EJERCICIO: LA EXPERIENCIA DE CLIENTE

Taller: Liderazgo para una Cultura Orientada al Servicio Empresa: PODER

JUDICIAL Sesin: Gestin de Satisfaccin y Experiencia del cliente Fecha: 17 de
agosto de 2007

1. En qu aspectos concretos considera que se fundamenta una experiencia positiva para los
clientes?

2. Cmo ayudan a su cliente para que se familiarice con los servicios, reglas y
procedimientos de su organizacin?

3. Qu ocurre cuando los empleados realmente no conocen los servicios que ofrece su organizacin?

4. Cmo se siente Ud. como cliente cuando recibe una respuesta rpida de la organizacin con la que
trata?

5. Qu tan rpida es la respuesta en su rea de organizacin? Califica de 1 al 10 donde 10 es la ms

rpida?

6. Describa en breves palabras una experiencia que estime importante, desde la perspectiva del
cliente cuando tuvo contacto con su organizacin.
Ejercicio elaborado por el Prof. Lucio Lescano Duncan, para uso exclusivo de CAME. Agosto de 2006
 -1-

CAPITULO VII

LA GESTION DE LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

"Pequeas cosas hacen grandes

diferencias. Las experiencias inolvidables se forjan
a travs de los detalles"

Un aspecto fundamental de los servicios es su intangibilidad. A diferencia de los bienes, que se pueden
poseer, los servicios se obtienen por experiencia. An cuando el servicio pueda incluir elementos tangibles,
el foco del cliente estar en el valor aadido que proporcionan los intangibles.

Es a partir de esa experiencia a travs de la cual los clientes establecen sus percepciones sobre las
prestaciones que se les proporciona y emiten su juicio acerca de los servicios. Las experiencias que se
repiten de modo favorable para los clientes van generando una relacin consistente que se traduce en
CONFIANZA. Se forja una alta credibilidad y, con ella, una imagen de prestigio para la institucin. En los
servicios la imagen no se sustenta precisamente en el logo, la publicidad, la papelera o la infraestructura,
sino se va "tallando" sobre la base de la experiencia de los clientes, y en las que los empleados son un
factor crucial.

En la prctica, podemos observar diversas organizaciones que modifican sus eslganes, logotipos, folletos,
etc., y que con ello consideran que ya tienen una nueva imagen. Otras optan adems por mejorar la
infraestructura y tecnologa. En pocas palabras, estiman que cambiar de cara o de vestimenta es la clave
para una nueva imagen institucional. Si bien esto es necesario, la esencia estar en saber generar nuevas
y mejores experiencias para los clientes.

Existe un refrn popular: Por fuera flores y por dentro temblores. Las empresas que cambian por fuera y
no por dentro estn generando una brecha muy grande y peligrosa en servicios. Aquella que no les
permite consolidarse en su mercado.

Por ello hemos de insistir, ms all de los anuncios y las promesas, en entender la relevancia de la
experiencia del cliente, ya que a travs de ella manejamos las expectativas futuras y creamos un vnculo
ms fuerte, el de la confianza, entendiendo que esta confianza tiene que contemplar no slo el aspecto
funcional de lo ofrecido sino tambin el aspecto tico.

1. El modelo de accin - reaccin

Tomando el concepto de accin-reaccin del estudio de Juan A. Prez Lpez (2000), comentaremos su
modelo (vese grfico 9):

Grfico 9

MODELO DE ACCIN - REACCIN

C
X Y

CAM E
 -2-

Si en cada accin "X" no acta buscando egostamente su objetivo, sino que incorpora un criterio de
aprendizaje para alcanzar real y efectivamente lo que necesita "Y" dentro de un comportamiento tico, si
en cada una de estas acciones "Y" percibe realmente este accionar de "X", su reaccin (la de "Y") ser de
credibilidad, de acogida, de vinculacin con "X". Esta repeticin de acciones y reacciones darn lugar a
una relacin slida de confianza (C). De ah la importancia del comportamiento de los empleados de
servicio y cmo generan las experiencias de sus clientes.

