ESPOCH

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

INGENIERA DE MTODOS

ING. VCTOR MARCELINO FUERTES ALARCN

RIOBAMBA ECUADOR

2015 - 2016

1
 INGENIERIA DE METODOS

INTRODUCCIN

La finalidad de este curso es formar una mentalidad analtica para la solucin de

problemas de eficiencia y productividad con la ayuda de un soporte terico practico
de esta materia.
Inicialmente se buscar en el estudiante una identificacin y sensibilizacin hacia esta
materia. Posteriormente se desarrollarn temas sobre tcnicas para anlisis de la
medicin y mejora de mtodos de trabajo as tambin como el conocimiento de mtodos
de estudio de tiempos.

CONCEPTOS EN MTODOS Y TIEMPOS.

El estudio de mtodos y tiempos como tambin se lo llama al estudio de movimientos y

tiempos, es el anlisis ordenado de los mtodos de trabajo, con el fin de;
1. Desarrollar el mtodo y el sistema ms adecuado, con el menor costo.
2. Normalizar dichos sistemas y mtodos.
3. Determinar el tiempo necesario para que una persona calificada y convenientemente
adiestrada, realice cierta tarea u operacin, trabajando a marcha normal,
4. Ayudar al operario a adiestrarse siguiendo el mejor mtodo.
Estos cuatro puntos en que se divide el estudio de mtodos y tiempos se puede resumir
en:
o Estudio de mtodos para hallar el mejor procedimiento de realizar el trabajo.
o Estudio de tiempos o medida del trabajo para determinar el tiempo tipo de una
tarea concreta.

1.- Desarrollo del Mtodo.

Toda empresa comercial o industrial se dedica a la creacin de bienes y servicios

utilizando; hombres, maquinas y materiales; los cuales deben ser sometidos a un metodo
apropiado destinado a obtener la mxima productividad.

2
Los pasos a seguir para desarrollar este mtodo apropiado de produccin de bienes y
servicios son:
a) Definicin del problema.- Determinar lo que se quiere hacer o conseguir.
b) Anlisis del problema.- Porqu esta sucediendo eso o porqu se desea hacer algo?
c) Bsqueda de las posibles soluciones.
d) Valoracin de las diversas soluciones posibles.- Ver cual es la mejor solucin.
e) Recomendaciones para la puesta en prctica.- Como se puede o como se debe poner
en marcha este mtodo de trabajo.

2.- Normalizacin de la Operacin.

Una vez determinado el mejor mtodo o manera de realizar un trabajo, se procede a su

normalizacin.
Por lo tanto las Operaciones o tareas especificas se describen detalladamente,
especificando el conjunto de movimientos especiales, el tamao, forma y calidad de los
materiales, las herramientas, mquinas o instalaciones, as como tambin las
condiciones de trabajo y seguridad, han de seguir normas determinadas.

3.- Determinacin del Tiempo Tipo.

Es la determinacin del tiempo que una persona calificada, convenientemente adiestrada

y experimentada tarda en ejecutar una determinada operacin o tarea, cuando trabaja a
ritmo normal.
Este tiempo tipo nos sirve en la planificacin y programacin del trabajo, en la
estimacin de costos, o sirve de base para el pago de salarios.
El tiempo normal necesario para realizar una determinada operacin, le sumamos el
tiempo empleado para las necesidades personales, fatigas y esperas nos da como
resultado el tiempo tipo.

4.- Adiestramiento del Operario.

El estudio cuidadoso de un mtodo para realizar un trabajo es de poco valore si no se lo

puede llevar a la practica.

3
Es necesario adiestrar al operario para que realice el trabajo en la forma determinada por
el mtodo desarrollado.
Para realizar este adiestramiento, las industrias tienen una persona especializada que
depende del departamento de mtodos y tiempos o del de produccin.

CAMPO DE ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS.

El estudio de mtodos y tiempos se lo puede realizar sobre un mtodo ya existente, en el

cual si se puede obtener un modo mejorado se lo lleva a la practica, se lo ensea al
obrero. se prepara una hoja de instrucciones normalizada y se fija un tiempo tipo para la
tarea. El estudio de mtodos y tiempos tambin se lo realiza en una empresa nueva en la
cual se parte de cero, pues no existe ningn mtodo anterior a mejorar; en este caso hay
que concebir el sistema y el mtodo ideal.
El estudio de mtodos tiene como meta encontrar el mtodo ideal o el ms cercano a l,
lo cual nos conduce a una mejor calidad del producto, menor costo de produccin y
mayor seguridad y comodidad del operario, aumentando el rendimiento de la mano de
obra, la utilizacin de maquinaria e instalaciones.
El estudio de mtodos y tiempos, se centra sobre el aumento de la productividad por
hombre hora y sobre la reduccin de costos, por dos razones principales:
1. El rpido aumento de los salarios por hora tiende a aumentar los costos atribuibles a
la mano de obra.
2. El rpido aumento de las inversiones de capital y el crecimiento de los costos de
funcionamiento de las mquinas-herramientas e instalaciones tiende a aumentar la
proporcin costo horario de mquina o el costo total.
Adems el aumento de la demanda de bienes y servicios constituye otro incentivo para
acrecentar la productividad de hombres y mquinas.
Por lo anotado el estudio de mtodos y tiempos en una industria debe ser constante y
permanente.

PRODUCTIVIDAD.

Se denomina as a la produccin obtenida con relacin a algunos elementos utilizados

para obtenerla.
4
 Produccin obtenida
Productividad = -------------------------------------------
Numero de elementos empleados

El objetivo de toda empresa industrial no es slo fabricar lo programado sino hacerlo

con el menor costo posible, dentro de una calidad prefijada, que pueda competir
satisfactoriamente con otras fbricas, as como el menor empleo de capital, materiales y
menor tiempo de fabricacin con mnimo trabajo.

Mayor produccin
Mayor Productividad = ------------------------------------------------------
Igual cantidad de elementos empleados

Igual produccin
Mayor Productividad = -------------------------------------------------------
Menor cantidad de elementos empleados

Mayor produccin
Mayor Productividad = -------------------------------------------------------
Menor cantidad de elementos empleados

Para lograr estos resultados, es preciso estudiar todos los elementos y factores de la
produccin, desde la direccin de la empresa hasta la distribucin de los productos
fabricados.

Con lo visto anteriormente podemos decir que el estudio de mtodos y tiempos nos
conduce a una mayor productividad.

5
LIMITES DE APLICACIN DEL ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS.

Al realizar el estudio de mtodos y tiempos debe tenerse en cuenta su costo de

realizacin con los beneficios esperados. Si la operacin es provisional o de pequefio
volumen, o silos ahorros potenciales son poco importantes, tanto la definicin del
problema como su anlisis y bsqueda de posibles soluciones se realizar rpidamente.
En cambio, se realizar un estudio minucioso cuando la tarea ocupe muchos obreros o
los costos de materiales e instalaciones sean elevados.
TCNICAS DEL ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS.

Existen muchas combinaciones de las tcnicas diversas que pueden usarse para el
estudio de mtodos y tiempos.
De estas posibles combinaciones conviene destacar cinco que se utilizan con an
frecuencia en el estudio de mtodos y tiempos, los cuales podemos ver en la siguiente
tabla. Estn representadas de izquierda a derecha, desde el tipo A, que es el ms
complejo, a los tipos D y E ms sencillos.

Los cuatro factores que determinan la combinacin de las tcnicas del estudio de
mtodos y tiempos a utilizar son:
1. La magnitud de la tarea, esto es, el nmero medio de hombres hora por da o por a5o
empleados en el trabajo.
2. La vida prevista de la tarea.
3. Las caractersticas de trabajo de la operacin, tales como:
Salario horario.
Relacin del tiempo manual a tiempo de mquina.
Caractersticas especiales exigidas al empleado, condiciones de trabajo no
usuales exigencias de las organizaciones obreras, etc.
4. La inversin necesaria para la tarea en mquinas, herramientas e instalaciones.

Si estos cuatro puntos son de tomarlos con suma atencin debido a la influencia que
representan para la productividad, se utilizar la combinacin A; en cambio si alguno
de

6
Combinaciones de Tcnicas para el Estudio de Mtodos y Tiempos. (gua)
Tipo A B C D E

Estudio de Anlisis del proceso Anlisis del proceso Anlisis del

mtodos proceso

Bsqueda del Estudio completo de Estudio de Estudio de Estudio de Estudio de

mtodo mejor o los micromovimientos de la movimientos Anlisis movimientos. movimientos. movimientos. Anlisis
operacin

ms econmico rpido.

considerando: de la operacin. detallado por Anlisis detallado Anlisis rpido.

Therbligs de los elementos

a) Mtodos Aplicacin de los Aplicacin de los Aplicacin de los Aplicacin de los Aplicacin de los

b) Materiales principios de economa principios de principios de principios de principios de economa

c) Herramientas e de movimientos economa de economa de economa de de movimientos.

Instalaciones movimientos movimientos movimientos.

d) Condiciones de
trabajo. Hoja de
instrucciones

Normalizacin de: Normalizacin de la Normalizacin de la Normalizacin de Normalizacin de Normalizacin de la

a) Mtodos operacin. operacin. la operacin. la operacin. operacin.

b) Materiales Hoja de instrucciones Hoja de instrucciones Hoja de Hoja de Hoja de instrucciones

c) Herramientas e normalizadas. Hoja de normalizadas. Hoja de instrucciones instrucciones normalizadas u hoja de

Instalaciones

d) Condiciones de adiestramiento. adiestramiento. normalizadas u normalizadas u adiestramiento (nor-

trabajo Hoja de Pelcula del mtodo hoja de hoja de malizada para cada
instrucciones

perfeccionado adiestramiento. adiestramiento. grupo de trabajo).

Medida del 1.- Estudio de tiempos. 1.- Estudia de tiempos. 1.- Estudio de 1.- Estudio de 1.- Datos de tiempos

trabajo 2.- Estudio de 2.- Estudio de tiempos. tiempos. tipo completos.

Determinacin del micromovimientos. movimientos. 2.-Tiempos predeter-

tiempo tipo. 3.- Datos de tiempos 3.- Datos de tiempos minados.

tipo: tipo: 3.- Frmulas.

a) Para ciertos a) Para ciertos 4.- Muestreo de

Therbligs. Therbligs. trabajo.

b) Para ciertos b) Para ciertos

elementos. elementos.

4.- Datos de tiempos 4.- Datos de tiempos

tiempos completos. upo completos.

5.- Tiempos predeter- 5. -Tiempos predeter-

minados. minados.

6.- Frmulas. 6.- Frmulas.

7.- Muestreo de 7.- Muestreo de

trabajo. trabajo.

