Kotter afirma que se debe
realizar mayor esfuerzo.para desarrollar el liderazgo en las organizaciones,
porque las personas que estn a cargo de ellas, en la actualidad. estn
demasiadopreocupadas porque las cosas salgan a tiempo,en lospresupuestos
yen hacer lo que se hizo ayer, mejorndoloapenas un cinco por ciento.
As pues, dnde estamos parados? Se usar una definicin amplia de
liderazgo; una: que abarque todas las posiciones actuales con relacin al
tema. Se definir liderazgo comola capacidad para Influir en un grupo con
objeto de que alcance metas. La fuente de la Influencia puede ser formal,
Como los puestos administrativos Implican cierto grado de autoridad
formal, es posible que la persona desempee un rol de liderazgo por slo
ocupar un puesto en la organizacin. Sin embargo. no todos los lderes son
administradores ni, para tal caso, todos los administradores son lderes. El
solo hecho de que una organizacin proporcione a sus administradores
ciertos derechos formales no garantiza que sean lderes efectivos. Tambin
est el liderazgo no formal. (es decir, la capacidad para Influir que se
presenta fuera de la estructura formal de la organizacin), que es tan
Importante, o quiz ms, que la Influencia formal. En otras palabras. los
lderes pueden surgir del grupo y tambin en razn de la designacin formal
para dirigir al grupo. .

382 PARTE 3 EL GRUPO

 TRANSICIN DE LAS TEORAS DEL LIDERAZGO
TEORAS DE LOS RASGOS
Teora. de 108 rasgos del
liderazgo Teoras que buscaban
rasgos de la pt>fsonalldad.
sociales, fsicos o Intelcctu<;.Ies
que. diferenciaran a los ldE'ff'S de
qulem"s no lo eran.
Qu rasgosson
caracteristicos de lderes
como Jesse Jackson? Las
Investigacioneshan
encontradoseis:Ambiciny
energa:el deseode dirigir:
honradeze integridad:
autoconfianza:Inteligencia:y
conocimientos sobre el
trabajo. Ron Havtv/SABA
Existen muchsimas obras sobre el liderazgo y gran parte de ellas son
confusas y contradictorias. Para poder avanzar por esta "jungla", conside-
raremos cuatro enfoques para explicar cmo es un lder efectivo.El primero
pretenda encontrar rasgos universales de personalidad que los lderes
tuvieran ms que los no lderes. El segundo pretenda explicar el liderazgo
en trminos de la conducta que observaba una persona. Los dos enfoques
se consideran "salidas en falso. porque se basaron en una concepcin del
liderazgo equivocada y slmpllsta.6 El tercero recurra a los modelos de
contingencia para explicar las fallas de las teoras anteriores del liderazgo
para conciliar e Integrar los mltiples resultados de las investigaciones. En
fecha ms reciente, la atencin ha vuelto a los rasgos, pero desde otra
perspectiva. En la actualidad, los investigadores estn tratando de Identi-
ficar la serie de rasgos que implcitamente maneja la gente cuando se refiere
a un lder. Esta corriente propone que el liderazgo es tanto estilo (proyectar
el aspecto de lder) como contenido. En este captulo, se presentarn las
aportaciones y las limitaciones de cada uno de estos cuatro enfoques y, al
fmal. se intentar determinar si las obras sobre liderazgo strven para
explicar y prever la conducta.
SI tuviramos que describir a un lder a partir de las connotaciones
generales que presentan los medios de comunicacin de hoy, habra que
hacer una lista de cualidades como Inteligencia, carisma, decisin, entu-
siasmo, fuerza, valenta, integridad, confianza en uno mismo, y dems. y
quiz llegaramos a la conclusin de que los lderes efectivos deben ser en
parte Nios Exploradores y en dos partes Jesucristo. La Investigacin de
caractersticas como los mencionadas, que diferenciaran a los lderes de
quienes no 10eran, ocup a los primeros psiclogos estudiosos del liderazgo
en un Intento por elaborar las teoras de los rasgos.
Es posible aislar una o varias caractersticas de la personalidad,
sociales. IlSlcas o Intelectuales de las personas que, en general, reconoce-
mos como lderes (Mahalrna Gandhl, Martln Luther Klng, Jr .. Juana de
Arco. Wlnston ChurchUl, el general Douglas MacArthur, John F. Kennedy,
Leelacocca, TedTurner, Nelson Mandela, MargaretThatcher) que no tienen
las personas que no son lderes? Quizs estemos de acuerdo en que estas
personas caben dentro de la definicin de lder, pero son personas con
caractersticas del todo diferentes. Para que el concepto de los rasgos sea
vlido, deben existir caractersticas especficas afines a todos los lderes.
Las investigaciones por aislar estos rasgos llegaron a callejones sin
salida. Por ejemplo, un conjunto de veinte estudios Identificaban casi
ochenta rasgos para el liderazgo, pero slo cinco de esos rasgos eran
comunes en cuatro o ms Investlgaclones.1Si las Investigaciones preten-
dan identificar una.serie de rasgos que siempre distinguieran a los lderes
de los seguidores y a los lderes efectivos de los Inefectlvos, es evidente que
las investigaciones fracasaron. Quizs era un tanto optimista suponer que
podan existir rasgos singulares y consistentes que se aplicaran a todos los
lderes efectivos, sin importar si estaban a cargo de los HellAngels, el Coro
Mormn del Tabernculo, General Electrlc. la CIA, el Ku KIux KIan o la
Universidad de Harvard.
CAPTUW 11 LIDERAZGO 383
 Sin embargo, si las investigaciones pretendan identificar rasgos que
estuvieran asociados de manera consistente con el liderazgo, los resultados
se pueden interpretar de otra manera. Por ejemplo, seis rasgos de los lderes
que suelen faltarle a quienes no lo son seran: Ambiciny energa, afn por
dirigir, honradez e integridad, autoconfJaIlza, inteligencia y conocimiento
I del trabajo.8 Adems, investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de
que las personas que se controlan a s mismas (es decir, que son muy
1: flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas
,
,
1
ms probabllidades de surgir como lderes de un grupo que las personas
que no se controlan a s mismas.9 Sin embargo, la correlacin entre los
I, rasgos especficos y el liderazgo, en general, ha sido del orden de +0.25 a
! +0.35,10resltados interesantes pero no deslumbrantesl
Estos resultados se basan en ms de setenta aos de investigaciones
sobre los rasgos. La escasa correlacin encontrada, aunada a las limitacio-
nes Inherentes del enfoque de los rasgos, pasa por alto las necesidades de
los seguidores; en general no adara la Importancia relativa de los diversos
rasgos, no separa causa de efecto (por ejemplo, Jos lderes confian en s
mismos o el xito del lder es fuente de la confianza en uno mismo?) y pasa
'1., ~ por alto los factores de la situacin, lo que lleva los investigadores a buscar
1
1 en otras direcciones. Aunque en los pasados diez aos el inters por los
rasgos ha resurgido un pOCO,JI ya desde principios de la dcada de 1940 se
registraba un movimiento contrario a los rasgos. Las investigaciones sobre
el liderazgo, desde finales de los aos cuarenta hasta mediados de los
sesenta, se centraban en los estllos de conductas preferidas por los lderes.

TEORAS DE LA CONDUCTA

Los investigadores, c;omono pudieron encontrar "oro" en las minas de los

Teora. de 1. conducta del rasgos, se dirigieron a las conductas que adoptaban lderes concretos. Se
liderazgo Teoras que proponen preguntaban si la conducta de los lderes efectivos tena algo singular. Por
que:'algunas conductas ejemplo, suelen ser ms democrticos que autocrticos?
concretas distingUen a los
lderes de quienes no lo son.
Se tena la esperanza de que el enfoque conductual no slo ofreciera
respuestas ms definitivas sobre la naturaleza del liderazgo sino que, en
caso de tener xito, tambin produjera implicaciones prcticas muy dife-
rentes a las del enfoque de los rasgos. Si la investigacin de los rasgos
hubiera tenido xito, habra ofrecidouna base para seleccionar a la persona
"Indicada" para ocupar puestos formales en grupos y organizaciones que
necesitaran del liderazgo. Por otra parte, si los estudios de la conducta
encontraran determinantes medulares de la conducta de los lderes, se

podra preparar a las personas para que fueran lderes. La diferencia entre
l. las teoras de los rasgos y las de la conducta, en trminos de aplicacin,
1,
radica en los supuestos bsicos. Si las teoras de los rasgos fueran vlidas,
1, ~I entonces el liderazgo sera bsicamente innato: Se tiene o no se tiene. Por
I otra parte, silos lderes se Identificaran por conductas especficas, entonces
..~ sera posible ensear el liderazgo; se podran disear programas que
implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser
'I~ lderes efectivos. Sin duda, este camino resultaba ms emocionante, pues
"'~1
significaba que sera posible aumentar la cantidad existente de lderes. Si
la preparacin funcionara, se podra contar con una cantidd infmita de
lderes efectivos. .
!, Hubo cantidad de estudios que abordaron los estllos de comportamiento.
:1, Procederemosa analizar los ms conocidos:El grupo de la universidad estatal
(l.,
,, de Ohloy el grupo de la universidad de Michigan.Despus estudiaremos en
, ..
, ..l

I~ 384 PARTE 3 EL GRUPO


E.tructura inicial El gmdo f"n
qUf.'f.'l1df'r define y estructura
su rol y Jos de sus subordinados
con el propsito de alcan7,ar
mt'tas.
Consideracin 1..,.,moolda c'n
que un Ici('r pued(' E'stablt"ct"r
relaciones Inborales que se
caractf'rI7,an por la confian7,a
, rt"cproca, t"l'rt'speto por las
I
ldt"as de los subordinados y la
consldt'facln d(:'sus
s(:'ntbnlentos.
Lder orientado a Jos
empleados Aqu~l que se
preocupa por las relaciones
lnterpt"rsonalf's.
qu forma se utilizan los conceptos que estos estudios desarrollaron para
hacer un grld para estudiar y evaluar los estilos de llderazgo.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
De las teoras de la conducta. la ms amplia y rebatida surgi de investi-
gaciones Iniciadas en la Universidad Estatal de Ohlo a finales de la dcada
de 1940.12 Estos Investigadores pretendan Identificar las dimensiones
Independientes de la conducta de un lder. Partieron de ms de mil
dimensiones y. con el tiempo. redujeron la lista a dos categoras que. en
esencia. explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes. descritas
por los subordinados. Los Investigadores las llamaron estructura Intclal y
consideracln.
La estructura inicial se refiere al grado en que el lder define y
estructura su rol. y los de sus subordinados con el propsito de alcanzar
metas. Incluye las conductas que pretenden organizar el trabajo. las
relaciones laborales y las metas. Las caractersticas del lder que tiene una
gran estructura inicial se podran describir en trminos como "asigna
actividades concretas a los miembros del grupo". "espera que existan
estndares definidos para el rendimiento laboral" y "concede gran impor-
tancia a que se cumpla con las fechas lmite".
La consideracin se refierea la medida en que la persona puede tener
relaciones laborales que se caracterizan por la confianza recproca. el
respeto por las Ideas de los subordinados y la consideracin de sus
sentimientos. Esta persona manifiesta Inters por la comodidad. el bienes-
tar. la posicin y la satisfaccin de sus seguidores. El lder considerado se
puede describir como aqul que ayuda a los subordinados con sus proble-
mas personales. que es amigable y asequible. y que trata a todos los
subordinados como si fueran sus Iguales.
Muchas investigaciones basadas en estas defmiclones encontraron
que los lderes con una gran estructura Inicial y consideracin (un lder
"muy-muy") solan obtener buen rendimiento y satisfaccin de los subor-
dinados con ms frecuencia que aquellos que tenan poca consideracin.
estructura inicial. o ambas. Sin embargo. el estilo "muy-muy" no siempre
produce consecuencias positivas. Por ejemplo. la conducta del lder con
gran estructura Inicial provocaba porcentajes ms altos de quejas. ausen-
tismo y rotacin y porcentajes ms bajos de satisfaccin laboral en el caso
de trabajadores que realizaban actividades rutinarias. Otros estudios en-
contraron que la gran consideracin guardaba una relacin negativa con
las calificacionesde rendimiento que el superior daba al lder. En resumen:
los estudios de la Universidad Estatal de Ohlo sugeran que el estilo
"muy-muy"por regla general produca resultados positivos. pero se encon-
traron bastantes excepciones como para suponer que la teora debera
incluir tambin factores sltuaclonales. .
Los estudios de la Universidad de Michigan
Algunos estudios sobre el liderazgoemprendidos en el Centro de Investiga-
ciones de la Universidad de Mlchlgan. ms o menos al mismo tiempo que
los de la Unlversldad Estatal de Ohlo.tenan objetivosparecidos: Encontrar
caractersticas de la conducta de los lderes relaclonadas con los parme-
tros del rendimiento eficaz.
El grupo de Michlgan tambin encontr dos dimensiones en la con-
ducta del lder. llamndolas lder orientado a los empleados y lder
orientado a la produccin. 13 La descripcin de los lderes orientados a los
CAPTULO II LIDERAZGO 385
1,

Los instructores de
rnanlobms de la annada son
un ejemplode personas que
llenenuna estructura Intclal
slida.Enel campamento.
t giran rdenes
constantementey
estructuran las acllvldades
de los reclutas desde que
f sale el sol hasta que se
oculta. LaImportanciade la
consecucinde las
actividadesse colocaantes
que las necesidades
personalesde los reclutas
porquese debe condensar
muchoaprendizajeen un
lapsocorto y se concede
Importanciaa la aceptacin
de la autoridad. Cortesiadel.
Armada de E.UA.

