ADMINISTRAO DE PROCESSOS

OPERACIONAIS
Conselho Editorial EAD
Dris Cristina Gedrat (coordenadora)
Mara Lcia Machado
Jos dil de Lima Alves
Astomiro Romais
Andrea Eick

Obra organizada pela Universidade Luterana do

Brasil. Informamos que de inteira responsabilidade
dos autores a emisso de conceitos.
A violao dos direitos autorais crime estabelecido
na Lei n 610/98 e punido pelo Artigo 184 do Cdigo
Penal.

ISBN: 978-85-7838-307-7
Edio Revisada
APRESENTAO

Este Texto,o presente trabalho foi desenvolvido para servir de apoio

disciplina de Administrao de Processos Operacionais e nele so
apresentadas as principais lgicas de administrao de operaes da
atualidade. Para um melhor desenvolvimento da disciplina, o seu
contedo foi dividido em dez captulos.

No primeiro captulo, faz-se uma retomada da evoluo das tcnicas,

princpios e conceitos que ocorreram ao longo da histria e serviram
de suporte para a administrao de operaes como a conhecemos
hoje. No podemos esquecer, tambm, que produzir significa agregar
valor a algum bem (matria-prima) tendo como resultado algo que
tenha maior valor para o indivduo. Algumas contribuies apresenta-
das nesse captulo tm ligao mais direta com os sistemas de adminis-
trao da produo propriamente ditos; outras dizem respeito ao con-
texto geral que envolveu essa evoluo em termos de princpios de
gesto.

No segundo captulo, sero abordados os objetivos e funes do Plane-

jamento, Programao e Controle da Produo (PPCP), suas caracters-
ticas, tipos de produo, a essncia do processo de planejamento e de
controle e tambm o clculo de ajustes das necessidades de materiais,
produtos e mo de obra.

No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Plan-

ning em portugus, Planejamento das Necessidades de Materiais),
seu conceito, finalidade, objetivos, lgica de funcionamento, exploso
do produto, estrutura analtica, no qual se visualiza a dependncia
entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro bsico
ferramenta essencial para o prximo captulo, em que se detalhar o
procedimento de clculo realizado por esse sistema.

No quarto captulo, considerando-se os elementos bsicos vistos no

captulo anterior, parte-se para o desenvolvimento do clculo realizado
pelos sistemas que operam com a lgica MRP, realizando-se, em um
6
primeiro momento, o clculo de forma simplificada, utilizando-se uma
linha de tempo e variveis restritas para, em um segundo momento,
iniciar o clculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas
MRP.

Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais com-

plexos, com uma srie de mdulos que atendem as mais diversas ne-
cessidades das empresas. Concludo o estudo do MRP, cabe ento o
estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que sero o foco do quinto
captulo. Os principais mdulos dos sistemas ERP sero abordados de
forma resumida, para que o aluno possa entender a essncia desses
sistemas e sua importncia como ferramenta de apoio gesto.

No sexto captulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de

produo de origem japonesa, que se diferencia das demais pelo seu
princpio de puxar o fluxo de produo de acordo com a demanda
corrente e pela sua simplicidade e dinmica visual. Tem, em sua filoso-
fia, o princpio de melhoria contnua detectar os problemas para que
eles possam ser corrigidos.

Detalha-se, no stimo, a principal ferramenta do JIT que o Kanban. A

palavra Kanban de origem japonesa e significa marcador ou sina-
lizador. Atravs do Kanban, autoriza-se algum a fazer algo, ou seja,
mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema Kanban sinali-
za e puxa toda a produo de peas para atender ao comportamento
das demandas dos mercados. Ele uma tcnica de programao visu-
al, que permite a reposio automtica dos produtos em funo da
demanda.

No oitavo captulo, apresenta-se a teoria das restries, sistema de

administrao da produo com o gerenciamento realizado em funo
dos recursos restritivos crticos. Abordam-se os conceitos de gargalo,
medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no final, alguns exerc-
cios para fixao da matria.

No nono, esto presentes os mtodos utilizados para a gesto de proje-

tos, um breve histrico desses, pontos importantes de um projeto,
conceitos bsicos necessrios para a elaborao da rede e os procedi-
mentos para o clculo das primeiras datas de incio, ltimas datas de
incio, folgas e caminho crtico.

No dcimo e ltimo captulo, apresenta-se, de forma breve, as especifi-

cidades da gesto de operaes em empresas prestadoras de servios,
as caractersticas dos servios, suas tendncias, procedimentos adota-
 7
dos para o planejamento, programao e controle e, por fim, alguns
exerccios para fixao do contedo apresentado.
SOBRE O AUTOR

Cirino Bittencourt Carvalho

natural de Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande

do Sul, situada na regio da Campanha, fronteira com a cidade de
Rivera, no Uruguai. graduado em Administrao de Empresas (1994)
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em
Administrao (1999) por essa mesma universidade. Professor dos
cursos de Administrao de Empresas da Universidade Luterana do
Brasil (Ulbra) h 10 anos, atualmente desempenha a funo de coorde-
nador do curso de ADM EAD.
SUMRIO

1 EVOLUO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAO DE OPERAES...................... 15

1.1 Evoluo histrica ................................................................................... 15

1.2 Manufatura e servios ............................................................................. 18

1.3 Satisfao do consumidor ....................................................................... 20

Atividades .................................................................................................... 21

2 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO (PPCP) ............. 22

2.1 Conceito de PPCP ................................................................................... 22

2.2 Funes do PPCP .................................................................................... 22

2.3 Caractersticas dos tipos de produo...................................................... 23

2.4 Planejamento da produo ...................................................................... 26

2.5 Clculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mo de obra

.................................................................................................................... 26

Atividades .................................................................................................... 29

3 MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) ................................................... 31

3.1 Conceito e finalidades do MRP ................................................................ 31

3.2 Objetivo do MRP...................................................................................... 32

3.4 Lgica do MRP ........................................................................................ 32

3.4 Exploso do produto ................................................................................ 34

3. 5 Estrutura do produto............................................................................... 34

3.6 Lista de materiais ................................................................................... 35

3.7 Registro bsico do MRP........................................................................... 37

12
Atividades .................................................................................................... 40

4 CLCULO DO MRP ......................................................................................... 42

4.1 Princpios do clculo ............................................................................... 42

4.2 Clculo do MRP em uma linha de tempo ................................................... 43

4.3 Clculo do MRP com registro bsico ........................................................ 45

Atividades .................................................................................................... 48

5 MRP E ERP .................................................................................................... 51

5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenas................................. 51

5.2 Mdulos dos sistemas ERP para a gesto de operaes ............................ 52

5.3 Vantagens do ERP ................................................................................... 55

5.4 Limitaes do sistema ERP ...................................................................... 57

5.5 Implantao de um sistema ERP .............................................................. 58

Atividades .................................................................................................... 59

6 JUST-IN-TIME (JIT) ......................................................................................... 61

6.1 Histria do JIT ......................................................................................... 61

6.2 Objetivos ................................................................................................ 63

6.3 Filosofia do sistema JIT............................................................................ 64

6.4 Troca Rpida de Ferramentas.................................................................. 70

Atividades .................................................................................................... 71

7 SISTEMA KANBAN .......................................................................................... 74

7.1 Elementos bsicos do Kanban ................................................................. 74

7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ......................................................... 77

7.3 Controle Visual da Produo .................................................................... 79

7.4 Clculo do Kanban .................................................................................. 80

7.5 Implantao do Kanban .......................................................................... 82

Atividades .................................................................................................... 82

8 TEORIA DAS RESTRIES ............................................................................... 84

 13
8.1 Theory Of Constraint (TOC) ...................................................................... 84

8.2 Tipos de recursos .................................................................................... 85

8.3 Os nove princpios da TOC ........................................................................ 87

8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmo-Corda) .............................................. 90

Atividades .................................................................................................... 90

9 MTODO DO CAMINHO CRTICO ...................................................................... 92

9.1 Administrao de Projetos Rede CPM/PERT .......................................... 92

9.2 Histrico do CPM/PERT........................................................................... 92

9.3 Planejamento de Projeto......................................................................... 93

9.4 Programao de Projeto ......................................................................... 93

9.5 Conceitos bsicos do CPM....................................................................... 94

9.6 Fases para a elaborao da rede .............................................................. 96

Atividades .................................................................................................. 101

10 ADMINISTRAO DE OPERAES EM SERVIOS ......................................... 103

10.1 Servios.............................................................................................. 103

10.2 Tendncias no Setor de Servios .......................................................... 103

10.3 Planejamento das Operaes em Servios ........................................... 104

Atividades .................................................................................................. 107

REFERNCIAS POR CAPTULO ......................................................................... 109

REFERNCIAS ................................................................................................ 111

GABARITO ...................................................................................................... 112

 1
EVOLUO DOS SISTEMAS DE
ADMINISTRAO DE OPERAES

Cirino Bittencourt Carvalho

Neste captulo, sero apresentados os fatores relevantes que colabora-

ram para a formao dos sistemas de administrao de operaes
utilizados na atualidade. Tambm sero abordadas as diferenas entre
produtos e servios, a importncia das operaes para a competitivi-
dade da empresa e as mudanas no panorama competitivo mundial.

1.1 Evoluo histrica

Quando se percorre a evoluo dos sistemas de administrao de ope-
raes, no passa despercebido que o processo de transformao de
bens em outros, com maior utilidade, um processo que acompanha o
homem desde o seu surgimento.

J na Pr-histria, segundo Martins e Laugeni1, o homem apresentava

produtos utilizados na caa e na pesca, como armas ou utenslios do-
msticos. No perodo Paleoltico iniciado, aproximadamente, 265.000
anos a.C. , esses utenslios eram feitos de pedra lascada e, apenas em
9.000 a.C., que se tem uma mudana significativa na sua confeco,
pois, nesse momento, inicia-se o perodo Neoltico, no qual os utens-
lios j no so feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudan-
a no mtodo de confeco dava aos produtos maior qualidade e efici-
ncia. As melhorias, nesse perodo, ocorriam de forma muito lenta e,
na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, em que
as grandes empresas tm implantado processos de melhoria contnua
para que esta seja constante.

A esses perodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) primeiro o

bronze, depois o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a
qualidade dos produtos e tambm sua variedade.

claro que os perodos anteriormente citados por Martins e Laugeni2

no ocorreram exatamente no mesmo momento para todas as civiliza-
16
es. Por exemplo, a Pr-histria termina com o aparecimento da escri-
ta, que ocorreu no Egito e Mesopotmia em 3000 a.C.; entretanto, em
alguns lugares da frica, o surgimento da escrita s ocorreu no incio
do sculo XX.

Outra caracterstica interessante dos processos produtivos no incio da

histria do homem, segundo Chiavenato3, que os produtos eram
feitos para uso prprio, ou seja, no existia o comrcio. Porm, com o
passar do tempo, algumas famlias comearam a demonstrar extrema
habilidade na confeco de determinados bens, passando, ento, a
produzir no apenas para si, mas tambm para outras famlias, que
inicialmente pagavam com outras mercadorias prtica conhecida
como escambo e, mais tarde, com moeda.

Ainda segundo Chiavenato4, os processos produtivos at aqui evolu-

am lentamente, porm, em 1764, James Watt inventa a mquina a
vapor. Pode-se dizer que aqui comea a grande revoluo dos proces-
sos produtivos a Revoluo Industrial que comea na Inglaterra e
depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de ento,
comeam a ocorrer em espaos de tempo muito menores.

Gaither e Frazier5 apontam a Revoluo Industrial como o grande

divisor de guas da administrao de operaes, tendo em vista que,
anteriormente a esse perodo, os sistemas de produo eram caseiros e
os processos produtivos eram feitos pelos artesos e seus aprendizes.

Com a inveno da mquina a vapor, surgem as primeiras indstrias,

que provocam dois reflexos imediatos: a migrao da mo de obra do
campo para os grandes centros urbanos da poca e a substituio da
fora de trabalho humano pela fora da mquina. o fim do domnio
dos artesos. Somado a isso, em 1776, Adam Smith6 publica o livro A
riqueza das naes, no qual defende a diviso do trabalho em tarefas
mais simples, como forma de permitir a especializao dos trabalhado-
res e conseguir, consequentemente, maiores ndices de produtividade.

Essas alteraes provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a

necessidade de padronizao de produtos e processos e treinamento
da mo de obra isso porque, a partir desse momento, o resultado do
trabalho era produto de um esforo coletivo. Outras mudanas tam-
bm ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas,
como a necessidade de criao e desenvolvimento de quadros gerenci-
ais e de superviso e o desenvolvimento de tcnicas de planejamento e
controle da produo, de tcnicas de planejamento e controle financei-
ro e de tcnicas de vendas.
 17
Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni7, importante ressaltar a
contribuio de Eli Whitney, inventor americano que, em 1790, desen-
volveu o conceito de peas intercambiveis. Whitney projetou rifles
para serem fabricados pelo governo americano numa linha de monta-
gem, de forma que as peas produzidas pudessem ser encaixadas
corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente,
onde as peas eram classificadas para se encontrar uma que encaixasse
ou, ento, modificadas (retrabalhadas) para possibilitar o encaixe.

No final do sculo XIX, segundo Chiavenato8, surgem os trabalhos de

Frederick Winslow Taylor, que considerado o pai da administrao
cientfica. Taylor buscou incessantemente a otimizao de mtodos de
trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em seus es-
foros, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e tambm o
treinamento do operrio para a execuo do trabalho.

Ainda segundo Chiavenato9, as origens de Taylor certamente explicam

a sua devoo ao trabalho, pois era originrio de uma famlia Quaker.
Os seguidores dessa religio acreditavam que o valor de um homem
era medido pela sua dedicao ao trabalho e que este aproximava o
homem de Deus. Dessa forma, a dedicao ao trabalho era a conduta
esperada de todos os adeptos dessa religio, no se podendo esperar
um comportamento diferente de Taylor.

Ento, segundo o mesmo autor10, a busca constante de melhorias e

eliminao de desperdcios presentes no dia a dia no foi uma aptido
desenvolvida espontaneamente por Taylor, mas, sim, influenciada pela
sua convivncia com os quakers, j que estes tambm trabalhavam
nesse sentido. Para eles, desenvolver mtodos que aumentassem a
produtividade no trabalho era uma rotina.

Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumen-

tar a produtividade dos operrios e, consequentemente, os resultados
da empresa.

Ainda conforme o mesmo autor11, os estudos de tempos e movimentos

iniciados por Taylor foram aprofundados por seu discpulo Frank B.
Gilbreth, os quais so utilizados ainda na atualidade para a otimizao
de processos de trabalho. Outro discpulo de Taylor que contribuiu
grandemente com os sistemas de administrao da produo foi Henry
Lawrence Gantt, com o Grfico de Gantt, que um dos recursos prin-
cipais do MS Project (programa da Microsoft), um dos mais utiliza-
dos softwares para a gesto de projetos na atualidade.
18
Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato12, Henry Ford cria a
linha de montagem seriada, o que provoca uma revoluo nos mto-
dos de produo existentes naquela poca. Nesse momento, ele estava
aperfeioando o processo de diviso de tarefas defendido por Adam
Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de monta-
gem seriada, segundo o mesmo autor13, aparece o conceito de produ-
o em escala, o qual se caracteriza por grandes lotes de produo e
pela padronizao dos itens.

Segundo Martins e Laugeni14, at aproximadamente 1965, esse tipo de

produo era o que predominava nas empresas, quando, em funo da
realidade de determinados mercados, surgem novos mtodos de pro-
duo, que resultaram na formao da denominada produo enxuta
(sistema Just-in-Time, clulas de produo, sistemas flexveis de manu-
fatura e benchmarking).

1.2 Manufatura e servios

At a dcada de 1950, a indstria de transformao era a que mais se
destacava no cenrio mundial. Era ela que respondia pela maior quan-
tidade de postos de trabalho do mercado e tambm quem respondia
pela maior parte do produto interno bruto dos pases industrializados.

Toda a literatura sobre produo, nesse perodo, s se referia ao cho

de fbrica, deixando no esquecimento os servios.

Hoje, a realidade completamente diferente, pois o setor de servios

o responsvel pela maioria dos postos de trabalho do mercado e tam-
bm pela maior parte do produto interno bruto da maioria das naes.
Martins e Laugeni15 dizem que essa participao chega, nas economias
modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto (PIB).

Os sistemas de administrao da produo, atualmente, so utilizados

no s em empresas manufatureiras, mas tambm naquelas prestado-
ras de servios. Por esse motivo, utiliza-se o termo operaes para a-
branger no s a produo como os servios.

1.2.1 Distino entre produto e servio

A atividade manufatureira caracteriza-se pela produo de um bem

tangvel, como um computador, um automvel ou uma caneta. A
prestao de um servio tem implcita uma ao e pode necessitar de
meios fsicos para que seja realizada, mas o resultado final intangvel.
Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conheci-
mento do professor, isso um servio. Para prestar esse servio, a
 19
escola coloca disposio do aluno uma srie de recursos fsicos como
bibliotecas, salas de aula, laboratrios de informtica, apostilas e ou-
tros, mas esses no constituem o servio em si, diz Moreira16.

Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de

servios terem produtos completamente diferentes, ambas possuem
atividades que devem ser planejadas, organizadas e controladas e isso
explica por que so alvos das disciplinas de Administrao de Opera-
es.