Adiestramiento En el departamento de En departamento de En el lugar de En d lugar de En el lugar de trabajo

del aprendizaje separado o aprendizaje separado o trabajo trabajo

en el lugar de trabajo en el lugar de trabajo

operario. Pelculas. Hojas de Hojas de adiestra- Hojas de adiestra- Hojas de adiestra- Hojas de adiestramien-

adiestramiento. miento. miento. miento. to (normalizadas para

cada clase de trabajo).

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estos cuatro elementos no es muy importante para la productividad se
utilizar la combinacin "D" o "E".
La combinacin de estudios "E" se utilizar donde previamente ha sido normalizada una
clase completa de trabajo y cuando basta un anlisis para determinar en que subdivisin
cae una operacin dada, El estudio de tipo "D" ese emplea en operaciones de corta
duracin y con pequeas perspectivas de mejoras.

DE LAS TCNICAS ANLISIS DEL PROCESO

Antes de proceder a la investigacin de una operacin especifica en un proceso, debe

estudiarse el proceso completo de hacer una pieza o un trabajo. Un estudio de conjunto
de este tipo comprende generalmente un anlisis de cada fase dentro del proceso de
fabricacin.

DIAGRAMA DEL PROCESO.

Estos diagramas sirven para recoger un proceso en forma resumida a fin de adquirir un
conocimiento superior del mismo y poder mejorarlo. Representan grficamente las fases
que atraviesa la ejecucin de un trabajo o una serie de actos. Generalmente el diagrama
se inicia con la entrada de la materia prima en la fbrica, siguindola a travs de todas
las fases, tales como transporte al almacn, inspeccin, operacin y montaje, hasta que
quede convertida en una unidad terminada o formando parte de un submontaje.
Este diagrama nos sirve para encontrar la posibilidad de eliminar totalmente ciertas
operaciones o ciertas partes de una operacin, obtener un recorrido mejor para los
materiales, usar mquinas ms econmicas, eliminar esperas entre operaciones y
obtener otras mejoras, todo lo cual nos conduce al logro de un producto mejor a un
costo ms bajo. El diagrama de proceso ayuda a mostrar los efectos que los cambios
introducidos en una parte de dicho proceso producirn sobre otras partes o elementos
del mismo. El diagrama del proceso puede mostrar en el orden debido actividades de
una persona, o bien sealar las fases que atraviesa el producto, la pieza o el material,
pero no debe combinarse los dos tipos; por lo tanto el diagrama del proceso puede ser
del tipo producto o del tipo hombre.
(ver ejemplos en hojas 8 y 9).

8
Mtodo actual

Mtodo propuesto DIAGRAMA DEL PROCESO

SUJETO DEL DIAGRAMA Pedido de pequeas herramientas. FECHA 10-12-02

El diagrama empieza en la mesa del supervisor y termina en la mesa de la DIAGRAMA N R 136
mecangrafa en s departamento de compras HECHO POR MFA
DEPARTAMENTO: Laboratorio de investigacin. HOJA N 1 DE 1

Distancia en Tiempo en SMBOLOS DEL DIAGRAMA DESCRIPCIN DEL PROCESO

metros minutos

Propuesta de pedido escrita por el supervisor (una copia)

Sobre la mesa del supervisor (esperando al ordenanza)

19,5 Por el ordenanza al secretario del interventor

Sobre la mesa del secretario (en espera de ser mecanografiada)

Mecanografiado de la propuesta de pedido (copia de la propuesta original)

,5 Por el secretario al interventor

Sobre la mesa del interventor(esperando la aprobacin)

Examen y aprobacin del interventor

Sobre la mesa del interventor (esperando al ordenanza)

6 Al departamento de compras

Sbrela mesa del agente de compras (esperando su aprobacin)

Examen y aprobacin

Sobre la mesa del agente de compras(esperando al ordenanza)

1,5 A lo mesa de la mecangrafa

Sobre la mesa de ta mecangrafa (esperando el mecanografiado del pedido)

Mecanografiado del pedido

En la mesa de la mecangrafa (esperando su envo a la oficina central)

31,5 3428 Total

Ilustracin 1. Diagrama del proceso de un documento administrativo. Mtodo actual.

9
Mtodo actual

Mtodo propuesto DIAGRAMA DEL PROCESO

SUJETO DEL DIAGRAMA Pedido de pequeas herramientas. FECHA 20-12-07

El diagrama empieza en la mesa del supervisor y termina en la mesa de la HECHO POR MFA
mecangrafa en el departamento de compras. DIAGRAMA N R 137

DEPARTAMENTO: Laboratorio de investigacin. HOJA N 1 DE 1

DESCRIPCIN DEL PROCESO

Propuesta de pedido escrita por triplicado por el supervisor

Sobre la mesa del supervisor (esperando al ordenanza)

22,5 Por ordenanza al agente de compras

En la mesa del agente de compras (esperando la aprobacin)

Examen y aprobacin por el agente de compras

Sobre la mesa del agente de compras (esperando su envi a la oficina central)

RESUMEN

MTODO MTODO DIFERENCIA

ACTUAL PROPUESTO
3 1 2
Operaciones O
Transportes 4 1 3

8 3 5
Esperas D

Inspecciones 2 1 1

Inspecciones

Distancia recorri- 31,5 22,5 9

da en metros
25,5 1113 Total

Ilustracin 2. Diagrama del proceso de un documento administrativo. Mtodo propuesto.

10
DIAGRAMA DE RECORRIDO.

A veces se obtiene una visin mejor del proceso dibujando las lneas de recorrido en un
esquema del edificio o zona en que tiene lugar el proceso. En este plano se dibujan
lneas que representan el camino recorrido y se insertan los smbolos del diagrama del
proceso para indicar lo que se esta haciendo, incluyendo breves anotaciones que
amplan su significado. A esto se lo llama diagrama de recorrido En ocasiones ambos
diagramas, el del proceso y el de recorrido, son necesarios para ver con claridad las
fases seguidas en un proceso de fabricacin, trabajo de oficina u otra actividad.

Estos diagramas de recorrido nos sirven para poder mejorar o cambiar la distribucin de
las mquinas, puestos de trabajo, almacenes y oficinas para obtener un menor tiempo de
produccin o una mejor distribucin del trabajo, tambin se puede cambiar las rutas que
recorren las piezas, el producto o los hombres as como tambin montacargas,
elevadores y mquinas de este tipo.

Estos diagramas tambin pueden ser como los del proceso del tipo hombre o del tipo
producto; al igual que los del proceso deben realizarse por separado.
(ver ejemplos en hojas 11 y 12 ilustraciones 3 y 4).

Estos diagramas del proceso y de recorrido se los puede aplicar tambin a trabajos
administrativos a procesos de montaje y a grupos de personas que trabajan
conjuntamente llamados estos ltimos diagramas del proceso de grupo. (Ver ejemplos
hojas 13 a la 16. Ilustraciones 5 a la 8).

11
 LABORATORIO DE INVESTIGACION

Agente
d compras OFICINA DEL SUPERVISOR
O
flflfl
Interventor
Secretario
Ilustracin 8. Diagrama de recorrido de un documento administrativo. Mtodo actual. El supervisor
redacta la propuesta de un pedido que es escrito a mquina por el secretario, aprobada por el interventor y
por el agente de compras; finalmente se
mecanografa el pedido definitivo.

LABORATORIO DE INVESTIGACIN
Oficina del supervisor
Agente
de compras
AGENTE DE
Secretario
COMPRAS
Interventor
Ilustracin 8. Diagrama de recorrido de un documento administrativo. Mtodo actual. El supervisor redacta la
un es secretario, aprobada por el interventor y por el agente de compras; finalmente se
mecanografa el pedido definitivo.

OFICINAS

INTERVENTOR SECRETARIO

Ilustracin 3. Diagrama de recorrido de un documento administrativo. Mtodo actual. El supervisor

redacta la propuesta de un pedido que es escrito por el secretario, aprobada por el interventor y por el
agente de compras, finalmente se mecanografa el pedido definitivo.

12
Ilustracin 4. Diagrama de recorrido de un documento administrativo. Mtodo propuesto. El supervisor
escribe por triplicado el pedido que es aprobado por el agente de compras.

13
Ilustracin 5.- Diagrama del proceso de montaje. Coccin de galletas saladas.

14
Ilustracin 6. Diagrama del proceso para la fabricacin, llenado y cierre de caja metlica
rectangular para la exportacin de instrumentos.

15
Ilustracin 7.- Diagrama del proceso de grupo en la descarga de latas de conservas de un
vagn de mercancas. Mtodo actual.

16
Ilustracin 8.- Diagrama del proceso de grupo en la descarga de latas de conservas de un
vagn de mercancas. Mtodo propuesto.

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PASOS PARA REALIZAR UN DIAGRAMA DEL PROCESO Y DE RECORRIDO.
1) Fijar la actividad a estudiar. Decir si el sujeto a seguir es una persona, un
producto, una pieza, un material o un impreso.
2) No cambiar de sujeto durante la construccin del diagrama. Escoger un punto de
partida y de llegada definido a fin de estar seguro que se cubrir el proceso que se quiere
estudiar.
3) El diagrama del proceso se debe dibujar en una hoja de papel de tamao

adecuado, con el fin de dejar espacio para:

Encabezamiento.
Descripcin.
Resumen.
4) El encabezamiento debe identificar el proceso a estudiar. El cuerpo del diagrama del
proceso debe tener columnas para el recorrido, (distancia en metros), el smbolo, la
descripcin y, posiblemente para el tiempo. Se deben usar los cinco smbolos de los
diagramas del proceso y, f4 se desea que el anlisis sirva para algo, se recogern todas las
fftses del proceso. Las fases innecesarias y las ineficaces en el trabajo se t|n de ver antes
de poder eliminarlas.
5) Agregar una tabla de resumen al final del diagrama del proceso mostrando el nmero de
operaciones, el nmero de movimientos de Coda clase, la distancia total recorrida por el
objeto de estudio, el nmero de inspecciones y el de almacenajes y de esperas. Despus
de estudiar las mejoras se har un resumen combinando el mtodo antiguo y moderno y
las diferencias entre los dos.
6) Obtener los planos de los pisos de la fabrica, con la situacin de la maquinaria y el
equipo utilizado en la fabricacin de la pieza. S no existen, dibujarlos a escala. Con
frecuencia es conveniente pegar las copias de tos plano sobre un tablero o mesa de
dibujo y luego recortar plantillas de cartn que representen las mquinas (a la misma
escala del plano). Estas plantillas se pueden utilizar para estudiar los cambios de
distribucin. A veces se usan modelos tridimensionales (maquetas) a escala en el
lugar de plantillas.

