Resumen del libro

7 razones ocultas por las que los empleados se

van
porLeigh Branham
Cmo detectar las seales de desercin de los empleados para actuar
antes de que sea demasiado tarde

Introduccin

En 7 razones ocultas por las que los empleados se van, el experto en

compromiso laboral Leigh Branham nos desvela las escondidas e intrincadas
motivaciones por las que muchos empleados competentes se ven impelidos a
cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en ellas y, finalmente,
abandonarlas.

Las verdaderas causas de fondo de la rotacin del personal se encuentran

veladas delante de nuestros propios ojos. Slo hace falta prestar un poco de
atencin para ver que no son otras sino la falta de reconocimiento, trabajos
que no llenan, unas limitadas posibilidades de promocin, malas prcticas de
gestin, un liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales.

Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos que
precisamente deberan ser los ms conscientes de ellas: aquellos directivos
cuya funcin es involucrar y retener a los mejores empleados de cada
organizacin. La mayora de dichos directivos cree que estos empleados se
van de la empresa porque les atraen mejores ofertas de fuera (factores de
atraccin). Aunque, sin duda, dichas ofertas desempean un papel
importante, considerarlas la causa principal resulta simplista adems de
superficial.

Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los factores de repulsin, ya

mencionados, los que fomentan el atractivo de las oportunidades externas.
La pregunta que deberan hacer a estos empleados no es Por qu nos
dejas?, sino Por qu no te quedas?.

Basndose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas

realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga (dependiente de
la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor analiza cada una de las
razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier
empresa puede adoptar para satisfacer mejor las necesidades de sus
empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.

Primera razn: expectativas defraudadas

Primera razn: expectativas defraudadas

Cada da, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las
organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos
permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y
muchos optan por irse.

En la raz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En

algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en
otros no es as. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas
poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones de
dlares. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el
valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000 dlares, perder
unos 20 empleados al ao se saldara con un milln de dlares.

En ninguna encuesta de salida de una empresa (exit survey) es posible

encontrar un listado de razones que incluya expectativas incumplidas,
aunque con toda probabilidad se trate del motivo ms fuerte. Segn los datos
aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razn principal por la
que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer da,
ms del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el
factor clave que impedir a un 40% de ejecutivos permanecer ms de 18
meses en sus puestos.

Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicolgico. En su

artculo clsico El contrato psicolgico: gestionar el proceso de
contratacin, John Paul Kotter defini el contrato psicolgico como un
contrato implcito entre un individuo y una organizacin que especifica lo
que cada parte espera recibir y dar una a otra en la relacin. El
cumplimiento o incumplimiento de este contrato se produce en funcin de
cuatro tipos de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera
recibir; lo que la organizacin est dispuesta a ofrecer; lo que el empleado
est dispuesto a dar y lo que la organizacin espera recibir.

Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras

un ao en el puesto y su superior no est dispuesto a hacerlo, una de las
expectativas del primero se ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su
expectativa se cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta
mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la
satisfaccin laboral y menor la rotacin de los empleados.

Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus

aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato
fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un shock o
punto de inflexin a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un
progresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa.

Cuanto ms claras sean las expectativas de un empleado, mayores

probabilidades existen de que se correspondan con las de la empresa. Sin
embargo, muchos empleados nuevos, recin salidos de la universidad,
conocen slo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este problema se
complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampoco la organizacin
sabe bien qu es lo que espera del recin contratado.

El contrato psicolgico cambia con el tiempo, en la medida en que las

expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificndose. En
cada reorientacin de las expectativas, la comunicacin abierta debe ayudar a
mantener la convergencia de ambas partes o llevarles a renegociar o romper
el contrato.

Las prcticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de

las expectativas. Existen algunas prcticas de eficacia demostrada,
utilizadas en las mejores organizaciones, que aumentan considerablemente
la probabilidad de que el nuevo contratado triunfe en la empresa, se sienta
satisfecho con su trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma.
Estas son:

Hacer un anlisis previo y realista sobre el trabajo con cada

nuevo candidato. Esta prctica es la manera ms habitual de abordar las
expectativas potencialmente desenfocadas. Supone una discusin abierta y
franca sobre las actividades del trabajo, el rendimiento que se espera, el
equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y polticas de trabajo, la
cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad financiera de la
empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al mnimo.