CAM E
Otro aspecto a tomar en consideracin es que la experiencia atae a toda la organizacin y a cada uno
de sus integrantes. No vale la pena proporcionar, por ejemplo, un excelente buffet a los clientes en un
restaurante si en la recepcin o el parqueo el trato deja mucho que desear. La experiencia ha de
concebirse como total para el cliente, homognea y coherente en todos los puntos de servicio. De lo
contrario se generan brechas que deterioran la confianza ganada con esfuerzo .

2. La experiencia del cliente y sus consecuencias

Gestionar la experiencia del cliente es encontrar in situ los mejores medios para hacer frente a la
realidad del servicio. Se puede tener muy buenas estrategias, e incluso excelente diseos de procesos,
pero lo que ocurra en la realidad puede ocasionar clientes insatisfechos y que desertan, en lugar de
clientes contentos que estn dispuestos a regresar y a recomendar el servicio recibido.

En el grfico 10 se aprecia que parte importante de la experiencia del cliente es su participacin en la

entrega del servicio, con mayor o menor intensidad segn el tipo de negocio. Cabe sealar, que para fines
prcticos la participacin del cliente, en el servicio, se produce generalmente en la ejecucin del mismo,
aunque no nicamente. Ampliando el concepto sobre participacin del cliente es preciso mencionar que la
participacin ha de producirse, en ciertos casos, en el diseo del servicio, as como en su evaluacin,
retroalimentacin, rediseo y mejora continua, es decir, el cliente puede ayudar ms all de la entrega del
servicio, en su rediseo y mejora.

Grfico 10

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y SUS

CONSECUENCIAS

EXPERIENCIA DE CLIENTES
(PARTICIPACIN EN EL SERVICIO)

SATISFACCION SATISFACCIN SATISFACCION

INFERIOR MEDIA SUPERIOR

CLIENTES CLIENTES CLIENTES DAN CLIENTES

DESERTORES
RECUPERADOS ACEPTACION ADMIRAN

RESULTADOS EN EL TIEMPO

DISMINUCION CLIENTES CLIENTES

CARTERA CLIENTES APATICOS ENLAZADOS

Relacin
Prdida de relacin y poco Relacin de largo
de beneficios. constante, beneficiosplazo muy irregulares.beneficiosa.
 En el grfico tambin se resaltan los resultados inmediatos de cada experiencia del cliente. Se
observan tres grados generales de satisfaccin:

Satisfaccin inferior, que en principio origina la desercin del cliente, o la recuperacin del mismo,
siempre y cuando haya sido activada una alarma temprana, vale decir, haya sido detectada al
momento y por tanto se haya tomado de inmediato la debida accin, o corregido alguna omisin. La
insatisfaccin suele ser una oportunidad de generar vnculos con los clientes siempre y cuando se
gestione de modo oportuno y eficaz.

Satisfaccin media, que es simplemente cumplir de modo satisfactorio con las expectativas que
traa el cliente. No es otra cosa que entregar el producto y/o servicio bien, generar una experiencia
aceptable, nada mal pero tampoco inolvidable. Tener clientes satisfechos, hoy en da, no basta. Estos
clientes van y vienen, no estn verdaderamente motivados a continuar una relacin.

Satisfaccin superior es generar experiencias inolvidables. A los clientes les provoca contarlas a
quienes desean orientar hacia experiencias similares. Con este grado de satisfaccin el cliente percibe
un valor de servicio superior y distinto al de otros competidores, y lo diferencia tanto por el aspecto
tcnico como por el aspecto emocional y humano. Por ello los clientes llegan a admirar una marca,
una empresa, una organizacin, que en esencia es su identificacin con los empleados y la confianza
en su comportamiento.

3. La experiencia del empleado y sus consecuencias

Los empleados del servicio viven en su organizacin experiencias que pueden favorecer o desfavorecer la
motivacin que ellos desarrollen de cara a sus clientes y a la organizacin. Por ello es necesario
comprender como se generan estas experiencias determinar los caminos adecuados para canalizarlas.