Ld orientado a la empleados corresponda a la de una persona que concede importancia a las

produccin Aqul que se relaciones Interpersonales, que se Interesa personalmente por las necesl.
preocupa por los aspectos
dades de sus subordinados y acepta las diferencias IndIviduales de los
lcnlcoso laboralesdeltrabajo.
\ miembros. Por otra parte, los lderes orientados a la produccin suelen dar
importancia a los aspectos tcnicos o laborales del trabajo; su gran preo-
cupacin es terminar las actividades de su grupo y los miembros del grupo
representan un medio para alcanzar ese fin. .
Las conclusiones de los investigadores de Mlchlgan estaban a favor de
los lderes que observaban una conducta orientada a los empleados. Los
lderes orientados a los empleados estaban asociados a mejor productividad
de grupo y mayor satisfaccin laboral. Los lderes orientados a la produccin
estaban ligados a menor productividad de grupo y menor satisfaccin
laboral.

El grid administrativo (grid gerencial)

Blake y Mouton I~Inventaron una representacin grfica bidimensional de
Grld admlnwtntl Matrizde los estilos de liderazgo. Propusieron un grid admlnistratlvo@ a partir de los
nueve por nueve que descrtbe estilos que 'se interesaban por las personas' o 'se interesaban por la
:' ochenta y un {'.stlJas de liderazgo. produccin', los cuales, en esencia, representan las dimensiones de la
Universidad Estatal de Ohlo en cuanto a la conslderacin.o la estructura
inicial, o las dimensiones de la Universidad de Mlchlgan del lder orientado
a los empleados y el lder orientado a la produccin.
El grld contiene nueve posibles posiciones en cada eje, que producen
ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del lder.
1 El grld no muestra los resultados que se producen sino, ms bien, los

tr. factores dominantes de las Ideas del lder para obtener resultados.
De acuerdo con los resultados de Blake y Mouton, los administradores
funcionan mejor con un estilo 9,9 que, por ejemplo, un estilo 9,\ (tipo
autoridad) o uno 1,9 (tipo country c1ubl.15 Por desgracia, el grld sirve ms
1: corno marco para. conceptual Izar .el estilo de liderazgo que para ofrecer
1 nueva Informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, pues no hay
mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusin de que un estilo 9,9
es ms efectivo para todas las situaciones. 16

386 PARTE3 EL GRUPO

.'

El sexo: Dirigen Hoshombres de manera distinta que las mujeres?

Con frecuencia, las mujeres usan otro estilo de
liderazgoque los hombres y este estilo diferente
puede ser un punto extra en el mundo dinmico
de las organizaciones de la dcada de 1990.
Estas son las conclusiones ms Importantes
que se derivan de una serie de estudios recien-
tes sobre el sexo y el estilo de liderazgo.17
Las mujeres suelen adoptar un estilo ms
democrtico de liderazgo. Fomentan la partici-
pacin, comparten el poder y la Informacin y
tratan de reforzar el autovalor de sus seguido-
res. Dirigen por inclusin y dependen de su
carisma, experiencia, contactos y habilidades
interpersonales para influir en otros. Por otra
parte,..es muy probable que los hombres usen
Dado que los hombres histricamente
han ocupado la mayora de los puestos de
mando en las organizaciones, es tentador su-
poner que las diferencias existentes entre
hombres y mujeres favorecen, de manera au-
tomtica, los hombres. No es as. En las
organizaciones contemporneas, la flexiblll-
dad, el trabajo en equipo. la confianza yla
informacin compartida estn reemplazando
a las estructuras rgidas. el individualismo
competitivo, el control y los secretos.
Los buenos administradores escuchan,
motivan y apoyan a su gente. Y. al parecer,
muchas mujeres lo hacen mejor que los hom-
bres. Un ejemplo concreto sera el uso de los

I un estilo de' mando y control para dirigir..De-

penden de la autoridad formal de su posicin
como base de influencia. Sin embargo, estos
resultados se pueden calificar. La tendencia de
equipos Interfunclonales en organizaciones que
significaque los administradores eficaces deben
convertirse en hbiles negociadores.

las lderes a ser ms democrticas que los lde-

res disminuye cuando las mujeres estn en
puestos dominados por los hombres. Alparecer,
las normas de grupo y los estereotipos de los
lderes pesan ms que las preferencias persona-
les, de tal manera que las mujeres abandonan sus
1 estilos femeninos en estos trabajos y actan de
manera ms autocrtica.
Losestilos de liderazgoque suelen usar las
mujeres las puede convertir en mejores negocia-
doras, pues es menos probable que se enfoquen
en ganar. perder y la competencia, que los
hombres. Tienden a tratar las negociaciones
dentro del contexto de una relacin constante,
tratando que su equipo sea ganador ante sus
propios ojos y los de los dems.

I
Resumen de las teoras conductuales

I
Se han descrito los Intentos ms Importantes y populares por explicar el
liderazgo en trminos de la conducta observada por el lder. Se dieron otros
esfuerzos,IBpero se enfrentaron con el mismo problema que plantearon los
resultados de las universidades de Ohlo y de Mlchlgan. No tuvieron xito
para identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta
del lder y el rendimiento del grupo. No fue posible formular enunciados
t- generales porque los resultados variaban de acuerdo con series diferentes
de circunstancias. Faltaba tomar en cuenta los factores sltuacionales que
influyen en el xito o el fracaso. Por ejemplo. es poco probable que Jesse
Jackson hubiera sido un gran lder de la causa de los negros a finales del

siglopasado, y sin embargo lo es en la dcada de 1990. Habra Ralph Nader

llegado a dirigir un grupo de consumidores activistas si hubiera nacido en
1834 en lugar de en 1934 o en Costa Rica en lugar de Connecticut? Es poco

CAPTULO 11 LIDERAZGO 387

Judlth Rogala.directora
ejecutivade Flagshlp
ExpressdeYpsllanti.
Mlchlgan.subi la escalera
de sus patrones anteriores.
TWA y FederalExpress.
usando un esttlo
admlnlstmtivo"femenino".
compartiendoInformacin
con sus empleados y
fomentandola participacin.
Kcvtn floran
TEORAS DE LAS CONTINGENCIAS
Modelo de contingencia. de
Fiedler Teorfa que dice que los
grupos ('f('cUvos dE'ppnden de la
armonia t'ntre ("1 estUo del HdC'r
parn Interactuar con los
subordlnndos y el grndo de
control ("lnnuencla qu(' la
sltuncl6n proporclon(' alldC'r.
388 PARTE 3 EL GRl 11'0
probable. pero los enfoques de la conducta antes descritos no aclaraban
estos factores situacionales.
\
Los estudlosos de los fenmenos del liderazgo tenan cada vez ms claro que
prever el xito del lder era algo ms complejo que slo aislar unos cuantos
rasgos o conductas preferibles. La imposibilidad de obtener resultados con-
sistentes llev a tomar en cuenta las influencias sltuaclonales. La relacin
entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugera que con la condlcin a.
convendra el estilo x. mientras que el estilo y sera ms conveniente para la
condlcin b. y el estiloz para la condlclnc. Pero. cules eran las condlclones
a. b. c. y dems? Una cosa era decir que la eficacia del lder dependa de la
situacin y otra muy dlferente poder aislar estas condlclones de la situacin.
Existen infinidad de estudios que han tratado de aislar los factores
sltuaclonales medulares que afectan la eficacia del lder. Por ejemplo. las
populares variables moderadoras usadas para las teoras de las contingen-
cias incluyen el grado de estructura de la actividad que se establece. la
calidad de las relaciones entre lder y miembros. la posicin de poder del
lder. la claridad del rol de los subordinados. las normas del grupo. la
Informacin existente. la aceptacin de las decisiones del lder por parte de
los subordinados y su madurez. 19
Algunos esfuerzos por aislar las variables clave sltuaclonales han
tenido ms xito que otros y. en consecuencia. han merecido ms recono-
cimiento. Se analizarn cinco de ellos: El modelo de Fiedler. la teora
sltuacional de Hersey y Blanchard. la teora del intercambio entre lder y
miembros. y los modelos de la trayectoria y el lder-participacin.
El modelo de Fiedler
El primer modelo general de contingencias para el liderazgo fue creado por
Fred Fiedler.2o El modelo de contingencias de Fiedler propone que el
rendimiento efectivodel grupo depende de la armona entre el estilo del lder

li..-PCEl cu('st lanaria df'l
compaero menos pref('rldo que
mldp ('1('sUb de liderazgo
orientado a las relaciones o a las
<lctlvldadrs.
para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia
que la situacin proporcione al lder. Fiedler cre un instrumento. que
denomin el cuestionario del compaero menos preferido (LPiC)que supues-
tamente mide si una persona est orientada al trabajo o a las relaciones. Es
ms. aisl tres criterios para la situacin (relaciones lder-miembros.
estructura de la actividad y posicin de poder) que. segn l, se pueden
manejar para propiciar la armona adecuada para la orientacin conductual
del lder. En cierto sentido, el modelo de Fledler es una ramificacin de la
teora de los rasgos. pues el cuestionario LPC es tan slo una prueba
psicolgica. Sin embargo, Fiedler supera los enfoques de los rasgos y los de
la conducta al tratar de alslar las situaciones, de relacionar su medida de la
personalidad y su clasificacin de las situaciones y, de ah, prever la eficacia
del liderazgo en funcin de ambas.
Esta descripcin del modelo de Fiedler es un poco abstracla, as que
analicemos el modelo con ms detenimiento.

IDENTIFICACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Fiedler es de la opinin que

un factor clave para el xito del liderazgo estriba en el estilo de liderazgo
bsico del Individuo. Por tanto, empieza por tratar de averiguar cul es ese
estilo bsico. Fiedler cre el cuestionarlo LPCpara tal efecto. ste contiene
diecisis adjetivos contrarios (como agradable-desagradable, eficiente-ine-
ficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostill. Acontinuacin, el cuestiona-
rio le pide al entrevistado que piense en todos los compaeros de trabajo
que haya tenido y que describa a la persona con la cual le haya gus!ado
menos trabajar, calificndola con una escala del 1 al8 en los dlecisls pares
de adjetivos contrarios. Fiedler piensa que con base en las respuestas dadas
\ en este cuestionarlo LPC,se puede determinar el estilo bsico de liderazgo
de la persona. SI el compaero menos preferido es descrito en trminos
relativamente positivos (calificacin alta en el LPCI,entonces a la persona
le Interesan, primordialmente, las buenas relaciones personales con este
compaero de trabajo. Es decir, si usted describe, en esencia, a la persona
con la que menos podra trabajar, usando trminos favorables, Fledler le
clasificara como persona orientada a las relaciones. Por el contrario, si
describe al compaero menos preferido en trminos relativamente desfavo-

BobKnight.el exitoso
entrenadorde basketball
de la universidad de
Indiana. confirma la teora
de fiedler de que el estilo de
~ liderazgo de una persona es
. fijo. El estilo intenso.
orientado a las actividades
de Knight.al parecer. no
cambia. Siempre discute
con los rbitros y. en una
ocasin. arroj una silla
contra el piso para protestar
contra una decisin. En una
temporadareciente.deja
todos los jugadores nuevos
en la banca en un partido
claveporquestos no
estaban practicando con
suficienteintensidad y sac
a su propiohijodel equipo
por infringirlas regias. Jlll1
Gund/Allsport

CAPTULO 11 LIDERAZGO 389


Relaciones lder-miembros El
fe y respeto
grado de confial1Zc.'1.,
que los subordinados d~posltan
en su lder.
Estructura de ISB actividades
El grado dI:'procesamiento al
que se sujetan Jos trabajos
asignados.
Posicin de poder Influencla
que se deriva de la posicin
ocupada "en la estructura formal
de la organizacin; Incluye el
pod~r para contratar, despedir,
dlsclpllnar, ascender y conceder
aumentos salariales.
390 PARTE 3 EL GRUPO
rabies (calificacinbaja en el LPC).la persona estar interesada. sobre todo.
en la productividad y. por tanto. quedara clasificada como orentada a las
actividades. Alrededor del diecisis por ciento de las personas quedan
calificadas en un rango intermedio.21 Estas personas no se pueden clasifi.
car como orientadas a las relaciones ni como orientadas a las actividades
y. por consiguiente. no concuerdan en las previsiones de la teora. Aspues.
el resto de nuestra explicacin se referir al ochenta y cuatro por ciento que
concuerda en el rango alto o en el bajo de las calificaciones del LPC.
Fledler supone que el estilo de liderazgo de una persona es fijo. Como
se ver a continuacin. esto es Importante porque significa que si una
situacin requiere un lder orientado a las actividades y la persona que
ocupa ese puesto de mando est orientada a las relaciones. entonces habr
que modificar la situacin o cambiar de lder con objeto de lograr una
eficacia ptima. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato. que
no se puede cambiar de estilo para adaptarse a situaciones que cambian!
DEFINICIN DE LASITUACIN Una vez determinado el estilo de liderazgo
bsico del individuo por medio del LPC. se debe Integrar al lder con la
situacin. Fiedler ha Identificadotres dimensiones contingentes que. segn
l. definen los factores clave de las situaciones que determinan la eficacia
del liderazgo. Se trata de las relaciones lder-miembros. la estructurlll de
las actividades y la posicin de poder. stas se defmen as:
l. Relaciones lder-miembros: El grado de confianza. fe y respeto que los
subordinados depositan en su lder.
2. Estructura de las actividades: El grado de procesamiento al que se
sujetan los trabajos asignados (es decir. estructurados o no estructu-
rados).
3. Posicin de poder: El grado de influencia que tiene el lder en variables
de poder comola facultad para contratar. despedir. disciplinar. ascen-
der y conceder aumentos salariales.
Por consiguiente. el siguiente paso del modelo de Fiedler consiste en
evaluar la situacin en trminos de estas tres variables de contingencia.
Las relaciones lder-miembros son buenas o malas. la estructura de las
actividades es mucha o poca y la posicin de poder es fuerte o dbil.
Fledler afl1'Illaque cuanto mejores sean las relaciones lder-miembros.
cuanto ms estructurado est el trabajo y cuanto ms fuerte sea la posicin
de poder. tanta ms influencia.o control tendr el lder. Por ejemplo. una
situacin muy favorable (donde el lder tendra mucho control) podra
Implicar a un gerente de nminas que es respetado y cuyos subordinados
confian en l (buenas relaciones lder-miembros). donde las actividades a
realizar (como computacin de salarios. emisin de cheques. redaccin de
Informes)son concretas y claras (gran estructura de actividades) y el trabajo
ofrece bastante libertad para que recompense o castigue a sus subordina-
dos (posicin de poder fuerte). Por otra parte. una situacin desfavorable
podra corresponder al poco querido presidente de un equipo de voluntarios
para reunir fondos. En este puesto. el lder tiene muy poco control. En
conjunto. al mezclar las tres variables de contingencia. resultan ocho
situaciones o categoras potencialmente diferentes en las que se podra
encontrar un lder.
INTEGRACIN DE LDERES Y SITUACIONES El modelo de Fledler propone
que los datos del LPC del individuo deben integrarse con la definicin de
las tres variables de contingencias. a efecto de lograr la mxima eficacia del
\
 - - - - - Orientado a las actividades
Desempeo
Orientado a las relaciones
Bueno
--------\ r-- -~
/
\ /
/
\ /
\ /