Aunque esta prctica no est exenta de controversias (el riesgo de asustar o

perder empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las
empresas que la han adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor
se ajustan al perfil son los que en menor nmero se echan atrs por haber
participado en este anlisis previo e, incluso, se sienten ms motivados
gracias a l.

Por ejemplo, la compaa GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de

concienciar a todos sus futuros empleados sobre las maneras de
comunicarse en su ajetreada cultura corporativa. Se trata de un estilo de
comunicacin directo, sincero, espontneo y a veces incluso grosero. En las
reuniones, los compaeros intercambian informacin que es honesta, pero
tambin capaz de herir.

Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre el

puesto o el lugar del trabajo, los perderan igualmente en los primeros meses
en su nuevo puesto. Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el
primer momento y permiten a los candidatos renunciar enseguida si no se
sienten convencidos, ahorran los costes de su reemplazo y retencin.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve
de las competencias principales. Al crear una lista demasiado
exhaustiva de requisitos y competencias que debe poseer el candidato
ideal, los equipos de recursos humanos reducen inadvertidamente su base
de candidatos, ya que el nmero que podr pasar la seleccin es cada vez
menor. De esta manera, tambin abren la posibilidad de que el nuevo
contratado no est a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.

Para evitar ambos problemas es conveniente disear un listado realista de

tan slo las 5 6 competencias ms importantes para el xito,
preferiblemente talentos innatos y no conocimientos tcnicos. Por ejemplo,
un buen representante del servicio al cliente no necesita slo conocer bien
los productos de la empresa, sino tambin una capacidad innata para no
tomarse personalmente las iras del cliente.

Permitir a los candidatos ensayar la experiencia del trabajo. La

manera tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pregunta
similar a Qu hara si un cliente amenaza con hablar con su superior y
quejarse sobre el servicio?, o Puede recordar un momento en que tuvo que
enfrentarse a un cliente especialmente insatisfecho? Cmo manej la
situacin?.

Despus de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejores

directivos dejaba la compaa, introdujo un curso de 8 horas llamado Es
dirigir para m?, que los aspirantes deben seguir antes de convertirse
oficialmente en candidatos a puestos directivos. Durante el curso, los
ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a los asistentes los
retos diarios de ser directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de
trabajo, problemas de gestin y de disciplina del personal, etc. La compaa
considera beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos
candidatos que no se adaptaran bien o que pretenden convertirse en
directivos como manera de promocionarse en la empresa.

Segunda razn: desajuste entre la persona y el puesto

Las investigaciones de los ltimos 25 aos han demostrado que el 80% de

los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a
que los directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay
una escasez de retos; delegan muy poco las responsabilidades como para
hacerlas interesantes o convertirlas en un desafo; los empleados
desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les convendra;
muchas organizaciones carecen de un mtodo de evaluacin efectivo del
talento de sus empleados.

Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal

laboral s llegue a utilizar sus capacidades todos los das. Ello supone un
recordatorio de que existen contados directivos que se preocupan de que el
talento de sus empleados se corresponda con las exigencias del puesto y ste
cumpla las expectativas de quien lo ocupa.

El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de

pasin en los directivos para colocar a los empleados idneos en un puesto.
Aunque existen muchos obstculos que impiden el desarrollo de esta pasin,
el ms importante es la falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento
humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para
colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinin de
que las habilidades y el conocimiento importan ms que el talento. Y unos
terceros estn convencidos de que, con una formacin, tutora y actitud
adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.

En el trasfondo de estos tres malentendidos est la idea de que las

necesidades de la organizacin deben prevalecer sobre las necesidades del
individuo, que siempre es el que debe adaptarse. No obstante, en los tiempos
actuales, las empresas compiten por los talentos, y las oportunidades que
stos tienen de encontrar un puesto acorde con sus necesidades son cada vez
ms numerosas. En este punto, las organizaciones empiezan a darse cuenta
de que tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las necesidades
del empleado y las de la organizacin, de manera que se satisfaga a ambas
partes.

Las mejores prcticas de seleccin. Las empresas que gozan de una

gran reputacin a la hora de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los
puestos acertados suelen tener en comn una serie de prcticas. He aqu las
ms significativas:

Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores

empresas son muy serias y decididas a la hora de planificar su gestin de
talentos. Son conscientes de que su futuro depende de la bsqueda y
retencin de la gente adecuada para cada puesto y no lo dejan al azar.

Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayora de las empresas

todava, sola depender de los anuncios clasificados y los cazatalentos (head-
hunters) para rellenar sus vacantes. Con el tiempo, sus directivos
comprendieron que gastaban demasiado tiempo y dinero con tales mtodos
de bsqueda.

Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compaa

contrat a un investigador para que identificara y evaluara tanto a los
candidatos recomendados por los ejecutivos de la empresa, como a los
provenientes de otras fuentes. Cada vez que reciban la recomendacin de un
candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la entrevista y la
informacin obtenida en ella pasaba a formar parte de una base de datos.

Con este sistema, los ejecutivos se sintieron ms libres para dedicarse a la

bsqueda en vez de a la evaluacin de talentos. Gracias a esta medida, The
Hartford tambin rebaj los gastos de contratacin y aument la retencin
de sus empleados.

Crear una amplia red para la captacin de los mejores talentos. La

lgica de esta prctica es simple: a mayor seleccin, ms posibilidades de
encontrar al candidato perfecto. Hay tres maneras de expandir la base de
candidatos: no imponer demasiadas exigencias para el puesto, cambiar los
requisitos para el mismo y buscar bolsas de talento no exploradas antes.

A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones,

muchas de las cuales son recomendables pero no esenciales, y obstaculizan
el reclutamiento de los nuevos talentos. Hay que tratar de eliminarlos,
especialmente cuando el mercado laboral se ve reducido o hay escasez de
talento para el puesto ofertado.

Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los

solicitantes. Hubo un tiempo en el que la compaa UPS experimentaba una
gran rotacin entre sus conductores. Al hacerles una encuesta sobre los
motivos que les empujaban a dejar la empresa, la mayora manifest que lo
que ms les molestaba era tener que cargar y descargar los camiones. Tras
este hallazgo, la compaa decidi suprimir la carga y descarga como uno de
los requisitos del puesto y crear una nueva categora: los cargadores. Este
razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad de conductores es
mucho menor que la de cargadores, as que no era nada conveniente reducir
an ms la primera. Al final, result que la rotacin entre los cargadores era
tambin alta, pero stos eran ms fciles de reemplazar y la solucin, en
definitiva, mejor la situacin.

En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las ms ignoradas es la

de los candidatos internos. Muchos directivos dedicados a la contratacin se
convierten en vctimas de sus propias y limitadas percepciones. No pensar en
los asistentes administrativos para los puestos directivos, por considerarles
empleados de segunda, es uno de los prejuicios ms comunes.

Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La

mayora de las empresas con un buen historial de retencin cuentan con
procesos de estas caractersticas y con unos profesionales de la contratacin
que lo siguen al pie de la letra.

As, por ejemplo, ofrecen al personal de contratacin una formacin en

entrevistas conductuales, en las cuales se evala al candidato en funcin de
las competencias clave del puesto y se le invita a contar cmo y dnde las ha
demostrado en el pasado.

Algunas empresas tambin recurren a varios entrevistadores: los futuros

compaeros de trabajo del candidato, con los que tendr que relacionarse
con frecuencia. De esa manera no slo se implica ms a los miembros de los
equipos en la toma de decisiones, sino que se obtienen diferentes
impresiones y valiosas perspectivas de aquellos que tienen un inters
personal en que se contrate a la persona adecuada.

En Whole Foods Markets, por ejemplo, slo los equipos pueden dar el visto
bueno definitivo a la contratacin fija de los nuevos empleados. Los jefes de
tienda buscan a los nuevos candidatos y los recomiendan para un puesto. El
equipo les hace la entrevista y se requiere una mayora de dos tercios para
aprobar su contratacin. Sin embargo, el recin contratado no se convierte
en fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30 das y recibe la
aprobacin de su equipo.

Tercera razn: seguimiento y consejos insuficientes al

empleado
El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a l son
muy importantes para este ltimo, ya que le ayudan a encontrar respuesta a
cuatro preguntas bsicas: Hacia dnde vamos como empresa? Cmo
llegamos hasta all? Qu se espera de m? Cmo lo estoy haciendo?

Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de

un empleado. Todos tenemos una necesidad bsica de ejercer alguna
competencia y saber que nuestros talentos sirven para hacer una
contribucin valiosa.

Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores
y reciban los consejos oportunos de stos para que sus esfuerzos
permanezcan en sintona con las metas de la organizacin y las expectativas
de sus supervisores directos. Esta sintona es la condicin previa de su
compromiso con el trabajo que realizan.

Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir ms all del

mantenimiento de unas cuantas reuniones con l y tratar de crear una
relacin abierta, basada en la confianza mutua.

La dinmica de la relacin directivo-empleado es compleja, pero en el mejor

de los casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el
empleado puede recuperar un compromiso con el trabajo que se haya
debilitado o perdido. En ese sentido, sera recomendable implementar
algunas de las siguientes prcticas:

Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos

empleados.

Los buenos directivos saben que necesitan gestionar adecuadamente el

proceso de adaptacin de su personal recin contratado. Para ello, adoptan
unas medidas especficas, tales como planificar la primera semana del
empleado en su nuevo trabajo y pasar suficiente tiempo con l al principio y
final de la misma; durante esa semana, hablar con los recin incorporados
sobre lo que se espera de ellos en los prximos tres meses y pedirles que
redacten un acuerdo de rendimiento en el que dichas expectativas se
traduzcan en resultados especficos, medibles, alcanzables y realistas;
reunirse con ellos al cabo de los tres meses para analizar los resultados
obtenidos y sugerir otros nuevos para el prximo trimestre; no olvidarse de
preguntarles si alguna de sus expectativas no se vio cumplida e investigar
juntos las posibles razones.

Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos. En algunas

culturas corporativas los consejos se imparten libremente, mientras que en
otras stos se guardan para un momento ms oportuno que nunca llega o
que coincide con el momento de la evaluacin del rendimiento general. La
compaa General Electric, bajo la direccin de Jack Welch, tena una cultura
de seguimiento constante. Cada da se realizaban evaluaciones informales
del personal en comedores, pasillos y en reuniones de equipos.

Muchas empresas han iniciado la mentora de 360 o multilateral, que

permite a los empleados recibir consejos formales no slo de sus superiores,
sino tambin de sus compaeros, subordinados o clientes. El objetivo es que
puedan ver cmo se les percibe desde todos los ngulos. Este mtodo obtiene
los mejores resultados principalmente cuando los consejos sirven para el
desarrollo de uno mismo y no para evaluar el rendimiento o apuntar a las
decisiones sobre la promocin o subida del sueldo; cuando se pone en
prctica no de manera impuesta, sino con carcter voluntario; cuando a los
empleados se les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor
directo y cuando tras recibir el informe de evaluacin, a los empleados se les
anima a buscar aclaraciones en una discusin abierta con los evaluadores.

Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus

subordinados. Algunas compaas como The Security Benefit Group de
Topeka, Kansas, han introducido los sistemas de evaluacin vertical,
mediante los cuales sus empleados pueden evaluar la calidad de la gestin de
personal de sus superiores. Esta prctica ha mejorado considerablemente los
resultados de la evaluacin desde que se introdujo en 1995.

Otras empresas empiezan a incorporar las competencias de seguimiento en

los listados de los requisitos clave que debe poseer un directivo. Por ejemplo,
en vez de exigir la simple gestin de personal como una de las
competencias de los directivos, es preferible seleccionarlos, formar y evaluar
en funcin de unas competencias definidas ms concretamente. Esto
significa que la gestin de personal debe traducirse en varias competencias
ms especficas, tales como la planificacin de recursos humanos, la
seleccin de empleados, el seguimiento, la formacin y desarrollo y el
reconocimiento y motivacin de los empleados, con unas definiciones claras
de lo que debe ser cada una de ellas.

Cuarta razn: pocas oportunidades de crecimiento y

promocin

Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el mundo
actual de los negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las
carreras profesionales de los individuos que trabajan en las empresas debe
ser reconocido.

Las oleadas de reduccin de plantilla han afectado al contrato de lealtad y

aumentado los niveles de estrs e inseguridad laboral. La atencin continua
hacia los resultados finales a corto plazo, especialmente entre las grandes
compaas, ejerce una enorme presin sobre los ejecutivos para conseguir
reducir costes y obligar a los empleados a producir ms con menos. La
mejora en productividad se obtiene as al precio de reducir la satisfaccin del
empleado con su trabajo, congelar su promocin e impedir la creacin de
empleo.

El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creacin de un nuevo

contrato entre el empleador y el empleado que favorece las expectativas
laborales a corto plazo, la promocin en forma de reconocimiento,
crecimiento y satisfaccin personal y una mayor autonoma del empleado.