Basicamente, existem quatro diferenas entre bens e servios, que so:

1. Contato com o cliente: na prestao de servios, o contato com o

cliente normalmente maior. Martins e Laugeni17 afirmam que na
operao de servios necessrio o encontro entre o fornecedor e
o cliente. Na sequncia, esses mesmos autores dizem que o local
onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. J, no caso da
produo de um determinado bem, esse encontro no necess-
rio.

2. Consumo do produto ou servio: a prestao do servio confun-

de-se com o seu consumo. Por exemplo, quando um cabeleireiro
est realizando um corte de cabelo, ele est prestando um servio,
e a pessoa que est pagando pelo corte est consumindo o servio.
J um produto pode ser adquirido e consumido dias ou meses de-
pois da aquisio, dependendo das suas caractersticas e prazo de
validade. Outra diferena interessante quanto ao consumo reside
no fato de que produtos podem ser estocados para atender oscila-
es da demanda, mas os servios no.

3. Variedade e controle dos insumos necessrios: comparativamen-

te, as empresas manufatureiras tm uma variedade menor de itens
para a realizao de suas atividades do que as prestadoras de ser-
vios e, devido a essa uniformidade, tm tambm uma facilidade
maior para o controle dos processos. Um bom exemplo o de um
martelinho de ouro que, ao realizar um servio em um veculo,
deve analisar a situao especfica para definir os insumos neces-
srios e o preo a ser cobrado, pois dificilmente ter dois carros
danificados exatamente da mesma forma.

4. Possibilidade de mecanizao: a mecanizao, automao de

processos ou robotizao bem mais comum na empresa manufa-
tureira, exatamente pela padronizao e uniformizao dos pro-
cessos que no ocorrem em igual grau na empresa prestadora de
20
servios, a qual, por sua vez, tem uma nfase maior na utilizao
intensiva de mo de obra.

Percebe-se, dessa forma, que existem diferenas entre as empresas

prestadoras de servios e as manufatureiras, as quais devem ser consi-
deradas no momento de fazer o planejamento para o atendimento da
demanda.

1.3 Satisfao do consumidor

Na atualidade todos os esforos das empresas se voltam para, primei-
ramente, atrair o consumidor e, posteriormente, para mant-lo como
cliente, por isso a satisfao desse to importante. A rea de produ-
o pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a seguir:

Ao organizar o processo produtivo de forma que s saiam para o

mercado produtos dentro de um padro de qualidade predefini-
do, estar contribuindo para satisfazer os clientes, os quais, entre
os fatores de deciso no momento da compra, observam e desejam
um produto de qualidade.

Ao buscar a eliminao de desperdcios no processo produtivo, a

empresa pode obter reduo dos custos de manufatura e, com is-
so, ter a possibilidade de colocar o produto no mercado a um pre-
o mais baixo. Para o cliente que considera o preo no processo de
deciso, isso ser importante.

Ao eliminar movimentos inteis e movimentao desnecessria,

aliada ou no a um fracionamento do lote de processamento, a
empresa pode reduzir o tempo de entrega do produto. No caso de
venda por encomenda, isso pode significar um prazo de entrega
menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar, e motivo de
satisfao.

Vrios fatores so analisados pelo consumidor no momento da com-

pra, como qualidade do produto, preo, prazo de entrega, condies
de pagamento, assistncia tcnica, confiabilidade do fornecedor e dis-
ponibilidade do produto.

Como visto anteriormente, a rea de produo atua diretamente para

que a empresa possa satisfazer o cliente, assim, esforos realizados no
cho de fbrica podem repercutir diretamente na satisfao e manu-
teno do cliente.
 21
A seguir, sero apresentadas algumas atividades que servem para
fixao do contedo apresentado neste captulo. Observe com ateno
o enunciado de cada uma para dar sua resposta.

Atividades
1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada
item na coluna da esquerda pode haver uma, mais de uma ou
nenhuma resposta na coluna da direita.

(1) Taylor ( ) conceito de peas intercambiveis

(2) Adam Smith ( ) mquina a vapor
(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos
(4) Gantt ( ) discpulo de Taylor que aprofundou seus estudos
(5) James Watt ( ) princpio da diviso do trabalho
(6) Ely Whitney ( ) criou o grfico de atividades x tempo (cronograma)
(7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada
( ) era de uma famlia Quaker
( ) com ele que surge o conceito de produo em
escala
( ) escreveu o livro A riqueza das naes
2. Quanto utilizao dos sistemas de administrao de operaes,
podemos afirmar que:
a) so utilizados apenas na indstria manufatureira.
b) so utilizados apenas em empresas prestadoras de servios.
c) so utilizados tanto em empresas manufatureiras como em
prestadoras de servios.
d) atualmente, eles no so utilizados nem em empresas
manufatureiras nem em empresas prestadoras de servios.
e) todas as alternativas anteriores esto erradas.
 PLANEJAMENTO, PROGRAMAO

2
Cirino Bittencourt Carvalho
E CONTROLE DA PRODUO
(PPCP)

O presente captulo aborda os objetivos e funes do Planejamento,

Programao e Controle da Produo (PPCP), suas caractersticas,
tipos de produo, a essncia do processo de planejamento e de con-
trole. tambm apresentado o clculo de ajustes das necessidades de
materiais, produtos e mo de obra.

2.1 Conceito de PPCP

O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuies o planeja-
mento de curto, mdio e longo prazos da produo de bens ou presta-
o de servios, a organizao dos recursos para atender a esse plane-
jamento, bem como o acompanhamento e controle para garantir que o
previsto ser concretizado.

Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda

presumida (previso de vendas), na posio de estoque e compras, na
capacidade dos recursos e nos tempos de cada etapa do processo, o
PPCP determina as aes que devem ser realizadas para o atendimento
das demandas no momento certo.

2.2 Funes do PPCP

As principais funes de um sistema de PPCP so:

programar e controlar as operaes necessrias para o atendimen-

to da demanda;

determinar as necessidades de materiais necessrios para atender

a programao do perodo acionando compras quando necessrio;

determinar a necessidade de capacidade instalada e mo de obra

para atender a programao do sistema;
 23
gerar as informaes necessrias para a gesto das operaes,
atendendo as necessidades dos setores envolvidos, alm de guar-
d-las em arquivo;

manter um controle sobre a posio dos estoques de forma a auxi-

liar na poltica de estoques da empresa;

permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma

a subsidiar os gestores com dados sobre esses, a fim de que pos-
sam tomar as medidas necessrias para reduzi-los ou elimin-los.

Percebe-se que o PPCP tem, na sua essncia, a funo de determinar

todos os recursos necessrios para que a empresa possa atender as
suas demandas, bem como de gerenciar e disponibilizar as informa-
es necessrias esse processo.

2.3 Caractersticas dos tipos de produo

Em essncia, pode-se dividir os tipos de produo em: produo seria-
da e produo por lote. O tipo de produo a ser utilizado depende,
em primeira instncia, do que se vai oferecer ao cliente e do nvel de
demanda existente.

Quadro 2.1 Tipos de produo

Produo seriada Produo por lote

Normalmente a produo ocorre Grande variedade de produtos
Caractersti

em grandes quantidades, com produzidos, na maioria das

pouca ou nenhuma variedade. vezes, em pequenas
Existe pouca flexibilidade no quantidades. Existe muita
cas

processo. flexibilidade no processo.

Automveis, motos,
Exemplos

refrigeradores, foges, micro-

Embarcaes, mveis,
ondas, bicicletas, computadores,
confeces, joias, avies, etc.
cigarros, calados, confeces,
mveis etc.
Feito de forma bastante
minuciosa e detalhada, tendo em
Projeto do produto

vista que todo o processo de

O produto projetado
produo vai ser feito em funo
considerando-se o
das caractersticas especficas do
equipamento disponvel para a
produto. Depois de pronto o
produo.
projeto, podem ocorrer nele
pequenas alteraes, mas isso no
frequente.
24
O equipamento de produo

Equipamento da produo
planejado depois que o projeto do
produto j est pronto e
Tipo universal, projetados para
aprovado, tendo em vista que os
realizar uma determinada
equipamentos sero feitos para a
funo, com grande
produo especfica desse
flexibilidade, mas requer a
produto. Por esse motivo, o
realizao de setups frequentes.
nmero de setupsa pequeno e a
distribuio de trabalho para as
mquinas uniforme.
Realizada com equipamento de
movimentao de materiais do
Movimentao dos materiais

tipo universal (equipamento

que tem por funo o
Normalmente mecanizada, com a
transporte de carga, mas com
utilizao de esteiras ou pontes
grande flexibilidade de
rolantes, as quais permitem a
utilizao, como, por exemplo,
movimentao constante em
carrinhos e empilhadeiras).
pequenas distncias.
Para utilizao desse tipo de
equipamento so necessrios
corredores para permitir o
deslocamento dos materiais.

a Setup o tempo de preparao de uma mquina para produzir um outro tipo de pea diferente daquela
que estava em produo. Assim, contado desde o momento em que se para a produo at o momento
em que a produo da nova pea se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); Troca e ajustes de
ferramentas (moldes, estampos, etc). o intervalo decorrido entre duas corridas de produo.

Pouca variao no tipo de
material que utilizado e
tambm nas quantidades deste.
Os estoques intermedirios so
Grande variedade de
materiais diferentes, j que
tem de atender a produo
de uma grande variedade
de itens. Os estoques de

Material
pequenos ou nulos. Estoca-se o produtos acabados so
produto acabado. pequenos e ficam pouco
tempo na empresa.

Colaborador multifuncional,
Altamente especializado,
realizando operaes
realizando sempre a mesma
Pessoal

diferentes para a confeco

funo.
de uma variedade de itens.
Operaes

Repetitivas Variadas
Planejamento do processo

Ocorre depois da venda do

Ocorre antes da venda do
produto, tendo em vista que
produto. necessria uma srie
estes variam muito. Deve ter
de informaes como tempo de
a capacidade de calcular
processamento, estrutura dos
rapidamente o tempo de
produtos, custos das operaes
produtivo

processamento, o roteiro de
etc.
produo e os seus custos.
Programao

Feita com base na previso de Feita com base nos pedidos

venda confirmados.

Cada operador deve receber

as suas ordens de produo
para saber o que produzir,
Ordens de

Em geral, poucas e simples.

produo

em que quantidade, quando

e onde disponibilizar esse
item.
Controle de

Fcil de ser realizado,

considerando-se que o produto Difcil de realizar, pois varia
custos

produzido quase sempre o de lote para lote.

mesmo.
26
Na prtica, no dia a dia das organizaes, pode-se encontrar empresas
que tenham algumas caractersticas de produo seriada e tambm outras
de produo por lote. Se fossemos, nesse caso, classificar uma dessas
empresas quanto ao tipo de produo, consideraramos qual dos tipos
predominante, ou seja, de que tipo de produo a maioria das caracters-
ticas presentes.

2.4 Planejamento da produo

O planejamento da produo parte de uma previso de demanda ou de
um pedido realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a
quantidade de todos os materiais que sero utilizados e o momento espe-
cfico em que cada um deles deve estar disponvel para o atendimento da
programao, no menor espao de tempo e sem a formao de estoques,
considerando-se tambm a capacidade dos equipamentos e a mo de obra
necessria.

Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produo,

as seguintes informaes:

quantidades que sero produzidas;

estrutura dos produtos, na qual apaream todos os componentes

necessrios fabricao de cada um deles;

fluxo de produo de cada um dos produtos, indicando o roteiro que

cada um ir fazer pelo processo produtivo;

nveis de perdas, defeitos e rendimento da mo de obra;

nveis de estoques atualizados e recebimentos programados;

capacidade instalada e ocupao dos recursos do processo produtivo.

O planejamento da produo essencial para a empresa seja obtido

atravs de uma previso de vendas, seja considerando-se os pedidos dos
clientes , pois atravs dele que se viabiliza o atendimento da demanda
no momento certo, na quantidade certa e com o mnimo possvel de des-
perdcios.

2.5 Clculo dos ajustes das necessidades de produtos,

materiais e mo de obra
No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de
perdas de matrias-primas, ocorrer a produo de produtos com defeito
 27
ou no ter 100% de rendimento da mo de obra, no nada mais que a
realidade. Conseguir 100% de aproveitamento dos recursos utilizados
ainda uma utopia; o que as empresas procuram fazer tentar reduzir
constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da mo
de obra.

Para o planejamento do processo produtivo, indispensvel saber o per-

centual de perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mo de obra,
a fim de que as quantidades necessrias possam ser atendidas.

De posse dessas informaes, deve-se realizar o clculo dos ajustes para

determinar as quantidades que devem ser programadas, a fim de que se
tenha, no final do processo, as quantidades necessrias para atender a
demanda existente.

A seguir, sero apresentadas as frmulas de ajustes para compensar os

defeitos, perdas e rendimento da mo de obra. So elas:

a) Peas ou produtos:

Onde:

UP: Unidades Programadas;

UN: Unidades Necessrias;

%D: Percentual de Defeitos.

As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peas ou

produtos que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do proces-
so, obtenham as unidades necessrias para atender a demanda. Por e-
xemplo, se o pedido do cliente for de 100 unidades de um determinado
produto e existir no processo de produo o registro de um percentual de
defeitos de 10%, ento deve-se programar a produo de 111,11 peas ou,
para ser mais exato, 112 peas (no posso ter 111,11 baldes por exemplo),
pois, aplicando-se a frmula, tem-se que:

b) Matria-prima:
28
Onde:

QP: Quantidade Programada;

QN: Quantidade Necessria;

%P: Percentual de perdas.

O raciocnio para o clculo de ajuste de matrias-primas igual ao de

produtos ou peas, apenas a denominao das variveis que muda. Em
vez de se considerar o percentual de defeitos, considera-se o percentual de
perdas (%P). O QN a quantidade necessria para atender a demanda e o
QP a quantidade que deve se programada para se obter, aps o processo
com perdas, a quantidade necessria. Para a matria prima normalmente
no existe a necessidade de se arredondar o valor encontrado, pois de-
pendendo da unidade de medida, fraes so aceitveis.

c) Mo de obra:

Para a definio do rendimento da mo de obra existem trs tempos que

devem ser considerados. So eles:

I. Tempo Normal (TN): o tempo que uma pessoa treinada para a

realizao de uma tarefa, em perfeitas condies fsicas e psquicas,
leva para realiz-la. Nesse caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da
mo de obra.
II. Tempo Padro (TP): o tempo da mo de obra no processo, levando-
se em considerao o percentual de atrasos inevitveis (AI) que
ocorrem na produo. Atrasos inevitveis, como o prprio nome diz,
so todas aquelas atividades que provocam atrasos no processo, mas
que no tm como ser evitadas, como, por exemplo: a limpeza do
local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar gua, parada
para descanso, paradas para receber orientaes da chefia etc.
Normalmente se utiliza, como referncia para o clculo do tempo
padro, os seguintes valores de atrasos inevitveis:

entre 10% e 20% para trabalhos leves;

entre 15% e 25% para trabalhos mdios;

entre 20% e 30% para trabalhos pesados.

 29
III. Tempo Real (TR): o tempo real, por sua vez, o tempo padro do
processo descontado o rendimento do processo (RP). Com base no
tempo real que se calculam as necessidades de mo de obra, pois
nele j foram previstas as compensaes em funo dos atrasos
inevitveis e do rendimento do processo.

Normalmente, o clculo do rendimento da mo de obra s realizado em

grandes empresas, as quais utilizam para a sua gesto o suporte de siste-
mas ERP e, por esse motivo, a informao do tempo de realizao de cada
atividade/tarefa importante, j que influencia diretamente no planeja-
mento das suas operaes.

Atividades
1. Dos itens a seguir, assinale aquele que importante para subsidiar o
processo de planejamento da produo:
b) quantidades a serem produzidas e datas de entrega.
c) estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes).
d) fluxo de produo (roteiro que cada produto faz pelo cho de
fbrica).
e) percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitveis e rendimento
do processo.
f) todas as alternativas anteriores esto corretas.

2. Para as caractersticas apresentadas a seguir, marque 1 quando se

referir a uma caracterstica da produo seriada e 2 quando se referir
produo por lote.
( ) Grande volume de produo e pequena ou nenhuma variedade
( ) Movimentao de materiais realizada com equipamento
universal
( ) Pessoal especializado na realizao de uma nica funo
( ) Pouca variao no tipo de material que utilizado
( ) Pequeno volume e grande variedade
( ) Planejamento realizado aps a venda do produto
( ) Movimentao de materiais normalmente mecanizada
( ) Equipamento de produo universal
( ) Planejamento realizado antes da venda do produto
( ) Ordens de produo, em geral, poucas e simples

3. O tempo normal para uma operao de montagem de um

determinado produto de 2.570 horas para 100 unidades. Estima-se
que os atrasos inevitveis representaro 25% do tempo total e que o
30
rendimento do trabalho ser de 90%. Calcular o tempo mdio padro
e real para cada produto montado.
a) TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas.
b) TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas.
c) TP = 3427 horas; TR = 3808 horas.
d) TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas.
e) Todas as alternativas anteriores esto erradas.

4. O tempo real mdio para uma operao de costura em uma indstria

de confeces de trs minutos e 30 segundos por pea de roupa. O
rendimento mdio da costureira tem sido de 90% e seus percentuais
de atrasos inevitveis de 15% do tempo total. Qual o tempo padro e
o tempo normal do processo com essa costureira?
a) TP = 3,42 min; TN = 3,83 min.
b) TP = 3,15 min; TN = 2,68 min.
c) TP = 3,27 min; TN = 2,52 min.
d) TP = 3 min; TN = 2 min.
e) Todas as alternativas anteriores esto erradas.
 3
MATERIAL REQUIREMENT
PLANNING (MRP)

Cirino Bittencourt Carvalho

Este captulo trata do sistema Material Requirement Planning (MRP),

apresentando seu conceito, finalidade, objetivos, lgica de funcionamento
e explicando a exploso do produto, a estrutura analtica em que se vi-
sualiza a dependncia entre os componentes, a lista de materiais e, por
fim, o registro bsico ferramenta essencial para o prximo captulo, onde
se detalhar o procedimento de clculo realizado por esse sistema.