/
/
/
/
/
/
\---- ~
Deficiente Favorable Moderado Desfavorable

Categora I 11 111 IV V VI VII VIII

Lderes orientados a relado.nes Buenas Buenas Bue~as Buenas Def. De!_ Del. Del.
Estructura de relaciones Alta A1la Baja Baja Alta Alta Baja Baja
Posicin de poder Fuerte I;)bil Fuerte DbU Fuerte Dbn ruerte Dbil

FIGURA n.l Resultados deJmodelo de Fiecller

Iiderazgo.22 Fiedler, basndose en un estudio que abarcaba ms de dos.

cientos grupos y comparaba los estilos de liderazgo orientados a las
relaciones con los orientados a las actividades, en cuanto a cada una de las
ocho categoras de situaciones, lleg a la conclusin de que los lderes
orientados a las actividades funcionaban mejor en situaciones que les
resultaban muy favorables as como en situaciones que les eran muy
desfavorables (vase la figura 11-1J. Por tanto, Fiedler previ que los lderes
orientados a las actividades, al estar ante alguna categora de las sltuaclo.
nes 1, 11,1lI, VII u VIII, funcionaran mejor. Sin embargo, los lderes
orientados a las relaciones funcionaran mejor ante situaciones ligeramente
favorables, de la categora N a la VI.
Cmo aplicara los resultados de Fledler? Tendra que equilibrar a los
lderes con las situaciones. Las ciJlficaclonespersonales del LPCdetermi.
naran el tipo de"Situacinen la que stos seran ms aptos. La .sltuacln.
se defmlra por medio de la evaluacin de los tres factores de-las contlngen.
clas de las relaciones entre lder y miembros, estructura de la actividad y
poder de la posicin. Sin embargo, recuerde que Fiedler considera- que el
estilo de liderazgo del individuo es fijo. Por tanto, en realidad slo existen
dos caminos para mejorar la eficacia del lder.
En primera instancia, se puede cambiar al lder para que se adapte a
la situaCin; como ocurre en un juego de bisbol, cuando el administrador
recurre a la banca y elige a un pitcher derecho o zurdo, dependiendo de las
caractersticas del bateador. Por ejemplo,si lasituacin de un grupo merece
la calificacinde muy desfavorable,pero lo est dirigiendo un administrador
orientado a las reladones, el rendimiento del grupo se podra mejorar
cambiando a ese administrador por otro orientado a las actividades. La otra
alternativa sera cambiar la situacin para que se adapte al lder, lo cual se
lograra reestructurando las actividades o-aumentando o disminuyendo el
poder del lder para controlar factores conio aumentos de sueldo, ascensos
y medidas disciplinarias. Por ejemplo, suponga que un lder orientado a las
actividades se encuentra en una situacin de categora N. SI este lder
pudiera aumentar el poder de su posicin, entonces operara en una
categora I1Iy la dualidad dellder.sltuacln sera compatible para lograr
el alto rendimiento del grupo;

CAPTULO 11 ~IDERAZGO 391

 EVALUACIN No es posible suponer que Fiedler ha resucito todas las
dudas ni agotado todas las Interrogantes respecto a la eficacia del liderazgo.
Un repaso de las investigaciones de laboratorio establecera que el modelo
de F1ed1erprevtodas las categoras menos la II;cuando se revisan los estudos
de laboratorio, sin embargo. el anlisis de los estudios de campo ofrece
evidencia de que el modelo slo sustenta las categoras II. V, VIIYVlII.2.'Por
tanto, los resultados difieren, dependiendo del tipo de estudios usados.
En trminos generales, al revisar los estudios realizados para verificar
la validez global del modelo de FiedIer. se encuentra que llegan a una
conclusin positiva. Es decir, hay bastante evidencia que sustenta el
modelo.24Noobstante, se necesitara incluir ms variables para que otro mo-
delo pueda contestar algunas de las dudas que perduran. Es ms, habra
que enfrentar ciertos problemas del LPC y de la aplicacin prctica del
modelo. Por ejemplo, la lgica del LPCno est muy clara y ciertos estudios
. han arrojado que las calificaciones que obtienen las contestaciones del LPC
:1 no son estables.25 Asimismo, quienes aplican el cuestionario tienen proble-
I

mas para determinar las complejas variables contingentes. En la prctica,

! muchas veces resulta difcil determinar qu tan buenas son las relaciones
entre lder y miembros, qu tan estructurada est la actividad y cunto
.: poder de posicin tiene el lder.26
i La conclusin es que FledIer ha realizado una aportacin important-
I : sima para llegar a comprender la'eficacia del liderazgo. Su modelo ha sido
I ' ~
objeto de muchas controversias y, con toda probabllldad, lo seguir siendo.
Los estudios de campo no llegan a sustentarlo del todo y el modelo podra
mejorar si se Incluyeran otras variables contingentes. Sin embargo, la obra
I de FiedIer sigue representando una contribucin primordial para la expli-
I cacin de las contingencias en la eficacia del liderazgo.

. 1
TEORA DE LOS RECURSOS COGNOSCITNOS: EL MODELO DE CONTIN-
I GENCIA DE FIEDLER ACTUALIZADO En fecha reciente, FledIer y un
, colaborador, Joe Garela, reformularon la teora original del primero,27 con
I objeto de incluir "ciertos puntos que se pasaron por alto, pero que deben
li ser abordados".28 En concreto, les interesa explicar el proceso mediante el
i, cual un lder logra que un grupo sea eficaz. Esta nueva formulacin de la
Teora de los recUJ'SOII teora se llama teora de los recursos cognoscitivos.
cognoscitivos Teora del Los autores parten de dos supuestos. En primer trmino, dIcen que
1
, , Ildera7.go que propone que un los lderes inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes,
lider logra que un grupo spa
1
.' decisiones y estrategias de accin efectivos que los lderes menos inteligen-
eficaz, re.allz..'lndoplanes
eft"Ctivos, tomando declslones y
tes y competentes. En segundo, dicen que los lderes comunican sus planes.
formulando estrategias primero y decisiones y estrategias por medio de conductas directivas. A continuacin
comunicndolas por medio de Fledler y Garela demuestran cmo la tensin y los recursos cognoscitivos,
conductas dlre.ctlvas despus. por ejemplo como la experiencia, la antigedad y la intellgencia, son
Influencias importantes para un liderazgo eficaz.
La esencia de la nueva teora se resume en tres previsiones: (1) La
conducta directiva slo produce buen rendrnlento si est unida a una gran
Intellgencia, en un entorno donde el lder proporciona apoyo y donde no
existe tensin; (2) en situaciones de gran tensin, ia experiencia laboral
tiene una relacin positiva con el rendimiento; y (3)la capacidad Intelectual
del lder se correlaciona con el rendimiento del grupo en situaciones que el
lder percibe como carentes de tensin.
Fledler y Garela admiten que no existen muchos datos que fundamen-
tan la teora de los recursos cognoscitivos. En fecha reciente, otros inves-
I tigadores han evaluado la teora empleando personal alistado en la Fuerza
i',~
i j'~
Area, sin obtener resultados muy positivos.29Sobra decir que se requieren
" ms investigaciones. Sin embargo, dado el impacto que el modelo original
I
'1 ,

392 PARTE 3 EL GRUPO


, citiva del lder corno influencia importante para su eficacia.
I
I,.
Teone. del liderazgo
situacional Teora d(' las
contlngpnclns que glm en torno
a la madun'z' d~ laR sf'guldorf'S.
Madurez 1_"1 capacidad y la
voluntad de las personns para
asumir la responsabl11dnd de
guiar su conducta.
de contingencias de Fiedler tuvo en ei comportamiento organlzacional. la
teora de los recursos cognoscitivos no se debe descartar. tanto por su
vnculo con el modelo anterior. como porque incluye la capacidad cognos-
Teora situacional de Hersey y Blanchard
uno de los modelos de liderazgo ms usados es la teoll"a lIlel Iidell'lllzgo
slhnscional de Paul Hersey y Ken Blanchard.3o Se ha usado corno instru-
mento para la capacitacin en empresas incluidas entre las 500 de Fortune.
corno BankArnerica. Caterpillar. IBM.Mobil Oil y Xerox; adems goza de
gran aceptacin en los servicios mUitares.31 Aunque la teora no ha sido
sometida a muchas evaluaciones que constaten su validez. se Incluye aqu
debido a su gran aceptacin y atractivo. Adems. podernos decir en defensa
de la teora. que a estas alturas de su desarrollo es muy pronto para
descartarla. tan slo porque los investigadores no han optado por evaluarla
ms a fondo.
El liderazgo situacional es una teora de contingencias que gira en
torno a los seguidores. Se puede tener un lder con xito si se escoge un
estilo de liderazgo adecuado que. segn Hersey y Blanchard. depende del
grado de madurez de los seguidores. Antes de proseguir. debernos aclarar
dos puntos: Por qu referirse a los seguidores y qu se entiende por el
trmino madurez?
La importancia de los seguidores para el liderazgo eficaz es 'una
realidad. pues son ellos los que aceptan o rechazan al lder. Haga lo que
haga el lder. su eficacia depender de los actos de sus seguidores. La mayor
parte de las teoras del liderazgo han' relegado o pasado por iuto esta
importantsima dimensin.
El trmino madurez, segn lo defmen Hersey y Blanchar'd. es la
capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabUldad de
guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madrez laboral y la
madurez psicolgica. Laprimera abarca los conocimientos y las habUldades
de una persona. Quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los
conocimIentos. la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicolgica se refiere a la
voluntad o la motivacin para hacer algo. Las personas que tienen gran
madurez psicolgica'no requieren gran aliento del exterior. su motivacin
es intrnseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo
que identificF1edler:Las conductas relacionadas con las actividadesy las re-
laciones. Sin embargo. Herseyy Blanchard van un paso ms all y las
califican con grados de alto o bajo. y despus las combinan en cuatro estilos
especificos de liderazgo: Mandar. persuadir. participar y delegar. stos se
describen de la manera siguiente:
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El lder defme
los roles y le dice a las personas qu. cmo. cundo y dnde realizar
diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El lder
se comporta corno director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relaciones). El lder y
el seguidor. de manera conjunta. tornan decisiones y la funcin
primordial del lder es comunicar y facUltar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El lder propor-
ciona poca direccin y apoyo.
CAPTULO 11 LIDERAZGO 393
11l' 1
,)".

Estilo de lder

Baja 1
AHa
relacin 1
actividad
y baja 1 y baja
actividad I relacin
I
1
1
:l
o
1I
Ji
1"

AH.
AHa actMdad
relacin y
y baja .n.
actividad relacin

(Bajo)
.
<ll--------------- .
~ (Allo)
Comportamiento orientado a la produccin

FIGURA 11.2
II i
Modelo del
liderazgo ~
AHa
I
Mod~rada Baja

sltuaclonaJ
,1, Fuente: Adaptado de P.
Hersey y K. Blanchard.
M4 M3
I M2 MI

ManagementoJ Madurez de los seguidores

OtyalllzaUon.a1
BehaVior: Utillzlng

I Human Rcsoutces. 4a.

oo. @ 1982 ...
p. 152. Reproducido con penn1so
de Prentlce.HalJ. loc .. Englewood
CWfs, N. J.
.
El ltimo componente de la teora de Hersey y Blanchard es la
definicin de las cuatro etapas de madurez:

I
i
Ml. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad
para hacer algo. No son competentes ni tienen conflanza.
M2. Las personas no pueden y s quieren realizar las actividades
laborales necesarias. Estn motivadas pero, por el momento. carecen
de las habilidades apropiadas.
M3. Las personas pueden. pero no quieren hacer lo que quiere el lder.
M4, Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

La figura 11"2 Integra los diversos componentes del modelo dellide-

razgo sltuaclonal. Conformelos seguidores van alcanzando mayor grado de
madurez. el lder no slo responde reduciendo su control sobre las activi-
dades, sino tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
En la etapa Ml. los seguidores necesitan una direccin clara y especfica.En
la etapa M2,.seneceslta una conducta partidaria de muchas actividades y
gran relacin. Esta conducta respecto a las actividades compensa la falta
de capacidad de los seguidores y la referente a la gran relacin trata de
hacer que los seguidores "acepten", psicolgicamente. los deseos del lder.
La..etapa M3 crea problemas de motivacin que se pueden resolver mejor
con un estilo partidario del apoyo. que no sea directivo ni particlpativo. Por
ltimo. en la etapa M4. el lder no tiene que hacer gran cosa porque los
seguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad.
Por ltimo. se llega a la Interrogante crtica: Existen evidencias que
sustenten la. teora del liderazgo situaclonal? Como se dijo antes. los

394 PARTE3 EL GRUPO

 investigadores no han prestado mucha atencin a la teora33y por ello, las
investigaciones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusiones
contundentes. Algunos investigadores respaldan la teora. en parte.34
mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento a1guno.3S
En consecuencia. es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo.