7) Dibujar sobre los planos, a lpiz el recorrido de las piezas, anotando, por medio de
flechas la direccin del movimiento. El diagrama de recorrido debe hacerse en el
mismo' lugar y no fiarse de la memoria hacindolo en el despacho o desde all. Las
distancias se han de medir o recorrer.

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DIAGRAMAS DE ACTIVIDAD.

Aunque el diagrama de proceso y el de recorrido dan una idea de las diversas fases de un
proceso, conviene frecuentemente descomponer este en una serie de operaciones y poner a un
lado una escala de tiempos.
El diagrama de actividad cobra importancia especial en el anlisis de trabajos de
conservacin, en tareas ejecutadas por un grupo de personas y operaciones donde el trabajo no
esta equilibrado, existiendo, por consiguiente, tiempo "necesariamente" inactivo.

Ilustracin 1. Disposicin del lugar de trabajo para la limpieza por chorro de

arena de piezas de fundicin, segn el mtodo antiguo. Obsrvese el excesivo
desplazamiento que hay que realizar.

Ilustracin 2. Disposicin del lugar de trabajo para la limpieza por chorro de arena de
piezas de fundicin, segn el nuevo mtodo. Se ha eliminado el transporte innecesario.
Un hombre realiza ahora el trabajo de dos.

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Diagrama de Actividades1

Con el uso de un cronmetro y la implementacin de un diagrama de actividades

mltiples se trata de lograr mejoras en los anlisis.

En el ejemplo que a continuacin se detalla, se pudo comprobar que para una unidad se
empleaban aproximadamente 130 seg. utilizando el mtodo actual.

Ejemplo 3. Diagrama de Actividades Mltiples Actual.

Seg. Obrero 1 Obrero 2 Obrero 3 Obrero 4

2
Coloca tres tablas en
4
la segunda parte de
Pone tres travesaos
molde
6 en la primera parte
del molde
8
Ajusta las tres tablas
10

12
Ajustan travesaos
14

16

18

20
Clava las tres tablas en
el segundo molde
22 Coje las siete tablas y
con martillo neumtico
las coloca en la primera
24
parte del molde

26

28

30

1
http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-metodos/estudio-metodos.shtml
20
DIAGRAMAS HOMBRE - MQUINA.

En algunas clases de trabajo, el operario y la mquina trabajan intermitentemente. Esto es, la

mquina esta inactiva mientras el operario la carga o la descarga, y el operario permanece
inactivo mientras la mquina esta funcionando. No solo conviene eliminar el tiempo
inactivo del operario, sino tambin mantener la mquina en funcionamiento tan prximo a su
capacidad como sea posible. Existen muchas circunstancias en las que una mquina
inactiva cuesta por hora tanto como en funcionamiento.

Lo primero que hay que hacer para eliminar los tiempos de espera del operario y de la
mquina es anotar con gran exactitud cuando trabaja el operario y cuando la mquina y lo
que hace cada uno. La mayor parte de las operaciones incluyen tres fases principales:

Preparar.- Como poner el material en la mquina.

Realizar.- Ejecutar el trabajo, como realizar el trabajo.
Retirar o limpiar.- Como sacar de la mquina las piezas terminadas.
Los tiempos utilizados por el operario y la mquina u operarios - mquinas se anotan en una
tabla de resumen en la cual irn anotados el tiempo inactivo de trabajo, el tiempo total del
ciclo y la utilizacin en porcentaje del tiempo trabajado con respecto al tiempo total.
Para obtener una mayor utilizacin del operario y de la mquina hay que tratar que el
porcentaje de la utilizacin del tiempo de trabajo llegue al 100 %, lo que quiere decir que se
trata de utilizar en un 100 % de sus capacidades a un operario o a una mquina.

(Ver ejemplos hojas 20 y 21)

21
22
23
ANLISIS DE LA OPERACIN.

El estudio completo del proceso debe dar por resultado una reduccin en la distancia
recorrida por el operario, materiales y herramientas y conducir a procedimientos ordenados y
sistemticos. El diagrama hombre-mquina sugiere con frecuencia la forma de eliminar el
tiempo inactivo de la mquina y favorece el equilibrio entre el trabajo del operario y de la
mquina.
Una vez realizado estos estudios, tenemos que investigar determinadas operaciones para
perfeccionarlas. La meta de estudio de mtodos es analizar los movimientos del operario al
ejecutar una operacin con el objeto de hallar la forma ms econmica de hacerla. Se intenta
eliminar sistemticamente todos los movimientos innecesarios y disponer de los restantes en el
mejor orden posible.

DIAGRAMAS DE OPERACIN.

El diagrama de operacin es el conjunto de movimientos elementales de las manos, el

diagrama de operaciones de las manos izquierda y derecha, resulta una ayuda tan sencilla
como eficaz en el anlisis de la operacin.
No se necesita ningn dispositivo de medida del tiempo y, en la mayor parte de los trabajos, el
analista es capaz de construir dicho diagrama observando al operario dedicado a su
trabajo. El objetivo de este diagrama es encontrar una forma de ejecutar la tarea, aunque
tambin se emplea para la enseanza de los operarios.
Para la realizacin del diagrama de operaciones se utiliza dos smbolos. Un crculo pequeo
que indica un transporte, tal como el movimiento de la mano para coger un objeto y un
crculo grande que representa una operacin, como la de coger, poner en posicin, usar o
soltar un objeto.
Para realizar un diagrama de operaciones, el primer paso es dibujar un esquema del lugar de
trabajo, indicando el contenido de los depsitos y la situacin de las herramientas y
materiales. Despus se observa al operario y se hace un cuadro mental de sus movimientos,
observando una mano cada vez. Se anotan los movimientos de la mano izquierda en la parte
izquierda de una hoja de papel y despus se hace lo mismo con la mano derecha en la parte
derecha de la hoja.

(ver ejemplos hojas 23 y 24)

24
25
26
HOJA DE COMPROBACIN PARA EL ANLISIS DE LA OPERACIN.

Uno de los sistemas para encontrar la forma mejor de realizar el trabajo es sometiendo la
operacin a una serie de preguntas detalladas. Se obtiene un mejor resultado si se consideran
estas preguntas en una reunin de las diversas personas interesadas en la tarea. Adems de
estudiar los movimientos utilizados en la ejecucin de la operacin, es conveniente tener en
cuenta los materiales, herramientas, plantillas, equipos de manipulacin, condiciones de
trabajo y otros factores que afectan a la tarea. No es sencillo encontrar la mejor forma y es
necesario imaginacin, ingenio e inventiva. Por lo tanto, es de gran valor para el analista las
opiniones del supervisor o capataz, del proyectista de herramientas y del operario. Despus de
anotar todo lo que se conoce de la tarea, se deben considerar las diversas fases de la operacin
como sigue:

1) Materiales:

Puede sustituirse por un material ms barato?

Es uniforme el material y est en las debidas condiciones cuando llega a las manos
del operario?
Es el tamao, peso y acabado debidos para su uso ms econmico?
Se utiliza el material hasta el mximo?
Se podra encontrar alguna utilizacin para los residuos y piezas desechadas?
Podran reducirse los almacenamientos de materiales o de las piezas en proceso?

2) Manipulacin de materiales:

Podra reducirse el nmero de veces que se manipula el material?

Podra acortarse la distancia de transporte?
Se reciben, mueven y almacenan los materiales en depsitos adecuados?
Se mantienen estos limpios?
Existen retrasos en la entrega de materiales a los operarios? Podra
relevarse al obrero del transporte de los materiales utilizando
transportadores?
Podra reducirse o eliminarse los retrocesos de los materiales en su recorrido9
Haciendo una nueva distribucin o combinando las operaciones, podra evitarse
el transporte de los materiales?

27
3) Herramientas, plantillas y dispositivos de sujecin:
Las herramientas que se emplean, son las ms adecuadas para el trabajo que se
realiza?
Estn las herramientas en buenas condiciones de uso?
Si se trata de herramientas para el corte de metales, los ngulos de corte son los
correctos? Se afilan herramientas en un departamento especial dedicado a este
fin?
Podran cambiarse las herramientas y plantillas por otras que exigieran mano de
obra menos especializada para ejecutar la operacin?
Se utilizan ambas manos en trabajo productivo al usar las herramientas y
plantillas?
Pueden utilizarse planos inclinados, eyectores, dispositivos de sujecin, etc.?
Podra hacerse algn cambio tcnico para simplificar el diseo de la
herramienta?

4) Mquina:

Preparacin: -
a,- Debe el operario preparar su propia mquina?
b.- Puede reducirse el nmero de preparaciones si se usan lotes de tamaos
apropiados?
c.- Se obtienen sin retrasos los dibujos, herramientas y calibres?
d.- Se producen retrasos en la inspeccin de las primeras piezas producidas?

Operacin:
a.- Puede eliminarse la operacin?
b.- Podra hacerse el trabajo de mltiples piezas?
c.- Podra aumentarse la velocidad o avance de la mquina?
d.- Podra utilizarse alimentacin automtica?
e.- Podra dividirse la operacin en otras dos o ms de menor duracin?
f.- Podra combinarse dos o ms operaciones en una sola?. Considrese el efecto de
las combinaciones sobre el perodo de aprendizaje.
g.- Podra cambiarse el orden de las operaciones?
h.- Podra reducirse la cantidad de desperdicio y trabajo malgastados? .
i.- Podra ponerse la parte o pieza en posicin previa para la operacin siguiente?

28
 j.-Puede reducirse o eliminarse las interrupciones?
k.- Puede combinarse una operacin con una inspeccin?
1.- Est la mquina en buenas condiciones de uso?

Operario:
a.- Esta el operario debidamente calificado, tanto mental como fsicamente, para realizar esta
operacin?
b.- Se podra eliminar la fatiga innecesaria mediante un cambio en las .
herramientas, plantillas, disposicin del lugar de trabajo o de las condiciones del mismo?
c.- Los salarios base, son los adecuados para esta clase de trabajo?
d.- Es satisfactoria la inspeccin?
e.- Podra mejorarse la actuacin del operario instruyndole ms?

Condiciones de trabajo:
a.- Son adecuadas para el trabajo la iluminacin, calefaccin y ventilacin?
a.- Son apropiados los armarios, salas de descanso, cuartos de aseo y vestuarios?
b.- Hay algn riesgo innecesario en la operacin?
c.- Se ha previsto lo conveniente para que el operario pueda trabajar
indistintamente de pie o sentado?
d.- La jornada de trabajo y los perodos de descanso, han sido fijados para
obtener la mxima economa?
e.- Existe limpieza y orden en la totalidad de la fabrica?