3.1 Conceito e finalidades do MRP

MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em portugus,
a Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP um sistema
computacional que permite determinar, com base nos estoques dispon-
veis, nos recebimentos programados e nas necessidades brutas, o que
deve ser comprado e produzido. A lgica do MRP j existe h muito tem-
po, mas a sua utilizao nas empresas s se tornou possvel a partir do
momento que essas comearam a utilizar computadores, tendo em vista o
volume de informaes processadas para a programao da produo.

O MRP surgiu para viabilizar o clculo da demanda dependente. Para que

se possa entender o que demanda dependente, deve-se, primeiramente,
compreender o que a demanda independente. Pode-se dizer que esta
ltima a demanda que se manifesta das necessidades do mercado, ou
seja, a demanda do mercado pelos produtos produzidos por uma em-
presa. A demanda dependente, por sua vez, aquela decorrente da de-
manda independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que
fabrica skate. Se existe uma demanda para 100 unidades desse produto,
isso gera, para a empresa, a demanda de 400 rodas, j que a demanda de
rodas depende da demanda do produto acabado skate no mercado.
Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados tm demanda
independente e que os componentes utilizados na sua fabricao tm
demanda dependente da quantidade deste que se pretende produzir para
atender ao mercado.
32

3.2 Objetivo do MRP

O principal objetivo do MRP o de comprar e produzir no momento
certo, com a mnima formao de estoques.

Percebe-se, dessa forma, que o objetivo a otimizao do processo para

atender s demandas de mercado com o menor nvel de imobilizao de
capital, o que muito importante em um mercado extremamente competi-
tivo como o atual, em que desperdcios no podem mais ser aceitos, pois
acabam tirando a empresa do mercado.

3.4 Lgica do MRP

A lgica do MRP bem simples e pode ser descrita observando-se os
passos a seguir:

1. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, consideran-

do-se a data de entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter
o produto pronto para atender demanda de mercado;

2. calcula-se para trs, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entregaa

(TE) de compra, produo ou montagem, determinando-se as datas em
que as etapas do processo de produo devem iniciar e terminar;

3. determinam-se os recursos e respectivas quantidades necessrias para

que se execute cada etapa.

Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma de-

manda no futuro e, a partir desse ponto, considerando a exploso do
produto acabado em todos os seus componentes, vem subtraindo os seus
TE e determinando, assim, a necessidade lquida e o momento de liberao de
ordens. o que se chama de programao para trs, backward scheduling em
ingls, segundo Corra, Gianesi e Caon1.

Para exemplificar a lgica do MRP, considera-se a figura a seguir, que

representa um processo produtivo extremamente simplificado, observan-
do-se tambm as informaes adicionais apresentadas.

a O Tempo de Entrega (TE), em ingls Lead-Time, o tempo necessrio para o ressuprimento do item, contado

desde o momento em que se inicia o processo de reposio at que este esteja disponvel para ser utilizado.
Esse conceito ser tratado mais adiante com mais profundidade.
 33
Figura 3.1 Lgica do MRP

Informaes adicionais

1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte semana vigente.

2. As quantidades a serem produzidas, nesse primeiro momento, no sero
consideradas para simplificar o entendimento da lgica do MRP.
3. Deve-se levar em considerao apenas as informaes apresentadas.
4. O nmero de dias entre parnteses o tempo necessrio para realizar a
atividade.

Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informaes adicionais,

faz-se o seguinte questionamento:

Quando se deve comprar a matria-prima, produzir os componentes e montar o

produto acabado?

Respostas:
Se o objetivo do MRP comprar, produzir e montar apenas no momento certo,
com a menor formao de estoque possvel, ento a entrega do produto acabado
deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente.
Seguindo a lgica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem,
considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a montagem.
Se o tempo de entrega da montagem de um dia, ento deve-se autorizar a
montagem no incio da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do dia, que o
que se deseja.
A operao que antecede a montagem a produo dos componentes, assim, para
que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manh, necessrio que todos
os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-feira no
final do expediente.
Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente,
subtraindo-se o seu tempo de entrega que de 2 dias, percebe-se que a ordem de
produo deve ser dada na quarta-feira, no incio do dia.
Considerando a mesma lgica para o processo de compra, os itens comprados
devem estar disponveis na empresa na tera-feira at o final do expediente, e que,
para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no primeiro
horrio da manh.
A resposta da pergunta ento: A ordem de compra (OC) deve ser feita no
primeiro horrio da segunda-feira, a ordem de produo (OP) deve ser feita no
primeiro horrio da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horrio da
sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP
atendido.
34
Os passos anteriormente expostos permitem ver o procedimento de cl-
culo do MRP e constatar a importncia de possuir tempos de entrega que
realmente reflitam a realidade, pois, ao contrrio, pode-se atrasar os pedi-
dos dos clientes ou terminar o processamento muito antes do desejado, o
que no seria interessante para a empresa por uma srie de motivos.

3.4 Exploso do produto

A exploso do produto seria, a princpio, o inverso da montagem.
quando se apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do
produto e a sua posio no processo de montagem. Serve para ilustrar a
montagem do produto, facilitando-a. A seguir, podemos observar um
exemplo de exploso do produto.

Figura 3.2 Exploso do produto

3. 5 Estrutura do produto
a estrutura que descreve todas as relaes de dependncia entre os itens
que compem o produto final. tambm conhecida por Estrutura Analti-
ca e rvore do Produto.

A maioria dos autores2 consideram que o nvel em que se encontra o pro-

duto acabado o nvel 0 (zero), porm, existem alguns que apresentam o
produto acabado no nvel 1, como o caso de Martins e Laugeni3. Aqui,
para fins de estudo, consideramos que o produto acabado est no nvel 0.
 35
Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto

Ao se analisar uma estrutura analtica ou rvore do produto, deve-se

saber o que significa um item pai e um item filho. Pode-se dizer, de uma
forma simples, que todo item que tem outro abaixo de si na estrutura
analtica um item pai, e todo item que tem algum item acima de si um
item filho. Percebe-se, ento, que um item pode ser pai e filho simultane-
amente, dependendo da relao que est sendo analisada. Por exemplo: o
item corpo (MP 0191) pai do item mola (MP 0239), porm, o mesmo
item corpo (MP 0191) filho do item lanterna (PR 0032).

3.6 Lista de materiais

A lista de materiais uma tabela que nos apresenta uma srie de informa-
es sobre todos os itens que compem o produto acabado. A quantidade
de variveis informadas depende da empresa, do produto e do sistema
que est sendo utilizado. A lista de materiais tambm conhecida pela
sigla BOM, j que, em ingls, lista de materiais Bill of Material.

A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna

(PR 0032), que o produto que est sendo utilizado como exemplo.

Tabela 3.1 - Lista de materiais Lanterna PR 0032

Item Tempo Estoque

Tamanho
Consumo de de
Unidade do Lote
Nome Cdigo Nvel Unitrio Entrega Segurana
(TL)
(TE) (ES)
PR
Lanterna 0 Pea 1 1 LL -
0032
MP
Cj.cabea 1 Pea 1 1 LL -
0102
Bateria MP 1 Pea 4 1 M4 -
36
0218
MP
Cj. corpo 1 Pea 1 1 LL -
0191
MP
Cabea 2 Pea 1 3 LL 10
0301
MP
Lente 2 Pea 1 4 LL 20
0253
MP
Lmpada 2 Pea 1 1 LL -
0261
MP
Corpo 2 Pea 1 3 LL 10
0337
Conj. MP
2 Pea 1 3 LL 20
L/D 0422
MP
Mola 2 Pea 4 2 LL 48
0239

Na sequncia, exposto o conceito das variveis apresentadas na tabela

anterior, quais sejam:

a) Unidade: a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos

os itens so peas do produto acabado. Mas podem ocorrer situaes
em que apaream unidades de medida como kilograma (kg), metro
cbico (m3), mililitro (ml), entre outras.
b) Consumo unitrio: a quantidade do item necessria para fazer uma
unidade do seu item pai.
c) Tempo de Entrega (TE): em ingls, Lead Time (LT). o tempo
necessrio para a obteno de um determinado item, seja atravs de
compra, montagem ou produo, contado a partir do momento em
que se inicia o processo de reposio deste, at o momento em que ele
esteja disponvel para utilizao. O tempo de entrega quase sempre
apresentado em semanas, porm, no se pode esquecer que
normalmente um dos itens parametrizveis dos sistemas ERP e, por
esse motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos
exerccios apresentados neste livro, o tempo de entrega ser
apresentado sempre em semanas.
d) Tamanho do Lote (TL): a forma em que se obtm o item em questo
do nosso fornecedor. Quando o item fornecido em Lote Lquido
(LL), significa que o fornecedor atende a qualquer quantidade
solicitada. Porm, isso no ocorre para diversos produtos disponveis
no mercado. Em alguns casos, o item fornecido em mltiplos, por
exemplo, no caso de baterias tipo AA, que, normalmente, so
comercializadas em embalagens com quatro peas (mltiplo de 4
M4) ou com duas peas (mltiplo de 2 M2); nessa situao, diz-se
que a empresa est utilizando uma poltica de fornecimento de lotes
 37
mltiplos. Alm dessa poltica, pode-se citar a poltica de lotes
mnimos que ocorre quando se estabelece uma quantidade mnima
para se abrir uma ordem e, a partir dessa quantidade, produz-se
qualquer quantidade do item e tambm a poltica de lotes mximos
que quando a empresa estabelece uma quantidade mxima a
produzir, considerando-se alguma restrio da empresa.
e) Estoque de Segurana (ES)b: O estoque de segurana uma
quantidade adicional do material em estoque que se mantm para o
caso de ocorrncia de uma eventualidade, uma emergncia, ou seja,
um evento no previsto. Pode ser um atraso do fornecedor, um atraso
no processo de produo causado por uma quebra em uma mquina
etc.

Os conceitos que foram apresentados neste item sero utilizados para o

clculo do MRP no captulo seguinte, por isso importante entend-los e
memoriz-los.

3.7 Registro bsico do MRP

O registro bsico do MRP uma planilha (linhas x colunas) onde so
registradas as informaes necessrias para o clculo das necessidades de
materiais e determinao do momento para a liberao das ordens de
produo, montagem e compra, segundo Corra, Gianesi e Caon4.

A seguir, apresenta-se um modelo de registro bsico.

Tabela 3.2 Modelo de registro bsico

Semana
Item 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta
Recebimentos
programados
Estoque disponvel
Plano de liberao
de ordens
TE = ES =
TL=

b Estoque de Segurana Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurana (ES), cada uma com

suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse clculo no ser aqui detalhado tendo em vista que objeto de
estudo da disciplina de Administrao de Suprimentos e Compras. Dessa forma, o ES ser fornecido nos
enunciados dos exerccios.
38
Para um melhor entendimento do registro bsico do MRP, necessrio
que se comentem as variveis que o compem. So elas:

a) Semanas: sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 sempre

a seguinte vigente, pois a programao para a semana vigente j
est em andamento, e o MRP faz o planejamento futuro. As ordens de
produo, montagem e compras so sempre acionadas no incio da
semana. Dessa forma, pode-se entender o processo conhecido como
rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a semana 2 do
planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1 desaparece
e acrescentado mais um perodo no final do horizonte de
planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos
perodos sero considerados pelo sistema para o clculo futuro).
b) Necessidade Bruta (NB): a quantidade do item necessria para
atender a demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda
independente, ou para atender as necessidades de produo ou
montagem do seu item pai. Nesse momento, no foram considerados
o estoque disponvel, os recebimentos programados e o estoque de
segurana. A NB pode ser calculada com a seguinte equao:

Onde:

NB = Necessidade Bruta;

Cons. Unit = Consumo Unitrio;

LO = Liberao de Ordem;

Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP expresso em se-

manas, ento a NB de uma determinada semana representa o soma-
trio das demandas existentes para cada dia da semana.

c) Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que

entraro em estoque itens que foram comprados ou esto em fase
de produo, e sero entregues em um determinado momento do
futuro. Como as NBs, na prtica, representam as demandas de cada
dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro instante do perodo
previsto, para que possa atender as demandas da semana na medida
em que forem ocorrendo. Isso uma conveno do sistema MRP.
d) Estoque Disponvel (ED): O ED so as quantidades que sobram em
estoque no final de cada perodo, ou seja, o que realmente se ter para
 39
atender as necessidades de perodos futuros. O ED pode ser
calculado utilizando-se a seguinte equao:

ED = (ED) t-1 +RP - NB

Onde:

ED = Estoque disponvel;

(ED) t-1 = Estoque disponvel no perodo imediatamente anterior

aquele que se est fazendo o planejamento,

RP = Recebimento programado;

NB = Necessidade bruta;

e) LIBERTAO DE ORDENS (LO): aqui so apresentadas as

quantidades que realmente devem ser autorizadas para compra,
produo ou montagem. Devem ser considerados, para a liberao de
ordens, a necessidade bruta do item, os recebimentos programados, o
estoque disponvel e a necessidade de manter um estoque de
segurana. Na prtica, calcula-se a necessidade lquida , obtida
atravs da equao que segue:

Onde:

NL = Necessidade Lquida;

NB = Necessidade Bruta;

RP = Recebimento Programado;

(ED)t-1 = Estoque disponvel no perodo imediatamente anterior

ao que se est fazendo o planejamento;

ES = Estoque de Segurana.

Porm a NL apenas uma referncia para a determinao da LO, as

quais s sero iguais quando o item for fornecido com Tamanho do
Lote = Lote Lquido (LL).

Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em mlti-

plos de 12, haveria a necessidade de liberar, ento, 60 unidades que
o mltiplo de 12 imediatamente superior a 50. Se no for possvel vi-
sualizar o resultado, procede-se da seguinte forma:
40

Divide-se a necessidade lquida pelo mltiplo: 50/12 = 4,17.

Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5.

Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo mltiplo e esta

ser a quantidade que realmente ter de ser liberada. Nesse caso, 5 x
12 = 60. 60 seria a quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessi-
dade lquida igual a 50, j que a poltica do fornecedor impede de pe-
dir a quantidade exata que era necessria.

Para ser coerente com a conveno de que os recebimentos programados

RP devem ocorrer sempre no incio do perodo, por conveno, da mesma
forma as liberaes de ordem tambm devem ser feitas no incio de cada
perodo.

Atividades
Para as questes a seguir, marque a alternativa correta.

1. Qual o objetivo do MRP?

a) Atender o cliente no menor espao de tempo, tendo que, dessa
forma, formar estoques para poder atender em pronta entrega.
b) Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da
produo de itens com demanda dependente, o seu objetivo
consiste em garantir que todos os componentes do processo
produtivo estejam sempre disponveis em estoque para que, no
momento em que forem necessrios, possam ser utilizados.
c) Em essncia, eliminar as perdas e defeitos do processo
produtivo, reduzindo, dessa forma, os custos de produo e
tornando a empresa mais competitiva.
d) Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento
estratgico, ttico e operacional da empresa e, tambm, para
acompanhamento e controle das entregas dos pedidos dos
clientes.
e) Comprar e produzir no momento certo, com a mnima formao
de estoques possvel e atendendo aos pedidos dos clientes no
prazo prometido.

2. Considerando os conceitos e princpios relacionados Estrutura

Analtica ou rvore do Produto apresentados, analise a estrutura
analtica do produto A e determine o nmero de itens C e D
necessrios para atender a um pedido de 100 unidades desse
produto.
 41

O nmero de itens C e D necessrios para atender ao pedido , res-

pectivamente, de:

a) 1.000 a 1.500.
b) 2.000 a 2.500.
c) 600 e 600.
d) 3.000 e 5.000.
e) Todas as alternativas anteriores esto incorretas.
 4
Cirino Bittencourt Carvalho
CLCULO DO MRP

Nesse momento, considerando-se os elementos bsicos vistos no captulo

anterior, partiremos para o desenvolvimento do clculo realizado pelos
sistemas que operam com a lgica MRP, realizando, num primeiro mo-
mento, o clculo de forma simplificada, utilizando uma linha de tempo e
variveis restritas para, depois, em um segundo momento, iniciar o clcu-
lo com o mesmo procedimento do MRP.

4.1 Princpios do clculo

O clculo do MRP feito partindo-se do item de nvel 0 (produto acaba-
do) e, na sequncia, calculando os itens dos nveis seguintes at o ltimo
nvel.

Existe um princpio do clculo do MRP determinado Level Low Code

(LLC) , o qual utilizado pelo sistema no momento do clculo. Quando o
sistema vai calcular um componente de determinado nvel, ele verifica se
este no aparece novamente na estrutura do produto, isso porque o clcu-
lo feito apenas uma vez para cada item e, como a sequncia de clculo
do nvel zero (0) at o ltimo nvel, o sistema s calcula o item no ltimo
nvel em que ele aparecer, isto por que para o clculo do item necessrio
que se tenha as necessidades brutas dos seus itens pais, assim, deixa-se
para o ltimo nvel.

Antes de iniciar o clculo do MRP propriamente dito, no qual utilizado

o registro bsico do MRP, ser feito, para fins de exemplo, o clculo do
momento de liberao de ordens e da quantidade a ser liberada de forma
simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma linha de tempo.