La teora del intercambio entre lder y miembros

Las teoras del liderazgo explicadas hasta aqu suponen. en su mayor parte,
que los lderes tratan a todos sus subordinados por igual. Sin embargo.
piense un instante en las experiencias que usted ha vividocon grupos. Ha
notado que los lderes. con frecuencia. actan de manera muy diferente
ante diferentes subalternos? Ha tenIdo el lder miembros preferidos de
entre los integrantes del grupo? Si su respuesta a estas dos preguntas es
afIrmativa. entonces usted estar de acuerdo con lo que han observado
Geoige Graen y sus colaboradores. que representa el fundamento de la
teora del intercambio entre el lder y los miembros (que ahora se llama as
con base en la teora de la diada de vnculos verticales).36
Teora del intercambio entre
La teora del intercambio entE'e el lJdell'y los miembros (LMX)
lder y miembros Los lderes
crean grupos internos y grupos sostiene que los lderes. en raZn de la presin del tiempo. establecen una
externos, y los subordinados relacin especial con un grupo pequeo de subordinados. Estas personas
IncluIdos en los grupos internos constituyen el grupo interno; son objeto de confIanza. captan la mayor parte
obtJencn mejores calificaciones de la atencin del lder y es probable que gocen de privilegios especiales.
en rendimiento, menores en
Los dems subordinados quedan en el grupo externo; el lder les dedica
rotacin y mayores en
satisfaccin ton su superior.
menos tiempo y menos recompensas de las que l controla. adems
establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactua.
cin formal con la autoridad.
La teora propone que desde que empieza la interactuacin del lder
con un subordinado especfIco. el primero c1asfIcaal segundo. implCita.
mente. como miembro "interno' o "externo' y que esta relacin se manti,ene
relativamente estable con el tiempo.37No se conoce' con exactitud cmo
decide el lder. quin c1asfIcadentro de una u otra de estas dos categoras.
pero hay evidencias de que los lderes tienden a escoger a los miembros del
grupo interno porque tienen 'caractersticas personales (por ejemplo. edad.
sexo. personalidad) compatibles con las suyas o porque son ms campe.
tentes quelos miembros del grupo externo.38(Vasela fIgura 11-3).La teora
LMX prev que los, subordinados del grupo interno obtienen mejores
calfIcaciohes en rendimiento. menores en rotacin y mayores en satisfac.
cin con su superior.
En trminos generales. las investigaciones realizadas sustentan la
teora LMX.39En concreto. la teora 'y las investigaciones al respecto
proporcionan bastantes pruebas de que los lderes s establecen diferencias
entre los subordinados. que stas no son nada fortuitas y que el hecho de
pertenecer al grupo interno o externo guarda relacin con el rendimiento y
la satisfaccin de los empleados.4o

Teora trayectoria-meta
En la actualidad;. la teora trayectorla.meta es uno de los enfoques ms
respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House. es un modelo de
contingencias del liderazgo.basada en elementos medulares de investigacio.
nesrealizadas en la Universidad Estatal de OhIo. en cuanto a la estructura
inicIalyla consIderacIny a la teora de las expectativas de la motivacIn.41
La esencia:de la teora es que el lder tiene la funcIn de ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la direccin y el apoyo que

CAPTULO 11 LIDERAZGO 395

I
:1
1
I
t
Compatibilidad
personal

y/o
compelencia
subordinados
~ Lder

I-----!-------~__
I
I
I
l : J1 I
. rlc~nfia_;z;-'-~---J
liAnas
1---
. Relaciones
formales

II ..

Subordinado
.

Subordinado
.. nteractuaciones

Subordinado
r-;:::==t:=;-~~=t::::;l
Subordinado Subordinado Subordinado
A B C O E F

Grupo interno Grupo externo

FIGURA 11.3 Teora del InteR'ClIlJJlbloentre lder y miembro

garanticen que sus metas son compatibles con los objetivos generales del
grupo o la organizacin. El trmino "trayectoria-meta" se dedva de consi-
derar que los lderes eficaces establecen una trayectoria clara que permite
a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus
metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando
obstculos y trampas.
Teora trayectoria~meta Teora Segn la teora trayectorla.meta, los subordinados aceptarn la
que dice que los subordinados conducta del lder en la medida que la consideren fuente inmediata de
"
:I
aceptarn la conducta del lder
satisfaccin o medio para alcanzar satisfaccin a futuro. La conducta del
en la medida que la consIderen
!I i fuente de satisfaccIn presente o
lder ser fuente de motivacin en la medida que (1) logre que los subordi-
1, futura. nados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendi-
I: I miento y (2)ofrezca la preparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas
que se requieran para un rendimiento eficaz. House, a efecto de comprobar
I estas afirmaciones, seal cuatro conductas para el liderazgo. El lder

!; dirigente le comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa

el trabajo que se debe realizar y ofrece lineamientos concretos para realizar
las actividades. Este planteamiento es equivalente a la dimensin de la
estructura inicial de la Universidad Estatal de Ohio. El lder que apoya es
amigable y manifiesta inters por las necesidades de los subordinados. En
esencia, esta defmicin equivale a la dimensin de la consideracin de la
I Universidad Estatal de Ohio. El lder participatlvo consulta a sus subordi-
I nados y acepta sus sugerencias para tomar una decisin. El lder orientado
a la realizacin establece metas desaflantes y espera que el rendimiento de

r
!
sus subordinados sea el mximo posible. House supone que los lderes son
flexibles, a diferencia de lo que opina Fiedler de la conducta del lder. La
teoria trayectoria-meta implica que un mismo lder, dependiendo de la
situacin. puede adoptar cualquiera de estas conductas.
Como Ilustra la figura 11-4, la teora trayectoria-meta propone dos
tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relacin
entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que estn en.el ambiente,
fuera del control del subordinado (estructura de la actividad. sistema formal
de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caracters-
ticas personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad
percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta
complementaria que debe observar el lder para que los subordinados

396 PARTE 3 .EL GRUPO

alcancen un mximo de resultados. mientras que las caracteristicas perso-
nales de los subordinados determinan la forma en que se interpretar el
ambiente y la conducta del lder. Por consiguiente, la teora propone que la
conducta del lder no ser efectiva si redunda en contra de las fuentes de
la estructura del ambiente o si es incongruente con las caractersticas de
los subordinados. '
A continuacin se presentan algunos ejemplos de supuestos surgidos
de la teora trayectoria-meta:

11 El lder dirigente obtiene ms satisfaccin cuando las actividades son

ambiguas o difciles que cuando estn muy estructuradas y bien
definidas.
El lder que apoya logra que los empleados rindan ms y obtengan
mayor satisfaccin cuando stos desempean actividades estructu-
radas.
11 Es probable que los subordinados que consideran que tienen mucha
capacidad o experiencia perciban al lder dirigente como redundante. '
lIiI Cuanto 'ms claras y burocrticas sean las relaciones formales de
autoridad, tanto ms apoyo debe proporcionar la conducta del lder y
tanta menos importancia debe recibir la conducta dirigente.
11 El lder dirigente iograr mayor satisfaccin de los empleados si existen
bastantes conflictos en el grupo.
lIi Los subordinados con un punto de control interno (aquellos que
piensan que controlan su propio destino) se sentirn ms satisfechos
con un estilo partlcipatlvo.
111 Los subordinados con un punto de control externo se sentirn ms
satisfechos con un estilo dirigente.
El lder orientado a la realizacin provocar que los subordinados
acaricien ms expectativas de que su esfuerzo producir un buen
rendimiento si la estructura de las actividades es ambigua.

Las investigaciones para validar las hiptesis que anteceden son muy
promisorias.42 Laevidenciaobtenida confrrmala lgicade la teora. Es decir,

lF1GlIJRAU-4 Teoria de la tnyectoria-meta

,

Factores de contingencias del enlomo

Estructura de la actividad
Sistema formal de au10ridad
Grupo de lrabalo

Conducta del1der
Direccin Resultados
Apoyo Rendimiento
Participacin Satisfaccin
Orientada a la realizacin

Fadores de contingencias
de los subordinados
Punto de control
Experiencia
Capacidad percibida

CAPTULO 11 LIDERAZGO 397

 parece probable que el rendimiento y la satisfaccin de los empleados
sean objeto de una influencia positiva cuando el lder compensa los
aspectos que no incluye el marco de los empleados o l laboral. No
obstante, si el lder dedica ms tiempo a explicar actividades que ya han
quedado claras o si el empleado tiene la capacidad y la experiencia para
manejar las actividades sin intervencin alguna, ste podra no ser eficaz
pues el empleado considerar que la conducta dirigente es redundante o,
'. incluso, insultante,
Cul ser el futuro de la teora trayectoria-meta? El marco general
ha sido comprobado y, al parecer, cuenta con cierto apoyo emprico, No
obstante, es probable que se hagan ms investigaciones para refinar y
ampliar la teora mediante la inclusin de otras variables moderadoras,
"

El modelo del lder-participacin

Modelo del lder-participacin
Teora del IJderazgo que presenta
una serie de regIas que
determinan la forma y la
cantidad de decisiones en
partlclpacJn tomadas en
diferentes situaciones.
En 1973, Vctor Vroomy Phlllip Yetton crearon un modelo dellder-par-
ticipacin en el cual relacionaban la conducta del lder y la participacin
con la toma de decisiones,43Estos investigadores, reconociendo que las
estructuras de las actividades requieren diferentes grados de funciones
rutinarias y no rutinarias, afirmaron que la conducta del lder se debe
adaptar de tal manera que reflejela estructura de las actividades. El modelo
de Vroomy Yetton era normativo: Presentaba una serie de reglas a seguir
con objeto de determinar la forma y la cantidad de participacin deseable
para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones. El
modelo era un complejorbol de decisiones, que inclua siete contingencias
(cuyogrado de importancia se poda Identificar con un "s"o un "no")y cinco
alternativas para el estilo de liderazgo.'
En fecha ms reciente, Vroom y Arthur Jago han presentado una
revisin del modelo.44El modelo nuevo conserva las cinco alternativas para
el estilo de liderazgo,pero Incrementa a doce las variables de las contingen-
cias, diez de las cuales se califican con una escala de cinco puntos. La tabla
11-1 contiene las doce variables.
El modelo considera que cualquiera de las cinco conductas resulta
viable en una situacin dada: Autocrtica I (Al),Autocrtica 11(All),Con-
sultiva I (CI),Consultiva 11(CII)y Grupal 11(Gil):

Al. Usted resuelve el problema o toma la decisin solo, usando la

informacin que tiene a su disposicin en ese momento.
AlI. Usted obtiene de los subordinados la informacin que necesita y
despus decide solo cul es la solucin del problema, Cuando pide
, informacin a los subordinados se les puede informar, o no, cul es el
\. problema. El rol que desempean los subordinados cuando se toma
i
r la decisin se limita a proporcionarle a usted la informacin que
,',
necesita y no a generar ni evaluar soluciones alternativas
r el. Usted comparte el problema con los subordinados adecuados, de
I!; forma individual, para escuchar sus Ideas y sugerencias, pero sin
reunir al grupo. A continuacin toma la decisin, que puede reflejar
la influencia de los subordinados o no,
Cll, Usted comparte el problema con los subordinados en grupo, de
forma colectiva,para escuchar sus ideas y sugerencias, Acontinuacin
usted toma la decisin, que puede reflejar la influencia de los subor-
dinados o no,
Oll. Usted comparte el problema con los subordinados en grupo.
Juntos generan y evalan alternativas y tratan de alcanzar una
solucin (conseguir el consenso),

398 PARTE 3 EL GRUPO

 Vroom y Jago elaboraron un programa de computacin que reduce la
complejidad del modelo nuevo. Sin embargo, los administradores pueden
recurrir a los rboles de decisiones para seleccionar su estilo de.liderazgo
cuando no existen "zonas grises" (es decir, cuando la condicin de una
variable es clara, de tal manera que se pueda contestar con un simple "s"
o "no"),no existe presin de tiempo y los subordinados no estn separados
por distancias geogrficas. La figura 11-5 ilustra un rbol de decisiones.
Las investigaciones en torno a! modelo origina! del lder-particlpacln
fueron muy a!entadoras.45 Como el modelo revisado es nuevo, todavia no ha
sido validado. Sin embargo, el modelo nuevo es una ampllacln directa de la
versin de 1973 y es consistente con lo que se sabe acerca de las ventajas y
desventajas de la particlpacln. Es por ello que, por el momento, debemos
suponer que el modelo revisado es una gula excelente que ayuda a los
administradores a elegirel mejorestilode liderazgopara diferentes sltuaclones.

lI'AlBILA B.l Variables de contAngencie en en modeno reriSllldo den

lder-participacin

RQ: Requisito de cslldad

Qu grado de importancia tiene la calidad tcnica de esta decisin?