La lista de preguntas expuestas presenta, aunque no de una forma completa, los elementos que
requieren consideracin para resolver el problema de la mejor forma de realizar un trabajo y
constituye una hoja de comprobacin tpica que se puede utilizar en una fbrica determinada.

DESARROLLO DE UN MTODO MEJOR.

Cuando se est proyectando o desarrollando un nuevo producto o servicio, casi siempre se

considera el sistema o proceso que ser necesario para fabricar el producto o realizar el
servicio. En esta fase se presenta la mayor oportunidad de estudiar el proceso para conseguir
los mejores sistemas y mtodos de produccin. Sin embargo, la experiencia demuestra que no
existe un mtodo perfecto. En realidad siempre hay oportunidad de mejora. Adems, las

29
condiciones pueden variar, pues factores tales como volumen y calidad del producto, clase y
precio de materias primas y disponibilidad de la maquinaria, pueden llegar a ser diferentes de
los que existan al iniciarse la produccin. Por ello, siempre se presenta oportunidades de
mejorar procesos y mtodos, incluyendo nuevos diseos del producto mismo y de sus
componentes, as como normalizacin y mejor utilizacin de las materias primas.

Al buscar el mejor mtodo posible, el analista no se dejara influir indebidamente por el ya

utilizado, sino que estudiara imparcialmente todas las maneras posibles de alcanzar el objetivo
fijado, sin limitarse a intentar una simple mejora del mtodo existente.

Para realizar una mejora del mtodo hay que hacer un anlisis de lo que cuesta hacer el
cambio.

Bsqueda de Soluciones Posibles.

A fin de elegir una mejora del mtodo preferible, debern seguirse los siguientes pasos:

1. Eliminar todo trabajo innecesario.

2. Cambiar operaciones o sus elementos.
3. Cambiar el orden de las operaciones.
4. Simplificar las operaciones necesarias.

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ESTUDIO DE MICRO MOVIMIENTOS.

El estudio de micro movimientos es una tcnica para registrar y cronometrar una

actividad. Consiste en realizar una pelcula de una operacin, de forma que en las tomas
aparezca un reloj. La pelcula constituye un registro permanente, tanto del mtodo como del
tiempo y se puede volver a examinar en cualquier momento que se desee.

El estudio de micro movimientos puede ser utilizado con los siguientes fines:

Anlisis de tareas.
Obtencin de tiempos predeterminados para normas sintticas de tiempo.
Como registro permanente del mtodo y del tiempo empleado por el operario y la mquina
en la ejecucin de un trabajo.
En el estudio de la relacin de las actividades del operario y de la mquina.
En el estudio de las actividades de dos o ms personas ocupadas en un trabajo de grupo.
Para medir operaciones y para investigar en el campo de los estudios de mtodos y tiempos.

Aun siendo de gran valor la utilizacin del estudio de micro movimientos para los fines
arriba expresados, los dos usos, ms importantes son:

1. Ayudar a encontrar el mtodo mejor de realizar un trabajo; y

2. Ayudar al aprendizaje de las personas para que comprendan el significado del estudio de
movimientos y, cuando se lleva a cabo el aprendizaje con profundidad suficiente, permitirles
llegar a aplicar debidamente los principios de economa de movimientos.

El estudio de micro movimientos proporciona una tcnica sin igual para efectuar un
anlisis minucioso, de una operacin. El procedimiento consiste en:

1. Realizar la pelcula de la operacin a estudiar.

2. Analizar la pelcula.
3. Hacer un grfico de los resultados del anlisis.
4. Desarrollar un mtodo mejor aplicando los principios de economa de movimientos.

Muchas veces o en la mayora de los casos no se realiza el estudio de micro
movimientos, sino en ciertos casos como por ejemplo se podra utilizar ventajosamente en la
investigacin de las operaciones de ciclo corto que se repiten mucho, o de carcter
predominantemente manual, o bien en trabajos producidos en grandes volmenes u
operaciones ejecutadas por un gran nmero de operarios. En realidad, un estudio de micro
movimientos es, con frecuencia, el ltimo recurso; ya que se requiere de un equipo
generalmente costoso y considerable tiempo para el anlisis.

35
 Ilustracin 26.- Movimientos necesarios para hacer una copia con un copiador manual.

Ilustracin 27.- Movimientos necesarios para hacer una copia con un copiador mecnico de diseo
perfeccionado.

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MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES DE LAS MANOS

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3. INGENIERA HUMANA.
El estudio de mtodos tiene como fin hallar la combinacin ms eficaz de hombres,
mquinas y condiciones de trabajo. Para lograr esta combinacin ptima, es necesario
determinar qu funciones pueden ser realizadas mejor por la mquina, y cules por el
hombre:
El ser humano posee ciertas facultades inherentes que superan a las de las mquinas,
mientras que estas superan al hombre en otras funciones.
Los aspectos econmicos tambin cuentan al determinar la combinacin hombre-mquina. Por
ejemplo, a medida que crece el volumen de fabricacin, resulta ms conveniente, en general,
aumentar la mecanizacin, siendo cada vez mayor el nmero de actividades realizadas
por la mquina, y menor el de las ejecutadas por el hombre. El paso final es, por supuesto, un
proceso completamente automtico, que no precisa la mano de obra directa. Sin embargo, la
mayor parte de las actividades necesitan alguna mano de obra y el analista de mtodos de
trabajo comienza su estudio definiendo el problema y proyectando la combinacin
hombre-mquina que resulte ms adecuada para los objetos a cumplir. La ingeniera humana
tiene como misin "La adaptacin de tareas humanas y de las condiciones de trabajo a
las facultades humanas de percepcin, mentales, sensoriales, fsicas y otras. Estas
adaptaciones al hombre se aplican a funciones tales como el diseo de equipos, instrumentos,
combinaciones hombre-mquina y productos de consumo, y al establecimiento de
condiciones y mtodos de trabajo ptimos". .
Los proyectistas de mquinas, equipos, mtodos y condiciones de trabajo deben comprender
la manera en que el ser humano funciona, sus dimensiones y limitaciones fsicas y las
condiciones bajo las cuales trabaja con mayor eficacia. Al proyectar cualquier operacin o
proceso surge la pregunta de qu actividades han de ser realizadas por el hombre, y cules
por la mquina, pudiendo ser til el resumen siguiente:

El hombre supera a las mquinas existentes en la facultad de:

Detectar pequeas magnitudes de luz o de sonido.

Recibir y construir modelos de luz o de sonido.
Improvisar y utilizar procedimientos flexibles.
Almacenar gran cantidad de informacin durante largos perodos y recordar los hechos,
significativos en el momento oportuno.
Razonar inductivamente.
Emplear la facultad de juicio y crear mtodos.

42
Las mquinas existentes superan al hombre en su habilidad para:
Responder rpidamente a las seales de control.
Aplicar gran fuerza con suavidad y precisin.
..Realizar reiteradamente tareas rutinarias.
Almacenar informacin rpidamente y borrarla luego por completo.
Realizar clculos rpidamente.
Hacer a la vez muchas funciones distintas.
En trabajos importantes puede resultar conveniente tabular los diferentes procedimientos de
ejecutar cada parte de la tarea, comenzando por el mtodo manual y siguiendo, paso a paso,
hasta llegar al mtodo completamente mecanizado. Este procedimiento puede facilitar el
hallazgo del mtodo preferible, es decir, el de coste mnimo, y ayudar a resolver la cuestin
hombre o mquina.

Normas Generales del Estudio de Mtodo de Trabajo.

El trabajo debe organizarse de manera que el operario reciba solamente la informacin

esencial, a travs de canales sensoriales adecuados y en el momento y lugar necesarios. La
informacin debe presentarse de manera que permita al operario reaccionar a ella de
manera ptima.
En la fase de decisin debe disponerse el trabajo de manera que las interpretaciones y
decisiones sean automticas en lo posible. El nmero de elecciones que debe realizar el
operario durante un tiempo determinado ser el menor posible.
El mtodo .de trabajo debe proyectarse de manera que permita al operario ejecutar la tarea en el
menor tiempo posible, y con la mayor facilidad y satisfaccin. Tanto, el nmero y longitud de los
movimientos como el de los miembros del cuerpo que, intervengan en ellos debe ser mnimo.
La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera del gasto mnimo de
energa, y la menor tensin fisiolgica, expresada en caloras por minuto y en latidos por
minuto.

ERGONOMA.

La ergonoma es el estudio de las caractersticas, forma y dimensiones de los elementos

que rodean a un hombre con el objetivo de conseguir su mayor comodidad y
desenvolvimiento.
La informacin obtenida gracias al estudio de la ergonoma es muy valiosa para proyectar las
mquinas, puestos de trabajo y ambientes que se ajusten de la manera ms adecuada al
hombre.
43
Las condiciones de trabajo ejercen una influencia determinante en las labores que
desempea un obrero o un trabajador en general; estas dependen de:

Ventilacin.

Se ha comprobado experimentalmente que las necesidades de oxigeno para la respiracin

humana aumenta casi proporcionalmente al aumento de trabajo.
Con este fin se debe dotar de un ambient de trabajo fluido y libre y si no es as debe ser forzado
por ventiladores y extractores de aire.

Calefaccin.
Mejoran las condiciones de trabajo eliminando el fro por medio de la calefaccin as como se
reducen las bajas por enfermedad y mantiene el rendimiento de trabajo ptimos, las temperaturas
ms adecuadas son:

Trabajo sedentario 18C.

Trabajo moderado 15C.

Trabajo intenso 13 C.

Iluminacin
Una buena iluminacin es uno de los factores que ms contribuye a mejorar un ambiente
hacindolo
estimulante y grato para el trabajo. Si evitamos que el obrero tenga que forzar la vista disminuye
su cansancio o fatiga, por lo tanto los errores y accidentes.

En los talleres pequeos se recomienda la luz natural con ventanas en las paredes con unos 80 cm
mnimo sobre el suelo. En los grandes talleres resulta imposible iluminarlos con ventanas y se
recurre a la iluminacin central con aberturas en cristalizadas practicadas en los techos como por
ejemplo: Dientes de sierra o claraboyas (En el Ecuador es preferible utilizar claraboyas por la
posicin del sol ).Cualquiera que sea la disposicin de los huecos se recomienda que su
superficie sea por lo menos un 25 % de la planta del taller.

Si es imposible cubrir la iluminacin naturalmente, se recurre a la luz artificial mediante

reflectores que compensen a la luz natural.