En el grfico 11 se aprecia la experiencia de los empleados, que al igual que la de los clientes est
asociada con la entrega del servicio o ejecucin, pero que en la prctica, tambin se da en la definicin y
diseo del servicio, as como en su evaluacin, retroalimentacin, rediseo y mejora continua. La
experiencia del empleado tiene el doble de importancia, en razn que si es realmente una experiencia
atractiva, estar contribuyendo a generar clientes leales, que es el gran objetivo de una empresa de
clase mundial.

Si los empleados cuentan con un rumbo claro en sus acciones, si han participado activamente en el
diseo y la elaboracin de procesos, tareas y roles, y si igualmente gozan de una adecuada dosis de
autonoma, retroalimentacin, y reconocimiento por su desempeo y resultados, se estar propiciando un
ambiente que facilitar experiencias atractivas para ellos. Ello derivar en empleados interesados en
generar productividad para la organizacin y mayor satisfaccin para los clientes. En este tipo de
ambientes predomina el consenso , la creatividad y el compromiso. Es natural encontrar en estos
ambientes lderes, que sustentan su accionar en un expertise y en unos valores y principios slidos, con
un talante humano de consideracin y cercana a los dems.

Si por el contrario no se logra la participacin adecuada y continua de los empleados, si bsicamente se

les trata de persuadir dirigiendo de modo deficiente o insuficiente los elementos propulsores - el rumbo, la
velocidad, la autonoma y el reconocimiento individual y de equipo-, entonces se estar consiguiendo
empleados indiferentes, sobre la base de experiencias mediocres, que no logran su satisfaccin y menos
su identificacin. En este tipo de ambientes predomina la negociacin, la reparticin calculada y la
comparacin desconfiada. Los Jefes pueden demostrar aqu una tendencia a la manipulacin y orientarse
slo a cumplir lo necesario.

Una tercera posibilidad en cuanto a la experiencia son los empleados terroristas que, juntos con su jefe,
estn ms orientados a destruir que a construir relaciones duraderas entre ellos y por ende con sus
clientes. Todo esto deriva en empleados antagnicos que estn luchando contra su jefe, entre s, y contra
sus clientes. Este es un ambiente donde todos pierden.
Como se puede apreciar, el estilo de los directivos, su modo de dirigir, as como las polticas y prcticas de
la organizacin juegan un rol gravitante en la experiencia de los empleados.

Esta experiencia de los empleados, sin embargo, presenta dos caras: una orientada hacia la propia
organizacin y la otra hacia fuera, es decir, hacia sus clientes. Pueden darse casos en los cuales, la
experiencia hacia adentro con los jefes y compaeros, como parte de la coordinacin de los procesos
internos, sea positiva o negativa. Lo mismo ocurre con la experiencia hacia fuera, en la entrega del
servicio al cliente. En ambos casos, segn se produzcan experiencias positivas o negativas, se generarn
estados emocionales en los empleados que influirn en su rendimiento como se grafica en la matriz
estados de la experiencia de los empleados (grfico 12).
Se puede observar que una experiencia de servicio interno positiva, acompaada de una entrega de
servicio externo negativa producen frustracin en el empleado, generando clientes insatisfechos que
podran recuperarse si se reacciona rpido.

Grfico 11

LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO Y SUS

CONSECUENCIAS

EXPERIENCIA DE
EMPLEADOS (ENTREGA DEL SERVICIO)

NEGATIVA MEDIOCRE ATRACTIVA

EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS

ANTAGNICOS INDIFERENTES INTERASADOS

RESULTADOS
EN EL TIEMPO

DISMINUCION CLIENTES CLIENTES

CARTERA CLIENTES APATICOS ENLAZADOS

Prdida de Relacin poco Relacin de largo

relacin y de beneficios.
constante, beneficiosplazo muy irregulares.beneficiosa.

Por otra parte, una experiencia interna negativa acompaada de una entrega del servicio al cliente
externo negativa, originan un estado nefasto de insatisfaccin tanto en el empleado como en el cliente.
Estos son empleados antagnicos y clientes desertores. Algo sumamente peligroso.