1 2 3 4 5
Ninguna Poca Importancia Mucha Importancia
Importancia lmportancla rorola importancia crtica

Re: Requisito de compromiso

Qu grado de bnportancla tiene el compromiso del subordinado con la decisin?

1 2 3 4 5
Ninguna Poca Importancia Mucha Importancia
Importancia bnportancla media importancia critica

IL: Informacin de11dell"

Tiene usted bastante lnformacln para tomar una decisin de gran calidad?

1 2 3 4 5
No Probablemt'nte Qul1.1s Probablemente s
no s

EP: Estructura del problema

Est bien estructurado el problema?

1 2 3 4 5
No Probablemente Quizs Probablemente s
no s

pe: Probabilidad de comp;,omiso

SI usted fuera a tomar la decisin solo, es razonablemente probable que sus

subordinados se comprometan con la ~eCISln?
1 2 3 4 5
No Probablemente Qulz.:is ProbablE"mente s
no s

CM: Congruencia de la meta

Comparten los subordinados las metas d(' la organlz.'lcln que se lograrn aJ resolver este
problema'?

1 2 3
, 4 5

i
No Probablemente
no
QuLz.1s Probablemente
s
si

CAPTULO I1 LIDERAZGO 399

 __ v_" ...._,..~_.

Antes de proseguir es preciso formular dos aclaraciones. En primer

lugar, el modelo revisado del lder-participacin es muy complejo y sofisti-
cado, por lo que resulta imposible describirlo en detalle en un libro de texto
del comportamiento organizacional bsico. Sin embargo, las variables que
se presentan en la tabla, 11-1 proporcionan informacin slida en cuanto
a las variables de contingencias que se deben tornar en cuenta cuando se
elige un estilo de liderazgo.
En segundo, el modelo del lder-participacin confirma que las inves-
tigaciones del liderazgo deben girar en torno a la situacin, en lugar de a
la persona. Tiene ms sentido hablar de situacIones autocrticas y particl-
patlvas que de lderes autocrticos y particlpativos. Vroom. Yetton y Jago,
al igual que House en sU teora trayectoria-meta, estn en contra de la Idea
de que la conducta del lder es inflexible. Ermodelo del lder-participacin
supone que el lder puede adaptar su estilo a diferentes situaciones.

TABLA 11.1 Cont

. '" ""' _ __ """_ ""' __ ""';;""' .,., "d;

.i

es: Conflicto con GuborrdinQdoG

Es probable que haya conflicto entre los subordinados por soluciones preferidas?

1 2 3 4 5
No Probablemente Quizs Probablemente s
no s

18; informacin de subordinadoo +

Tienen los subordinados suficiente infonnaCin:para tomar una decisin de gran calidad?

1 2 3 4 5
No Probablemente Quizs Probablemente s
no s
I LT: Limitacin de tiempo

II Est su .capacidad .para Involucrar a los subordinados muy limItada por e-ltiempo?

I 5
No. s

I
,
I
DG: Dispeli"l!ilin geogrfics

AC<."1S0
son prohlblUvos los costos de unir a los subordinados dispersos en trminos geogrficos?
I .I 5
No s

MT: DI1otive.cin.tiempo +
11
I
Qu tanto le importa reduclr al mnimo pI tlpmpo para tomar la decisin?
I
J
I 1 2 3 4 5
Ninguna Poca Importancia. Mucha Importancia
Importancia importancia promealo Importancia crtica
1
I
MD: Motivacin-desarrollo

I
1.
Qu tanto le Importa.aumentar al mximo las oportunidadc.s
subordinados?
para que se dC&'1JTollenlos

I 1
Ninguna
2
Poca
3
Importancia
4
Mucha
5
ImportancIa
Importancia importancia promedio importancia critica
,1
Fuente: V. H. Vroom yA. G. Jago. The New Leadersh/p: Managlng ParllelpaHon lit Orgun/zations. (Englewood
Cl1ffs. NJ: PreotJce Hall. 1988). pp. 11 i.12. Con autortzacln.
I
I
I
I 400 PARTE 3 El, nRUPO
 ~ Requisito de calidad Qu grado de importancia lierye la calidad tcnica de esta decisin?

~ Requisito de compromiso Qu grado de importancia tiene el compromiso del subordinado en la

decisin?
~ Informacin del lder Tiene usted bastante informacin para tomar una decisin de gran
calidad?
~ Estructura del problema Est bien estructurado el problema?

~ Probabilidad del compromiso Si usted fuera a tomar la d~cisin solo, es razonablemente probable que
sus subordinados se comprometan con la decisin?

~ Congruencia de la meta Comparten los subordinados las metas de la organizacin que se

lograrn al resolver este problema?

~ Conflicto con subordinados Es probable que haya conflicto entre los subordinados por soluciones
preferidas? .

o Informacin de subordinados Tienen los subordinados

de gran calidad?
suficiente informacin para tomar una decisin

S
Al
S

S
CII
No
IS Si
No S Gil
S
Si es
CII
AII
No No
N CI
S es S
CII

Situacin
del Al
problema
RC PC Gil
Alto No

FIGURA 11-5 Modelo revisado lile IIll pertlclpeclnn del lder (AIl'bolde gmp"" de problemas
Impulsllldos por el tiempo)

En trminos de liderazgo, se puede decir que el "abrigo" es equivalente

a la "situacin". Si la amplitud del estilo de liderazgo individual es muy
estrecha, como propone Fiedler, habra que situar a la persona dentro de
una situacin del tamao indicado para que pudiera dirigir con xito. Sin
embargo, existe otra posibilidad: Si House y Vroom-Yetton.Jago estn en
lo cierto, el lder tiene que evaluar la situacin que enfrenta y adaptar su
estilo en consecuencia. Es importante definir sila situacin se debe adaptar
a la persona o si se debe hacer que la persona concuerde 'en la situacin .
La respuesta sera que depende del lder; en concreto, depende de que la
!
I persona tenga mucha o poca capacidad para controlarse.46 Se sabe que no
r todos los individuos tienen la misma flexibilidad conductual. Ciertas' per-
I sonas tienen bastante capacidad para adaptar su conducta a los factores
de situaciones externas: Son adaptables. Sin embargo, hay otras que son
muy consistentes, sea cual fuere la situacin. En general, las personas que
se controlan mucho pueden adaptar su estilo de liderazgo a situacione~
cambiantes.

CAPTUW 11 LIDERAZGO 40 I
 En ocasiones eLLiderazgo es irreLevante!
Esta seccin termina, sujeta a las varladones de las contingencias, propo-
niendo un concepto: La idea de que un estilo de liderazgo siempre ser
efectivo. Independientemente de la situacin. podra estar equivocada. El
liderazgo quiz no sea Importante siempre. Existen muchos estudios que
demuestran que, en muchas situaciones, sean cuales fueren las conductas
que adoptan los lderes, stas son Irrelevantes. Ciertas variables de la
persona, el trabajo o la organizacin pueden sustituir al lder o neutralizar
la influencia que ste ejerce en sus subordlnados.47
Los elementos neutralizadores entorpecen la Influencia que la conduc-
ta del lder ejerce en los resultados de los subordinados. niegan la Influen-
cia del lder. Por otra parte, los sustitutos no slo entorpecen la influencia
del lder sino que hacen que resulte innecesaria; reemplazan la influencia del
lder. Por ejemplo, algunas caractersticas de los subordinados como la
experiencia, la capacitacin, el enfoque .profeslonal. o la necesidad de
Independencia pueden neutralizar las repercusiones del liderazgo. Estas
caractersticas pueden ocupar el lugar del apoyo o la capacidad del lder
que se necesitan para crear una estructura y reducir la ambigedad de las
actividades. Los trabajos que, Inherentemente, son rutinarios y determlna-
dos o que, Intrnsecamente, son satisfactorios podran no exigir tanto la
variable del liderazgo. Las caractersticas de la organizacin, como las metas
formales explcitas, las regias y procedlmlentos rgidos, y los grupos de
trabajo unidos pueden ocupar el lugar del liderazgo formal.
No es de sorprender que ahora se reconozca que los lderes no siempre
Influyen en los resultados de los subordinados. A fln de cuentas, existen
pruebas de que una serie de variables independientes (actitudes. persona-
lidad. capacidad y normas del grupo, por mencionar algunas) que se han
Incluido s influyen en el rendimiento y la satisfaccin. Sin embargo, los
partidarios del concepto del liderazgo tienden a conceder demasiado peso
a la variable para explicar y prever la conducta. Sera demasiado simplista
pensar que la conducta del lder es lo nico que gua a los subordinados
para alcanzar las metas. Por consiguiente, es Importante reconocer, expl-

El modelo de la parllcipacn del lder confirma la lgica de la posicin contingente

para e! liderazgo. Las conductas de liderazgo que necesita Michele Hooper, que dirige
la divisin canadiense de equipo para hospitales de Baxter lnternallonal, deben ser
otras que las requeridas para dirigir a guerrilleros en Nicaragua. La importancia de
las decisiones. el tipo de problemas que enfrentan y la necesidad de aceptacin de
los subordinados para garantizar la aplicacin debida slo son tres variables que
podr.an diferir en estas dos situaciones. Izquierda. (i')Alex Mayboow; derecha Jase Azel/Contact
Press Iwages

;,

h,

t
~.f-\',

402 PARTE 3 EL GRlJPO

\

La cultura nacional como variable importante de contingencia

Una conclusin general que surge de la litera,
tura sobre el liderazgoes que los lderes eficaces
no usan un estilo nico. Adaptan su estilo a la
situacin. Aunque no se dice de manera expl-
cita, la cultura nacional es sin duda una varia-
ble ,importante de "la situacin que determina
qu estilo de liderazgo ser ms eficaz.
La cultura nacional afecta el estilo de
liderazgo por medio del subordinado. Loslde-
res no pueden escoger su estilo a voluntad.
Estn limitados por las condiciones culturales
que sus subordinados esperan. Por ejemplo,
un estilo autocrtico y manipulador es com"
patlble con la gran distancia de poder y encon,
tramos calificaciones de mucha distancia de
poder en los pases rabes, latinoamericanos
y del Lejano oriente. Las calificaciones de la
distancia del poder tambin deben ser indica-
dores de la disposicin de los empleados a
aceptar al lder partlclpativo. Es probable que
la participacin sea efectivaen pases donde hay
culturas con poca distancia del poder como
Noruega, Finlandia, Dinamarca y Suecia. Por
cierto, esto explicara por qu una serie de
teoras del liderazgo (entre ellas los estudios
conductuales de la Universidad de Mlchlgan y
el modelo de participacin del lder) implcita-
mente sean partidarias de usar el estilo partlcl-
patlvo, orientado a la gente. Recuerde que la
mayor parte de estas teorlas fueron desarrolla-
das por estadounidenses con sujetos del mismo
pas; pases como Estados Unidos y Canad
tienen una calificacinpromedio baja en distan-
cia de poder. '

citamente, que el liderazgo es una variable independiente ms del modelo

general del comportamiento organlzaclonal. En algunas situaciones puede
ayudar mucho a explicar la productividad, las faltas, la rotacin y la
satisfaccin ,de los empleados, pero en otras quiz sirva de muy poco.

EN BUSCA DE UN CAMPO COMN: QU SIGNIFICADO TIENE TODO ESTO?

El tema del liderazgo ha dado origen a infinidad de teorlas. Sin embargo,

en trminos generales, qu significado tienen todas ellas? Tratemos de '
Identificar algunos de los puntos que las teoras del liderazgo tienen en
comn y determinar si tienen algn valor prctico cuando,se aplican a las
organizaciones.
Un anlisis detenido revelarla que la mayor parte de las teoras
contienen los conceptos de "actividades" y "personas" (expresados en
trminOSms complejos pero que, en esencia, tienen el mismo significa,
do).48Fledler llama a la dimensin de las actividades por su nombre, pero
el grupo de la Universidad Estatal de Ohlo la llama "estructura inicial",los
partidarios de la trayectoria-meta le dan el nombre de "liderazgodirectivo",
los Investigadores de Michlgan el de "orientacin a la produccin", y Blake
y Mouton el de "Inters por la produccin". La dimensin de las personas
est sujeta al mismo trato, y se maneja con nombres como liderazgo con
I "consideracin", "orientado a los empleados", "con apoyo" u "orientado a
las relaciones". Est claro que la conducta del lder se puede reducir a dos
I dimensiones (las actividades y las personas), pero los investigadores an