Acondicionamiento Cromtico.
Antiguamente el gris oscuro era el ms utilizado en los talleres, en cambio ahora casi se ha
desterrado por completo por lo menos en sus tonalidades ms oscuras porque se ha comprobado
que una pintura adecuada adems de mejorar la luz natural y artificial tiene gran influencia en el
44
operario. La refraccin de la luz en techos y paredes varan segn el color de estas en la siguiente
proporcin:

Blanco 85 %
Marfil 70%
Crema 65%
Azul celeste 65%
Verde claro 60%
Ocre claro 50%
De acuerdo con esto, se a conseja pintar., tos locales industriales con las siguientes tonalidades:

Techos, cubiertas y estructuras, marfil o crema plido.

Paredes, amarillo plido.
Zcalos, ocre claro.
Puentes gras, amarillo cadmio con bandas negras verticales en el centro.
Maquinaria, verde medio o gris claro destacando los volantes en negro.
Motores de las mquinas e instalaciones elctricas, azul oscuro.

Equipos contra incendios, rojo.

Ruido y Vibraciones.

Una de las causas de la fatiga y disminucin del rendimiento son los ruidos excesivos y -
vibraciones que afectan al odo llegando a producir sordera progresiva.

Msica en la Industria.

Siempre se ha utilizado la msica en muchos trabajos, as; durante la cosecha en. Los
campesinos, marchas militares. Etc.; su finalidad es disminuir la fatiga y el aburrimiento en el
trabajo pero no podr ser un sedante en aquellos talleres en los que haya mucho ruido.
Se recomienda efectuar emisiones de 15 a 30 minutos con una densidad menor a 80
decibeles en los momentos en que disminuye el rendimiento de los trabajadores que suelen
coincidir con la mitad de la jornada en la maana y en la tarde.

Dimensin, Forma y Caractersticas de los Puestos de Trabajo.

La dimensin, forma y caractersticas del puesto de trabajo as como herramientas y elementos
empleados por una persona debe ser diseadas para la forma y tamao del cuerpo de una
persona, por ejemplo, una mquina debe tener un tamao adecuado para que un operario pueda
manejarla, los mecanismos y partes accionadas por una persona deben ser diseados parta que
una persona pueda moverlos con la fuerza de sus miembros, la que el operario pueda manejar e
45
interpretar las indicaciones sin mucho esfuerzo, las sillas y otros muebles deben ser
acondicionados a la forma y tamao del cuerpo para brindar la mayor Comodidad, etc. Para
conseguir esto nos es til los siguientes grficos y datos:
percentil 2,5 perdentil 50 percentil 97,5

Ilustracin 35.- Dimensiones relativas al cuerpo del hombre, en pie, de frente.

46
percentil 2,5 perdentil 50 percentil 97,5

Ilustracin 36.- Dimensiones relativas al cuerpo del hombre, en pie, de perfil.

47
 percentil 97.5

ptrcentil 50

pgrcgntil 2.5

Ilustracin 37.- Dimensiones relativas al cuerpo de la mujer, en pie, de frente.

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50
PRINCIPIO DE ECONOMA DE MOVIMIENTOS.
Aqu se trata de estudiar algunas reglas o principios para la economa de movimientos y reduccin de la fatiga.
Estos principios forman una base, un cdigo o una serie de reglas que, si las aplica un experto en la tcnica del
estudio de movimientos, harn posible aumentar notablemente la produccin del trabajo manual con un mnimo
de fatiga.
Estos principios se expondrn bajo las tres subdivisiones siguientes:
1. Principio de economa de movimientos, relacionados con el cuerpo humano.
2. Principio de economa de movimientos, relacionados con la disposicin del lugar de trabajo.
3. Principio de economa de movimientos, relacionados con el diseo de herramientas y equipo.

A continuacin los principios de economa de movimientos que pueden aplicarse provechosamente tanto al lugar
de trabajo de taller como al de oficina.
Aunque no todos son aplicables a cualquier operacin, forman una base o cdigo para perfeccionar el
rendimiento y reducir la fatiga del trabajo manual.

Utilizacin del cuerpo humano

1. Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la vez.
2. Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto durante los periodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultneamente y en direcciones opuestas y
simtricas.
4. Los movimientos de las manos deben quedar confinados en la clasificacin ms baja compatible con la
posibilidad de ejecutar el trabajo.
5. Siempre que sea posible, debe emplearse la impulsin para ayudar al obrero y esta debe reducirse a un mnimo
si se ha de vencer con esfuerzo muscular.
6. Son preferibles los movimientos suaves y continuos de las manos a los movimientos en zigzag o en lnea recta
con cambios de direccin repentinos y bruscos.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los restringidos (fijacin) o
"controlados".
8. Debe disponerse el trabajo de modo que permita un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.

Disposicin del lugar de trabajo.

1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
2. Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse cerca y directamente enfrente del operario.
3. Debe utilizarse depsitos y recipientes de suministro por gravedad para entregar el material cerca del punto de
utilizacin.

51
4. Siempre que sea posible, deben utilizarse "entregas por gravedad".
5. Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que permitan el mejor orden de movimientos.
6. Debe existir condiciones de visibilidad adecuadas. El primer requisito para una percepcin visual satisfactoria
es una buena iluminacin.
7. La altura del lugar de trabajo y del asiento correspondiente a cada operario debern combinarse de forma que
permitan a este sentarse o ponerse en pie con facilidad mientras trabaja.
8. Debe instalarse para cada obrero una silla del tipo y altura adecuados para permitir una buena postura.

Diseo de herramientas y equipo

1. Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado ms satisfactoriamente por una plantilla, un
aparato se sujecin o un dispositivo accionado por pedal
2. Siempre que sea posible, debe combinarse dos o ms herramientas.
3. Siempre que sea posible debe dejarse previamente en posicin las herramientas y los materiales.
4. Cuando cada dedo realiza un movimiento especifico, como escribiendo a mquina, debe distribuirse la carga
de acuerdo con las capacidades inherentes a los dedos.
5. Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el operario pueda manejarlos con un cambio
mnimo en la posicin del cuerpo y las mayores ventajas mecnicas.

AMPLIACIN DE LA TAREA Y PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.

Durante mucho tiempo se ha practicado la divisin del trabajo, la tendencia constante a subdividir la tarea se debe
al aumento de la productividad del trabajo y a los menores costes por unidad de produccin resultantes de aquel.
Economa de Especializacin.
Son numerosos los argumentos a favor de la divisin del trabajo.
1. Un alto grado de especializacin permite que el obrero aprenda su tarea en un corto perodo de tiempo.
2. Un ciclo corto de trabajo permite una ejecucin rpida y casi automtica, con esfuerzo mental pequeo o
nulo.
3. Pueden emplearse las personas menos capacitadas para la ejecucin de operaciones de ciclo corto muy
repelidas, con salario hora bajo.
4. Se necesita menos supervisin, puesto que el operario aprende rpidamente su tarea.
La especializacin del trabajo puede verificarse de manera que:
a) La operacin quede completamente bajo el control del operario, o
b) El trabajo se realice a un ritmo fijo, como ocurre con las operaciones de la cadena de montaje de la industria
del automvil. Para este tipo de trabajo se dan frecuentemente los argumentos que siguen;
1. La oficina tcnica puede tener la seguridad de que se cumplen los programas de produccin, puesto que hay
una corriente continua de productos acabados, procedentes de la cadena de montaje.

52
2. La banda transportadora obliga a los departamentos de servicios y suministro de piezas a realizar sus funciones
de manera adecuada, pues, en caso contrario, se parara la cadena de montaje.
3. Ningn operario puede adelantar a los dems, acumulando piezas en curso de fabricacin. Lo que se desea es
la pieza o producto acabado procedente de la banda transportadora y no piezas en diferentes fases de acabado.
5. Et trabajo realizado sobre las bandas transportadoras utiliza adecuadamente las dimensiones de la planta.
Muchas veces pueden emplearse transportadores areos auxiliares para llevar piezas al operario, evitando as
el almacenamiento de piezas en la cadena de montaje.
No puede refutarse la afirmacin de que, en muchos casos, mediante la divisin del trabajo se puede aumentar la
productividad de la mano de obra, reducir el coste de sta y el coste del producto, esto se ha demostrado en
muchas fbricas y en la fabricacin de muchos productos.
Empleando el mtodo de cadena de montaje, Henry Ford redujo el tiempo de montaje de un automvil desde 42
horas y 28 minutos en septiembre de 1913 a 1 hora y 33 minutos para el 30 de abril de 1914. Fue uno de los
primeros y ms espectaculares empleos de la cadena de montaje.

En la actualidad ha surgido, una tendencia hacia la ampliacin de tareas, adems se ha dicho que puede
aumentarse el rendimiento de la mano de obra y reducir el costo unitario, haciendo que el operario asuma mayor
responsabilidad por el trabajo que realiza, especialmente en lo referente al control de la calidad, y que su
identificacin con el producto que fabrica sea ms ntima.

El Proyecto del Trabajo.

1. La tarea debe proyectarse de manera que constituya un ciclo completo, a fin de que al menos una unidad o
componente sea completada por el operario
2. Debe concebirse la tarea de tal manera que el operario pueda ejecutarla siguiendo un ritmo.
3. El trabajador debe ser capaz de fijar su propio ritmo, lo cual es preferible a que le sea impuesta una
determinada velocidad de trabajo.
4. Cada obrero debe inspeccionar o comprobar su propia tarea e identificarla con una marca o smbolo peculiar.
5. Siempre que sea posible, deben alternarse las tareas entre operarios. De esta manera se suprime la
monotona, se aumenta la adaptabilidad del obrero a otros trabajos.