Este nuevo tipo de contrato no es an una realidad en muchas

organizaciones, especialmente en aquellas que valoran el control por encima
de la autonoma de sus empleados. En contraste, la mayora de los
empleadores ms atractivos apuesta por que sus empleados tomen la
iniciativa en el desarrollo de sus carreras profesionales, permanezcan en la
empresa y se sientan comprometidos con su trabajo. Para ello, les
proporcionan la formacin y herramientas necesarias, tal y como
demuestran estas prcticas:

Ofrecer las herramientas de autoevaluacin y la formacin en la

autogestin de la carrera profesional a todos los empleados. Las
empresas inteligentes reconocen que sus empleados pueden no ser
totalmente conscientes de sus puntos fuertes y, en consecuencia, no pueden
comprenderlos, articularlos o utilizar todo su potencial. Al desconocer sus
talentos, los empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos.
Tambin pueden plagiar las metas y ambiciones de sus compaeros de
trabajo y asumir roles incompatibles con su temperamento.

Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijacin de objetivos realista

mediante herramientas como el software interactivo para la autoevaluacin y
planificacin de la carrera profesional (disponible en la intranet de la
empresa), los talleres de autoevaluacin de la carrera profesional o la
implementacin de procesos de evaluacin de talentos que identifiquen las
mejores capacidades de los empleados. En este sentido, la compaa Lands
End ha desarrollado un sistema online para el desarrollo de carreras
profesionales y aprendizaje de sus 8.000 empleados, llamado
PeopleComeFirst. Mediante ste, un empleado puede crear su propio plan de
desarrollo de carrera, disponible online, para servir de referencia y someterlo
a revisin cuando el momento lo exija. Los empleados suelen reunirse con
sus superiores al menos dos veces al ao para trabajar sobre sus planes de
desarrollo profesional, que les sirven como guas de formacin y promocin
en la empresa.

Crear alternativas a los sistemas de promocin tradicionales. Las

organizaciones que de verdad valoran el talento no deben penalizar a sus
mejores tcnicos obligndoles a buscar puestos de mando en la empresa
como nica va de obtener un salario ms alto. En lugar de ello, la creacin
de puestos tcnicos de alto nivel, con mayor responsabilidad y un salario
adecuado, debe ser la prioridad. Con esta medida se les ofrecera la
oportunidad de crecer sin tener que abandonar la empresa ni trasladarles a
puestos de gestin de personal donde su posible incompetencia pudiera
llegar a manifestarse.

Los directivos de los almacenes Mervins, de California, descubrieron que

muchos de sus empleados con talento en el departamento de
comercializacin dejaban la empresa por estar cansados de unas
posibilidades de promocin lentas e iguales para todos. Decididos a resolver
el problema, idearon una solucin creativa: conceder a estos individuos
inquietos un estatus sin asignacin que les mantuviera disponibles para
cualquier vacante que surgiera en las nueve divisiones de la compaa. El
nuevo equipo de los no asignados encontr en esta oportunidad justo lo
que buscaba: una gran variedad de nuevas responsabilidades, nuevos
contactos, nuevas oportunidades de aprendizaje y un mayor control sobre
sus horarios.
Mantener un slido compromiso con la formacin de los
empleados. Muchos directivos cuestionan los gastos en la formacin de
empleados, especialmente en perodos de recesin. Les preocupa que estos
empleados, una vez formados, puedan abandonar la empresa e ir a trabajar
para sus competidores. Olvidan que los empleados pueden tanto recibir
formacin e irse, como no recibirla y tambin abandonar o, peor todava, no
recibirla y quedarse.

Una buena manera de otorgar a los empleados ms autonoma y posibilidad

de eleccin en su propio desarrollo es crear cuentas de formacin
individuales, en las cuales dispondran de cierta cantidad de dinero para
gastar anualmente en los cursos patrocinados por la empresa, de los cuales
uno o dos podran ser elegidos segn su propio gusto.

El Grupo Horn, una empresa de relaciones pblicas de San Francisco, ofrece

a sus empleados un dinero que pueden gastar en cualquier tipo de curso que
consideren til para su trabajo. Ese dinero, llamado fondo de desarrollo
personal, se utiliza para realizar cursos de gestin de tiempo, de escritura o
asignaturas parecidas.

Quinta razn: sentirse infravalorado o no reconocido

Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas

organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a s mismo
insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio,
tienen el sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les
parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega
tarde, sienten que nadie les escucha y que valen menos que los empleados de
otras empresas o que se les trata como a nios en vez de adultos.