CAPTULO11 LIDEHAZGO 403

 no se ponen de acuerdo si se trata de dos extremos de un mismo continuo
(se puede tener mucho de uno u otro, pero no de ambos) o de dos
dimensiones independientes (se puede tener mucho o poco de ambas).
Aunque un acadmico famoso afmna que casi todas las teoras
tambin han "luchado cpn la interrogante de la cantidad de poder que el
I lder debe compartir con sus subordinados al tomar decisiones",49 su
posicin tiene menos partidarios. La teora del liderazgo sltuaclonal y el
modelo del lder-participacin abordan el tema, pero la dicotoma de las
actividades-personas parece ser mucho amplia.
Los tericos del liderazgo no estn de acuerdo si el estilo del lder es
l. algo fijoo flexible.Por ejemplo. Fledler es partidario de lo primero. mientras
que Vroom, Yetton y Jago de lo segundo. Como se dijo, nosotros somos de
la opinin de que ambas corrientes podran estar en lo cierto. que depende
de la personalidad del lder. Es muy probable que las personas que se
controlan mucho adapten su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes
y menos que lo adapten las que se controlan poco.50 Por tanto, podramos
decir que la necesidad de adaptar la situacin al lder, de tal manera que
concuerden, slo se requiere cuando las personas se controlan poco.
Cmo se pueden Interpretar los resultados que se han presentado en
este captulo? Con el tiempo se ha visto que algunos rasgos no sirven para
prever la eficacia del liderazgo.Aunque sepamos que un administrador tiene
Inteligencia, ambicin, autoconflanza y dems, ello no garantiza que sus
subordinados sean empleados satisfechos y productivos. Estos rasgos no
tienen tanta capacidad para prever el xito del lder.
Los primeros enfoques de las actividades-personas (como las teoras
de la Universidad Estatal de Ohlo, la de Michigan y el Grid administrativo)
tampoco son muy confiables. Lo ms que se puede afmnar. con base en
estas teoras. es que los lderes que tienden hacia las personas podran tener
empleados satisfechos. Los resultados de las investigaciones son demasia-
dos confusos como para hacer conjeturas en cuanto a la productividad de
los empleados o las consecuencias que la orientacin a las actividades tiene
en la productividad y la satisfaccin.
En general. los estudios controlados de laboratorio, diseados para
confmnar el modelo de contlngencas de Fiedler, han resultado positivos.
Sin embargo, los resultados de los estudios de campo son menos claros.
Sugerimos que. al parecer, se pueden obtener buenos resultados cuando
.1
se usa el LPCcomo Instrumento para determinar si hay consistencia entre
" el lder y la situacin, y esa Informacin se usa para prever la productividad
y la satisfaccin de los empleados. en caso de situaciones dentro de las
categoras 11,V. VIIYVIII.
La teora del liderazgo sltuacional de Hersey y Blanchard es directa,
atractiva para la intuicin e importante porque reconoce.de manera explcita,
que la capacidad y la motivacinde los subordinados son medulares para el
xito del lder. Sin embargo, a pesar de su amplia aceptacin, los resultados
empricos confusos hacen que la teora sea; cuando menos por el momento,
ms bien especulativa que sustantiva.
La teora del Intercambio entre lder y miembros aborda el liderazgo
I desde otro ngulo y gira en torno a los grupos Internos y externos. Dada la
i
r cantidad de pruebas que confrrman que los empleados de los grupos
!~ Internos obtienen ms satisfaccin y mejor rendimiento que los de los
,
I
grupos externos. la teora es fuente de Informacin vlida para prever las
: repercusiones del lder. siempre y cuando se sepa si un empleado es
"Interno" o "externo".
Los resultados de los estudios sobre la versin original del modelo del
"
!i
lder-participacin de Vroom-Yetton fueron positivos. Dado que la versin

o
404 PARTE3 EL GRUPO
 revisada del modelo Vroom-Jago es slo una ampliacin sofisticada del
original. podramos esperar que fuera mejor. Sn embargo. la complejidad
del modelo limita mucho su aplicacin. Es dificil que los administradores.
en su prctica diaria. usen esta gua con cinco estilos y doce variables de
contngenclas. Sin embargo. el liderazgo y la toma de decisiones son temas
complejos que requieren un proceso complejo. Quiz sea ntil suponer que
puede existir un modelo fcil. pero vlido. En este caso. la conclusin ms
importante podra ser que cuando nos topemos con lderes que sigan este
modelo. cabra esperar empleados productivos y satlsfechos.51
Por ltimo. el marco para explicar y prever la eficacia del lder que
ofrece el modelo de la trayectoria-meta tiene fundamentos empricos sli-
dos. Reconoce que el xito del lder depende de que su estilo se ajuste al
ambiente donde se ubica. as como a las caractersticas personales de los
seguidores. De alguna manera. la teora de la trayectoria-meta valida las
variables de contngenclas de otras teoras del liderazgo. Por ejemplo. la
importancia que concede a la estruc~ura de las actividades es consistente
con el modelo de contngenclas de Fiedler y con el modelo dellder-partici-
pacin de Vroom y Jago (recuerde que pregunta: Est bien estructurado el
problema?). La teora de la trayectoria-meta reconoce que las caractersticas
personales. y esto tambin es congruente con la importancia que conceden
Hersey y Blanchard a la experiencia y la capacidad de los seguidores.

LAS POSICIONES CONTEMPORNEAS ANTE EL LIDERAZGO

La conclusin del liderazgo termna con la explicacin de tres posiciones

contemporneas ante el tema. Se trata de la teora de los atributos del
liderazgo. el liderazgo carismtico y el liderazgo transaccional comparado
con el transformaclonal. Un elemento comn de las corrientes que se tratan
en esta seccin es que todas le restan importancia a la complejidad terica
y analizan el liderazgo desde una posicin. similar a la de una .persona
comn y corriente".

La teora de los atributos de/liderazgo

En el captulo 5 se habl de la teora de los atributos con relcin a la
percepcin. La teora de los atributos tambin ha servido para explicar la
concepcin del liderazgo. .
Como se recordar. la teora de los atributos habla de que las personas
tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuando
ocurre algo. quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo. la teora
de los atributos dice que el liderazgo slo es un atributo que unas personas
adjudican a otra. 52 Los investigadores. a partir del marco de los atributos.
han encontrado que las personas adjudican a los lderes caractersticas
como ntellgencia. personalidad abierta. clara habilidad para hablar. agre-
sividad. comprensin y laboriosidad. 53 Asimismo. se ha visto que el lder
que tiene mucha consideracin y estructura niclal son consistentes con
.
, los atributos de un buen lder.54 Es decir. sea cual fuere la situacin. se
considera que el estilo de liderazgo que contenga mucho de los dos atributos
.ser el mejor. En el terreno de la organizacin. el marco de los atributos se
refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican el liderazgo para
explicar los resultados de la organizacin. Estas condiciones representan
extremos del rendlmlento de.la organizacin. Cuando una organizacin
tiene un rendimiento en extremo negativo o positivo. las personas tienden

CAPTULO II LIDERAZGO 405

, a adjudicarle atributos al lder que explican ese rendimiento.55 Esto sirve
1 para explicar la vulnerabilidad de los, mximos ejecutivos cuando sus
organizaciones padecen un revs financiero importante, ya sea que ellos
hayan tenido mucho que ver o no. Asimismo, explica por qu estos
ejecutivos suelen merecer el mrito de los resultados financieros positivos,
ya sea que hayan contribuido mucho o poco para lograrlos.
Uno de los temas ms interesantes de la literatura sobre la teorla de
Teora de la. atributos del
los atributos del Uderazgo es la Idea de que, por regIa general. se piensa
liderazgo Propone que el que los lderes tornan decisiones consistentes. sin vacilar. Es decir, una de
liderazgo sl~es un atributo que las razones que explca por qu Leeacocca y Ronald Reagan (en su primer
unas personas adjudican a otras. mandato comopresidente) eran considerados lderes. es que ambos estaban
plenamente entregados a su actividad. eran firmes. tornaban decisiones y
establecan metas consistentes. Se supone que un lder 'herolco. es alguien
que acepta defender causas cUficilesy poco populares, alguien que, con
decisin y perseverancia, al final alcanza el triunfo. 56

Teora del liderazgo carismtico

Liderazgo carismtico Los
La teora del Uderazgo carismtico es una ampliacin de la teora de los
seguidores atribuyen al lder una atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad
capacidad sobrehumana o sobrehumana o extraordinaria cuando ste observa ciertas conductas.57
extraordinaria cuando observa Los estudios sobre el liderazgo carismtico, en su mayor parte, han tratado
cJertas conductas.
de Identificar las conductas que distinguen a los lderes carismticos (que
son corno los Jesse Jackson, Ted Turner y John F. Kennedy del mundo) de
quienes no lo son.
Diversos autores han tratado de identificar las caractersticas perso-
nales del lder carismtico. Robert House (famoso por la trayectoria-meta)
ha Identificado tres: Muchsima confianza. dominio y flrme conviccin en
sus creencias. 58Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lderes ms
famosos y exitosos de Estados Unidos. encontr que tenan cuatro elementos
en comn: Teman un sueo o un propsito que los impulsaba; podan
comunicarlo en trminos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran
identificarsecon elsueo sin problemas; eran consistentes y centrados cuando
perseguan su sueo; y conocan sus ventajas y las aprovechaban.59 Sin
embargo. Conger y Kanungo. de la Universidad McGIil,60han realizado un
anlisis en fecha ms reciente. En sus conclusiones proponen que los lderes
carismticos tienen una meta Ideal, una gran dedicacin a su meta, son
seguros y tienen confianza en s mismos. son percibidos como poco conven-
cionales y cornoagentes de cambios radicales, en lugar de como adminlstra-
dores del status qua. La tabla 11- 2 resume las caractersticas clave que sirven
para diferenciar a los lderes carismticos de los no carismticos.
Cmo repercute el lder carismtico en sus seguidores? Cada vez son
ms las investigaciones que muestran gran correlacin entre el lder
carismtico y la satisfaccin y el rendimiento de sus seguldores.61 Quienes
trabajan con lderes carismticos tienen motivos para realizar un esfuerzo
laboral extra y. corno les agrada su lder. manifiestan mayor satisfaccin.
SI el carisma es deseable. pueden las personas aprender a ser lderes
carismticos o nacen con esta cualidad? Aunque unos cuantos expertos
~,.~
,',
:I!I!o I
siguen pensando que el carisma no se puede aprender. la mayor parte
piensa que se puede ensear a las personas a adoptar conductas carism-
,11 ticas y. por tanto, a disfrutar de los beneficios que se derivan de ser
.'.
considerado .un lder carlsmtlco. 62 Por ejemplo, los investigadores han
:

logrado preparar guiones para que estudiantes de administracin acten,

en realidad. comoseres' carismticos.63se ense a los estudiantes a articular
una meta amplia, a comunicar sus expectativas en cuanto a un buen

406 PARTE3 EL GRUPO

 TABLA11-2 Caractersticas centrales de los lideres
1. Autocorifianza. Tienen plena confianza en su Juicio y su capacidad.
2. Un sueo. Se trata de una meta Ideal que propone un mejor futuro que el status qua.
Cuanto mayor St:'a la diferencia entre la meta ideal yel status qua, tanto ms probable
es que los seguldoH's atribuyan una visin extraordinaria alUder.
S. Capacidad pam artfcuIa~ el sueo. Pueden aclarar y definIr el sueo en trminos que
puedan comprender los dems. Esta articulacin demuestra que comprenden las
necesidades dE'sus seguidores y. por tanto. actan como fuerza motivadora.
4. Clara conlllcckSn del sueo. Los lderE's carismticos son percibidos como personas muy
comprometidas. dlspuE'stas a enfrentar grandes riesgos personaJes, contraer altos
costos y sacrificarse en aras de alcanzar su sueo.
5. Conductafuem de lo nonnal. Quienes tienen carisma adoptan conductas que se
perciben como nuevas, poco convencionales y contrarias a las normas. Cuando tienen
xito. estas conductas desplE'rtan el asombro y la admiracin de sus seguidores.
6. Percibido como agente de cambio. Los lideres carlsmtcos son percibidos como agentes
de cambios radicales y no como guardianes del status qua.
7. Sensibles al entorno Estos lderes pueden evaluar de manera realista las lImitaciones del
entorno y los recursos que se necesitan para generar el cambio.

Fuente: Basado en J.A. Conger y R. N. Kanungo. "'Behavloral Dimenslons oC CharlSmatlc Leadershtp". en

J. A. Conger y R. N. Kanungo. CharL..matlc Leadershlp
(San Francisco: Jossey-Bass. lQ88J. p. 91.

rendimiento. a manifestar confianza en la capacidad de los subordinados

para satisfacer estas expectativas y a simpatizar con las necesidades de sus
subordinados; aprendieron a proyectar una presencia fuerte, confiada y
dinmica; y practicaron usar un tono de voz cautivador y comprometedor.
Con objeto de que captaran la dinmIca y ia energa del carisma. se ense
a los lderes a demostrar caractersticas carismticas no verbales (daban
unos cuantos pasos y los alternaban sentndose en el borde de sus
escritorios) viendo hacia el subordinado. a aguantar las miradas directas y
a adoptar una postura relajada con una expresin animada en el rostro.
Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podian aprender a
proyectar carisma. Es ms. los. subordinados de estos lderes obtuvieron
callficaciones ms altas en rendimiento. adaptacin a las actividades. adap-
tacin al lder y al grupo que los subordinados que trabajaban en grupos
dirigidos por lderes que no .tenan carisma.
HerbertKelleheres un lider
carismtico.Es director
ejecutivode Southwest
Airlines.la nica lneadel
mundo que transporta de
punto a punto. en rutas
cortas, vuela con frecuencia
y tiene tarifas bajas. Kelleher
es partidario de los cambios
radicales. no es confonnista.
Motiva con entusiasmo a sus
8.700 empleados
combinandola inspiracin
con la locura. en lo que l
llama"administracin
juguetona".Su estilo
funciona: Los costos de
operacin de Southwest por
millaest ms de una
tercera parte por abajo del
promediode la industria. T.
Mlehael Kcza/Natlon's Business