Para que se possa realizar esse procedimento necessrio se ter conheci-

mento da estrutura analtica do produto (Figura 4.1) e tambm da sua lista
de materiais (Quadro 4.1), que tendo em vista o objetivo desse exemplo
sero extremamente simples.
 43
A estrutura analtica do produto A ficaria, ento, como segue:

Figura 4.1 - Estrutura do produtoa

Fonte: Corra; Gianesi, 1996, p. 110.

Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de

materiais, como segue:

Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada

ITEM Tempo de Entrega (TE)

A 1 semana
B 2 semanas
C 1 semana
D 1 semana
E 2 semanas
Fonte: Corra; Gianesi, 1996, p. 110.

O objetivo desse exerccio fazer a lgica do MRP para o clculo das ne-
cessidades de materiais, considerando um pedido de 100 unidades do
produto A, a ser entregue na semana nove. No prximo item, apresen-
ta-se o clculo previsto.

4.2 Clculo do MRP em uma linha de tempo

Na sequncia, ser feita, ento, a lgica do MRP utilizando uma linha de
tempo. Os procedimentos se daro passo a passo, como segue:

1 - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o e-

nunciado, a entrega deve ocorrer na 9 semana.

a O nmero entre parnteses representa o consumo unitrio do item.

44

2 - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com

base na sua necessidade bruta, que a demanda de mercado ou pedido,
faz-se a liberao de ordem.

Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega de

uma semana, ento o item deve comear a ser produzido na semana 8 (9-
1= 8). Precisamos de 100 unidades de A em M1, ento, na 8 semana, de-
vemos fazer uma ordem de produo de 100 unidades do A.

3 Calculado o produto acabado, necessrio passar para o clculo do

prximo nvel da estrutura analtica que o nvel 1, onde esto os itens B e
C. Para estes, tem-se o mesmo momento de entrega, que a semana 8, j
que os dois sero utilizados para a produo de A. Desse momento, deve-
se subtrair seus TEs. O item B, que tem que ficar pronto na semana 8
(com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C,
que deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua
produo liberada na semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi
utilizada uma liberao de compra, isso porque todo o item que no tem
componentes (no tem nenhum item abaixo de si na estrutura do produ-
to) vem de fora da empresa, ou seja, comprado. J para o item C, que
tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberao de pro-
duo. Agora falta definir as necessidades brutas de B e C para registrar
as liberaes. Como j visto, a NB = Cons.Unit (item) x LO (PAI). Ento,
para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 = 200. Como os mo-
mentos de liberao j foram definidos anteriormente, agora, de posse das
quantidades, aparece a seguinte situao:
 45

4 Finalmente, calcula-se os itens do nvel 2 que, para o exemplo em ques-

to, o ltimo nvel. Neste esto os componentes D e E, que so filhos do
item C, o qual ter iniciada a sua produo na semana 7, este ento o
momento de entrega para estes dois itens do nvel 2. Primeiro subtrai-se
os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra liberada na
semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada
na semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de
D e E para registrar as liberaes. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e
para E a NB = 1 x 200 = 200. Como os momentos de liberao j foram
definidos anteriormente, agora de posse das quantidades aparece a se-
guinte situao:

Nesse momento est concludo o clculo do MRP em uma linha de tempo,

atravs do mesmo se determinou o momento para a liberao das ordens
e as quantidades que deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo
do MRP.

4.3 Clculo do MRP com registro bsico

Tendo em vista que j foi apresentada a lgica do MRP e j foi realizado
um clculo simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o
clculo das necessidades de materiais utilizando-se o registro bsico. Para
demonstrar esse procedimento, ser utilizado o exemplo a seguir.A estru-
tura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2 representam
46
uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem feita apenas
encaixando-se as peas que consistem em um tampo (0201), quatro pernas
(0303) e quatro travessas (0304). A base (0202) formada por quatro per-
nas e quatro travessas e o resultado da montagem destes. A empresa
apenas faz as montagens, j que todos os componentes vm de fornecedo-
res externos. Calcule as liberaes de ordem que tero que ser feitas para
atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8.

Figura 4.1 Estrutura do Produto

Figura 4.2 Produto mesa

Tabela 4.1 - Lista de materiais

Item TE ED ES TL RP
Quant. Sem.
Mesa 1 0 0 LL - -
Base 1 20 0 LL 15 1
Tampo 2 45 0 LL - -
Perna 2 65 50 M100 100 1
Travessa 1 160 50 LL - -

Com base nas informaes j fornecidas, possvel realizar o clculo do

MRP. Existem cinco itens na estrutura analtica e, por esse motivo, sero
necessrios cinco registros bsicos, um para cada item.
 47
Quadro 4.3 Item mesa

Semana
Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100
Recebimentos programados 100
Estoque disponvel 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plano de liberao de ordens 100
TE = 1 ES = 0 TL= LL

Semana
Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100
Recebimentos programados 55
Estoque disponvel 45 45 45 45 45 45 45 0
Plano de liberao de or- 55
dens
TE = 2 ES = 0 TL = LL

Semana

Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8

Necessidade bruta 100

Recebimentos programados 15 65

Estoque disponvel 20 35 35 35 35 35 35 0

Plano de liberao de ordens 65

TE = 1 ES = 0 TL = LL

Semana
Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100 260
Recebimentos 200
programados
Estoque 65 165 165 165 165 165 105
disponvel
Plano de liberao de 200
ordens
TE =2 ES = 50 TL = M100
48
Semana
Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 260
Recebimentos programados 150
Estoque disponvel 160 160 160 160 160 160 50
Plano de liberao de or- 150
dens
TE = 1 ES = 50 TL = LL
Fonte:Corra;Gianesi,1996

Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessrias as

seguintes liberaes de ordem:

Quadro 4.4 Lista de liberaes de ordem

Semana Liberao
4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna 0303
5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa 0304
Liberar a compra de 55 unidades do item tampo 0201
6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base 0202
7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa 0100

Dessa forma, est concludo o clculo do MRP: com a obteno das ordens
de compra e montagem se atinge o objetivo do sistema que determinar o
que produzir, montar e comprar, com a menor formao de estoques
possveis e atendendo demanda do mercado.

Atividades
1. Faa uma programao de necessidades no tempo para trs, para
200 unidades de um produto A, cuja rvore est esquematizada a
seguir, determinando a quantidade e a data das liberaes de pedido
planejado para todos os componentes. No existe estoque de
qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos
so lote por lote. A entrega dever ocorrer na 10 semana.

TE -
ITEM
semanas
A 1
B 1
C 2
D 2
 49

2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mo deve entregar os

seguintes pedidos:
Semana
Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 160 90

Entre os requisitos para cada carrinho esto dois cabos, uma montagem
de roda e um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido,
tempos de atendimento e estoques disponveis no incio da semana 1 so
mostrados a seguir:

Tempo de Quantidade
Pea Tamanho lote
entrega disponvel
Cabos LL 2 10
Conjunto de rodasb LL 3 200
Roda M 20 1 50
Pneu M 15 1 50

Um recebimento de 100 cabos de mo j est programado para o comeo

da semana 2.

Faa o plano de necessidades MRP para os cabos de mo, conjuntos de

rodas e pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser libera-
dos e quando devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedi-
dos, sabendo que o tempo de entrega de montagem do carrinho de uma
semana.

3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem rvore

de produto, demanda e estoque de segurana, estoque disponvel,
conforme mostrado a seguir

ITEM ED TL ES TE
A 10 LL - 2
B 20 LL - 1
C 30 LL - 1
D 200 M4 - 2
X 50 LL 20 1
Y 20 LL 30 2

b 90 conjuntos de rodas so tambm necessrios na semana 5, para um embarque de cortadores de grama de

jardim que usam a mesma roda.

50
Demanda prevista no perodo

Semana
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 300
Y 150 200

O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na

segunda semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de libe-
rao de ordens para os produtos e todos os componentes, atravs do
MRP.

4. Uma empresa fabrica dois produtos, com rvore de produto, deman-

da e estoque de segurana conforme segue:

ITEM ED TL ES TE
A 30 LL - 1
B 400 LL - 2
C 1600 LL - 3
D 8000 LL - 1
X 200 M10 40 1
Y 180 LL 50 1

Demanda prevista por semana

Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 50 200 100 250 150 300 200
Y 50 30 60 80 100 100 100 100

Determine as quantidades de pedido e o plano de liberao de ordens

para os produtos e todos os componentes, atravs do MRP.
 5
Cirino Bittencourt Carvalho
MRP II E ERP

Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos,

com uma srie de mdulos que atendem as mais diversas necessidades
das empresas. Concludo o estudo do MRP, cabe, ento, o estudo de sis-
temas que so conhecidos, de forma geral, por sistemas ERP ou MRP II.

Os principais mdulos dos sistemas ERP sero abordados de forma resu-

mida, a fim de que o aluno possa entender a essncia desses sistemas e
sua importncia como ferramenta de apoio gesto.

5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenas

MRP II a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa,
em portugus, Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que a-
companha a sigla foi acrescentado para evitar confuses com o sistema de
Planejamento das Necessidades de Materiais, que j utilizava a sigla MRP.
J ERP a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer dizer, em por-
tugus, Planejamento dos Recursos da Empresa.1

Percebe-se, assim, que o sistema ERP mais abrangente que o sistema

MRP II, j que o primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recur-
sos da empresa, e o ltimo apenas ao planejamento dos recursos de manu-
fatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II tambm mais completo
que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este ltimo se limita
apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP , na ver-
dade, um dos mdulos dos sistemas MRP II).

interessante a colocao de Corra, Gianesi e Caon2, abordando a dife-

rena entre os sistemas MRP II e ERP, quando dizem que hoje a maioria
dos melhores aplicativos de software que trazem no seu corao a lgica de
MRP II [...] j tem um escopo que transcende em muito aquele do MRP II
original. Por tratarem tambm da gesto integrada de recursos outros que
no apenas aqueles de manufatura, j tm sido chamados ERP.
52
Tendo em vista a realidade dos sistemas de administrao de operaes
disponveis no mercado, no h sentido em utilizar o termo MRP II, por-
tanto, daqui em diante se utilizar o termo ERP. Os sistemas ERP permi-
tem a gesto do negcio, fornecendo recursos para a realizao do plane-
jamento de curto, mdio e longo prazo, nos nveis estratgico, ttico e
operacional.

5.2 Mdulos dos sistemas ERP para a gesto de operaes

Os sistemas ERP apresentam, para a gesto de operaes, segundo Corr-
a, Gianesi e Caon3, os seguintes mdulos principais: Material Requirement
Planning (MRP), Capacity Requirement Planning (CRP), Master Production
Schedule (MPS), Rought Cut Capacity Planning (RCCP), Gesto de Deman-
da, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations Planning (S&OP).

A seguir, esses mdulos sero abordados de forma breve:

S&OP Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e

Operaes): esse o mdulo do sistema atravs do qual se faz o pla-
nejamento estratgico da empresa, ou seja, o planejamento de longo
prazo. Para isso, faz-se uma projeo de uma situao desejada no fu-
turo considerando a situao atual da empresa. Atravs desse siste-
ma, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento
estratgico est sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizon-
te de planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser re-
visto para que este se mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma
empresa que possui um horizonte de planejamento de dez anos deve,
a cada ano, planejar mais um ano para mant-lo sempre com 10 anos.
O planejamento para esse mdulo expresso em unidades monet-
rias e os produtos normalmente so agrupados em famlias de produ-
tos. Isso acontece porque, como o perodo de planejamento grande,
se houver um maior detalhamento, a margem de erro ser maior, o
que pode desmotivar os colaboradores da empresa. O sucesso desse
mdulo depende muito menos do sistema do que das pessoas das di-
versas reas da empresa, pois so elas que materializaro um plane-
jamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenrio fu-
turo. Por essa razo, comum as pessoas envolvidas nesse mdulo
passarem por um treinamento especfico, que vai alm da simples
utilizao do sistema. Alm disso, ele tambm propicia a integrao
entre as diversas reas da empresa, como marketing, financeira, recur-
sos humanos, entre outras, de forma que todos estejam trabalhando
para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano
Agregado de Produo.
 53
Gesto da Demanda: esta no um mdulo especfico dos sistemas
ERP, mas, normalmente, encontra apoio em seus mdulos. Na ver-
dade, uma funo extremamente importante para o processo de
planejamento, pois gerir a demanda essencial para as empresas,
tendo em vista que a maioria delas no tem flexibilidade suficiente
para atender todas as oscilaes de mercado. Assim, equilibrar a de-
manda necessrio, e isso pode ser feito de vrias formas: atravs de
relaes de parceria com os clientes nas quais se procura uma situa-
o adequada para ambas as partes, por meio de esforos de vendas,
campanhas de divulgao do produto, entre outras.

MPS Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produ-

o): como visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupan-
do os itens em famlias. J o MPS responsvel por desagrupar os i-
tens e fazer a projeo de cada produto acabado, considerando a de-
manda de mercado prevista para o perodo. O MPS viabiliza o plane-
jamento ttico para a empresa. O programador mestre de produo
procura manter suas taxas de produo com a mnima formao de
estoque, considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido,
no se pode esquecer que o tipo de ambiente produtivo influenciar
no gerenciamento do MPS. Em um ambiente MTS (make-to-stock), ou
seja, feito para estoque, por exemplo, sero mantidos estoques do
produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order), que a
montagem sob encomenda, sero mantidos em estoques os diversos
componentes possveis de fazerem parte do produto acabado, sendo
que este no ser estocado porque depende das definies especficas
de cada cliente. o caso de um notebook comprado pela internet, oca-
sio em que o cliente determina as configuraes no seu pedido. A
empresa tem o estoque das peas e monta o notebook para atender ao
pedido do cliente. J no ambiente MTO (make to order), que significa
feito sob encomenda, apenas as matrias-primas so mantidas em
estoques, tendo em vista a grande variao que pode haver de um
pedido para outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to
order), quando at o projeto do produto feito sob encomenda e, nes-
se caso, nem a matria-prima pode ser mantida em estoque. Da mes-
ma forma que o MRP, o MPS tambm tem o seu registro bsico, mas
diferente daquele, que tem como objetivo realizar um clculo, este
tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de deciso. So
considerados, nesse registro, a previso de demanda independente
do item, a previso de demanda dependente, se for o caso desse item,
e os pedidos em carteira para a formao da necessidade bruta do i-
tem que ser utilizada posteriormente no MRP.
54
RCCP Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de
Capacidade): com base nas projees do MPS, o RCCP faz um clculo
grosseiro da capacidade necessria para atender essa programao.
Na verdade, um clculo simplificado, porm bem mais rpido que o
dos mdulos MRP e CRP. O objetivo desse mdulo evitar que pla-
nos completamente inviveis sejam rodados nos mdulos MRP e
CRP, o que implicaria perda de tempo, j que teria de ser rodado no-
vamente. Dessa forma, as restries mais gritantes so detectadas
previamente, e o processamento ganha tempo com isso.

MRP Material Requirement Planning (Planejamento das Necessi-

dades de Materiais): esse mdulo, tendo em vista que j foi abordado
de forma mais detalhada, e a importncia e funo que desempenha
na gesto das operaes j so conhecidas, no ser discutido aqui.

CRP Capacity Requirement Planning (Planejamento das Necessi-

dades de Capacidade): a partir do momento em que foi feito o plane-
jamento das necessidades de materiais, o sistema precisa verificar a
compatibilidade com a capacidade instalada. Nesse momento, entra
em atuao o mdulo CRP, que, com base nas informaes dos cen-
tros produtivos, roteiros e tempos, faz o planejamento das necessida-
des de capacidade para cada centro, perodo a perodo. O sistema, en-
to, gera um grfico de carga em que se pode acompanhar os estou-
ros de capacidade (quando se necessita de mais capacidade do que se
tem) e a ociosidade de capacidade (quando se tem capacidade so-
brando). A grande dificuldade, nesse momento, que os mdulos
MRP e CRP trabalham de forma isolada, ou seja, primeiro feito o
clculo das necessidades de materiais e, depois, passa-se para o clcu-
lo das necessidades de capacidade. No havendo capacidade sufici-
ente para rodar a programao do MRP, algumas liberaes de or-
dem tero que ser postergadas, e o clculo do MRP ter que ser reali-
zado novamente para verificar se essas ordens no impediro a aber-
tura de ordem de itens pai.

SFC Shop Floor Control (Controle de Cho de Fbrica) e Compras:

este mdulo responsvel pela operacionalizao das ordens de
montagem e produo emitidas pelo MRP e pelo controle da produ-
o propriamente dito. Atravs dele, procura-se ser o mais fiel poss-
vel programao realizada, para que as ordens sejam abertas nos
momentos e nas quantidades certas. Tendo em vista a grande quanti-
dade de informaes envolvidas nesse processo, algumas empresas,
para simplificar a operacionalizao da produo, optam pelo sistema
Kanban, que tem como essncia a simplicidade. O SFC faz todo o a-
companhamento do processo, desde a abertura da ordem at o mo-
 55
mento que o item disponibilizado para ser encaminhado prxima
etapa do processo produtivo ou para o estoque, fazendo a atualizao
das informaes no sistema. O mdulo de compras semelhante ao
SFC, s que atuando com relao s ordens de compras. Cobre desde
a abertura das ordens de compras at o recebimento dos materiais,
atualizando o registro do Estoque Disponvel. Isso envolve tambm o
processo de seleo, negociao, fechamento e acompanhamento do
pedido.