En todos estos casos, las organizaciones no slo pierden la oportunidad de

involucrar a sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les
proporcionan el pretexto para desatender sus tareas y, finalmente, dejar la
empresa y aumentar as el coste de la rotacin.

Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por
diferentes razones: falta de empata; poca atencin al trabajo de sus
subordinados para saber cundo una tarea realizada merece reconocimiento;
desconocimiento del trabajo de los empleados para poder diferenciar entre
un rendimiento mediocre y uno extraordinario, o la simple creencia de que el
reconocimiento es algo que corresponde a la seccin de RR.HH.

Aunque muchas de estos obstculos sean comprensibles, no hay que olvidar

que existen empresas que, a pesar de ellos, han conseguido crear unas
culturas corporativas de reconocimiento. La tarea de construir una cultura
as es inmensa, especialmente para las organizaciones con una historia de
liderazgo autoritario u organizaciones de carcter muy tcnico o cientfico
donde el pensamiento prima sobre las emociones.

Las mejores prcticas de reconocimiento para involucrar y

retener a los empleados. Las empresas gastan millones de dlares al ao
en consultores especializados en remuneracin, con objeto de asegurarse
que los planes de la misma se ajustan a sus culturas y metas corporativas.
Por este motivo, resulta difcil afirmar la existencia de unas prcticas que
funcionen con igual buen resultado para todas las organizaciones. Sin
embargo, en la actualidad triunfan ciertas tendencias que resultan ms
motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de empleados. He
aqu algunas de ellas:

Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la creacin

de valor. La necesidad actual de proporcionar un valor aadido a los
clientes, unida a la de controlar las subidas del sueldo base, ha llevado a
muchas empresas a relacionar el sueldo base ms con la creacin de valor
que con el rango o los aos de experiencia laboral. Este nuevo nfasis es
notable en un cada vez mayor nmero de compaas, que pagan ms a
empleados de rango inferior que a los superiores de stos basndose en la
consideracin de que su contribucin para alcanzar los resultados finales ha
sido mayor o decisiva. En la Container Store, por ejemplo, considerada como
una de las 100 mejores empresas donde trabajar segn la revista Fortune, no
es infrecuente que un asociado de ventas gane ms que el jefe de tienda.

Premiar resultados con una paga variable en sintona con el

cumplimiento de las metas de la empresa. Debido a que cada vez se
presta ms atencin a la productividad, muchas compaas optan por nuevas
prcticas de remuneracin que requieren de los empleados arriesgar su
salario a cambio de mayores beneficios si con l ayudan a la empresa a
cumplir sus objetivos de negocio. Mientras que muchos empleados se
sienten incmodos asumiendo riesgos de este tipo, otros tantos, incluidos los
mejores de ellos, acogen favorablemente la oportunidad de convertirse en
propietarios y ser retribuidos en proporcin a su contribucin.

USA 800 Inc., un centro de llamadas y realizacin de pedidos con unos 400
empleados en EEUU, lleg a tener unas tasas de rotacin de hasta el 70%, lo
que le ocasionaba unas grandes prdidas de dinero invertido en formacin y
mltiples interrupciones en el servicio al cliente. Los propietarios de la
empresa decidieron convertirla en una entidad perteneciente en un 100% a
los empleados. Desde entonces, sus ingresos aumentaron hasta en un 30% y
la tasa de rotacin de empleados baj al 23%. Otro beneficioso efecto de esta
medida fue que el 80% de los directivos de la compaa provienen hoy de sus
propias filas.

Mantener a los empleados informados de la situacin de la

empresa. Pocas cosas pueden hacerles sentirse menos importantes a los
empleados que la retencin de informacin que stos quieren y necesitan
conocer. Ocultrsela provoca su desatencin, alienacin y falta de
compromiso con la empresa. Por el contrario, las organizaciones que
garantizan a sus empleados un flujo constante de informacin relevante
fomentan la identificacin y el compromiso con la entidad.