CAPTULO 11 LIDERAZGO 407

 Un ltimo comentario al respecto. No siempre se requiere un lder
carismtico para lograr el buen rendimiento de los empleados. ste puede
resultar Indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componente
ideolgico.64 lo que podra explicar por qu hay ms probabilidad de que
los lderes carismticos surjan en el campo de la poltica. en la religin o
f en tiempos de guerra. cuando una empresa comercial est Introduciendo
! un producto radicalmente nuevo o ante una crisis en la que peligra la vida.
Estas condiciones suelen implicar Intereses Ideolgicos. Franklln D. Roo-
sevelt present un sueo que sacara a los estadounidenses de la Gran
Depresin. El general MacArthur no cedi un mnimo cuando promovi su
estrategia para derrotar a los japoneses en la Segunda guerra mundial.
Steve Jobs capt la lealtad y la entrega trrestrlctas del equipo de tcnicos
'1 cuando concibi Apple Computer. a finales de los aos setenta y principios
, '\ '
de los ochenta. y articul un sueo de computadoras personales que
'1
f
cambiaran totalmente la vida de la gente. De hecho. los lderes carismticos
pueden convertirse en un pasivo para la organizacin cuando se supera la
iLl' crisis o la necesidad de cambios drstlcos.65 Por qu? Porque entonces. la
Ii abrumadora conflanza que el lder carismtico tiene en s mismo se
!I' convierte en una carga. Este lder es Incapaz de escuchar a los dems. se
1,'1 ' siente Incmodo ante el desafio de subordinados agresivos y empieza a
" creer. sin titubeos, que es el "nico que sabe qu es lo bueno".
lit
I '
,
,
El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo
"i., transformacional
. i
I ,
La ltima corriente de investigaciones que se tratar se refiere al Inters
: 1 por distinguir a los lderes transformaclonales de los lderes transacciona-
I les.66 Como se ver. como los lderes transformaclonales tambin tienen
carisma. este tema y el anterior comparten ciertos puntos comunes sobre
!1
1
\,:
los lderes carismticos.
La mayor parte de las teoras de liderazgo presentadas en este captulo
:1:'\
(por ejemplo. los estudios de la Universidad Estatal de Ohio. el modelo de
II Lderes tranaaccionales
Fledler. la teora de la trayectoria- meta y el modelo del lder-participacin)
se han referido a lderes transaccionales. Este tipo de lderes motivan o
Lideres que motivan o guan a guan a sus seguidores hacia metas establecidas. aclarndoles los requisi-
sus st'guldores hacia metas tos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo l:ielder que hace que
establecidas, aclarndoles los
sus seguidores vayan ms all de sus Intereses personales para alcanzar
requisitos de los roles y de las
actividades.
el bien de la organizacin y que es capaz de provocar un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes transfonnacionales
Lderes tran.rormacionales como LeslleWexner de la cadena de almacenes The Limltedy de Jack WeIch
Lideres que ofrecen de General Electrlc. Ellos prestan atencin a las preocupaciones y la
consideracin yestimul.o necesidad de desarrollo de los seguidores individuales; cambian la posicin
lntelectuallndlvlduallzado y que de los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudndoles a analizar viejos
tienen carisma.
problemas de maneras nuevas; y pueden emocionar. despertar e inspirar
a los seguidores para que realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar
las metas del grupo. La tabla 11-3 describe y define brevemente las cuatro
caractersticas que distinguen a un tipo de lder de otro.
Sin embargo, no se debe pensar que el liderazgo transaccional y el
transformaclonal son enfoques contrarios para hacer las cosas.67 El lide-
razgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional; produce
grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van ms all de
lo que se conseguira con un enfoque transaccional solo. Es ms. el
liderazgo transformaclonal es superior al carisma. "El[lder]puramente ca-
rismtico quiz quiera que sus seguidores adopten la visin que el caris-
mtico tiene del mundo sin Ir ms all; el lder transformaclonal tratar de

408 PARTE 3 EL GRUPO

 TilJBLA U-3 CmJrS.ctensticElsde llos lde~es trlilJlAslllccilonales
y
t~Elnsfonnativos

Lder t1rmnsaccional

Recompensa contingente: Cpntrata el1ntercamblo de recompensas por esfuerzo, promete

recompensas por buen rendimiento, reconoce logros.

Administrncln por excepcin (activo): Controla y busca que no existan desviacIones que
se alejen de las regias y las normas, toma medidas
correctivas.

Admlnistmcl6n por excepcin (pasivo): Slo interviene cuando no se satisfacen los

estndares.

Lalssez-Falre (dejar hacer): Abdica a las responsabllldades. evita tomar decisIones.

Lder transColl'mativo

Carisma: Ofrece un sueo y una sensacin de misin, Infunde orgullo, gana respeto y
confianza.
111sjJlrocln: Comunica grandes expectatJvas. usa smbolos para enfocar los esfuerws,
expresa propsItos lmportantes con gran sencUlez.
Estmulo intelectual: Alienta la lntellgencla, la racionalIdad y la solucin atenta de
problemas.
Consideracin personal: Presta atencIn personal, trata a cada empleado de manera
individual. dirige y aconseja.

Fuente: B. M. Bass, "Frow TransacUonal to TransfonuaUonal Leadr.rshJp: LeamJng 10 Share the Vislon".
Organlzatlonal Dynamlcs. invierno de '1990. p. 22. Reproducido con autorIZacin de ]a editorial. de
ORGANlZATIONAL DYNAMICS. invierno de )990 .. American Management AssoCiatlOD. Nueva York.
Derechos reservados

darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de

vista establecidos sino, con el tiempo. los establecidos por el lder".68
La evidencia que sustenta la superioridad de liderazgo transformacio-
nal en comparacin con el transaccional es muy impresionante. Por ejem-
plo,.una serie de estudios de oficiales de los ejrcitos de E.U.A., Canad y
Alemania encontr, en todos los rangos, que los lderes transformaclonales
eran considerados ms efectivos que sus compaeros transaccionales. 69
Los administradores de Federal Express calificados por sus seguidores
como lderes ms transformacioriales fueron evaluados por sus superviso-
res inmediatos como personas que rendianms y tenan ms probabilidad
de ascensos.7 En resumen. la evidencia global indica que el liderazgo
transformacional guarda una relacin ms estrecha que elllderazgo trans-
accional con tasas de rotacin ms bajas. de ms productividad y ms
satisfaccin de los empleados.7'

IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIN

El liderazgo desempea un papel central para comprender el comporta-

miento del grupo. pues su lder suele sealar la direccin para alcanzar las
metas. Por consiguiente. la capacidad para prever de manera ms exacta
resultara un elemento valioso para mejorar el rendimiento del grupo.
En este captulo, se describi la transicin de los enfoques para
estudiar el liderazgo. desde la simple orientacin a los rasgos hasta modelos
transaccionales cada vez ms complejos y sofisticados. como los modelos
de la trayectoria-meta y ei lder-participacin. Alaumentar la complejidad

CAPTUW 11 LIDERAZGO 409

 ... - - ..... _------------------------------------------
~.I

,
I~
1

I
\ Mucho se habla de los lderes pero qu hay de los llleguidores?

Cuando se le pregunt a un personaje sobre 2.Esln entregados a un propsito externo.

qu se requera para ser un gran lder. contes-
to: Grandes seguidores! Aunque la contest-
acin parezca sarcstica. no deja de ser cierta.
I Desde hace mucho que se sabe que muchos
administradores ni siquiera pueden llevar a un
'j caballo a tomar agua. Pero hay muchos segui-
,
dores que no pueden seguir en un desfile.
,I
;, t,
No ha sido sino hasta fecha reciente que se
ha. empezado a reconocer que adems de tener
I lderes que puedan dirigir. las organizaciones
exitosas necesitan seguidores que puedan se-
gulr.72 De hecho. se podra decir que todas las
organizaciones tienen muchos ms seguidores
que lderes. as que los seguidores Inetlcaces
podran significar una desventaja para la orga-
nizacin mayor que los lderes Ineficaces.
Qu cualidades tienen los seguidores
i. eficaces? Un autor habla de cuatro:73
I1
i 1. Se manejan bien eUos solos. Pueden pensar
l' por cuenta propia. pueden trabajar de mane-
.1
ra independiente y sin supervisin estrecha.
Los seguidores eficaces tienen un compro-
miso con algo (una causa. un producto. un
equipo de trabajo. una organizacin. una
Idea) adems de cuidar su propia vida. La
mayora de las personas estn contentas
trabajando con compaeros que estn
comprometi!ios emocional y fsicamente
con su trabajo.
3. Preparan su competencia y concentran sus
esfuerzos para producir un Impacto mxi-
mo. Los seguidores efectivos dominan ha-
billdades que sern tiles para su
organizacin y tienen normas de rendi-
miento ms altas de las requeridas por su
trabajo o su equipo de trabajo.
4. Son valientes. honrados y crebles. Los se-
guidores eficaces se establecen como pen-
sadores Independientes y crticos. con
conocimientos y juicios que inspiran con-
fianza. Tienen normas ticas slidas. dan
el mrito a quien lo merece y no tienen
miedo de aceptar sus errores.

tambin se ha registrado un aumento de capacidad para explicar y prever la

conducta.
Nuestros conocimientos del liderazgo lograron un avance important-
simo cuando se reconoci la necesidad de incluir los factores sltuaclonales.
Las actividades recientes han Ido ms all del simple reconocimiento y se
han realizado Intentos concretos por aislar estas variables sltuaclonales.
Los modelos del liderazgo prometen mayores avances. aunque en la dcada
pasada se dieran varios pasos lo bastante Importantes para que ahora se
puedan hacer previsiones relativamente efectivas en cuanto a quin puede
dirigir mejor un grupo. as como explicar en qu condiciones podra un
enfoque dado (como el orientado a las actividades o el orientado a las
personas) reSultar en un buen rendimiento y satisfaccin.
Adems. el eStudio del liderazgo se ha ampliado y ahora Incluye
enfoques de lderes ms heroicos y visionarios. Conforme se conozca ms
de las caractersticas personales que los seguidores adjudican a los lderes
carismticos y transformaclonales. acerca de las condlt:lones que facilitan
su surgimiento. tendremos ms capacidad para prever si los seguidores
manifestarn entrega y lealtad. extraordinarias por sus lderes y por las
metas de sus lderes.

410 PARTE3 .EL GRUPO

 --------------.a
11TEMAS PARA ESTUDIO Y ANLISIS

ll. Explique el transcurso de las Investigaciones sobre liderazgo.

2. Explique las forj:a1ezasy las debUldades del enfoque de los rasgos
para el liderazgo.
3. "Las teoras de la conducta del lder son estticas" Est de acuerdo
o no? Explique.
4. Qu es el Grid administrativo? Compare su enfoque delllderazgo
con los enfoques de la UnIversIdad Estatal de Ohloy los de Michigan.
5. Ofrezca un ejemplo en el que opere el modelo de Fledler.
6. Compare la teora del liderazgosituaclonal con el Grld adininlstratlvo.
7. Cmo definen madurez Hersey y Blanchard? Hay cualquIer otra
teora de contingencias del liderazgo que incluya esta variable de las
contingencIas?
8. Ofrezca un ejemplo donde opere la teora de la trayectoria-meta.
9. Compare la teora del liderazgo sltuaclonal de Hersey y Blanchard.
la teora de la trayectoria-meta y los substitutos del liderazgo.
10. Describa el modelo del lder-participacin. Cules son sus varia-
bles de contingencIa?
11. Cundo pueden ser irrelevantes los lderes?
12. Qu tipo de activIdades podra realizar un estudiante universItarIo
de tiempo completo que llevaran a consIderar que se trata de un
lder carismtico? Al realizar estas actividades. qu podra hacer
el estudIante para enfatizar que se piense que es carismtico?

,
I,
[
~-~

CAPTULO 11 W;lEPA7"O 41 1
 Los lideres si hacen la diferencial
No cabe duda que el xito de una organizacin. o
de un grupo dentro de una organizacin. depende,
en gran parte, de la calidad de su lder. Trtese del
comercio. el gobierno, la educacin, la medicina o
la religin; la calidad del liderazgo de una organi-
zacin determina la calidad de la organizacin
misma. Los lderes exitosos se adelantan al cam-
bio, explotan oportunidades con vigor, motivan a
sus seguidores para que alcancen grados mayores
de productividad, corrigen el mal rendimiento y
guan a la organizacin hacia sus objetivos.
La importancia concedida a la funcin del
lder es bien conocida. Es raro que pase una sema-
na sin que escuchemos o leamos algo relacionado
con el liderazgo: "El presidente no es el lder que
necesita Estados Unidos'" "El Partido Democrti-
co busca un nuevo lder!" "Sculley dirige el gran
cambio de Apple!". La revisin de la literatura
sobre el liderazgo llev a dos acadmicos a la
conclusin de que las investigaciones muestran
"un efecto consistente donde el liderazgo explica
, trabajadores del ramo au tomovl1stlco gana ms
entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la
variacin de los resultados relevarttes de las orga-
nizaciones" :
Por qu es tan importante el liderazgo para
el xito de la organizacin? La respuesta radica en
la necesidad de coordinacin y control. Las orga-
nizaciones existen para alcanzar objetivos que
resultan imposibles o sumamente Ineficientes si
los alcanza un individuo que acta solo. La orga-
nizacin misma es un mecanismo de coordinacin
y control. .Las reglas, .poltlcas, descripciones de
puestos y jerarquas de autoridad son ilustracio-
nes de instrumentos creados para facUltar la coor-
dinacin y el control. Sin embargo, el lder tambin
contribuye a la Integracin de diversas actividades
laborales, coordinando la comunicacin entre sub-
unidades dela organizacin, controlando actlvlda-
l.
412 PARTE3 EL GRUPO
des y verificando desviaciones que se alejan de la
norma. Ninguna cantidad de reglas y reglamentos
puede ocupar el lugar del lder con experiencia que
puede tomar determinaciones decisivas con rapidez.
Los encargados del personal de las organiza-
ciones no pasan por alto la importancia del lide-
razgo. Las sociedades annimas. oficinas de
gobierno, sistemas escolares e instituciones de
todos tamaos y formas gastan. en conjunto, mu-
chos miles de millones de dlares al ao para
reclutar. seleccionar, evaluar y capacitar a perso-
nas que ocuparn puestos de liderazgo. Sin em-
bargo, la mayor evidencia de la importancia que
las organizaciones conceden a los roles del lder se
puede ver en los sueldos. Por regla general. los
lderes reciben un sueldo diez. veinte o ms veces
mayor que el sueldo de quienes no estn en pues-
tos de mando. El director de General Motors gana
ms de $\.5 millones al ao. Por otra parte, el
trabajador ms especializado gana menos de
$50.000 al ao. El presidente de este sindicato de
de $100,000 al ao. Los policas de crucero ganan
entre $25,000 y $30,500 al ao. Su jefe prob-
ablemente gane un 25 por ciento ms y el jefe de
ste otro veinticinco por ciento. El patrn es muy
claro. Cuanto mayor es la responsabilidad de un
lder, manlfestada por el nivel que ocupa en la
organizacin, tanto mayor es su sueldo. Le paga-
ran las organizaciones a sus lderes, voluntaria-
mente, una cantidad mucho mayor que la que
otorgan a quienes no son lderes si no pensaran
que los lderes s hacen la dlferencia?
'D. V. Doy y R. G. Lord. "ExecuUve Leadcrshlp and
Organlzatlonal Performance: SuggesUons for a NewTheorynnd
Methodology", Joumal 01 MaJlagcJnemt, otoo de 1988. pp.
453.64.

