FORMULACION Y PLANEAMIENTO: OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LAS

ESTRATEGIAS EN ACCIN.
INTERESES ORGANIZACIONALES Y PRINCIPIOS CARDINALES
Los intereses organizacionales son fines que la organizacin intenta alcanzar
para tener xito en la industria y en los mercados donde compite. Son fines
supremos basados en la organizacin en marcha y para el largo plazo. La visin
es una forma de expresarlos, pero a su vez, pueden expresarse explcitamente
como se indica en la matriz de intereses organizacionales (MIO).
Se muestra la tabla, en la cual debe indicarse a los competidores: actuales,
sustitutos, y entrantes con los cuales teniendo intereses opuestos se determine
si estos son vitales, importantes o perifricos dependiendo de cuan agresiva es
la competencia. Asimismo, si hubieran aliados, o sea, organizaciones con las
que se tengan intereses comunes.

MATRIZ INTEREZ ORGANIZACIONAL

INTENSIDAD DE
INTERES
INTERES ORGANIZACIONAL VITAL IMPORTANTE PERIFRIC
O
Proteccin del capital de los
accionistas
Aumento del retorno sobre la
inversin
Aumento de la participacin del
mercado
Desarrollo de los valores
corporativos

Para desarrollar esta matriz es importante analizar los principios cardinales. En

primer lugar, la influencia de terceras partes, la cual indica que no existen
relaciones que sean puramente bilaterales en todo posible acuerdo, o alianza,
siempre hay terceras o ms partes que evalan si les conviene que se lleve a
cabo; o no, y evitar se concrete. Antes de continuar con el acuerdo se deben
evaluar las implicancias que tendra la intervencin de terceros o las
posibilidades que tengan estos competidores de obstaculizar o impedir dicho
acuerdo. Igualmente, se debe considerar que es ingenuo intentar alianzas con
organizaciones con las que se tengan intereses opuestos, y ms bien buscarlas
con organizaciones que tengan intereses comunes. En segundo lugar, los lazos
pasados y presentes, donde se analiza cmo han rivalizado histricamente los
competidores y si esta competencia ha sido leal o afectada por malas artes y
acciones de competencia desleal. El pasado siempre se proyecta al presente y
an ms, al futuro. Este anlisis ayudara a decidir las estrategias a ser
escogidas o tener cuidado cuando se intente implementarlas. En tercer lugar,
el contrabalance de intereses, el cual ayuda a evaluar los intereses de los
competidores para decidir si el conflicto de intereses afectar los planes de la
organizacin. Este aspecto deber verse con la ptica de los intereses comunes
cuando se busquen acuerdos o alianzas con posibles socios estratgicos.
Finalmente, la conservacin de los enemigos, es un aliciente para mejorar, ser
creativos, innovadores, y as hacer ms productiva, y por ende, ms
competitiva a la organizacin. La ausencia de competidores (enemigos) es
mala y desmotiva, el monopolio es un ejemplo de no tener competidores, lo
que hace que la organizaciones no se preocupe, o se preocupe poco de los
consumidores, y no busque ser innovadora y ms competitiva.
Los intereses organizaciones y sus principios cardinales son aspectos que
deben ser cuidadosamente analizados, y junto con la visin y misin
establecidas servirn de importante referencia para el adecuado
establecimiento de los objetivos a largo plazo. Es cierto que ya se ha efectuado
un adecuado anlisis de los competidores que resuelto en la matriz PC, y se
conocen las capacidades de las organizaciones con que se compite y la
influencia del entorno en ellas y en la propia organizacin. Las matrices EFI,
EFEM PC, e IO son insumos crticos en el desarrollo del planeamiento
estratgico, ya que un excelente anlisis inicial ser beneficioso para que el
proceso desarrolle las mejores estrategias posibles que conduzcan la
organizacin al futuro deseado.
Sera conveniente colocar en la matriz IO a aquellas organizaciones aliadas, o
que tienen intereses comunes con la organizacin.
LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)
El siguiente paso en el planeamiento estratgico, y dentro de la etapa de
formulacin estratgica, consiste en establecer los objetivos de largo plazo
(OLP). Al hacerlo se debe tener en mente, anticipadamente, los posibles cursos
de accin, comenzando por la estrategia genrica escogida, luego, por el
abanico de estrategias alternativas posibles, as como pensando en las
estrategias internas necesarias, y en las posibles estrategias externas
especficas que podran conducir a la organizacin a alcanzar la visin
establecida lo que espera en el futuro. A continuacin, se presentan algunos
pensamiento del planeamiento estratgico, relativos a esta proyeccin de largo
plazo, que deben tener las organizaciones al formular sus estrategias.
Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organizacin
espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especficas
escogidas, las cuales conducen hacia la visin establecida. El horizonte de
tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visin,
y normalmente depender de la industria, la organizacin, sus productos y sus
respectivos ciclos de vida.
Normalmente se debe trabajar con dos horizonte de tiempo, uno cercano y otro
lejano, o sea el corto y el largo plazo. Algunos autores indican el mediano plazo
como un horizonte intermedio, lo cual confunde, por lo que se recomienda no
usarlo. Los objetivos de corto plazo estn circunscritos al ao, o dos, y se
podran considerar como los hitos para alcanzar los objetivos de largo plazo y
estn, en general, circunscritos al horizonte de tiempo ms cercano. Mientras
que los de largo plazo se refieren a los que estn relacionados con la visin
establecida y dependen de la industria. As, una empresa petrolera tendr
como largo plazo, probablemente, de 20 a 25 aos, una minera de 10 a 15
aos, una chocolatera de 2 a 3 aos, una empresa de confecciones textiles de
1 a 2 aos, y una de alta tecnologa de 6 meses. El corto y el largo plazo son
relativos a la industria en la que se determinen.
Matemticamente y en forma figurativa, podramos expresar que la visin se
alcanza cuando se logran los objetivos a largo plazo.