Cuando se producen experiencias de servicio interno negativas con experiencias de servicio externo
positivas, se fomenta la aparicin empleados indiferentes que cumplen en satisfacer al cliente, pero que
no van ms all, obteniendo un resultado mediocre que no distingue a la organizacin. Esta situacin
produce decepcin en los empleados y clientes que aceptan simplemente el servicio. Si se desarrollan
experiencias positivas tanto en el proceso interno como en la entrega de servicio al cliente externo, se
est logrando un atractivo para los empleados, quienes se interesan cada vez en conseguir clientes leales
que se identifiquen con la empresa y la admiren.
 Esta matriz nos hace reflexionar en la necesidad de generar experiencias positivas para los empleados
tanto en la tarea interna (back line) como en la tarea externa (front- line). En esta gestin, por tanto ha
de considerarse la idoneidad del empleado, su constante y permanente capacitacin, el despliegue de
polticas y procedimientos adecuados, el estilo de los directivos segn la orientacin hacia el servicio, y
por supuesto la facilidad de contar con los medios y tecnologas necesarias que agilicen las tareas
mencionadas.

Como consecuencia posterior, de la gestin de las experiencias de clientes y empleados, se producen

resultados importantes a tener en cuenta, como se indica en los grficos anteriores. Uno de los resultados
es la disminucin de la cartera de clientes, que si no es contenida demandar grandes esfuerzos y gastos
para revertir la situacin y poder conseguir nuevos clientes. El resultado intermedio de satisfaccin
promedio del mercado desarrolla clientes apticos, que presentan comportamientos inestables y voltiles.
En muchos casos estn buscando algo que colme sus expectativas y que les proporcione un mayor valor
para mantener la relacin. El resultado que ha de buscarse de modo continuo es el de incrementar el
nmero de clientes enlazados, que mantienen vnculos slidos con la empresa. Son ellos quienes forjan el
futuro de la organizacin. Sin embargo, dormirse en sus laureles, es algo prohibido para una empresa con
clientes enlazados. Es esencial buscar de modo permanente el mantenimiento de su distincin y el
incremento de valor para sus clientes. Enfocamos estos aspectos en el siguiente captulo. Antes veremos
algunos factores importantes para el impacto de la experiencia de los clientes.

Grfico 12

ESTADOS DE LA EXPERIENCIA DE LOS

EMPLEADOS

ATRACTIVA DECEPCION
POSITIVA (Empleados motivados con (Empleados con estrs
En la entrega o alto desempeo) negativo)
prestacin del servicio al cliente externo

FRUSTACION NEFASTA
(Empleados con estrs (Empleados terroristas o
NEGATIVA negativo) destructores)

POSITIVA NEGATIVA

En la entrega o recepcin
Elaboracin Propia de servicios internos

4. Factores que influyen en la experiencia del cliente

4.1 Posibilidad de opcin

Cuando los clientes pueden elegir sin que se los encasille o fuerce a seguir un nico camino o solucin,
experimentan una sensacin agradable y de flexibilidad que facilita su satisfaccin. Las empresas que
cuentan con prcticas y polticas rgidas y con empleados autoritarios, no contribuyen a generar
experiencias de satisfaccin en sus clientes.

Para saber cules con las opciones, es necesario conoce plenamente la situacin particular del cliente. Se
requerir tambin empleados con autonoma que posean el criterio suficiente para tomar decisiones y
solucionar problemas. En
muchos casos se pueden tener de modo estandarizado algunas opciones para facilitar el trabajo y
hacer ms veloz el tratamiento, especialmente en situaciones repetitivas.

4.2 Disponibilidad

A muchas personas les ha ocurrido que al momento de solicitar un servicio, ya sea por telfono o
personalmente, las respuestas obtenidas han sido:

"Tiene que esperar, pues no est la persona encargada ..."

"El sistema se ha cado ...lo sentimos no podemos atenderle ahora ..."
"No tenemos disponible este servicio en este momento..."

Muchas respuestas como stas generan a diario experiencias negativas en los clientes. Sin embargo, poco
es lo que se hace para remediarlo. Una de las grandes brechas en las empresas que ocasiona no tener la
disponibilidad requerida, es la pobre e ineficaz coordinacin entre las reas y las personas encargadas.
Aqu las tareas operacionales y de logstica juegan un rol gravitante, y todava en muchos casos son tareas
aisladas que impiden un enfoque coherente de servicio al cliente.