Esses so, em essncia, os mdulos principais dos sistemas ERP voltados

para a gesto dos processos operacionais, eles propiciam aos gestores um
suporte para a realizao do planejamento da empresa, seja em nvel
estratgico, ttico ou operacional.

5.3 Vantagens do ERP

Os sistemas ERP so sistemas adequados para uma realidade de produo
do tipo job shopa, em que se tem diversos produtos diferentes, roteiros
diferentes, itens de demanda dependente, estruturas complexas, peas
comuns a mais de um produto e oscilaes significativas na demanda,
pois um sistema bastante dinmico, no qual, havendo necessidade de
fazer uma alterao na programao, basta rodar novamente o sistema e
ele faz todos os ajustes necessrios. No ambiente competitivo atual, as
empresas precisam dessa flexibilidade para atender seus clientes. Deve-se
considerar que mudanas com relao necessidade de um produto aca-
bado no MPS podem acarretar em uma quantidade significativa de altera-
es na programao da produo. Simplesmente controlar um processo
produtivo em que se tem diversos produtos que compartilham compo-
nentes em comum em um ambiente job shop e no qual se necessita dizer
para cada operador o que, quando, quanto e como produzir j bastante
complexo. Essas alteraes de programao seriam praticamente inviveis
sem a utilizao de aplicativos como os ERP. A lgica do MRP adequada
para itens de demanda dependente, pois, considerando-se essa relao de
dependncia dos componentes com relao aos seus itens pais, pode-se
providenciar as quantidades exatas para atender as previses de vendas
dos produtos acabados ou os pedidos dos clientes. Nos casos de itens
feitos em ambiente MTS (feitos para estoque), s necessria a previso
de vendas dos produtos acabados. A lgica do MRP tambm se mostra
superior lgica do ponto de reposio, para o caso de itens de demanda
dependente. Isso pode ser melhor entendido ao se observar a figura a
seguir.

a Produo do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organizao das mquinas ou setores com relao sua
funo, dessa forma os diversos itens tm roteiros de produo diferenciados, ou seja, fazem percursos
diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o nvel de materiais em
processo alto e os gestores buscam elevar a utilizao dos equipamentos. (Martins; Laugeni, 2006, p. 238).
56
a Produo do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organizao das mquinas ou setores com relao a sua
funo, dessa forma os diversos itens tem roteiros de produo diferenciados, ou seja, fazem percursos
diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o nvel de materiais em
processo alto e os gestores buscam elevar a utilizao dos equipamentos. (Martins; Laugeni, 2006, p. 238).

Figura 5.1 Sistema de Ponto de pedido

Fonte: Corra; Gianesi; Caon, 2001, p. 85.

O sistema de ponto de reposio parte do princpio que os itens

apresentam uma demanda constante. Pela figura anterior, onde so
apresentados grficos Quantidade X Tempo, pode-se perceber que o item
pai tem demanda constante, entretanto, os seus componentes, item filho e
item neto, apresentam uma demanda pontual, determinada pelo ponto de
pedido do seu pai (ponto de pedido um PP1). Nos trechos onde a linha
que demonstra o consumo (linha vermelha) est perpendicular ao eixo Q
(quantidades), h uma determinada quantidade de material parada em
estoque por um determinado perodo de tempo.

Dessa maneira, fica clara a vantagem da lgica do MRP para itens de

demanda dependente, pois permite que estes sejam comprados, montados
ou produzidos apenas quando necessrio. No sistema de ponto de
reposio, um item filho s utilizado quanto o seu item pai atinge o seu
ponto de reposio. Alm disso, pode-se citar como vantagens dos
sistemas ERP o fato de eles envolverem os diversos setores da empresa
propiciando a integrao e o compartilhamento de informaes. O sistema
ERP, quando utilizado corretamente, traz uma srie de benefcios para a
empresa, mas tambm nele existem limitaes que devem ser
consideradas no momento de se decidir pelo sistema a ser utilizado para a
 57
gesto das operaes. Algumas dessas limitaes sero tratadas no
prximo item.

5.4 Limitaes do sistema ERP

Os sistemas ERP so, normalmente, sistemas complexos, caros e com
limitaes para a adaptao s necessidades da empresa. Comumente, a
empresa tem de mudar suas rotinas para que a adaptao ocorra. A
possibilidade de adequao que existe a parametrizao do sistema.
Segundo Corra, Gianesi e Caon4, a parametrizao a forma de trazer a
realidade da empresa para dentro do sistema. O nmero de variveis
parametrizveis do sistema no fixo, mas varia entre os sistemas.
Podemos citar, como variveis parametrizveis, o estoque de segurana, o
tempo de entrega, o tamanho do lote, a unidade de medida, o tempo de
preparao das mquinas, o horizonte de planejamento, entre outras. No
podemos esquecer que a parametrizao deve ser revista periodicamente,
considerando sempre as mudanas que forem ocorrendo ao longo do
tempo, para que a programao seja feita com base em dados atualizados.
Crticos desse sistema dizem que a empresa, para implantar com sucesso
um sistema ERP, necessita de um nvel de organizao to elevado que,
ao alcanarem esse nvel, nem precisariam do sistema.

Sendo um aplicativo, a qualidade dos seus dados de sada depende

diretamente dos dados de entrada. Esses dados de entrada, que sero a
referncia do sistema para gerar as suas sadas, devem ser fornecidos ao
sistema de forma constante e exata. Para que isso ocorra, todas as pessoas
envolvidas no processo devem estar cientes da importncia do
lanamento destes, a fim de que o sistema gere informaes precisas e
confiveis. Por esse motivo, na implantao de sistemas ERP uma parte
significativa dos custos est relacionada ao treinamento dos seus futuros
usurios.

Outra limitao do sistema est relacionada ao fato de que o ERP um

sistema passivo, no sentido de que aceita os dados de entrada sem
questionamento. Dessa forma, a entrada de dados incorretos gerar sadas
tambm incorretas, alm de que o sistema trabalhar sempre com as
mesmas informaes; se no houver um esforo externo ao sistema,
nenhuma melhoria ser agregada ao processo. Percebe-se, ento, que o
sistema em si automatiza o processo, mas no ajuda na busca de
melhorias.

Alm disso, o sistema pode ser considerado taylorista, pois atribui as

funes de planejamento estratgico e ttico cpula da empresa e, aos
operrios, apenas a execuo das ordens, ficando estes alijados das
contribuies com os processos de melhorias.
58
Isso no significa que empresas que possuem sistemas ERP no possam
ter programas de melhoria da qualidade, nem que no possam permitir a
participao dos colaboradores nos processos decisrios da empresa,
mas, sim, que esses esforos devem ocorrer de forma externa ao sistema,
pois este no foi preparado para isso.

5.5 Implantao de um sistema ERP

A implantao de um sistema ERP no pode ser confundida com a
simples compra de um novo software pela empresa, pois, em verdade,
representa uma profunda modificao nos mtodos de trabalho, no
comportamento dos funcionrios com relao as suas atividades
especficas e, tambm, nas relaes funcionais de cada um com os demais
integrantes da empresa.

Um sistema ERP propicia a automatizao dos processos de trabalho e,

dessa forma, necessria uma anlise dos processos antigos, para que se
obtenham novos processos de trabalho que permitam a efetivao do
sistema em sua plenitude.

No h dvida de que a escolha do software importante para o sucesso

da implantao, todavia no o nico fator a ser observado nesse
processo. A seguir, so apresentados quatro itens essenciais para o
sucesso da implantao de um ERP, alm da prpria escolha do software j
mencionada. So eles:

1. Comprometimento da alta direo: envolve apoio ao processo de

mudana, compreenso da filosofia do sistema e liberao dos
recursos necessrios para que a implantao possa ocorrer. Se a
participao das pessoas essencial para o sucesso da implantao,
importante que elas percebam o comprometimento por parte da
direo da empresa, pois isso gerar motivao e confiana no novo
processo.
2. Treinamento intensivo e continuado: j foi mencionada a
necessidade de treinamento de todas as pessoas para que o sistema
possa dar as respostas esperadas pela empresa, porque elas no
ocorrero se cada pessoa envolvida no processo no souber
exatamente qual a sua participao para o funcionamento do sistema
ou no fizer a sua parte. No basta, porm, conhecer as suas
atribuies com relao ao sistema, importante tambm que cada
um conhea a lgica global do sistema. S assim as pessoas
entendero o que pode ocorrer se uma informao no for lanada no
sistema, for lanada atrasada ou se estiver incorreta. O treinamento
tambm importante para vencer a resistncia mudana, pois, a
partir do momento em que as pessoas ficam mais informadas sobre o
 59
novo sistema e de como as coisas ocorrero futuramente, existe uma
tendncia de reduo do medo da mudana.
3. Gerenciamento adequado do processo de implantao: para a
gesto do processo de implantao importante que se tenha um
plano das atividades a serem realizadas para a concluso desse
projeto. Iniciada a implantao, deve-se fazer o acompanhamento e
controle com base no que estava previsto no plano, a fim de que
sejam feitas as correes necessrias para garantir a qualidade do
processo como um todo. Nesse momento, importante que se
apresentem os grandes blocos do planejamento, a relao entre eles,
as responsabilidades e as informaes necessrias.
4. Acuidade dos dados de entrada: considera-se que o nvel de
acuracidade necessria para que um sistema ERP possa ser
implantado de, no mnimo, 98% com relao estrutura de
produtos e registros de estoque. Isso quer dizer que, quando se
compara as estruturas registradas no sistema e as efetivamente
usadas, e os estoques registrados no sistema com o estoque fsico,
deve-se ter, no mximo, 2% de erro. Iniciar um processo de
implantao com um baixo nvel de acuracidade colocar em risco a
credibilidade do sistema e, dessa forma, dificultar ou inviabilizar a
implantao do sistema.

Atividades
1. Os sistemas ERP propiciam um apoio ao processo de planejamento
na empresa, seja no nvel estratgico, seja nos nveis ttico e
operacional. O mdulo responsvel por apoiar o planejamento
estratgico, ou seja, de longo prazo, normalmente trabalha com dados
agregados, os produtos so reunidos por famlias de produtos e a
anlise feita pelo valor monetrio do item. Esse mdulo conhecido
por:
a) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).
b) Controle de Cho de Fbrica (SFC).
c) Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP).
d) Planejamento de Vendas e Operaes (S&OP).
e) Plano Mestre de Produo (MPS).

2. No captulo 2 deste livro foi visto o que o PPCP e suas atribuies,

agora terminado o presente captulo questiona-se: Qual a relao
entre o PPCP e o ERP?
a) O ERP um sistema de gesto da empresa, e o PPCP a rea da
empresa encarregada de gerenciar todo o processo de produo.
Dessa forma, percebe-se que no existe relao entre os mesmos,
pois atuam de forma independentes.
60
b) O sistema ERP um sistema de planejamento dos recursos da
empresa, que tem entre seus mdulos, aqueles responsveis por
operacionalizar e dar suporte para o planejamento, programao
e controle da produo.
c) So pacotes computacionais indicados para situaes diferentes,
por isso, na realidade do mercado, no coexistem
simultaneamente.
d) O ERP o mdulo que faz o planejamento estratgico do
aplicativo PPCP.
e) Todas as alternativas esto erradas.
 6
Cirino Bittencourt Carvalho
JUST-IN-TIME (JIT)

O Just-in-Time uma filosofia de produo de origem japonesa, que se

diferencia das demais pelo seu princpio de puxar o fluxo de produo
de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinmica
visual. Adota entre os seus princpios bsicos o princpio de melhoria
contnua, isto , detectar os problemas, para que esses possam ser corrigi-
dos.

6.1 Histria do JIT

Para que se entenda o surgimento do JIT na Toyota Motor Company,
necessrio que se faa uma breve retomada da situao em que se
encontrava o Japo naquela poca. Segundo Moura1, aps a Segunda
Guerra Mundial, os EUA assumiram a responsabilidade de desmilitarizar
e democratizar o Japo, incumbindo como responsvel para essa misso o
General Douglas MacArthur, chefe das foras de ocupao aliadas.

Nesse perodo, aparece a oportunidade para a Toyota ressurgir, pois o

exrcito americano autoriza a empresa a produzir caminhes. A empresa
enfrentava grandes dificuldades, j que as instalaes e mquinas
existentes eram as que foram utilizadas com fins militares durante a
guerra e, consequentemente, a produtividade era muito baixa.

Ainda segundo Moura2, foi estabelecida, inicialmente, uma meta de

produo de 800 caminhes por ms, com capacidade de carga de quatro
toneladas e do mesmo modelo, meta que no foi atingida nos primeiros
meses em funo das dificuldades internas da empresa. No momento em
que atingiram sua meta produzindo entre 800 e 1.000 caminhes por ms,
no conseguiram vend-los devido a problemas externos, pois a situao
econmica do momento no suportava essa produo. Em outras
palavras, no havia demanda suficiente.
62
Nesse contexto, a empresa teria que produzir 1.000 veculos por ms, s
que de diversos modelos: caminhes de quatro e de uma toneladas, carros
pequenos de passeio, furges de passageiros e furges de carga.

A Toyota Motor Company buscava, ento, segundo Moura3, um sistema

de administrao de operaes que permitisse coordenar a fabricao dos
diversos modelos de veculos com a demanda de mercado existente,
considerando-se a necessidade de cumprimento dos prazos.

Nos EUA, j existia um sistema de produo eficiente para a produo de

um modelo de veculo em grande escala (sistema Ford de produo),
porm no existia um sistema que se adaptasse realidade japonesa. Isso
foi descoberto por um grupo de executivos da Toyota, os quais viajaram
aos EUA, no incio dos anos 1950, para encontrar um sistema de produo
que ajudasse a empresa, percebendo, ento, que o sistema utilizado pelas
empresas americanas no se adaptava necessidade da Toyota. No
entanto, um pouco antes de retornarem ao Japo, esses executivos
visitaram um supermercado e, ao observarem o sistema de reposio das
mercadorias, perceberam que esse princpio poderia ajudar a Toyota.

Surgia, assim, conforme Slack, Chambers e Johnston4 o sistema Just in

Time (JIT), que, em essncia, um sistema acionado pela demanda: esta
surgindo, se produz, na quantidade necessria para atend-la e no
momento desejado; no havendo demanda, no se produz. Os japoneses
inicialmente pensaram em chamar o sistema de Sistema Supermercado de
Produo, mas, por acharem que com esse nome o ocidente rapidamente
entenderia seu princpio e copiaria a ideia, resolveram cham-lo de
Kanban.

Segundo Ohno, citado por Moura5, o Kanban nasceu em 1953, na Toyota, e

significa marcador ou sinalizador. Nele, normalmente, so utilizados
cartes que servem para autorizar a produo e movimentao dos itens
ao longo do processo produtivo.

O JIT, na atualidade, vai muito alm de uma simples tcnica que permite
operacionalizar os processos produtivos, otimizando recursos e
eliminando desperdcios, pois envolve uma srie de princpios como:
gesto de pessoas, gesto da qualidade, layout do processo, administrao
de materiais, entre outros. Essa complexidade e abrangncia do JIT
apontada por diversos autores6, a ponto de alguns consider-lo uma
verdadeira filosofia de produo. Segundo Martins e Laugeni7,
atualmente o JIT aplicado em empresas por todo o mundo, variando a
amplitude da implantao, j que a maioria delas o empregam de forma
parcial, limitando-se a utilizar apenas algumas de suas ferramentas.
 63
Com o JIT, surge a preocupao em fazer certo desde a primeira vez.

6.2 Objetivos
No incio, o sistema JIT tinha como objetivo principal a eliminao de
desperdcios. Toda a atividade que no agregava valor ao produto devia
ser eliminada, pois significava desperdcio. Atualmente, segundo Corra e
Gianesi8, pode-se dizer que o JIT tem como objetivo principal melhorar
constantemente os mtodos de produo, ou seja, de forma sistematizada
e contnua. A base, para que se possa atingir esse objetivo, est na luta
constante para a reduo de estoques, pois esses so considerados os
principais responsveis pela ineficincia do processo. Para ilustrar essa
questo, os japoneses utilizam a analogia do rio de inventrio, que apre-
sentada na figura a seguir.

Figura 6.1 - Analogia do rio de inventrio

Por essa analogia, segundo Martins e Laugeni9, o nvel do rio represen-

tado pela quantidade de estoques. fcil navegar com o nvel do rio alto,
pois as pedras (problemas) ficam encobertas. Mas, medida que se dimi-
nui o nvel do rio, elas comeam a aparecer, e, para se poder navegar,
necessrio elimin-las, ou seja, eliminar os problemas. Essa a tnica de
funcionamento do JIT: reduzir os estoques, para que os problemas apare-
am e possam ser eliminados.

Corra e Gianesi10 ressaltam que os estoques nas empresas so utilizados

constantemente como uma forma de contornar problemas de produo,
que podem ser de trs tipos:

1. Problemas de qualidade: quando se tem problemas de qualidade em

determinadas etapas do processo produtivo e, em funo disso, h
rejeio de peas no processo, importante que haja um estoque
dessa pea para compensar aquelas que forem rejeitadas e evitar que
a operao que a recebe como matria-prima tenha que parar de
operar por falta de peas.
2. Problemas de quebra de mquina: no momento em que uma
determinada mquina para por quebra no processo produtivo, todos
os seus clientes internos param de ser abastecidos por ela. Se no
houver estoques das peas que essa mquina produz, a empresa pode
64
ter prejuzo. Percebe-se, ento, que a existncia de estoques
intermedirios gera uma certa independncia das etapas do processo
produtivo, mas essa independncia dura apenas enquanto durarem
os estoques intermedirios.
3. Problemas de preparao de mquina: se uma empresa produz uma
certa quantidade de produtos diferentes, em um ambiente job shop,
ela precisa fazer setups frequentemente. Se estes forem muito
demorados, a tendncia de que se aumentem o tamanho dos lotes a
serem processados, para que o rateio dos custos de setup sejam feitos
por um nmero maior de peas. Entretanto, o aumento do tamanho
dos lotes vai resultar em formao de estoques, j que a produo se
antecipou demanda. No se pode esquecer que, quando as
mquinas param, a empresa deixa de produzir naquele momento,
mas os custos fixos continuam onerando o processo.