VISIN= OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Y cada objetivo de largo plazo se alcanzara cuando se logren sus respectivos

objetivos de corto plazo.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO= OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Los objetivos a largo plazo deben tener las siguientes caractersticas:

Deben ser cuantitativos para poder medirlos.
Deben ser medibles usando indicadores confiables.
Deben ser realistas pudindose alcanzarlos.
Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas.
Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos.
Deben ser jerarquizados, siendo el primero para importante.
Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visin.
Deben ser congruentes entre las unidades de la organizacin.
Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.

Estos objetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo, y entre

otros, en trminos a:
Crecimiento de activos/ Tecnologa.
Crecimiento de ventas.
Beneficio/Rentabilidad/ Productividad.
Participacin del mercado/ Posicin competitiva.
Diversificacin.
Integracin.
ganancias por accin.
Responsabilidad social

Algunos ejemplos de objetivos de largo plazo con relacin a los aspectos

indicados seran:
Crecimiento de activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20%,
en los prximos 2 aos.
 Crecimiento de las ventas: Incrementar las ventas a un rgimen de
10% anuales en los prximos 5 aos.
Beneficio/ Rentabilidad: Incrementar en 5% el retorno en la inversin
(ROI), en los prximos 3 aos.
Participacin en el mercado: Aumentar la participacin en el mercado
en 40%, dentro de los prximos 4 aos.
Diversificacin: Desarrollo de dos productos nuevos relacionados, en
los prximos 2 aos.
Integracin: Contar con 10 almacenes ms de productos terminados, en
el prximo quinquenio.
Ganancias por accin: Aumentar en un 5% las ganancias anuales, en
los prximos 5 aos.
Responsabilidad social: Reducir totalmente la contaminacin
ambiental, en los prximos 2 aos.