Los lderes no hacen diferencia algunal
Dada la cantidad de recursos que se han Invertido
en estudiar. seleccionar y preparar a'los lderes
cabra esperar evidencia contundente que susten-
tara las repercusiones positivas del liderazgo en el
rendimiento de un grupo u organizacin. Nose ha
enContrado tal!
O:mfrecuencia. los anlisis del liderazgo han
partido del supuesto de que el estUo de liderazgo
o la conducta del lder eran una variable inde-
pendiente que se poda seleccionar o preparar a
voluntad para adaptarse a lo que las investigacio-
nes consideraran ptimo. Incluso los tericos que
adoptaban una posicin ms contingente de la
conducta Ideal del lder en general suponan que.
con uria Capacltacln adecuada. se podra produ-
cir la conducta adecuada. FiedJer. al notar que es
muy dificU'varlarla conducta. sugiri cambiar las
caractersticas sltuaclonales en lugar de las de la
persona. pero era una proposicin extraa en el
contexto de la literatura que prevaleca. la cual
sugera que el estilo de liderazgo era algo que se
seleccionaba.de manera estratgica. de acuerdo con
las variables de la teora de liderazgoparticular.
Sin embargo. el lder est limitado en un
sistema social. el cual condiciona su conducta. El
lder tiene un rol. en el cual los miembros tienen
expectativas de la conducta idnea y las personas
se esfuerzan por modificar la conducta del lder.
Las presiones para adaptarse a las expectativas de
los compaeros. subordinados y superiores son
importantes para determinar la conducta real.
Los lderes. Incluso aquellos en puestos altos.
tienen controlunilateral de menos recursos y menos
polticas de lo que se supone. La decisin de invertir
quiz requiera el visto bueno de otros y la decisin
de contratar y ascender quiz est a cargo de comi.
ts. La conducta del lder est limitada por 'Ias
demandas de otros en cuanto al rol establecidoy las
limilaciones impuestas por la organizacin en el
mbito de su actividad e influencia.
Muchos factores que afectan el rendimiento ,
de la organizacin quedan fuera del control del
lder. Incluso aunque ste tenga total discrecin
en reas importantes para las decisiones de la
organizacin. Por ejemplo. piense en un ejecutivo
de una empresa constructora de viviendas. Los
costos son determinados. en gran medida. por las
operaciones de los mercados de bienes y servicios
de trabajo. y la demanda depende mucho de las
,..
l
. .
, - ,
tasas de Inters. la dlsponibllldad de dinero para
hipotecas y las condiciones econmicas que son
afectadas por polticas gubernamentales sobre las
que el ejecutivotiene poco control. Los directores de
escuelas no tienen mucho control sobre las tasas de .
natalidad y de desarrollo econmico de la comuni.
dad. las cuales afectan profundamente los presu.
puestos del sistema escolar. Aunque el lder pueda
reaccionar ante las contingencias conforme se pre-
sentan o pueda realizar mejores opeores previsiones
cuando explica una variacin de los resultados de
la organizacln.es probable que represente poco en
comparacin con los factores externos.
El xito o el fracaso del lder quiz se deba
tambin. en parte. a circunstancias singulares de
la organizacin y ajenas a su control. Los puestos
de mando en las organizaciones varan en trml.
nos de la fuerza y la posicin de la organizacin.
La seleccin de un ejecutivo no altera en mucho
un mercado y la posicin f'manclera que ha desa-
rrollado con los aos y que afecta la capacidad del
lder para efectuar cambios estratgicos y la prob-
abilidad de que la organizacin presente buenos o
malos resultados. Las organizaciones tienen for-
talezas y debilidades relativamente perdurables.
La seleccin de un lder particular para un puesto
especfico tiene pocas repercusiones en estas ca.
pacldades.
Existe un mito bsico asociado al liderazgo.
Pensamos en los atributos; cuando ocrre algo.
pensamos que algo lo ha causado. Los lderes
desempean ese papel en las organizaciones. As
pues quiz no importen los lderes. sino que lo
importante sea creer en el liderazgo. Aunque los
lderes merezcan el mrito de los xitos y la culpa
de los fracasos. una conclusin ms realista sera
que. con excepcin de pocas de crecimiento rpi-
do. cambios o crisis. los lderes no establecen gran
diferencia para el rendimiento real de una organi.
zacln. Sin embargo. la gente quiere creer que el
liderazgo es la causa de los cambios del rendimien.
toosobre todo en los casos extremos.
Gran ~rte de est(" argumento se b..,sa e.oJ. Pfeffer. "The
Ambtgulty of LeadershJp", Acadcmy qf Management Revtew,
enero de 1977. pp. 104.11. VasetamblnA. B. Thomas,"Does
. Leadershlp Make a DlfTerence to OrganlzaUonal Perrorman-
ce?", ArlmtJllstrot1ueScfencc Quarterly. septiembre de 1988, pp.
388-400, que contiene una opinin reciente sobre el tema.
CAPTULO 11 YDF.Ao;nn
 Antes y despus: Ejercicio de eva1~ciJndel1iderazgo
OBJETIVO Comparar caractersticas que se relacionan, de manera intuitiva, con el
liderazgoy las caractersticas del mismo descubiertas por las Investigaciones.

TIEMPO Parte I diez minutos, aproximadamente.

Parte II veinticinco minutos, aproximadamente.

PROCEDIMIENTO La Parte I se debe contestar antes de leer el captulo 11, Identifique a tres
personas (por ejemplo, amigos. parientes, figuras pblicas) que considere
lderes. Haga una lista de rasgos caractersticos de cada una de estas
personas. Despus compare las tres listas. Qu rasgos tienen en comn,
en su caso. las tres listas?

La Parte II se debe contestar despus de leer el captulo 11. Su profesor

dirigir al grupo en un anlisis de los rasgos del lder basados en las listas
preparadas en la Parte 1.Losestudiantes mencionarn los rasgos que hayan
Identificadoy el profesor los anotar en el pizarrn. Cuando los estudiantes
, hayan compartido sus listas, el anlisis del grupo se centrar en:

1. Qu rasgos aparecen. de manera consistente, en las listas de los

estudiantes?
2. En qu medida se ajustan estos rasgos a la evidencia de las Investi-
gaciones sobre las caractersticas del lder?
3. Qu sugiere este ejercicio, en su caso. sobre los atributos del lder?

El desarrono de lderes en el Sembawang Group

Ng Pck Too tiene un grave problema. no puede encontrar la cantidad
tI de administradores del tipo que necesita. .
Ng es el director ejecutivo de Sembawang Group, astillero y construc-
tora de Slngapur que est tratando de convertirse en una sociedad multi-
nacional diversificada. Comomuchos otros ejecutivos de Asia, Ngconsidera
que existen muchas oportunidades comerciales y que l' cuenta con los
recursos financieros para realizarlas. Sin embargo. en la zona hay escasez
de administradores. No de cualquier tipo de administrador, sino de profe-
sionales flexibles y creativos que se sientan cmodos en un mercado cada
vez ms complejoy competitivo.La mayor parte de los administradores que
encuentra Ng tienen habilidades que ya no sirven para la competencia
cambiante que enfrentan. Conforme han aumentado los sueldos. las com-
paas que antes no tenan gran tecnologa han tenido que optar por
productos con mayor valor agregado. cuyo xito depende de la experiencia

414 PARTE3 EL GRUPO

 (sofisticacin de la mercadotecnia en el extranjero y capacidad para dirigir
profesionales muy preparados. por ejemplo) que los administradores a la
antigua no tienen.
Para complicar el problema de Ng; no hay muchos posibles adminis-
tradores que tengan el grado de estudios que se necesita. En Singapur slo
seis por ciento de ls trabajadores tienen estudios universitarios. en
comparacin con el veintitrs por ciento de Estados Unidos y el diecisis
por ciento de Japn. Y las compaas asiticas caen en una competencia
feroz para conseguir administradores hbiles y preparados.
Ngsabe que debe efectuar una inversin en el desarrollo de los futuros
lderes de su compaa. Podra ofrecer clases formales de administracin y
:1 liderazgo. y complementarlas con capacitacin prctica en el trabajo. Pero
no est del todo seguro de la forma .que tendra un programa formal de
I
liderazgo. por lo que quiz debera buscar a egresados de escuelas de
\ administracin que no fueran asiticas.

PFegunta.

1. Qu tipo de liderazgo considera necesario para triunfar en Singapur?

2. Piensa que la contratacin de no asiticos con estudios superiores en
administracin solucionara el problema de Ng? Explique.
3. Debera Ng contratar a asiticos de Europa o Estados Unidos?
Explique.
4. Como asesor contratado porNg. disee un programa de liderazgo que
satisfaga sus necesidades.

Fuente: Basado en F. S. Worthy, "You Cant't Grow IfYou Can't Manage", FortWIe, 13 de Junio
de 1991, pp, 83.88,

I
I

1\
,

CAPTlIW 11 LIDERAZGO 415

 ,
,O

" LECTURAS COMPLEMENTARIAS

BASS.B.M. Y R. M. STOGDILL. Bass and Slogdlll's Handbook oJ Leadershlp: Theory
I Research, and Manogerlal Appllcatlons, 3a. ed. (Nueva York: Free Press. 1990).
Ms de mil doscientas pginas de Informacin. recurso definitivo para los
lideres.
HOUSE.R.J .. W.D. SPANGLER Y J. WOYCKE. 'Personality and Charisma In the U.S.
Presldency: A Psychological Theory of Leader Effectlveness'. Admlnlslratfve
Selence Quarter/y. septiembre de 1991. pp. 364.96. Un estudio de los presi.
dentes de E.U.A .. encontr que la personalidad y el carisma contribuyen
i
[:.'
mucho al rendimiento del preside,nte.
1I HOWELL,J. M. Y C.A. HIGGlNS."Champions ofTechnologicallnnovatlon". Admlnls-
, .
i Iratlve Selence Quarlerly. JunIo de 1990. pp. 317-41. Este estudio Investiga
las caracterlstlcas de personalidad. conductas de los lideres y tcticas de
'1
Infiuencla usadas por los campeones de la Innovacin tecnolgica.
:!
HlINT.J.G .. Leadershlp: A New Synthesls (Newbury Park. CA: sage Publlcatlons.
1,1 1991). Una sintesls de diversos niveles de liderazgo realizada por uno de los
'1',-1 contribuyentes ms Importantes al campo del liderazgo.
f.! '
MEINDL.J.R .. "On Leadershlp: An Alternatlve to the Conventlonal Wlsdom". en B.
I'! M. Staw y L. L. Cummlngs (eds.). Research In Organlzatlonal Behavlor. VoL
12, (Greenwlch. CT: JAl Press. 1990). pp. 159-203. Propone un enfoque
1:1 centrado en los seguidores para estudiar el liderazgo transformaclonal.
,1 ZALEZNIK.A. "The Leadership Gap". Academy oJ Manogement Executlve, febrero de
1,1 1990. pp. 7.22. Una evaluacin critica de la mistlca. respaldada y enseada
en las escuelas de administracin. que concede ms importancia al grupo que
\1 al individuo,
i[, "

,
i
"
I
IN, atbbs. -WelcometheUnknown Sotdl. Tbne. 6 de mayo de 1991, pp,25-26,
'l 2R.M. StodgUl, Handbook o] Leadershlp:
Pross. 1974J. p, 259.
A SIlTl'Clj o} tJle LtteratllTe. {Nueva York: Free

3Para una repaso de las controversias, vase G. Yukl, "ManagerlallR.adershlp: A Revit'w

l,:
: l'
ofTheoryand Research", JOllmal o}Management. Junio de 1989, pp. 252-53.
4A. Zaleznlk, "Excerpts from 'Managers and Leaders: Are They Dlfferent?", Ha",am
I ! Business Rc!'lell', mayo-Junio de 1986, p. 54.
5J.P. Kotter, "What Leadprs Really Do", Harvard Business Revlew, mayo-Junio de 1990,
, pp. 103.11; yJ. P. Kotter ,A ForceJor Change: Hall' Leadership Dlffersfrom Munagement, (Nueva
1

I York: Frt'e Press, 1990).

1" >V. H. Vroom. "The Sparch for a Theory of Leadt'rshlp", en J. W. McGuire (ed.).
l' Contemporory Management: lssuesandViewpolnts, (Englewood CllfTs,NJ: Prentlce Hall, 1974),
!
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CAPTULO 11 LIDERAZGO 417

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C!\PTULO 1 1 410