53
ESTUDIO DE TIEMPOS
En la actualidad, el estudio de tiempos con 'cronmetro es el mtodo de medida del trabajo que se emplea con
mayor frecuencia. No obstante, se puede establecer tiempos a partir de datos calculados por ejemplo en el
mecanizado de piezas, datos suministrados por tablas ya elaboradas con anterioridad, especialmente se emplean
estas cuando se inicia un nuevo proyecto y se desea obtener una referencia inicial para estudios posteriores.
Se utiliza este estudio para determinar el tiempo requerido por una persona calificada, trabajando a una marcha
normal, para realizar un trabajo especfico. Hay que observar que mientras el estudio de mtodos es en gran parte
anlisis, el estudio de tiempos entraa mediciones. El estudio de tiempos se utiliza para medir el trabajo y su
resultado es el tiempo en minutos que necesitar una persona adecuada a la tarea, e instruida en el mtodo
especifico, para ejecutar dicha tarea si trabaja a una marcha normal, A esto es lo que se llama tiempo tipo de la
operacin.
Usos del estudio de Tiempos.
1. Determinar programas y planificar el trabajo.
2. Determinar costes tipo y ayudar a la preparacin de presupuestos,
3. Estimar costes de un producto previamente a su fabricacin. Esta informacin es valiosa
para la preparacin de ofertas y para la determinacin de precios de venta.
4. Determinar la eficacia de las mquinas, nmero de estas que puede manejar una persona;
nmero de personas necesarias en un grupo o cuadrilla y para ayudar a equilibrar las lneas
de montaje y el trabajo realizado en transportador.
5. Determinar tiempos tipos que se han de utilizar como base para la aplicacin de un sistema
de primas por rendimiento a la mano de obra directa.
6. Determinar tiempos tipo que se han de utilizar como base para el pago de la mano de obra
indirecta, como transportistas e instaladores.
7. Determinar tiempos tipo, que servirn de base para el control de coste de la mano de obra.
Determinacin del Tiempo Tipo.
Para realizar un estudio de tiempos y determinar el Tiempo Tipo de una operacin, es necesario seguir los
siguientes pasos:
1.- Obtener y registrar informacin sobre la operacin y operario que se estudia, (Determinar o conocer el paso
del operario a cronometrar),
2. Dividir la operacin en elementos y anotar una descripcin completa del mtodo.
3. Observar y registrar el tiempo empleado por el operario.
4. Determinar el nmero de ciclos que deben cronometrarse.
5. Valorar la actuacin del operario.
6. Comprobar que se han cronometrado un nmero suficiente de ciclos.
7. Determinar los suplementos.
8. Determinar el tiempo tipo para la operacin.

54
Informacin de la operacin y el operario.

Antes de tomar el tiempo de la operacin, es importante obtener la colaboracin del operario, tratando de que
realice la operacin en condiciones normales.
Al realizar la tarea, debe hacerlo siguiendo el mtodo adecuado y normalizado establecido en el estudio de
mtodos.

Se deber anotar las condiciones ambientales a las que se realiza el estudio, ya que stas pueden influir en el
estudio de tiempos.

Es indiscutible que no todos los operarios tienen la misma habilidad para realizar una tarea manual, por lo que es
necesario clasificarlos segn su paso de trabajo.
Para ello puede seleccionarse una tarea sencilla pero que requiera cierta habilidad, como por ejemplo, llenar con
clavijas de madera un tablero con 30 agujeros utilizando ambas manos simultneamente.
Se selecciona un grupo de obreros y, despus de indicarles, cmo deben llenar el tablero, se cronometran los
tiempos, en que cada uno de ellos, completa la tarea.
Se determina el tiempo que se considera como normal, ya sea promediando aritmtica o estadsticamente los
resultados, o seleccionando, por criterio, el valor correspondiente; los factores de valoracin para cada operario,
se calculan dividiendo el tiempo normal entre el tiempo medido,

Para poder considerar que un operario trabaja a! paso normal, el factor de valoracin deber ser igual a 1.
Un operario trabajando a medio paso, tendr un factor de valoracin igual a 0.5 y uno trabajando a un paso
superior al normal, tendr un factor de valoracin mayor que uno.

Divisin de la operacin en elementos.

Es necesario dividir la operacin en elementos claramente definidos y susceptibles de ser cronometrados y
anotarlos en la secuencia que estos se van produciendo.
Debern separarse los tiempos de manipulacin de los de mquina,
Deben separarse los elementos constantes de los variables.
La expresin elemento constante se refiere a aquellos elementos que son independientes del tamao, peso
o longitud y forma de la pieza- Por ejemplo, en soldadura a mano de los botes de hojalata, el tiempo de
tocar la varilla de soldar con el material es una constante, mientras que el tiempo de soldado es variable,
pues depende directamente de la longitud de la costura.

55
TOMA Y REGISTRO DE DATOS.

Los tres mtodos ms comnmente utilizados para leer un cronmetro son: 1) Lectura continua, 2) lectura
repetitiva; 3) Lectura acumulativa, Los dos primeros mtodos tienen un uso ms amplio fue el ltimo.

Ilustracin 42, Cronmetro decimal de minuto empleado en el estudio de tiempos.

Lectura continua.- En el mtodo continuo de cronometraje, el observador pone en marcha el reloj a principio del
primer elemento y lo deja funcionar continuamente durante el perodo del estudio. Las lecturas del reloj (L) se
anotan en la hoja de observacin al final de cada elemento, a continuacin del nombre o smbolo. Luego de estas
lecturas (L) se la vuelve a realizar nuevamente de igual manera y se los anota en la segunda columna y as
sucesivamente hasta tener un numero suficientes de registros; una vez realizado esto se van restando los tiempos
de lectura (L) comenzando desde el final en forma regresiva y se van obteniendo los tiempos (T) de cada
elemento.
Para este sistema de lectura como se notar es necesario que cada elemento, a cronometrarse tenga un casillero
para la lectura y (L) y otra para el tiempo (T) obtenido de la diferencia de lecturas (L) registrada en este elemento
y de la registrada en el anterior.

Lectura repetitiva.- En el mtodo repetitivo, o de vuelta a cero, se hace retroceder las manecillas a cero al final
de cada elemento, Al principio del primer elemento el observador pone a cero la manecilla pulsando el vstago
del reloj. La manecilla avanza y comienza a medir instantneamente el tiempo del primer elemento. Al final del
primer elemento, el observador lee el reloj, hace retroceder a cero la manecilla y anota la lectura a continuacin.
De forma similar procede con el resto de elementos.

56
Con este mtodo de cronometraje se obtiene el tiempo directo sin sustracciones y se registran directamente los
datos del reloj en la hoja de observaciones.
57
Ilustracin 44.- Tablero con hoja de observacin para el registro de datos tomados por el mtodo de repeticin

Lectura acumulativa.- El mtodo de cronometraje por acumulacin permite la lectura directa de cada elemento
mediante el uso de dos cronmetros. Se montan estos relojes junto al tablero de observacin y se conectan
mediante un juego de palancas, de forma que cuando se pone en marcha el primer cronmetro, el segundo se para
automticamente. Cuando se pone en marcha el segundo, el primero se para.
Pueden hacerse volver las manecillas a cero inmediatamente despus de la lectura, por lo que las sustracciones
resultan innecesarias. De esta forma puede leerse el reloj con mucha mayor facilidad y exactitud, puesto que las
manecillas no se mueven en el momento de realizar la lectura.

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Ilustracin 45.- Dos cronmetros conectados convenientemente para el mtodo acumulativo de
cronometraje.

En la actualidad, existen cronmetros electrnicos construidos a propsito para registrar los tiempos de los
elementos de una operacin, slo es necesario ponerlo en marcha al inicio del primer elemento e introducir una
seal a travs de un pulsador cada vez que termine un elemento, al final de la operacin se detiene al cronmetro
y en una pantalla del mismo aparecen los tiempos correspondientes a cada elemento as como tambin el tiempo
total de la operacin.

Al inicio al observador se le hace difcil llevar a cabo el cronometraje y el registro de tiempos de cada elemento,
pero con el tiempo se puede ir adquiriendo la habilidad y destreza necesaria, con frecuencia aprende a distinguir
un sonido bien diferenciado al principio y al final de cada elemento.

59
5.3.5 NMERO DE CICLOS A CRONOMETRARSE.

No siempre se obtienen tiempos exactamente iguales entre las diferentes lecturas realizadas a los elementos de,
una operacin, por lo que es necesario tener una confianza y certeza de cul es el tiempo con el cual se trabajara
en el estudio de mtodos y tiempos.
La toma de tiempos es una torna de datos estadsticos (muestreo) por lo que se los puede tratar como tales, por
consiguiente cuanto mayor sea el nmero de ciclos cronometrados, ms prximos estarn los resultados a la
realidad de la actividad que se mida.

La uniformidad en las lecturas del cronmetro es del mayor inters para el analista; si se: obtiene una muy
pequea variacin entre las lecturas de tiempos ser necesario unas pocas lecturas de este, pero por lo contrario
si se nota una variacin muy grande, ser necesario realizar una mayor cantidad de lecturas.

Al determinar el nmero de observaciones a realizar hay que decidir el nivel de confianza y la precisin
estadstica deseada, emplendose generalmente, en estudio de tiempos, un nivel de confianza del 95 % y una
precisin de 5 %. Esto significa que existe un 95 % de probabilidad de que la medida de la muestra o el valor
medio del elemento no estn afectados de un error mayor a 5 % del verdadero tiempo del elemento observado.

Para obtener el nmero de lecturas que nos de este nivel de confianza y precisin utilizamos la siguiente formula
obtenida de anlisis estadsticos que no vienen al caso desarrollarlos.
2
40 N X X
2 2

N' =
X

Siendo:
N' =el nmero necesario de observaciones,
X =lectura de los tiempos de! elemento medido, y
N =nmero de lecturas ya realizado.
Ejemplo:
Suponiendo que se hayan realizado 30 observaciones de un elemento, como se indica en la primera columna de la
siguiente tabla, y que el observador desea saber si ha tomado un nmero
suficiente de observaciones para el nivel de confianza y precisin deseado.

60
Como se nota las 30 lecturas son suficientes, caso contrario si el resultado de la frmula hubiera sido mayor a 30
sera necesario realizar ms lecturas.

Otra frmula que se emplea para determinar el nmero de ciclos que deben cronometrarse es:

61
 2
X 2

X
2
40 N N
N=
X N 1

Esta frmula tiende a ser ms exacta cuando decrece el nmero de cielos cronometrados.

TIEMPO TIPO.

La determinacin del tiempo tipo es uno de los Objetivos del estudio de mtodos y tiempos.
Podemos definir al Tiempo Tipo de una operacin como el tiempo en el cual un operario, trabajando al paso
normal, realiza dicha tarea, tomando en cuenta suplementos por fatiga, retrasos y necesidades personales.
El tiempo tipo ser, entonces, el tiempo normal ms los suplementos.
Podemos resumir en la siguiente forma el mecanismo que nos permitir establecer el tiempo tipo de una
operacin.
1. Obtencin del tiempo de la operacin. Es el tiempo medio de las lecturas realizadas y registradas en la tabla.
2. Valoracin del "paso" al que realiza la operacin.
3. Determinacin de tiempos suplementos.
a) Por fatiga, del 2 al IO % dependiendo del trabajo. Si el trabajo es ligero y existen descansos a la mitad de la
jornada no se tomarn en cuenta suplementos por fatiga.
b) Por retrasos, mximo se tomar un 2 %,
c) Por necesidades personales, 5 % para hombres y 6 % para las mujeres.

4. Obtencin del tiempo tipo.

Para obtener el Tiempo Tipo, se deber corregir el tiempo medio multiplicndolo primero por el factor de
valoracin del paso con el objeto de obtener el tiempo normal. A este tiempo normal se le sumarn los
porcentajes de suplementos con lo que se obtendr el tiempo tipo.