Estos objetivos sirven para la evaluacin y el control gerencial, y son la base

para:
1. Disear los procesos y trabajar en la organizacin.
2. Organizar las actividades de la organizacin.
3. Proveer rumbo y clara direccin a la organizacin.
4. Conseguir sinergia organizacional.
5. Desarrollar estndares para evaluacin y control.
Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos los niveles de la
organizacin: Corporativo, divisional, y funcional, estn asociados a reas de
resultados clave, y constituyen medidas del desempleo gerencial.
Los administradores deben evitar los siguientes errores clsicos, como los
advierte David (2005):
1. Administrar por extrapolacin: Si no se descompuso, no lo arregle.
2. Administrar por crisis: Reactivo en lugar de proactivo.
3. Administrar por subjetividad: La toma de decisiones tiene algo de
misterio. A los subordinados se les deja imaginarse qu es lo que esta
sucediendo y porque.
4. Administrar por esperanza: Los buenos tiempos estn volteando la
esquina.

Un rea de resultados clave (ARC) (Fogg, 1994) es un rea de la actividad de la

organizacin en la que el negocio debe destacar (ser excelente) para satisfacer
las necesidades de los clientes, vencer la competencia y cumplir las
expectativas de la comunidad vinculada (stakeholders).
Las organizaciones deben ganar consenso en:
 1. Sus reas de resultados clave, como: Desempeo financiero, servicio al
cliente, gestin logstica, entre otros.
2. Como medir el xito en cada ARC. Por ejemplo el ndice de satisfaccin
del cliente obtenido de encuestas, el nmero de quejas o de
devoluciones, o la perdida de cliente.
3. Objetivos de largo plazo especficos, como un ndice de satisfaccin de
cliente de 98 (casi perfecto) con un margen de 5 puntos sobre el
competidor ms cercano.
Las ARC generalmente son derivadas de varias fuentes:
1. Intento estratgico y estrategias internas clave.
2. Medidas financieras comunes provenientes de las demandas de los
stakeholders y estndares de la industria.
3. Factores de xito crticos (oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades).
4. Elementos clave de la visin, misin y valores (calidad, servicio,
crecimiento, rentabilidad, organizacin/cultura), y nuevos
productos/bienes o servicios/innovaciones (asumiendo que se ha
trabajado en la declaracin de la misin- sino las ARC pueden ser
modificadas para incluir estos elementos durante reuniones de
planeamiento estratgico subsecuentes).
5. Medidas de desempeo en reas prioritarias.
Fogg (1994) indica que muchas organizaciones tienen de cuatro a seis ARC.
Cada ARC generalmente tiene solo uno o dos objetivos estratgicos. Es
importante limitar las medidas de las ARC y objetivos a unos pocos crticos,
para enfocarse en las reas realmente importantes y evitar la tendencia de
muchas organizaciones de microadministrar muchos objetivos detallados, que
mejor es delegarlos. En la siguiente taba se presentan tpicos ejemplos de ARC
para una variedad de empresas en niveles corporativos y departamentales.

CORPORATI MARKETING/V MANUFACTU RECURSOS FINANZAS

VO ENTAS RA HUMANOS
*Planes *Ventas *Volumen *Habilidad de la *Costo de
estratgicos unitario gerencia. capital
*Innovacin *Estrategias de *Nivel de *Actitud/Moral *Cuentas por
marketing servicio cobrar
*Desempeo *Desempeo de *Abastecimie *Relaciones *Reportes
financiero marketing nto de laborales oportunos/Calid
materiales ad
*Salud y *Penetracin en *Costos *Adecuacin del *Disponibilidad
cultura el mercado personal del capital
organizacion
al
*Salud *Nuevos *Eficiencia *Compensacin/ *Nivel de deuda
financiera productos salarios mal invertida
*Imagen *Precios *Seguridad *Plan de *Estructura de
corporativa sucesin Capital/Endeud
amiento
patrimonial
*Posicin *Margen de *Calidad *Enfrenamiento
estratgica distribucin
en el
mercado
*Servicio *Distribucin *Capacidad *Reclutamiento
*Calidad *Satisfaccin *Seguridad
del cliente *Cumplimiento

En la tabla siguiente, se muestra un ejemplo de las ARC, medidas y objetivos

establecidos por una empresa pblica de energa elctrica.