Una recomendacin esencial ha de ser no incluir servicios que no se encuentren disponibles, o realizar una
adecuada y oportuna comunicacin a fin de evitar la experiencia negativa en los clientes. Asimismo, se
debe contar con un eficiente sistema de reservas, turnos y relevos en el personal, como tambin con un
eficaz programa de mantenimiento de equipos para reducir al mnimo los problemas de disponibilidad.

En un Banco observamos que exista un porcentaje, nada despreciable, de clientes que reclamaban por la
constante indisponibilidad de los cajeros automticos. Al investigar qu ocurra en las agencias se apreci
que no tenan mayor responsabilidad que la de comunicar el problema al Departamento de Sistemas. Sin
embargo, aparentemente este departamento no realizaba un mantenimiento e inspeccin oportunos, lo
que originaba los problemas de disponibilidad. Otro tpico ejemplo es trasladar la responsabilidad a otro
componente de la organizacin sin determinar con exactitud dnde est la causa-raz del problema para
solucionarlo y sin generar un aprendizaje, antes de acusaciones y conflictos que no conducen a nada.

4.3 Ambiente interno

Indudablemente, el ambiente interno juega tambin un rol importante. Aqu podemos distinguir
bsicamente dos componentes:

Ambiente fsico: Infraestructura, equipos, accesos, esttica, exhibicin, limpieza e higiene.

Ambiente psicolgico: Clima organizacional, comunicacin, relaciones interpersonales. Aqu tienen
mucho que ver las ACTITUDES y la cultura de la organizacin.

En el caso del e-service dentro de la nueva economa e-commerce, el ambiente estar determinado por el
sitio, la facilidad de acceso, el atractivo y claridad de la informacin.

4.4 Entorno

Los alrededores del lugar donde se presta el servicio influirn tambin en la experiencia del cliente. Visto
de otro modo, la ubicacin representa un factor relevante, especialmente cuando los clientes deben acudir
a dicho lugar. Las vas de acceso, los ruidos, el alto o bajo flujo de automviles, camiones o personas, las
reas verdes, entre otros factores, impactarn a favor o en contra de la experiencia que se busca generar
en los clientes.

Un ejemplo de este tipo pudimos apreciar en una clnica cerca de la que operaba una empresa que
produca mucho ruido. Los pacientes se quejaban frecuentemente lo que les produca insatisfaccin e
incluso iba en perjuicio de su salud. El entorno no siempre se constituye en una preocupacin dentro de la
gestin de la experiencia y ello afecta seriamente el grado a la satisfaccin de los clientes.

4.5 Otros clientes

La presencia de otros clientes puede afectar a las experiencias en determinados momentos. En primer
lugar, si no existe una segmentacin adecuada, en la prctica se pueden mezclar diferentes perfiles de
clientes, lo cual puede generar incomodidades. De ah la importancia de una oferta muy adecuada al
segmento. Pero an habiendo logrado una correcta
segmentacin pueden aparecer clientes que presentan situaciones difciles o problemas, que sino se saben
manejar rpida y eficazmente pueden originar malestares para los dems clientes. De ah la importancia
de que los empleados se encuentren capacitados y entrenados para este tipo de sucesos.

Sin embargo, la presencia de clientes homogneos dentro de un ambiente adecuado para contribuir a
mejorar la experiencia, a hacerla ms grata. Y ello es algo que la empresa puede propiciar.

4.6 Conocimiento de los servicios y de la organizacin

En este aspecto conviene analizar dos frentes: los clientes y los empleados.

La primera cuestin a evaluar ha de ser la forma y resultados que se obtienen para lograr que los clientes
tengan el conocimiento y entendimiento acerca de los servicios que les ofrecemos, y de cmo funciona
nuestra organizacin. Esto se constituye como un factor crtico en lo que se denomina el control que
debe proporcionarse a los clientes.