Parece que os estoques so um investimento necessrio em situaes

como as j citadas, mas essa uma concluso equivocada. Se os estoques
representam imobilizao de capital, devem se limitar ao mnimo necess-
rio. Trabalhando com um nvel reduzido de estoque, problemas de quali-
dade, problemas de quebra de mquinas e tempos de preparao demo-
rados vo aparecer e no podem ser aceitos. Essa a forma como a filoso-
fia JIT trata os problemas citados anteriormente.

6.3 Filosofia do sistema JIT

O JIT, ao contrrio dos sistemas ERP, um sistema descentralizado e,
sendo assim, requer, para o seu sucesso, a participao de todos. Esse
sistema utiliza algumas ferramentas bsicas, cujo objetivo instrumentali-
zar, preparar e apoiar as pessoas na realizao de suas atribuies, de
forma que essas possam contribuir da melhor maneira possvel para o
resultado global do processo. Para isso, o treinamento para utilizao
dessas ferramentas no local de trabalho e, tambm, a conscientizao das
pessoas da necessidade de se comprometerem com a realizao das suas
atividades, essencial.

Conforme Martins e Laugeni11, as principais ferramentas do JIT so:

a) 5S Housekeepinga: quando se fala em qualidade no processo

produtivo, em um primeiro momento, j est implcita a necessidade
de organizao, limpeza, ordem e asseio. O 5S uma ferramenta
bsica da gesto da qualidade utilizada no JIT. A origem desse termo
est em cinco palavras da lngua japonesa, as quais normatizam o

a Housekeeping: pode ser traduzido como limpeza da casa, faxina (Martins; Laugeni, 2006, p. 463).
 65
Housekeeping e comeam com a letra S. So elas: Seiri (significa
liberao de reas) devem-se verificar todos os itens existentes no
ambiente de trabalho, separando aqueles que realmente so
necessrios para a realizao do trabalho daqueles que so
desnecessrios. Os que forem desnecessrios devem ser eliminados;
Seiton (significa organizao) aps a eliminao dos itens
desnecessrios, importante realizar a organizao de todo o
ambiente de trabalho de forma que qualquer item que seja necessrio
seja localizado imediatamente e que, aqueles que tm utilizao mais
constante, tenham acesso facilitado; Seiso (significa limpeza) todo o
ambiente de trabalho deve sempre estar limpo, isso implica no s na
limpeza do cho, mas tambm das mquinas e equipamentos que
houver, inclusive das paredes, no se podendo pendurar nelas
quadros, psteres, ou qualquer coisa que seja pessoal; Seiketsu
(significa padronizao, asseio e arrumao) diz respeito
necessidade de que cada um automatize o processo de manuteno
dos procedimentos realizados nos 3S anteriores, de forma que eles
sejam mantidos por hbito; Shitsuke (significa disciplina) a
disciplina necessria para manter sempre o foco na melhoria
constante dos processos. Os 5S representam uma das ferramentas da
gesto da qualidade mais difundidas em todo o mundo, pois pode ser
utilizado em qualquer tipo de empresa, seja manufatureira ou
prestadora de servios, pblicas ou privadas, filantrpicas ou com
fins lucrativos.
b) Kaizen: uma palavra de origem japonesa que pode ser traduzida
como modificar para melhor. Demonstra o entendimento de que as
mudanas para melhor devem ser constantes nas empresas, no
devendo haver um dia em que no se pense em como fazer melhor o
que tem de ser feito.
c) Poka-Yoke: significa prova de erros. So dispositivos criados para
evitar a ocorrncia de desperdcios no processo produtivo e podem
ser obtidos com solues simples ou atravs da utilizao de
dispositivos eletrnicos de maior complexidade. Como exemplo,
pode-se citar uma empresa que tinha uma linha de produo de
creme dental, em que, no final do processo, cada unidade de creme
dental era colocada na sua embalagem individual antes de ser
acondicionada na embalagem de papelo utilizada para o seu
transporte at o ponto de venda. Porm, existia um problema:
algumas unidade da caixinha de papelo passavam pela esteira sem o
creme dental dentro e, dessa forma, o varejista reclamava pelo erro. A
soluo encontrada foi colocar um ventilador prximo a esteira que
transportava as caixinhas com o creme dental dentro, para o
acondicionamento na embalagem de transporte. Por serem leves
demais, aquelas caixinhas sem o creme dental eram atiradas para fora
66
da esteira, quando passavam pelo ventilador. essa a essncia do
JIT: a simplicidade.
d) Manuteno produtiva total: seu objetivo garantir que mquinas e
instalaes possam ser utilizadas da forma que foram projetadas ao
longo de toda a sua vida til prevista. Uma parada de mquina
planejada no traz prejuzo organizao, j uma parada por quebra
pode gerar grandes prejuzos, incluindo perda de clientes e
pagamento de multas contratuais. Existem quatro tipos de
manuteno: a corretiva, a preventiva, a preditiva e a manuteno
produtiva total. A manuteno corretiva a mais prejudicial
empresa e, infelizmente, ainda a mais utilizada. aquela em que a
manuteno feita depois que o equipamento apresenta problema. A
manuteno preventiva aquela em que se faz uma programao da
manuteno, dessa forma, no se tem paradas do processo produtivo
(j que as paradas so agendadas para ocorrerem em momentos em
que o equipamento no est sendo utilizado), o equipamento est
sempre em melhores condies de uso e se tem uma reduo dos
custos de manuteno. A manuteno preditiva aquela feita no
exato momento em que deveria ocorrer, porm apresenta, como
entrave para a sua adoo: o fato de exigir a disponibilidade de
dispositivos que permitam monitorar as mquinas indicando o
momento para a realizao da manuteno. A manuteno produtiva
total muito mais que um tipo de manuteno, , na verdade, uma
filosofia em busca da quebra zero, ou seja, de uma realidade na
qual a manuteno corretiva no ocorra e s exista a manuteno
preventiva e preditiva.
e) Kanban: um sistema extremamente simples que serve para
operacionalizar, no cho de fbrica, o abastecimento dos clientes
internos no processo produtivo. utilizado em funo da sua
simplicidade, inclusive por empresas que possuem sistemas ERP,
para o controle do cho de fbrica.
f) Setup rpido: Setup o tempo de preparao das mquinas. Quanto
mais demorado mais custos implica a sua realizao e fora o
aumento dos lotes de produo para possibilitar, atravs do rateio do
seu custo pelas peas produzidas, que se torne aceitvel para o
processo. Na filosofia JIT, em que se busca constantemente a reduo
de estoques, setups demorados so inaceitveis.
g) Qualidade na fonte: diferente dos sistemas de produo tradicional,
em que o controle de qualidade feito no final do processo,
normalmente por amostragem, no JIT todos os colaboradores so
responsveis pela qualidade do que fazem: peas com defeito, fora do
padro de qualidade no podem ser passadas adiante. O colaborador,
no JIT, alm de ser o responsvel pelo controle da qualidade do que
faz, ainda realiza a manuteno do seu equipamento e tambm a
 67
troca de ferramentas. As empresas tradicionais mantm equipes de
manuteno, de troca de ferramentas e possui um setor responsvel
pelo controle da qualidade. por essa realidade que se diz que, no
JIT, necessita-se de colaboradores multifuncionais, o que significa
uma mo de obra mais qualificada.
h) Parceria com os fornecedores: os fornecedores so vistos como uma
extenso da empresa, por esse motivo, todos os princpios do JIT
adotados pela empresa devem ser estendidos a eles. Se os estoques
so ruins, o so para todos. O controle de qualidade das peas
fabricadas pelos parceiros no so inspecionadas, pois ele feito na
fonte. Algumas empresas utilizam esse sistema e a expresso, em
ingls, free pass para identific-lo. Como as entregas aos fornecedores
so feitas vrias vezes ao dia, a proximidade com esses muito
importante.

Alguns dos elementos do JIT no foram muito detalhados aqui, tendo em

vista que sero abordados novamente mais adiante, nos prximos itens e
captulos.

6.3.1 Comparao entre o JIT e os sistemas de produo tradicionais

Os sistemas de produo ditos tradicionais recebem a denominao de

sistemas Just-in-Case, que poderia ser traduzido por se por acaso. So
modelos de empresas que trabalham com previses de vendas, produo
empurrada e estoques para encobrir seus problemas, pois os sistemas de
gesto so passivos, com operadores especializados em uma nica
funo e, ao final, com processo de controle de qualidade. No quadro a
seguir, procura-se detalhar um pouco mais as caractersticas dos sistemas
de produo Just-in-Case, comparando-os com os sistemas JTI.

Quadro 6.1 Just-in-Case versus Just-in-Time

Caractersticas Just-in-Case Just-in-Time

Normalmente as mquinas so
organizadas por clulas de produo
(que processam um nmero especfico
organizado pelo
de itens) e, nessas clulas, so dispostas
processo dominante
Layout em forma de U para que o
ou em linha de
colaborador multifuncional fique
produo.
prximo a todas elas e precise se
movimentar menos para oper-las e
abastec-las.
68
Servem como
referncia para o utilizada apenas para o
dimensionamento do dimensionamento do processo
Previses de
processo produtivo e produtivo, tendo em vista que a
vendas
tambm para a produo feita medida que a
programao da demanda surge.
produo.
Sistema de Sob responsabilidade Visual, baseado em painis, quadros e
informaes do sistema de PPCP. cartes.
Normalmente em A produo acionada pela demanda.
Nvel de grandes lotes para a medida que a demanda vai
produo otimizao da ocorrendo, produzido apenas o
capacidade instalada. necessrio para atend-la.
Como so vistos como desperdcio,
Estoques Elevados.
tendem a ser o menor possvel.

Feito no final do Feito por cada operador no local de

processo por produo. Qualquer situao geradora
Controle da amostragem. de problemas de qualidade eliminada
qualidade Determinados nveis assim que aparece, por esse motivo, o
de perdas e defeitos nvel de perdas e defeitos quase
so aceitos. inexistente.

Sistema de
Empurrada. Puxada.
produo
Planejamento e
controle da Feitos pelo ERP. Feito pelo Kanban.
produo
Fonte: Baseado em Corra; Gianesi, 1996.

As diferenas entre os sistemas JIT e JIC, como pode-se ver no quadro

anterior, so muito grandes. Entre elas, deve-se destacar o sistema de
produo: no JIC empurrado, ou seja, a produo feita e depois tenta-
se coloc-la no mercado; no JIT, a produo puxada pela demanda, s se
produz aps a venda do produto. Esse sistema de puxar funciona tambm
dentro da empresa, considerando-se que cada cliente interno gera suas
demandas, as quais so atendidas medida que vo ocorrendo.

Uma caracterstica importante, no mencionada anteriormente, que o

sistema JIT ativo, no aceita desperdcios, descobrindo uma fonte destes,
trata de achar uma soluo para elimin-la. agindo sobre as causas que
levam formao de estoques que o JIT consegue reduzi-los. Os sistemas
ERP so sistemas passivos que aceitam os desperdcios existentes,
apenas incorporando essa informao no processo de planejamento e
controle. Eles tentam minimizar os custos envolvidos no processo, mas, na
maioria dos casos, com foco errado. O aumento dos estoques
normalmente o resultado das solues apresentadas por esses sistemas,
 69
seja em funo de tempos elevados de setup, ndices de perdas ou defeitos,
frequncia da quebra de mquinas ou outros.

Como visto anteriormente, alguns problemas levam formao de

estoque, como problemas de qualidade, quebra de mquinas e setups
demorados. Entretanto, alm desses, deve-se levar em considerao que a
prpria imprevisibilidade da demanda um fator gerador de estoque. Se
no se sabe exatamente quando a demanda vai ocorrer e em que
quantidade, a nica forma de atend-la com a formao de estoques.

Alm de mascararem os problemas, que impedem melhorias na qualidade

e produtividade, para o JIT, os estoques so indesejados porque ocupam
espao (e isso tem um custo) e tambm representam uma imobilizao
desnecessria de capital. Com estoques elevados, os gestores no perce-
bem problemas do processo produtivo que deveriam estar sendo ataca-
dos. Mesmo que tenham a inteno de resolver os problemas existentes,
com um nvel elevado de estoques, ser mais difcil detect-los.

6.3.2 Os sete desperdcios de Shigeo Shingo

Shingo12 classifica em sete as categorias de desperdcios na produo,

como segue:

1. Desperdcio de superproduo: hbito de produzir antecipadamente

demanda, como o caso das empresas tradicionais que produzem
com base em uma previso de vendas.
2. Desperdcio de espera: no pode haver material parado esperando
para ser processado, se esse est parado, significa que foi obtido
antes do que era necessrio.
3. Desperdcio de transporte: a operao de transporte no agrega
valor ao produto, mas representa um custo para a empresa. Por esse
motivo, no JIT h a preocupao de reduzir ao mximo essas
operaes.
4. Desperdcio de processamento: toda a operao realizada em um
produto que no agrega valor a este deve ser eliminada.
5. Desperdcio de movimento: os movimentos no processo de
produo devem ser analisados para que se possam otimiz-los.
6. Desperdcio de produzir produtos defeituosos: produtos
defeituosos significam uma srie de prejuzos para a empresa, pois
representam perda de matria-prima, de mo de obra, de
disponibilidade das mquinas e equipamentos e de tempo para o
atendimento do pedido do cliente.
7. Desperdcio de estoque: como j visto, representam desperdcio de
investimento e espao.
70

6.4 Troca Rpida de Ferramentasb

Para que a operao das empresas pudesse ocorrer com baixos estoques,
era necessrio que os setups fossem os menores possveis. Nessa questo,
os trabalhos de Shingo foram fundamentais. Para ele, a Troca Rpida de
Ferramentas (TRF) a forma mais concreta de se conseguir um processo
produtivo nos padres JIT.

Os estudos que deram incio ao desenvolvimento da TRF foram iniciados

por Shingo em 1950, quando ele desenvolvia um estudo de melhorias
para as indstrias Toyota. Nesse momento, este percebeu que o tempo de
preparao das mquinas podia ser separado em Setup Interno e Setup
Externo. O Setup Externo inclui todas as operaes que podem ser feitas
sem a necessidade de parar a mquina, ou seja, podem ser realizadas
antes de terminada a corrida de produo anterior. J o Setup Interno
aquele que tem que ser feito com a mquina parada.

Essa foi a primeira grande descoberta de Shingo para a elaborao dos

princpios da TRF. Alguns anos aps, em 1957, durante o desenvolvimen-
to de um trabalho para o estaleiro da Mitsubishi Heavy Industries em
Hiroshima, ao analisar o tempo de preparao de uma plaina utilizada
para usinar a base de motores diesel,surgiu uma ideia que seria utilizada
mais adiante. Essa ideia envolvia a transformao de setups internos em
externos.

No ano de 1969, ao fazer uma visita Toyota Motor Company, o gerente

de produo desta informou a Shingo que tinham uma prensa na qual se
realizava o setup em quatro horas, e que a Volkswagen Alem fazia o setup
em uma prensa similar em apenas duas horas, motivo pelo qual o primei-
ro recebeu ordens de melhorar esse tempo. Aps seis meses de trabalho,
separando as atividades de setup interno e as de setup externo, foi obtida
uma reduo de 2,5 horas no tempo de setup que, assim, passou a ser
realizado em 1,5 horas.

Um ms aps esse fato, Shingo foi surpreendido com a informao de que

a direo da empresa queria que o mesmo setup, que j fora melhorado,
fosse realizado em menos de trs minutos. Foi a que, lembrando do traba-
lho que realizara na Mitsubishi, ele percebeu que grandes redues seri-
am possveis se os setups internos pudessem ser transformados em exter-
nos. Trs meses aps, o setup estava sendo realizado em trs minutos.

Partindo do princpio de que qualquer setup pode se realizado em menos

de dez minutos, Shingo criou o conceito de Single Minute Exchange of Die

b Esse item foi elaborado com base em Shingo (2000).

 71
(SMED), que significa troca de ferramentas em um dgito de minuto, ou
seja, menos de dez minutos (9,99 minutos ou 9 min e 59 seg).

A partir do momento em que as empresas japonesas comearam a viabili-

zar os tempos de setup dentro desse limite, surgiram os conceitos de One-
Touch Exchange of Die (OTED troca de ferramentas em um toque), que
seria a troca de ferramentas em menos de um minuto, e, posteriormente, o
Non Touch Exchange of Die (NOTED Troca de ferramentas sem ne-
nhum toque), que seria a troca de ferramentas sem interveno humana e
sem parada de produo. Hoje existem sistemas produtivos que j esto
nesse nvel, como, por exemplo, na indstria automotiva, na qual, durante
o processo de pintura, existem diversos bicos, um para cada cor, podendo
alterar, dessa forma, a cor do carro que est sendo produzido sem ter que
parar para trocar a cor da tinta. Antigamente, quando se queria mudar a
cor do veculo que estava sendo produzido, era necessrio parar o proces-
so produtivo e fazer um setup no equipamento de pintura.