Para ilustrar este punto cabe recordar la famosa historia de xito de la

Springfield Remanufacturing Company y su gestin de cuentas abierta.
Tras muchos aos de frustracin por trabajar en una compaa donde la
informacin era privilegio exclusivo de la alta direccin, Jack Stack fund
Springfield Remanufacturing Company comprometindose a hacer pblica
su informacin operativa y financiera y a ensear a sus empleados a saber
interpretarla y a tomar decisiones de acuerdo con ella. Stack tambin ofreci
a los empleados participaciones en el capital de la compaa, lo cual fortaleci
su sentimiento como propietarios del negocio. Como resultado de estas
prcticas, las ventas anuales de la compaa crecieron de 16 a 83 millones de
dlares en tan slo 9 aos, y el libro de Stack, El gran juego del negocio,
atrajo tanta atencin que docenas de compaas, entre ellas FedEx, Allstate
Insurance, Exxon, The Body Shop y Hostess Frito-Lay, han adaptado las
ideas all descritas a sus propios negocios.

Sexta razn: el estrs por sobrecarga de trabajo y el

desequilibrio entre el trabajo y la vida personal

La existencia del estrs en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero

resulta revelador considerar cuntas cosas estn relacionadas con l en el
lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de personalidad, horas
extra forzadas, supervisores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios,
deficiente trabajo en equipo, abuso de los directivos y falta de sensibilidad,
horarios inflexibles, etc.
Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar
a dudas: a los empleados se les exige hacer ms con menos, estn expuestos a
abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar
su familia o su vida personal, su trabajo no les proporciona ninguna
diversin y los beneficios no se ajustan a sus necesidades.

Segn se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la

mitad de todos los encuestados siente que algo va mal a causa del estrs, y
que este tiene un efecto negativo sobre su productividad y sobre las
probabilidades de permanecer con sus empleadores actuales.

Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos empleados

son ms susceptibles al estrs que otros, todava son ms los que consideran
que las condiciones negativas de trabajo aumentan el estrs entre todos los
empleados. Sin embargo, lo principal aqu es que los ejecutivos sean
conscientes de la existencia de ese estrs y diseen planes para reducirlo,
mejorando as la productividad, compromiso y retencin de sus empleados.

En un nmero cada vez mayor, algunas empresas empiezan a comprender

que ocuparse de sus empleados como personas no es slo lo correcto, sino
tambin lo mejor para el negocio. En la ltima dcada se han acumulado
muchos datos que confirman la existencia de una relacin directamente
proporcional entre el tratar bien al personal y la rentabilidad de las empresas.
He aqu los perfiles de las ms significativas entre ellas:

El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU: Smuckers. La J. M.

Smucker Company, de Orville, Ohio, lleg a ocupar el primer puesto en el
listado de la revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en
EEUU por seguir haciendo lo que haca durante aos: escuchar con toda
atencin, buscar el bien en los dems, tener sentido del humor pero no a
costa de los dems y saber agradecer el trabajo bien hecho. Aunque muchas
otras compaas cuentan con declaraciones de valores similares, pocas las
siguen tan al pie de la letra como Smuckers.

La compaa no ofrece acciones, guarderas ni otras gratificaciones de moda,

pero s garantiza un horario flexible o un promedio de 70 horas de formacin
al ao. Segn sus empleados, son este tipo de intangibles los que la hacen
especial a sus ojos. Sus efectos se dejan ver en una tasa de abandono
voluntario de no ms del 3%.

El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston & Bird. Este
bufete de abogados de Atlanta concede a las madres tres meses de permiso
de maternidad y otro tanto a los padres cuando son el cuidador principal. La
empresa cobra a los empleados una cantidad razonable por los servicios de
guardera que posee en sus oficinas y ofrece unas 50 horas de promedio al
ao para formacin. Su crecimiento anual es del 8% y su rotacin tan slo
del 7%.

El tercer mejor sitio para trabajar en EEUU: The Container Store.

Este mayorista ya lleva aos figurando entre las mejores empresas para
trabajar. Una de sus peculiaridades son las clases semanales y gratuitas de
yoga para los empleados, de los cuales un 25% asiste asiduamente. The
Container Store ofrece un promedio de 162 horas anuales de formacin y es
conocida por la alta moral de su personal. Entre otros beneficios que brinda
estn los masajes mensuales, las clases de estiramiento y un diario
personalizado online de ejercicios y nutricin para cada empleado.

Sptima razn: la prdida de confianza en el liderazgo

superior

Los ejecutivos que pertenecen a la categora de liderazgo superior de una

organizacin tienen el reto de construir una cultura de confianza e integridad
que fortalezca el compromiso del empleado. Aunque este reto tambin existe
para cualquier otro ejecutivo o empleado, les corresponde a los lderes
superiores dar el tono y el ejemplo para el mismo.

Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores
esfuerzos no sern suficientes para atraer, involucrar y retener al personal
necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atae a las
cpulas directivas, las preocupaciones ms frecuentes de los empleados
tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y prdida de
contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el inters personal; falta de
consideracin y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e
inaccesibilidad; mala gestin de los cambios y deficiente comunicacin.

Todas estas quejas apuntan no slo a la corrosin de la confianza, sino a una

verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo
superior para llevar al xito a las organizaciones, que es requisito bsico para
involucrar y retener a los mejores empleados.

Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas cuantas
prcticas concretas, de las cuales cabe destacar:

Inspirar confianza a travs de una visin clara, un plan que

funcione y la competencia para ponerlo en prctica. Una de las
primeras condiciones para la confianza es la competencia; se sigue a aquellos
lderes que se consideran capaces. Los empleados esperan que sus lderes les
convenzan de que la organizacin es prspera y que les garantizar un
trabajo y un futuro. Cork Walgreen, presidente de Walgreen Drugs, ofrece en
este sentido el ejemplo de una determinacin inquebrantable. Al ver que el
futuro de la compaa estara cada vez ms en las drogueras que en el
servicio de restauracin, ret a la junta directiva a abandonar todos sus
restaurantes en cinco aos. Se trataba de unos 500 establecimientos, pero la
firmeza y la validez de la visin de Walgreen se confirmaron como ciertas.
Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales fuentes del
cinismo entre los empleados y de su falta de compromiso es el fracaso de sus
lderes en apoyar con hechos sus palabras. Se cansan de or cmo la gente es
nuestro activo ms importante y ver el presupuesto para formacin
recortado sin ningn miramiento; de cmo la calidad es lo principal y se
obliga a los empleados a terminar el trabajo en un tercio del tiempo necesario
o de cmo tratar al personal con justicia debe ser la prioridad de todos los
directivos cuando no se exigen responsabilidades a aquellos que no lo
hacen.

Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar confianza

en las personas que todava no se han hecho dignas de ella es una actitud
arriesgada. Con ella, los lderes pueden comprometer su autoridad como
tales. Pueden confiar demasiado en sus empleados, tomar decisiones
importantes antes de que stos estn listos y perjudicar as la relacin con el
cliente.

Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que depositan en

sus empleados de ventas, permitindoles tomar decisiones inmediatas que
fomentan la lealtad del consumidor, incluso cuando se trata de gastar el
propio dinero de la compaa.

Conclusin

Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueo

alcanzable para cualquier empresa, independientemente de su tamao. Ello
no es una tarea fcil, pero tampoco imposible. Con un esfuerzo conjunto
entre alto liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta
ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de
todas las partes interesadas le corresponde realizar unas acciones concretas.
As, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el apoyo de
todos los implicados, construir una cultura de la confianza y de la
competencia, aprobar presupuestos y responsabilizar a todos los directivos
en la tarea de retencin de empleados.

A los lderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de talento

con los objetivos de la empresa, ayudar a la organizacin a comprender las
verdaderas razones por las que algunos empleados se quedan y otros se
marchan y recomendar las mejores prcticas.

Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razn principal

por la que la mayora de los empleados se queda o abandona. Deben
comprender que el salario no es la razn principal para dejar una empresa y
aceptar que su estilo de gestin, en cambio, s puede serlo, y as proceder
enseguida a cambiarlo.

Finalmente, los empleados deben recordar que ningn directivo posee tanto
poder para involucrarlos en el trabajo como ellos mismos. Al sobrevalorar el
papel del directivo en el fortalecimiento del compromiso del empleado con la
organizacin, muchas empresas se arriesgan a crear un ambiente en el cual
los empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivacin e incentivo
vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fcil caer presa de una
mentalidad victimista que slo se ocupa de reclamar derechos olvidando las
obligaciones.

El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los derechos

es la obra comn de los lderes de la empresa y sus empleados. La necesidad
que ambas partes tienen de llegar a un acuerdo confiere una importancia an
mayor a la articulacin de las formas concretas de ese compromiso y de las
actuaciones de los directivos encaminadas a fomentarlo.

Fin del resumen ejecutivo

 Fin del resumen ejecutivo
Biografa del autor
Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the
People, Inc.. Branham goza de un amplio reconocimiento como autoridad
sobre el compromiso de los empleados y las mejores prcticas de las
organizaciones con una alta retencin de empleados.

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