Los clientes tendrn el control cuando conozcan perfectamente cmo opera, en la prctica, la organizacin
y cmo se proporcionan los servicios. Por tanto, es imprescindible EDUCAR continuamente al cliente; de
ese modo, desaparecern el riesgo y la incertidumbre que son caractersticas propias del servicio debido a
su naturaleza intangible. Y este riesgo es el que impide otorgar el control a los clientes, o dicho de otro
modo el que genera estrs negativo.

Cuando los clientes logran este control, su experiencia se torna agradable, tranquila y predecible. As no
existen sorpresas negativas ni ignorancia que impiden adecuar y aprovechar convenientemente los
servicios por parte de los clientes.

Ser necesario preguntar cmo se gestiona la EDUCACION de los clientes. Con qu medios? En qu
momentos? Qu empleados o directivos intervienen? Cmo se genera la interaccin con el cliente?

El otro frente a tener en cuenta son los empleados. Cuntas veces le ha ocurrido que al interrogar a
uno de ellos no necesariamente en persona, sino quizs por telfono, o e-mail, etc., ha obtenido
respuestas como las siguientes:

"No trabajo en esa rea, no le puedo responder ..."

"No s cmo le pueden ayudar en lo que me solicita ..."
"No conozco dnde queda la seccin o la persona por la cual me pregunta ..."
"Quizs en esa oficina le pueden indicar cmo hacer su gestin ..."

Respuestas como stas, generan una sensacin de poca orientacin a los clientes y un tremendo malestar
en ellos. Muchos empleados no conocen ms que el mundo de su oficina y de su tarea. Si bien es
magnfico dominar su funcin y volverse especialista, no es posible en la actualidad no orientar o ayudar a
un cliente cuando lo necesite. Y esto debera ser una prctica comn de todos los empleados. Si bien la
organizacin incluye habitualmente un rea u oficina de informes o atencin al pblico, ello es
INSUFICIENTE.

Todos tendran que ser buenos ANFITRIONES, como inculca Disney a su personal. No interesa que funcin
realice, si tropieza con un cliente que requiere orientacin sobre algo de su organizacin y sus servicios:
AYUDE ! Siempre podr hacer algo que luego redundar en clientes sobresatisfechos. Es mejor que estn
sobresatisfechos que insatisfechos por experiencias negativas.

Por ello, es prudente evaluar cunto conocen los empleados de su organizacin, de sus clientes, y de lo
que a ellos se les ofrece, y qu actitud de ayuda al cliente existe realmente. Asimismo es pertinente
analizar qu ocurre cuando los empleados no saben cmo orientar e informar a sus clientes. Lo ms
probable ser que los clientes perciban:
 No estn bien organizados.
Improvisan, no estn preparados.
El cliente no es el ms importante aqu.
No hay responsabilidad ni seriedad.
Cada uno ve lo suyo en esta organizacin.
Me hacen perder el tiempo aqu.

Y todo aquello generar duda, incertidumbre y temor. As la imagen de la organizacin se debilitar y

la desconfianza impedir una relacin slida con el cliente en el largo plazo.
4.7 Rapidez de respuesta

Para todos es evidente que en el contexto global en que vivimos el tiempo se ha convertido en un factor
competitivo primordial. Los clientes buscan ahorrar tiempo, pues no lo tienen. Por ello la RAPIDEZ con que
funcione una organizacin ser vital para SATISFACER Y CONSERVAR a los clientes. El tiempo de atencin
y respuesta a los clientes ha de estar determinado en funcin a lo que estos consideran justo.

En una ocasin, un colega llam por telfono a una compaa mundial de renta de automviles, pues
viajaba a los Estados Unidos para una actividad internacional. Luego de escuchar que deseaba alquilar un
coche de caractersticas determinadas, el oyente le contest: "Seor, tiene que llamar dentro de una hora
porque la persona que atiende est de refrigerio" .

Por supuesto; mi colega no llam nuevamente sino busc a otra compaa donde una persona muy atenta
tom nota de todos sus requerimientos y respondi a todas sus preguntas rpidamente. En unos 7
minutos de conversacin tena prcticamente todo listo para recibir el coche en cuanto llegara a su
destino. Esta compaa era Hertz, que demostr ser una compaa de clase mundial orientada al servicio.
Esa misma tarde le enviaban a la oficina de mi colega, toda la informacin requerida. RAPIDEZ, RAPIDEZ,
RAPIDEZ.