A partir dos estudos de Shingo, a Toyota conseguiu a ferramenta necess-

ria para viabilizar a produo de pequenos lotes de produtos diferentes, j
que isso s possvel, se os tempos de preparao forem pequenos.

Atividades
1. Analise as afirmaes a seguir a respeito da analogia do rio de
inventrio:
I. Serve para disseminar pela empresa o princpio do JIT, que a
soluo dos problemas que impedem a empresa de trabalhar
com menos estoques.
II. Demonstra para os colaboradores que o nvel elevado de
estoques um mal necessrio para garantir o atendimento dos
pedidos pela empresa, j que, nessa analogia, o navio no
conseguiria navegar se as pedras estivessem expostas.
III. Sintetiza a essncia do JIT, que a busca constante de melhorias
no processo produtivo.

Marque a alternativa que corresponde s afirmaes anteriormente

expostas.
a) Apenas a afirmao I est correta.
b) Apenas a afirmao II est correta.
c) Esto corretas as afirmaes I e II.
d) Esto corretas as afirmaes I e III.
e) Todas as afirmaes esto incorretas.
72
2. Com relao aos principais problemas apresentados como
responsveis pela formao de estoques em uma empresa, pode-se
afirmar que:
I. Problemas de qualidade nos produtos so um dos grandes
responsveis pela formao de estoques. Quando uma empresa
sabe que ter um percentual de peas rejeitadas por no
conformidade (estar fora dos padres de qualidade), a
tendncia compensar formando estoques para poder substituir
essas unidades defeituosas.
II. A quebra de mquinas tambm um fator que provoca a
formao de estoques, os quais so utilizados para abastecer os
clientes internos da mquina quebrada at que esta seja
consertada.
III. Os tempos de setup excessivos tambm obrigam as empresas a
formarem estoques, tendo em vista que, para diminuir o custo do
setup, a tendncia o processamento de lotes maiores que o
necessrio para que o custo do setup possa ser rateado por um
nmero maior de peas e, dessa forma, no influa no aumento de
preo do produto acabado.

Marque a alternativa que corresponde s afirmaes anteriormente

expostas.
a) Apenas a afirmao I est correta.
b) Apenas a afirmao II est correta.
c) Esto corretas as afirmaes I e II.
d) Esto corretas as afirmaes II e III.
e) Todas as afirmaes esto corretas.

3. Com relao s ferramentas bsicas do JIT, correto afirmar:

a) no que diz respeito manuteno produtiva total, o essencial
que a empresa utilize de forma coordenada as manutenes
corretiva, preventiva e preditiva. Somente dessa forma pode-se
chegar quebra-zero;
b) Kanban so dispositivos a prova de falha que servem para evitar
que erros sejam cometidos no processo produtivo. Podem ser
materializados com solues extremamente simples ou com uso
de alta tecnologia;
c) quanto ao controle de qualidade, o JIT prega a qualidade na
fonte, o que significa que todos so responsveis pela qualidade
do que fazem;
d) a parceria com os fornecedores uma das bases do JIT, pois
processos de parceria permitem que a empresa elimine seus
estoques, j que estes passam a ser um nus do fornecedor;
 73
e) os recursos humanos no JIT so o elemento mais importante para
o seu sucesso e, por essa razo, devem ser extremamente
qualificados na execuo de uma nica tarefa.
 7
Cirino Bittencourt Carvalho
SISTEMA KANBAN

A palavra Kanban, como j exposto anteriormente, de origem japonesa e

significa marcador ou sinalizador. Atravs do Kanban, autoriza-se
algum a fazer algo, ou seja, o que fazer e em que quantidades. O sistema
Kanban o meio mais importante para administrar a produo pelo
sistema JIT, pois ele que sinaliza e puxa toda a produo de peas para
atender o comportamento das demandas dos mercados. Ele uma tcnica
de programao visual que permite a reposio automtica dos produtos
em funo da demanda, cujas principais caractersticas so: puxar a pro-
duo, limitar os estoques e permitir a autogesto de todos da produo.

7.1 Elementos bsicos do Kanban

A seguir, apresentam-se os elementos bsicos para o funcionamento de
um sistema Kanban: o carto de produo, o carto de movimentao, o
quadro Kanban e o Andon.

a) Carto de produo: indica explicitamente a unidade que

produz, a pea que produzida, a matria-prima necessria para
a produo da pea, a capacidade do containera e onde a pea
obtida. Quem conhece os princpios do Kanban e sabe que em
cada container existente na rea de expedio deve haver um
carto de produo afixado observando a informao no canto
superior direito do carto 1/4, o qual indica que esse o primeiro
carto de quatro existentes , conclui que a quantidade a ser
produzida em cada processo de reposio de 200 peas (4X50).

a Containers: recipientes utilizados para o armazenamento e movimentao das peas no JIT, padronizados
para acondicionar o mesmo nmero de peas (Moura, 1994).
 75
Figura 7.1 Carto de produo

CARTO DE PRODUO 1/4

Clula de produo: A
Pea a ser produzida: 01
Capacidade do container: 50 peas
Material necessrio: X
Fornecedor: Clula de produo J

b) Carto de movimentao: O carto de movimentao deve ser

afixado no container disponvel na rea de expedio do
fornecedor interno para levar o mesmo at a unidade que vai
processar a pea. o dinheiro que o operador do JIT tem para
buscar peas no seu fornecedor interno. Um exemplo de carto
de movimentao apresentado a seguir.

Figura 7.2 Carto de movimentao

CARTO DE MOVIMENTAO
Fornecedor Interno: A
Pea a ser movimentada: 01
Capacidade do container: 50 peas

c) Quadro Kanban: O quadro Kanban serve para indicar ao

operador de cada clula de produo qual a pea que deve
produzir e quando produzir. Note-se que o sistema Kanban s
necessrio para clulas de produo que produzem mais de um
tipo de pea. A seguir, apresenta-se um exemplo de um quadro
Kanban que seria utilizado para o controle de produo em uma
clula de produo que produz quatro peas diferentes. Os
nichos coloridos no quadro Kanban so espaos para a fixao
dos cartes de produo. Com essa informao, conclui-se que a
pea 1 possui quatro cartes e, consequentemente, 4 containers
para acondicionamento das peas; a pea 2, seis cartes; a pea 3,
trs e a 4, seis. As cores no quadro Kanban servem para indicar a
situao na reposio. Mais adiante, quando for explicado o
funcionamento do Kanban, tambm ficar mais clara a funo do
quadro Kanban e o seu processo de utilizao.
76
Figura 7.3 Quadro Kanban

d) Quadro Andon: normalmente, so painis com informaes do

processo produtivo. Alguns andons tm luzes, utilizando cores
diferentes para indicar linha parada, inspeo e troca de
ferramentas, trabalho normal, atrasado e problemas na
produo, outros indicam apenas a quantidade de peas
produzidas no perodo. Nos andons que possuem uma luz
(normalmente vermelha) para indicar a existncia de problemas,
qualquer operador tem autoridade para acion-la e parar a linha
de produo. No Brasil, esse dispositivo chamado de dedo-duro.
A seguir, um exemplo de controle geral Andon.

Figura 7.4 Quadro Andon

Fonte: Adaptado de Moura, 1994.

Nas empresas manufatureiras talvez o segmento que mais aplica os

princpios do JIT comum se ver quadros Andons como o demonstrado
na Figura 7.4. No entanto esses dispositivos, como j mencionado, podem
ser bem mais simples, como uma lmpada vermelha que indica a
existncia de problemas. Estes ltimos esto presentes tambm em
empresas manufatureiras, mas no so exclusividades destas; nos
supermercados, podemos ver esse tipo de Andon, que acionado quanto
o operador do caixa tem algum problema.
 77

7.2 Funcionamento do Sistema Kanban

O sistema Kanban que ser explicado aqui o sistema de Dois Cartes,
que ocorre, quando esse sistema utilizado para operacionalizar o
processo de cartes de produo e de movimentao. importante
ressaltar que existem outros tipos de carto Kanban que podem ser
utilizados, dependendo da realidade da empresa e de como essa pretende
operacionalizar o Kanban.

Toda a explicao ser feita tendo como referncia a figura a seguir.

Figura 7.5 Sistema Kanban

Em um primeiro momento, preciso que se entenda a figura. Nela, procu-

ra-se esquematizar um processo produtivo onde h duas clulas de pro-
duo (normalmente no JIT as clulas de produo apresentam as mqui-
nas organizadas em forma de U e, por isso, a figura do U amarelo). A
clula de produo B cliente interno da clula de produo A.

A clula de produo A recebe sua matria-prima na rea de recebi-

mento e acondiciona o seu produto (Pea 1) nos containers existentes na
sua rea de expedio. O produto feito por A a matria-prima de B.

Cada operador em um sistema JIT sabe que sua obrigao manter o seu
estoque de peas abastecido e que o momento de reabastec-lo indicado
pelo Quadro Kanban.
78
Para explicar o funcionamento do Kanban, ser considerada que a clula
de produo A est com todos os seus containers da rea de expedio
abastecidos, pois, nessa situao, cada um deles teria um carto de pro-
duo afixado e o quadro Kanban estaria vazio.

A partir desse momento, quando a clula de produo B precisar de

mais peas 1, o operador de B pegar o seu contentor da rea de rece-
bimento, que estar vazio e com o carto de movimentao afixado, e se
dirigir rea de expedio do seu fornecedor interno, que a clula de
produo A. Chegando l, pegar o carto de produo de um dos
containers cheios e o colocar no primeiro nicho vazio, da esquerda para a
direita, do quadro Kanban da Pea 1. Considerando a situao inicial,
todos os nichos estaro vazios, assim, o carto ser colocado no primeiro
nicho (de cor verde) da esquerda. No contentor que estava cheio ser
afixado o carto de movimentao que estava preso no container vazio. O
container vazio ser deixado exatamente na posio que estava o contentor
cheio que recebeu o carto de movimentao, e este ser levado para a
rea de recebimento de B.

A nova situao : a clula de produo A possui trs containers cheios

em sua rea de expedio, com seus respectivos cartes de produo afi-
xados e um container vazio sem carto, pois o seu carto est no quadro
Kanban. Percebe-se, dessa forma, que os containers cheios ficam com os
seus cartes de produo afixados e que os containers vazios tm os seus
cartes colocados no quadro Kanban.

Cada vez que o operador da clula de produo B vier buscar um novo

container cheio para abastecer o seu processo, o procedimento descrito
anteriormente se repetir, ele levar o container cheio, deixando em seu
lugar um vazio e adicionar ao quadro Kanban o carto de produo do
container que est levando. Dessa forma, com o passar do tempo, o segun-
do nicho (tambm na cor verde) da esquerda para a direita do quadro
Kanban ser preenchido e, posteriormente, chegar a vez do terceiro nicho
ser completado, quando o terceiro container cheio estiver sendo retirado. A
diferena que, nesse momento, o carto est sendo colocado em um
nicho da cor amarela, e isso tem um significado especial para o operador
de A, pois indica que ele deve comear o processo de reposio da pea
1, ou seja, fazer o setup da mquina, abastec-la e processar o lote.

Ento, se tudo ocorrer normalmente, antes de faltarem peas para abaste-

cer B, a clula A estar com todos os containers cheios novamente.
No se pode esquecer que, quando o operador da clula de produo
encher um contentor, ele pegar o respectivo carto que estava no quadro
kanban e o afixar novamente no container.
 79
Com a exemplificao do funcionamento do sistema Kanban, pode-se
perceber que as cores no quadro Kanban tm um significado: o verde indi-
ca que est tudo ok; o amarelo indica ateno, necessrio iniciar o
processo de reposio; o vermelho indica cuidado, pode haver falta de
material.

Quando se observa um quadro Kanban de uma clula de produo que

produz diversas peas diferentes, com base na situao de cada pea,
pode-se decidir pela ordem de processamento, dando prioridade para
aquelas que j esto no amarelo ou, se for o caso, para as que entraram no
vermelho.

7.3 Controle Visual da Produo

Percebe-se, por tudo o que foi visto at aqui, que o Kanban um sistema
que prima pela simplicidade e que possibilita o controle visual da produ-
o. Um administrador que conhece esse sistema, consegue verificar mui-
to da situao atual da empresa simplesmente andando pelo cho de
fbrica: onde esto os problemas, as peas que tm de ser produzidas, as
quantidades de peas nos containers, o lote de produo, quem produz a
pea, quem fornece a matria-prima para o processamento etc.

Isso tudo simplesmente olhando os cartes Kanban, os quadros Kanban, os

Andons e as reas de recebimento e expedio das clulas de produo.
Mas, para que o controle visual seja possvel, necessrio que todos os
containers tenham o seu carto Kanban (isso uma regra bsica do Kanban:
container cheio sem carto no existe, no pode ser utilizado), que os
quadros Kanbans (quadros utilizados para o controle das peas a
produzir) estejam em locais visveis e que os Andons estejam
funcionando.

Pode-se citar como exemplos de indicaes que o Kanban d para a

existncia de problemas:

a) todos os containers de uma rea de expedio cheios: significa

que no h demanda ou que alguma mquina nas etapas
posteriores do processo est quebrada;
b) todos os containers vazios em uma rea de expedio: significa
que a clula de produo est com problemas (quebra de
mquina) ou alguma etapa anterior do processo est com
problemas;
c) luz acessa no Andon: pode indicar parada por quebra ou para
manuteno, troca de ferramenta, entre outros.
80
De uma forma breve, pudemos ver a quantidade de informaes que o
sistema disponibiliza de forma visual e simples, o que permite o comparti-
lhamento das informaes com todos os colaboradores. exatamente a
simplicidade o que atrai as empresas a utilizarem o sistema Kanban e o
que o diferencia dos outros sistemas de administrao da produo, os
quais necessitam de sistemas extremamente complexos para a realizao
do planejamento e controle da produo.

7.4 Clculo do Kanban

O clculo do Kanban serve para determinar o nmero de containers
necessrio para abastecer o processo produtivo de cada pea processada
pela empresa.

Segundo Moura1, o Kanban um sistema de ponto de pedido em estoque

mnimo.

Considerando que o estoque mnimo a quantidade de material

necessria para atender demanda de um determinado item durante o
seu processo de reposio, trabalhar em um nvel de estoque mnimo
significa que, no momento em que se estivesse entregando o novo lote, o
novo processo de reposio estaria sendo acionado, ou seja, o processo de
produo seria contnuo.

Para o clculo do Kanban, as seguintes variveis devem ser consideradas:

a) Demanda equilibrada: normalmente expressa em peas por

minuto.
b) Tempo de entrega: no Kanban, o tempo de ciclo do container,
que o tempo que um container cheio demora para ser levado
pelo cliente interno, ser esvaziado, retornar vazio e ser
abastecido novamente. De uma forma mais tcnica, pode-se
dizer que o Tempo de Ciclo (TC) pode ser obtido com a seguinte
frmula:

Onde:

TPA o tempo de preparao em A;

TPB o tempo de preparao em B;

C a capacidade do container;
 81
TOA o tempo de operao em A;

TOB o tempo de operao em B;

TEA o tempo de espera em A;

TEB o tempo de espera em B;

TMA o tempo de movimentao da rea de expedio do

fornecedor interno at a rea de recebimento do cliente
interno;

TMB o tempo de movimentao da rea de recebimento do

cliente interno at a rea de expedio do fornecedor
interno.

c) Coeficiente de segurana: em algumas situaes pode ser

necessrio acrescentar uma certa quantidade para atender a
imprevistos no processo.
d) Capacidade do container : sabendo-se quantas peas so
necessrias para abastecer o cliente interno e qual a capacidade
dos containers, pode-se determinar quantos containers sero
necessrios.

Com base nas informaes anteriores, podemos concluir que a frmula

para o clculo do nmero de Kanbans ser:

Onde:

NK = nmero de kanbans, nmero de containers;

D = demanda mdia diria;

TC = tempo de ciclo do container;

C = capacidade do container.

O coeficiente de segurana, citado anteriormente, diz respeito ao estoque

de segurana que, em algumas situaes, pode ser necessrio. Quando for,
deve-se adicion-lo ao valor obtido no numerador da frmula
apresentada para o clculo do Kanban.
82

7.5 Implantao do Kanban

Como em qualquer processo de mudana, quando se decide pela
implantao do sistema Kanban, existe uma srie de cuidados a serem
observados, para que o processo de implantao ocorra como desejado.
Devemos lembrar que:

o Kanban um processo de autodescoberta, ou seja, o prprio

processo de implantao servir para a definio dos ajustes
necessrios;

deve-se fazer um teste piloto, ou seja, comear por alguns centros de

trabalho e, medida que for verificado que o sistema est
funcionando de forma adequada, expandi-lo para o resto da
empresa;

preciso convencer primeiramente a direo da empresa a implantar

o Kanban para, s depois, disseminar a todos os outros colaboradores
o conhecimento sobre esse sistema e a filosofia JIT;

faz-se necessrio o treinamento dos envolvidos;

s podemos fazer o Kanban externo depois de ter domnio do interno.

Isso significa que no se deve estender o sistema Kanban para os
fornecedores antes de ter domnio sobre ele;

no deve haver uma preocupao exagerada em acertar exatamente o

nvel dos estoques num primeiro momento, at mesmo porque o
Kanban implica em um processo de aprimoramento contnuo;

tem-se de aplicar os 5S;

o layout precisa ser organizado por produto, assim, sempre que

possvel, as mquinas devem ser dispostas em forma de U;

a reduo dos tempos de preparao das mquinas deve ser feita

sistematicamente.