ARC MEDIDAS OBJETIVOS

Costo Consto por KWH Entre los aos 1 y 2 no
(requerimiento de habr alza de tarifas por
ingresos total dividido encima de las tarifas de
entre el total de ventas enero de 1986. En el ao
minoristas de kilowatt 3, las tarifas sern
hora). incrementadas no ms
Tarifa vs. Green de un promedio de 7%,
Mountain Power . debido principalmente al
incremento de la
generacin proveniente
de productores de
potencia pequeos.
Ser menores que las de
GMP.
Confiabilidad Horas fuera de servicio Confiabilidad de 99.9% o
reportables por los mejor.
clientes divididas entre
el de horas de servicio a
los clientes posibles.
Seguridad Promedio de das Superar los entandares
cargados (tasa de del Consejo Nacional de
severidad entre la tasa Seguridad.
de frecuencia).
Satisfaccin A ser determinado al Se realiz una encuesta
trmino de la encuesta de comparacin para
de comparacin determinar que es
importante para los
clientes, cmo estamos
calificados, y cmo
podemos mejorar. Las
medidas y objetivos
sern completados en
Dic. 1987.
Satisfaccin del Cumplir los 1988- U$$ 8.9 millones
Cliente requerimientos de 1989- U$$ 9.4 millones
ingresos y servicio de la 1990- U$$ 9.9 millones
deuda en cada ao.
Salud Financiera A ser determinado al Hacia la primavera de
trmino de la encuesta 1988 estar hecha la
de actitud encuesta de
comparacin para
establecer las medidas
de actitud y moral
Moral de Empleados Habilidad para 1988-79.1 MW, 353,000
suministrar: Capacidad MWH
(MW) y energa (MWH) 1989-80.4 MW, 358,000
MWH
1990-81.5 MW, 365,000
MWH

EJEMPLO DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP)

Los siguientes objetivos de largo plazo (OLP) se establecieron para las
organizaciones que se indican siguiendo el modelo secuencial del proceso
estratgico, el cual comenz con el establecimiento de la visin, misin,
valores y cdigo de tica.

EMPRESA PESQUERA.
Lograr, en los prximos 10 aos, estar en el grupo de las 10 empresas
pesqueras nacionales ms importantes, para lo cual debemos tener un
crecimiento sostenido en el tiempo, que nos permita una constante
mayor participacin de mercado.
 Para ello es importante el ampliar la flota en dos embarcaciones
pesqueras de 350 tn de capacidad de bodega cada una, que permita
obtener una adecuada cantidad de materia prima para la planta actual y
las futuras plantas que se podran establecer en el norte y sur del litoral
peruano (como propias o a travs de alianzas estratgicas).
Crear oficinas de representacin comercial en Europa, Asia y Norte
amrica.
Establecer una alianza con otra empresa pesquera de caractersticas
similares a la nuestra a fin de racionalizar esfuerzos pesqueros, puesto
que la entrega de pesca de nuestra flota a ellos no necesariamente debe
ser pagada en efectivo sino restituida en el corto plazo con el mismo
tonelaje de materia prima en una de nuestras plantas.
Mejoras tecnolgicas en los barcos: Sistemas de frio RSW en las
bodegas, modernizacin y estandarizacin de motores principales en los
barcos, as como instalacin de preteles.
La instalacin de sistemas de frio nos permite una utilidad marginal y
una oxigenacin financiera en las pocas de veda de anchoveta, pues
podemos realizar pesca de sardinas para consumo humano.