Vale la pena aclarar que rapidez no significa buscar soluciones a medias ni orientarse ms a la cuota
numrica que a la calidad de la satisfaccin. CUIDADO, rapidez en una situacin determinada puede
significar detenerse a contemplar algunos aspectos solicitados o requeridos por los clientes. La rapidez por
tanto, puede traducirse en ciertos momentos en cuidar detalles que con la velocidad pueden omitirse o
ignorarse.

Rapidez s, pero con criterio y cuidando al cliente. No hay que apegarse mucho a la famosa frase: "QUE
PASE EL SIGUIENTE ....." que ms bien refleja una obsoleta orientacin a cumplir con ciertas cuotas de
clientes, pensando que a mayor nmero de clientes atendidos, ms dinero y mejores estadsticas del
funcionamiento de la organizacin.

Finalmente, la rapidez requiere adems de otros importantes elementos:

Procesos bien definidos y continuamente revisados.

Estndares de servicio retroalimentados.
Tecnologa adecuada.
Personas debidamente entrenadas.
Actitud de servicio siempre manifiesta.

4.8 Contacto continuo

Es bastante frecuente que cuando los clientes presentan un reclamo o solicitan alguna informacin no
perciban un seguimiento continuo a sus requerimientos por parte de la organizacin con la que tratan.
En efecto, muchas veces escuchamos preguntas como las siguientes:

Cundo dijo que present su reclamo?

Con qu persona habl anteriormente?
Dganos nuevamente el problema, pues la persona encargada est de vacaciones.
A quin dice que le entreg todos sus datos?

Estas preguntas reflejan que no existe un eficiente seguimiento al accionar del cliente. Personas
despreocupadas, procesos deficientes y tecnologa obsoleta son factores que pueden estar incidiendo en
la falta de continuidad en el contacto con el cliente. Algunas empresas de courier internacional como
FEDERAL EXPRESS han implantado hace ya algunos aos un sistema que permite que sus clientes puedan
rastrear la trayectoria de sus envos a travs de Internet.

Tambin a travs de la estrategia del e-business se est buscando integrar a todos los procesos de la
organizacin, compartir y difundir la informacin de clientes y lograr respuestas ms rpidas y coherentes.
As el cliente podr ser mantenido en un ploteo constante que facilite la respuesta a sus exigencias y
promueva futuras acciones de parte de la organizacin.

Por supuesto que existen diversos tipos de clientes. Unos que buscan mayor rapidez, otros esperan mayor
variedad, e incluso algunos que exigen un excelente trato y amabilidad. Esto resalta la importancia de
conocer muy bien a nuestros clientes y de preparar una oferta adecuada a cada segmento. Sin embargo,
la experiencia se sustentar esencialmente en
dos factores: uno referido a los resultados que buscaba el cliente y otro concerniente al trato recibido. Por
ello, el manejo operacional y de relacin por parte de los empleados representan las columnas vertebrales
del servicio al cliente. Y la decisin de estandarizar o personalizar el servicio se convierte as en clave para
las experiencias de los clientes.

5. Consideraciones finales

Una compaa ofrece normalmente un servicio principal y servicios adicionales. Tanto el Servicio Principal
como los adicionales han de ser correctamente manejados, de lo contrario, se pueden generar
experiencias negativas. Por ejemplo, de qu vale un servicio de transporte areo en aviones modernos
con asientos cmodos y excelente comida, si el servicio en counter es lento y poco amable. Un elemento
mal manejado puede ocasionar deterioros en la ventaja competitiva de la compaa.

Las experiencias como se han presentado en este captulo son gravitantes para la relacin de largo plazo
con los clientes. En la actualidad y a futuro podramos afirmar que la relacin con el cliente exige los
siguientes requisitos para ser exitosa:

Rapidez (manejo del tiempo, lo ms rpido para el cliente).

Accesibilidad (desde cualquier lugar, dnde se encuentre el cliente).
Disponibilidad (en cualquier momento en que pueda o desee el cliente).
Personalizacin (segn cada cliente y cada situacin).