T medio X F valoracin = T normal

T normal + % S X T normal = T tipo

62
Ejemplo de aplicacin.

Se cronometra y registra los tiempos del taladrado de un agujero de 6.35 mm realizadas por un operario de paso 1
es decir ni rpido ni lento, se da un suplemento total del 5 %, el tiempo medio de los registros es de 1.11. Cul
es el tiempo tipo?

T normal = 1.11x1=1.11

T tipo =1.11 + 1.11 x0.05=1.17

Si el paso del operario friera de 1.2 es decir un operario rpido el tiempo normal y por ende el tiempo tipo debera
ser mayor para que se pueda tener de base para todos los trabajadores; por lo contrario, si el paso del trabajador es
0.8, trabajador lento, el tiempo normal y tipo debern ser menores.

Tnormal = 1.11x1.2 = 1.332

Ttipo = 1.332+1.332x0.05=1.4

Tnormal = 1.11 X 0.8 = 0.88

T tipo = 0.88 + 0.88 x 0.05 =0.924

5.4- Ejemplos de taller.

63
 PROYECTOS DE DISEO Y FABRICACIN CON ARC/ LDE. APLICACIONES.

LINEA DE EQUILIBRIO ( L D E )

El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la produccin, dado
que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la
productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricacin y las entregas parciales de produccin.

El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa consecucin de datos, aplicacin terica,
movimiento de recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo proceso justifica la aplicacin de un
estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones.

Tales condiciones son:

Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir la preparacin de una
lnea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al
volumen proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el proceso).

Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo
de materiales, insumos, piezas y subensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice
las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las lneas de produccin susceptibles de un balanceo se encuentran las lneas de fabricacin y las lneas
de ensamble. La lnea de fabricacin se encuentra desarrollada para la construccin de componentes, mientras la
lnea de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor

64
.

Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una mquina debe
ser equivalente a la frecuencia de alimentacin de la mquina que realiza la operacin siguiente. De igual forma
debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una lnea de ensamble.

En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de ensamble compuesta por operarios, dado que los
cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para
ello tambin hace falta que dentro de la organizacin se ejecute un programa de diversificacin de habilidades,
para que en un momento dado un operario pueda desempear cualquier funcin dentro del proceso.

Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los tiempos de la mquina, y se
requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecnicos para facilitar un balanceo.

MTODO DE BALANCEO DE LNEA

En el mtodo que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes variables y su formulacin:

65
El mtodo consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la necesidad de produccin, mediante la
aplicacin de diversas iteraciones. El tabulado inicial debe ser como el siguiente:

66
En este tabulado se debe consignar la informacin inicial del proceso, en cuanto a descripcin de las operaciones,
su tiempo de ejecucin y la cantidad de operarios que las realizan.

Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro operaciones; una de corte (2 minutos
por operario), una de pegado (1 minuto por operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque
(0.5 minutos por operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios, cada operario realiza una
operacin diferente. La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.

Nuestro tabulado inicial sera el siguiente:

El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteracin, en ella podemos apreciar que el ciclo de control
equivale a la operacin de secado (3 minutos), este ciclo de control corresponde a la operacin cuyo tiempo
debemos reducir, y el plan de accin corresponde a aumentar su nmero de operarios en una unidad, es decir un
nuevo operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a nuestra nueva iteracin:
67
En esta segunda iteracin podemos observar, como nuestro tiempo de secado disminuye a la mitad, motivado por
un aumento en el nmero de operarios que realiza esta operacin. Si decidiramos optar por esta configuracin de
trabajo tendramos un Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control vara, dado que el proceso
que presenta el mayor tiempo de ejecucin es el de corte (2 minutos), nuestro plan de accin ser aumentar su
fuerza laboral con un operario sobre la operacin, de esta manera nuestro tabulado sera (iteracin 3):

68
En esta iteracin podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el tabulado 2. Nuestro balanceo
equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las iteraciones depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:
Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida en un plazo determinado.
Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente grande en un tiempo considerable.
De esta manera tendramos un juicio mucho ms amplio para determinar que configuracin de lnea optimizara
nuestro proceso.
Las iteraciones siguientes podrn apreciarse en el siguiente grfico (click para ampliar):

69
En l podremos observar como la octava iteracin presenta el mayor porcentaje de balance y por ende el menor
costo por unidad. En el siguiente grfico observaremos el comportamiento de los costos a medida que aumente el
nmero de operarios... "No siempre el mayor nmero de operarios representa el menor costo unitario".
70
El equipo de www.ingenierosindustriales.jimdo.com ha desarrollado un formato de Excel que le permite en 15
iteraciones y de manera muy sencilla realizar el balanceo de lnea de su proceso... descrguelo en Descargas y
Multimedia.

71
5.5. APLICACIN DEL SISTEMA DE PRIMAS POR RENDIMIENTO

Se ha visto que el estudio de Mtodos es una poderosa herramienta para reducir los costos y aumentar la
productividad y que es este estudio el ms importante dentro de la planificacin de la produccin, sin embargo,
muchas ocasiones las empresas optan por implantar un sistema de primas para el aumento de la productividad y
la disminucin del coste, por lo que a continuacin indicaremos la manera de hacerlo.

Necesidad de medir el trabajo.

Es tarea de la direccin el ver que sus empleados no realizan trabajo intil e innecesario, todas las operaciones
deben ser objeto de un anlisis detenido en busca del mejor mtodo para cada una de ellas. Siempre que sea
posible se debe medir el trabajo e indicar al empleado cual es el trabajo normal de un da para su tarea.

Generalmente, la manera ms eficaz de medir el trabajo consiste en hacerlo en trminos de cantidad de

trabajo realizado por da. Ordinariamente se especifica una norma de calidad y solo se consideran unidades
acabadas aquellas que estn de acuerdo con dicha norma.
La mayor dificultad de la aplicacin de un sistema de primas por rendimiento est en la determinacin de la tarea
normal. La respuesta a la pregunta qu es lo que constituye el trabajo normal de un da? es verdaderamente
importante.
El estudio de mtodos y Tiempos es el sistema ms exacto conocido para medir la eficacia de la mano de obra y,
aunque no sea una herramienta perfecta, dar resultados satisfactorios, tanto para el empleado como para el
patrono, si el encargado de aplicarlo es una persona calificada y debidamente instruida.

Para fijar normas de tiempos hay que recurrir a un estudio de tiempo con cronmetro, realizado por un analista
competente, aunque el uso de datos elementales o predeterminados adecuados, o e! muestreo de trabajo es
tambin muy aceptable.

Aplicacin de un sistema de primas y efectos sobre el obrero.

Las dos fases del estudio de mtodos y tiempos que ms conciernen al obrero son:
I.- Perfeccionamiento del mtodo de realizar un trabajo, y
2.- Fijacin de un tiempo tipo, como base para un sistema de primas.
Ambas tienden a reducir el coste unitario de la mano de obra que ha de pagar el patrono, principalmente
reduciendo el nmero de hombres requeridos. Por consiguiente, ambas tienden a desplazar mano de obra de una
operacin determinada.

72
A este respecto, el estudio de mtodos y tiempos cae dentro de la categora de la maquinaria y las herramientas,
que, por su mayor eficacia, reducen los costes de mano de obra.

Se ha demostrado fehacientemente que, a la larga, todo el mundo se beneficia de un aumento de la productividad.

Cada empresa debe tener en cuenta que estos beneficios generales se obtengan sin pedir a nadie que trabaje
demasiado ni crear paro, aunque solo sea temporalmente. Algunas compaas garantizan a sus empleados que no
se despedir a nadie como resultado de la introduccin de maquinaria nueva, perfeccionamiento de procesos o
mtodos o por la instalacin de un sistema de primas por rendimiento.
El perfeccionamiento de los mtodos facilita a menudo el trabajo lo suficiente para que el operario, con el mismo
gasto de energa, pueda producir ms unidades al da. En contraste la fijacin de tiempos tipo para utilizarlo como
base para un sistema de primas por rendimiento, reduce los hombres - hora, ofreciendo pagar ms salario al
operario si realiza ms trabajo en un periodo de tiempo dado.
Para ganar este premio extra, el operario producir ms, especialmente por la eliminacin del tiempo inactivo,
por una concentracin mayor sobre el trabajo y por un gasto superior de energa.
Se ve claramente, por consiguiente, que el aumento de produccin .por el perfeccionamiento del mtodo no causa
generalmente un aumento en la fatiga del operario. En efecto, el mtodo perfeccionado suele ser ms fcil y
satisfactorio y menos cansado que el mtodo original. En cambio, la aplicacin de un sistema de primas hace que
el operario trabaje ms intensamente. El esfuerzo del trabajador depender de su propia inclinacin y de su
aptitud para la tarea.
Para el patrono, la aplicacin del estudio de mtodos y el establecimiento del salario por piezas y el sistema de
primas reduce el coste de mano de obra directa.

Formas en que aumenta la produccin el estudio de Mtodos y Tiempos y las primas por rendimiento.
I. Los mtodos de trabajo perfeccionado permiten al operario producir ms con el mismo esfuerzo. En
algunas empresas se suelen perfeccionar los mtodos antes de comenzar el estudio de tiempos. En algunas
fabricas, especialmente en aquellas que cuentan con una inspeccin deficiente, se puede encontrar trabajos que se
realizan sin mtodo ni plan adecuado, falta la normalizacin y una idea escasa o nula de lo que debe ser el trabajo
de un da. En estas fbricas, la variacin de los materiales con respecto a los normalizados puede obligar al
operario a trabajar despacio o a ejecutar operaciones extra, provocando una produccin horaria baja. El estudio de
tiempos revelara estas ineficiencias y un sistema de primas por rendimiento requerira su correccin.
La normalizacin de materiales, mtodos, herramientas, equipos y condiciones de trabajo han de preceder
siempre a la instalacin de un sistema de primas, siendo todo esto de incumbencia de la Direccin.
2. Si el empleado conoce que es el trabajo normal de un da y se le paga una bonificacin por el trabajo producido
por encima de l, en la mayor parte de los casos eliminar por si mismo las prdidas de tiempo que dependan de
l, tal como entrar tarde, salir pronto e inactividad innecesaria durante el da. Es ms; presionar a la Direccin

73
para que elimine las causas del tiempo inactivo que se llalla fuera de su control, tales como escasez de materiales,
averas de las mquinas y retraso en el afilado de herramientas.
3. Como se fija el trabajo normal para que el operario calificado pueda excederlo con facilidad y ganarse as
una compensacin adicional, la prima por rendimiento sirve para animar a los obreros que aumenten su velocidad
y consigan ms trabajo por hora que lo que produciran normalmente.
Ejemplo de aplicacin de un Sistema de Primas por Rendimiento.
CASO I CASO II CASO III

Mtodo Montar una pieza cada vez. Montar dos piezas a la vez Montar dos piez as a la vez
La mano izquierda sostiene utilizando una plantilla utiliz ando una plantilla
el soporte, mientras la especial. Mtodo bueno espec ial. Mtodo bueno
derecha monta las piezas.
Mtodo malo.

Inspeccin Mediocre Mediocre Buena

Actuacin del operario Mediocre Mediocre Buena, ahora el operario trabaja

con prima por rendimiento.

Mtodo de pago de salario
Jornal. Tarifa horaria, S/. 2000 Jornal. Tarifa horaria S/. Proporcional al nmero de
Ganancia diaria del oper ario 2000. Ganancia diana del piezas, con una tarifa mnima
S/. 16000. operario s/. 16000 garantizada de S/, 2000 por
hora. Pago por 100 piezas $. 1000
si produce sobre la normal
diaria.

Produccin media Tomada de registros anteriores Tomada de registros 1200 por
es de 720 pie zas en la jomad a jomada de ocho horas.
de oc ho hor as. Tie mpo me dio Tie mpo me dio por 100 piezas
por 100 piezas 66,6 minutos. 40 minutos.
Tie mpo tipo por 100 piez as,
fijado por e studio de tie mp os
30 minutos. Produccin normal
diaria de 160 0 pie z as. El
ope r ar io inspeccionado
produce una media diariame nte
de 2000 piezas.

Coste medio de la mano de obra $. 2222,22 por cada 100 piezas $. 1333,33 por cada 100 piezas. Coste medio de la mano de obra
por 100 piezas $ 1000. Ganancia
media de este operar io S/.
20000.

Como se podr observar en el caso de este operario, obtiene una ganancia diaria de SA 20000 con el sistema de
primas obteniendo una ganancia extra de S/. 4000 con respecto a lo que obtena en e! primer caso.
La empresa por su lado en cambio al mejorar el mtodo obtiene una utilidad extra de S/. 888.89 por cada 100
piezas y al implementar el sistema de primas una utilidad extra de S/. 333.33 ms, dando por tanto entre el primer
caso y el tercero una utilidad extra a la empresa de S/. 1200 por cada 100 piezas debido a la disminucin de coste
de fabricacin de las mismas.

El empresario podra disminuir una cierta cantidad de esta utilidad para ofertar un producto ms barato para el
consumidor, beneficindose as este tambin.
La rebaja del precio tiende a aumentar la demanda a favor de la empresa y a disminuir en la competencia ganando
as mayor mercado, obteniendo otra vez un nuevo beneficio para la empresa.
74
 CAPITULO 6

APLICACIONES A METODOS

6.1.- MANEJO DE MATERIALES.

El analista de mtodos siempre debe buscar la manera de eliminar el manejo ineficiente de los materiales. Para
ayudarlos en esta tarea, veamos 10 principios de manejo de materiales. stos son:

1. Principio de planeacin. Todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan deliberado en el
que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeo y especificaciones funcionales de los mtodos
propuestos.

2. Principio de estandarizacin. Mtodos, equipo, controles y software para el manejo de materiales debe
estandarizarse dentro de los limites que logran los objetivos globales de desempeo y sin sacrificar flexibilidad,
modularidad y produccin.

3. Principio del trabajo. El trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la productividad
o el nivel de servicio requerido de la operacin.

4. Principio de ergonoma. Deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y respetarse al

disear las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones seguras y efectivas.

5. Principio de carga unitaria. Las cargas unitarias deben ser del tamao adecuado y configurarse de manera
que logren el flujo del material y los objetivos de inventarios en cada etapa de la cadena de proveedores.

6. Principio de utilizacin del espacio. Debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio disponible.

7. Principio de sistema. Las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar integradas
por completo para formar un sistema operativo que abarca recepcin, inspeccin, almacenamiento, produccin,
ensamble, empaque, unificacin, seleccin de rdenes, envos, transporte y manejo de reclamaciones.

8. Principio de automatizacin. Las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o

automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar las respuestas, mejorar la
consistencia y predictibilidad, disminuir los costos operativos y eliminar la mano de obra repetitiva o
potencialmente insegura.

9. Principio ambiental. El impacto ambiental y el consumo de energa son criterios a considerar al disear o
seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales.

10. Principio del costo del ciclo de vida. Un anlisis econmico exhaustivo debe tomaren cuenta todo el ciclo
de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que resulten.
Para reiterar el principio predominante es que cuanto menor sea la cantidad de material manejada, mejor se
manejar.

75
6.2.- SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Para prevenir accidentes como un primer paso puede utilizarse las mismas herramientas cuantitativas
exploratorias que usan los ingenieros de mtodos tales como el anlisis de Pareto, el diagrama de pescado, el
diagrama de Gantt, la gua del anlisis de la tarea- lugar de trabajo.

El segundo y tercer pasos del proceso de prevencin de accidentes consisten en la recoleccin y anlisis de los
datos. La herramienta ms comn y bsica para realizar este trabajo es el anlisis de la seguridad en el trabajo
(Job Safety Anlisis: JSA) con frecuencia llamado anlisis de riesgo en el trabajo o anlisis de la seguridad de
mtodos.

En un JSA, el ingeniero de seguridad debe:

1) Fragmentar el trabajo en sus elementos componentes en orden secuencial.

2) Analizar cada elemento crticamente con el fin de identificar" riesgos potenciales o la posibilidad de la
ocurrencia de un accidente y,
3) Encontrar formas de mejorar la seguridad de este elemento.

Mientras el ingeniero lleva a cabo un anlisis, debe enfocarse en cuatro factores principales:

1. Trabajador: el operador, supervisor o cualquier otra persona que pueda estar asociada con este elemento.
2. Mtodo: los procedimientos de trabajo que se utilizan en este proceso en particular
3. Mquina: el equipo y herramientas que se utilizan.
4. Material: la materia prima, partes, componentes, sujetadores, etc., que se utilizan o ensamblan en el
proceso.

Por lo tanto, cualquier mejora podra involucrar un mejor entrenamiento o mejor equipo de proteccin del
operador, un nuevo mtodo, equipo y herramientas ms seguros y diferentes o mejores materiales y componentes.

Los anlisis JSA proporcionan varias facilidades tiles relacionadas con la ingeniera de mtodos. Representan
una forma simple, rpida y objetiva de comparar todos los detalles relevantes. Pueden servir para comparar los
mtodos existentes y propuestos con efectos potenciales no slo en la seguridad, sino tambin en la produccin,
lo cual representa una aplicacin de gran utilidad en trminos de vender una mayor seguridad a la alta direccin.
A pesar de que es altamente cualitativo, el mtodo JSA puede hacerse ms cuantitativo mediante la suma de
probabilidades, lo cual lleva al anlisis cuantitativo del rbol de fallas.

76
6.3.- AUTOMATIZACIN.

77
78
Aplicaciones de la robtica.

Robtica y automatizacin

El trmino Robot fue acuado por el escritor checoslovaco Karel Kapek, fallecido en 1938, que adquiri fama
mundial con su obra R.U.R en la que presenta al obrero moderno como un esclavo mecnico, es all donde
justamente emplea la palabra Robot, tomada del eslavo Robot, que significa trabajo.

79
Actualmente, la robtica industrial se est extendiendo en muchos pases, especialmente en Japn, debido
exactamente a que se tiene disponibles el tiempo y el ambiente para preparar al robot en su tarea a realizar para
practicarla y perfeccionarla, de tal forma que se pueda repetir muchas veces. Sin embargo, lo del proceso anterior
es suficiente dado que la planeacin y preparacin son las palabras claves en manufactura.

Uno de los campos de aplicacin actuales de la robtica es la automatizacin Industrial.

Corresponde al uso de robots en la industria a fin de mejorar, agilizar y aumentar la produccin en los diferentes
procesos.

En el contexto industrial, la automatizacin es como una tecnologa que est relacionada con el empleo de
sistemas mecnicos, electrnicos y basados en la informtica en la operacin y control de la produccin. El robot
industrial forma parte del progresivo desarrollo de la automatizacin industrial, favorecido notablemente por el
avance de las tcnicas de control por computadora, y contribuye de manera decisiva a la automatizacin en los
procesos de fabricacin de series de mediana y pequea escala y se la denomina automatizacin industrial
flexible.
Con este tipo de automatizacin pueden obtenerse simultneamente varios tipos de producto, en el mismo sistema
de fabricacin.

80
 PROYECTO FINAL DE INGENIERIA DE MTODOS
TEMA: ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS DE.
EL ESTUDIO A REALIZARSE EN LA EMPRESA SER SOBRE DOS PRODUCTOS.
I. Justificacin.
II. II.- Objetivos.
General
Especficos.

DESARROLLO.
1. Anlisis de la Situacin Actual.
1.1. Videos generales de los 2 productos en la empresa (no ms de 1,5 minutos c/u).
1.2. Videos de tomas de puesto conflictivo de un solo producto.
1.3. Diagramas de Proceso General, de flujo, etc. (de cada uno de los productos)
1.4. Diagramas de Recorrido (de cada uno de los productos y uno de los dos unidos)
(OBLIGATORIO), adems hombre mquina, sismogramas y /o flujo, etc.
1.5. Distribucin actual de cada uno de los puestos de trabajo solo del producto en estudio. En formato
y con rotulado normalizado. (Correctamente acotados).
1.6. Anlisis del puesto ms conflictivo. Cul/s problemas tiene y porqu.
1.7. Determinacin de los tiempos actuales del proceso general.
1.8. Registro de toma de tiempos del puesto ms conflictivo.
1.9. Determinacin del tiempo tipo actual del puesto conflictivo.
2. Propuesta de Reingeniera.
2.1. Diagramas de Proceso General propuestos, de flujo, etc. (del producto motivo de estudio).
2.2. Diagramas de Recorrido Propuestos (de c/u de los productos y uno de los dos
unidos).(OBLIGATORIO), adems hombre mquina, sismogramas y /o flujo, etc.
2.3. Distribucin Ergonmica propuesta de cada uno de los puestos de trabajo (solo del producto
motivo de estudio). En formato y con rotulado normalizado. (Correctamente acotados).
2.4. Anlisis del puesto ms conflictivo. Diagramas Propuestos: hombre-mquina, operacin, etc.
2.5. Determinacin de los tiempos tipo propuestos del proceso general propuesto.
2.6. Registro de toma de tiempos propuestos del puesto ms conflictivo.
2.7. Determinacin del tiempo tipo propuesto del puesto conflictivo.

3.- Conclusiones y Recomendaciones.

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