Em sntese, esses so os itens que devem ser observados no momento em

que se vai implantar o sistema Kanban. Muitas empresas, por no
observarem um ou mais desses itens, acabam por fracassar na sua
tentativa de implantar esse sistema e isso mais comum do que se
imagina.

Atividades
 83
1. Com relao ao Kanban, pode-se afirmar que:
a) muito mais que um sistema de administrao da produo,
uma verdadeira filosofia de trabalho, pois envolve gesto da
qualidade, poltica de materiais, gesto de pessoas, layout do
processo e projeto do produto;
b) a ferramenta do JIT que permite operacionalizar o princpio de
reduo constante dos estoques;
c) um sistema extremamente complexo que necessita de uma base
computacional para ser implantado, como, por exemplo, um
sistema ERP;
d) em ltima instncia, o seu objetivo evitar a ruptura de estoques
(a falta de material);
e) todas as alternativas anteriores esto corretas.

2. O posto de trabalho B monta peas em que um dos componentes

produzido no posto A. A demanda, devidamente estabilizada, de
cinco unidades por minuto. Determinar o nmero de Kanbans para
esse componente entre esses dois postos de trabalho, sabendo-se que
no h estoque de segurana e que as peas so transportadas em
containers,com capacidade para 150 peas. Os tempos, em minutos,
para determinar o ciclo de produo, so dados a seguir:

Assim, o nmero de Kanbans ser igual a:

a) 4.
b) 5.
c) 6.
d) 7.
e) 8.
 8
Cirino Bittencourt Carvalho
TEORIA DAS RESTRIES

Neste captulo, ser apresentada a Teoria das Restries (Theory of Constra-

ints - TOC), sistema de administrao da produo em que o gerencia-
mento realizado em funo dos recursos restritivos crticos. Abordam-se
os conceitos de gargalo, medidas da TOC e sistema Drum-Buffer-Rope.

8.1 Theory Of Constraint (TOC)

A TOC surgiu na dcada de 1970, em funo do trabalho de um grupo de
cientistas israelenses que estudavam logstica de produo. Eliyahu
Goldratt, que fazia parte desse grupo, passou a ser seu maior divulgador.

Alguns autores1, ao falar da teoria das restries, utilizam o termo OPT

(Optimized Production Technology Tecnologia de Produo Otimizada)
que, na verdade, o primeiro software criado sob a lgica da TOC. Em
1984, Goldratt e Cox2 publicam o livro A meta, no qual eles, utilizando o
estilo socrtico, tentam transmitir aos leitores os princpios da TOC. A
meta foi escrito em forma de romance e, talvez, tenha sido este um dos
motivos do grande sucesso da obra.

Segundo Goldratt3, o objetivo principal de uma empresa buscar o lucro,

pois nenhuma empresa criada simplesmente para ser eficiente ou fazer
os seus clientes satisfeitos. Ela deve trazer um retorno aos seus
proprietrios.

Goldratt4 sugere que essa anlise, para verificar se a empresa est atingin-
do a sua meta, seja feita atravs de trs medidas de desempenho da TOC,
que so o ganho (G), o inventrio (I) e as despesas operacionais (DO), que
so definidas, segundo Goldratt e Cox5, como conceitos de medida:

Ganho (G): o dinheiro obtido com o resultado das vendas.

 85
Inventrio (I): o dinheiro investido em coisas que se pretende ven-
der, ou seja, so as matrias-primas, componentes, materiais e produ-
tos acabados que esto na empresa e ainda no foram utilizados ou
vendidos.

Despesa operacional (DO): so as despesas que a empresa tem para

transformar o inventrio em ganho.

Nesse contexto, a meta da empresa deve ser aumentar o ganho, reduzir o

inventrio e tambm as despesas operacionais. Se isso for conseguido,
haver um aumento do Lucro Lquido e do Retorno Sobre o Investimento
e, consequentemente, a empresa estar atingindo a sua meta.

A TOC, alm de indicar novas medidas de desempenho, faz tambm

algumas crticas a outras teorias existentes , as quais, por no considera-
rem as restries do sistema, acabam, em determinados momentos, dire-
cionando esforos para aes ou reas que no ajudam a empresa a me-
lhorar seus resultados no sentido de ganhar mais dinheiro.

Nova escala do gerenciamento, segundo Cox III e Spencer6:

Just-in-Time: no faa o que no for necessrio;

Qualidade Total: no suficiente fazer certo as coisas; o que mais

importante fazer as coisas certas;

Teoria das Restries: a otimizao local no garante a otimizao

total. Importante obter o ganho da empresa pelo gerenciamento das
restries do sistema.

8.2 Tipos de recursos

A TOC divide os recursos existentes na fbrica em recursos gargalo e no
gargalo. Um gargalo de produo todo aquele recurso que tem capaci-
dade inferior, ou igual, demanda de produo. Nem sempre uma m-
quina que concentra o processamento de todos os produtos feitos na f-
brica um gargalo, tudo vai depender de sua capacidade. Portanto, um
recurso no gargalo todo o recurso que tem capacidade maior que a
demanda de produo (possui capacidade ociosa). Recurso deve ser en-
tendido como todos os fatores necessrios produo de um produto
como mquinas, pessoas, dispositivos etc.

Algumas pessoas confundem gargalo com RRC (Recurso Restritivo Crti-

co), entretanto, deve ficar claro que a restrio de uma empresa nem sem-
pre ser um gargalo.
86
Um RRC, segundo Corra e Gianesi7, qualquer restrio existente em
um sistema, como: restries de mercado, de fornecedores, geradas pela
poltica adotada pela empresa e gargalos de produo. Portanto, pode-se
verificar que um gargalo um RRC, porm nem todo RRC um gargalo.

As restries ao processo produtivo podem ser externas ou internas, cons-

tituindo-se, ento, em gargalos.

A seguir, exemplifica-se a relao entre recursos gargalo e no gargalo.

Para isso, considera-se a seguinte situao:

Recurso A capacidade 200 peas por hora.

Recurso B capacidade 400 peas por hora.

Demanda de mercado 400 peas por hora.

Figura 8.1 Tipos de recursos

Se o fluxo de produo for de A para B, a produo ser de 200 peas

por hora, que a capacidade de A. O recurso B ficar com capacidade
ociosa.

Se o fluxo de produo for de B para A, da mesma forma a produo

ter que ser de 200 unidades, pois se B produzir acima dessa quanti-
dade, estar formando estoques, j que A no ter capacidade de pro-
cessar o excesso.

Se uma unidade de A e uma de B forem necessrias para montar a

pea X, da mesma forma a produo ser de 200 peas, pois a capaci-
dade de A continua limitando o processo.

Na situao a seguir, as capacidades dos recursos continuam as mesmas,

porm a demanda passa a ser de 200 peas por hora para as duas peas.
 87

Nessa situao, A e B so produtos independentes, mas sua produo

fica limitada demanda de mercado, que igual para os dois, por is-
so B no pode produzir mais que 200 peas por hora.

Percebe-se, ento, que, independente da situao, quem determinar o

fluxo de produo ser a restrio do sistema, que nos primeiros casos
apresentados como exemplo anteriormente era o recurso A e, no ltimo, a
demanda de mercado.

8.3 Os nove princpios da TOC

Na sequncia, sero apresentados os nove princpios elaborados por Gol-
dratt e Cox8 para a Teoria das Restries, baseados em Corra e Gianesi9:

1 Balanceie o fluxo e no a capacidade: como j vimos, os gargalos de

produo vo limitar o fluxo de produo, assim, o fluxo de produo
deve ser determinado pela capacidade dos gargalos.

2 A utilizao de um recurso no gargalo no determinada pela sua

disponibilidade (capacidade), mas por alguma restrio do sistema, por
exemplo, um gargalo: nos exemplos anteriores, a utilizao do recurso
no gargalo foi determinada, nos exemplos 1, 2 e 3, pela capacidade do
recurso gargalo e, no exemplo 4, pela demanda de mercado que represen-
ta uma restrio.

3 Utilizao e ativao de recursos no so sinnimos: para a TOC,

existe diferena entre ativao e utilizao de um recurso: utilizao
quando se est utilizando um recurso para atender a uma demanda de
mercado; e ativao, quando se utiliza este para formar estoques.

4 Uma hora ganha num recurso gargalo uma hora ganha no sistema
como um todo: a TOC no acredita que haja benefcio em reduzir o tempo
de preparao das mquinas, independente de esta ser um recurso garga-
lo ou no. Uma hora ganha em um recurso gargalo uma hora ganha no
sistema como um todo; uma hora ganha em um recurso no gargalo
apenas mais uma hora de ociosidade desse recurso. Ex: o tempo de utili-
zao de um recurso gargalo dividido em tempo de preparao e tempo
de processamento, por sua vez, o tempo disponvel de um recurso no
gargalo dividido em tempo de preparao, tempo de processamento e
tempo ocioso.
88
Figura 8.2 Tempos nos recursos gargalo e no gargalo

5 Uma hora ganha em um recurso no gargalo no nada, apenas

uma miragem: conforme mostrado anteriormente, se a mquina j possui
tempo ocioso, ao diminuirmos o tempo de preparao, s aumentaremos
o tempo que ela ficar parada. Portanto, com base nos dois ltimos prin-
cpios, podemos chegar a concluso que devemos tentar reduzir ao mxi-
mo o tempo de preparao dos recursos gargalos e, tambm, fazer o m-
nimo de preparaes nos gargalos, ou seja, processar lotes com o maior
tamanho possvel.

6 O lote de transferncia pode no ser igual, e normalmente no , ao

lote de processamento: na TOC, o normal que o lote de transferncia
represente uma frao do lote que est sendo processado (o lote de pro-
cessamento a quantidade a ser processada entre dois setups), o primei-
ro que determina a quantidade que ser transportada para a prxima
etapa do processo. Nas figuras a seguir, pode-se ver como o fracionamen-
to dos lotes de processamento em lotes de transferncia menores agiliza a
passagem dos produtos pela fbrica.

Figura 8.3 - Exemplo (1): Lote de processamento = Lote de transferncia

Figura 8.4 - Exemplo (2): Lote de processamento > Lote de transferncia

 89
7 O lote de processamento deve ser varivel e no fixo: o tamanho do
lote vai variar de operao para operao, dependendo de uma srie de
fatores definidos pela sistemtica de clculo do sistema (custos de movi-
mentao, custos de preparao, necessidades do recurso, tipo de recurso
etc.).

Os efeitos das incertezas Em todos os sistemas de produo, trabalha-

mos com incertezas. Os Lead-Times (ou tempos de entrega) utilizados
normalmente so tempos mdios e no exatos, portanto, podem ocorrer
no prazo estimado, antes ou depois dele. A TOC nos mostra que o tempo
de atraso em uma linha de produo tem reflexo direto na operao se-
guinte. Por exemplo, se uma mquina atrasar cinco minutos na sua opera-
o, a seguinte s poder comear a operar cinco minutos depois do pla-
nejado.

8 Os gargalos no s definem o fluxo de produo como tambm de-

terminam os seus estoques: prximo aos gargalos de produo, impor-
tante que existam estoques para garantir o funcionamento destes, caso
algum imprevisto nas operaes anteriores interrompa o fluxo de materi-
ais, pois, como j foi visto, uma pea no processada por um gargalo um
produto a menos que chegou ao mercado. Na verdade, o que se faz
programar os materiais para chegarem ao recurso gargalo um pouco antes
do momento de utilizao, assim, se houver um problema nos recursos
anteriores ao gargalo que provoquem um atraso na produo, esse tempo
de segurana absorver o atraso.

9 Os Lead-Times so um resultado da programao e no podem ser

assumidos a priori: No sistema MRP visto anteriormente, parte-se do
princpio que os Lead-Times (tempos de entrega) podem ser determinados
a priori. Na verdade, o tempo de entrega no MRP um dado de entrada
para o processo de planejamento. Partindo-se da data de entrega, o MRP
vai subtraindo os Lead-Times e, dessa forma, definindo o momento de
liberao de pedido dos materiais.

Na TOC, considera-se que os tempos de entrega so determinados de

acordo com a prioridade, dada as ordens de produo. Dessa forma, o
Lead-Time de um mesmo material vai ser diferente, dependendo da prio-
ridade que se der a ele no planejamento das ordens de produo.

Esses so os nove princpios da teoria das restries e, atravs deles, pode-

se ter uma viso da essncia da gesto pelas restries e como otimizar os
resultados com esses procedimentos.
90

8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmo-Corda)

Resumidamente, pode-se dizer que o sistema drum-buffer-rope (tambor-
pulmo-corda) funciona da seguinte forma:

Tambor: dita o ritmo e o volume de produo do sistema.

Pulmo: a quantidade de material que deve ficar antes do gargalo

de produo para evitar que ele pare, caso ocorra um imprevisto.

Corda: a necessidade de sincronizar a aquisio de matrias-primas

com a necessidade de suprimento do pulmo.

Como j foi visto, o gargalo de produo que ir ditar o ritmo de produ-

o da empresa, portanto, depois de localiz-lo, ali que se deve bater o
tambor, ou seja, com base nele que se determina o ritmo de produo da
empresa.

Na TOC, em primeiro lugar, carrega-se o recurso restritivo crtico em sua

capacidade mxima, para que a empresa trabalhe com fluxo mximo.

Depois, verifica-se se existe a necessidade de manter um estoque por

tempo de segurana no gargalo (time buffer pulmo), isso se existir a
probabilidade de ocorrer algum imprevisto no fornecimento de materiais
para o gargalo, ou seja, nas operaes anteriores a ele.

Por ltimo, deve-se ter o cuidado de sincronizar a chegada de material no

estoque por tempo de segurana com a aquisio de matria-prima (rope
corda).

Atividades
Com base na figura a seguir, responda as questes de 1 a 3.

1. Qual a produo mxima do produto C? Por qu?

a) Dez unidades por hora. Porque esta a capacidade da operao
final do processo que junta os componentes A e B, ou seja, o
gargalo do processo.
 91
b) 15 unidades por hora. Que a capacidade dos recursos com
maior capacidade (Operao R e T).
c) Trs unidades por hora. Porque a operao Z o gargalo do
processo produtivo e, por essa razo, determina o ritmo de
produo.
d) Quatro unidades por hora. Tendo em vista que a linha que
produz o componente A s consegue processar quatro unidades
em funo da capacidade da operao X.
e) No vai produzir nenhuma unidade, pois as capacidades esto
desbalanceadas, o que geraria muito estoque intermedirio.

2. O que acontece se as operaes Z e Y aumentarem suas capacidades

de produo para dez un./h atravs de um aumento de eficincia? Por
qu?
a) A produo continua com dez unidades por hora. Entretanto,
ocorre um melhor balanceamento do processo, pois a capacidade
de cada recurso ficou mais prxima da capacidade mdia.
b) Ocorre um aumento do fluxo de produo para quatro unidades
por hora, porque o gargalo passou a ser a operao X.
c) Ocorre um aumento da produo de Y em mais duas unidades e
de Z em mais sete, pois os recursos com mais capacidade
tornam-se mais produtivos.
d) A produo continua a mesma, com 15 unidades por hora, pois
quem determina o fluxo de produo o recurso com maior
capacidade, ou seja, R e T.
e) No altera em nada, porque o gargalo, que a operao M,
continua com capacidade de dez unidades por hora.

3. O que acontece se a operao Z interrompe a sua operao por um

perodo de trs horas? Por qu?
a) Nada, porque todos os recursos tm maior capacidade e no
sero atrapalhados pela parada dessa operao .
b) Nada, porque a operao Y produz oito unidades por hora e,
quando voltar a produzir, a Z recupera rapidamente o tempo
perdido.
c) Perdem-se 30 unidades, pois a operao M no vai receber
matria-prima por trs horas, gerando esse dbito.
d) Todos os equipamentos tambm param por trs horas. Porm, ao
retornar o funcionamento, em trs horas recupera-se o fluxo de
produo.
e) Ocorre uma perda de nove unidades, pois as paradas ocorridas
no gargalo no tm como ser recuperadas, so perdas e no
atrasos.
 9
Cirino Bittencourt Carvalho
MTODO DO CAMINHO CRTICO

Neste captulo, apresentam-se os mtodos utilizados para a gesto de

projetos, um breve histrico destes, pontos importantes de um projeto,
conceitos bsicos necessrios para a elaborao da rede e os procedimen-
tos para o clculo das primeiras datas de incio, ltimas datas de incio,
folgas e caminho crtico.

9.1 Administrao de Projetos Rede CPM/PERT

A utilizao de redes no gerenciamento de empreendimentos no recen-
te, porm, pode-se dizer que, de forma sistematizada e planejada, s sur-
giram depois de 1957. O mtodo do caminho crtico permite ao adminis-
trador visualizar as atividades mais importantes do projeto, sobre as quais
deve lanar seus esforos para a concretizao dos objetivos planejados.

9.2 Histrico do CPM/PERT

O Critical Path Method (CPM), conhecido como mtodo de caminho crtico, foi
desenvolvido por volta de 1957 pela Univac Applications Research Center e
pela DuPont, a fim de reduzir os tempos de manuteno de unidades
petroqumicas.

O Program Evaluation Review Technique (Pert) foi desenvolvido por volta de

1958, pela Marinha Americana, no projeto de construo dos submarinos
atmicos dotados dos msseis Polaris.

Ambas as tcnicas se baseiam nos mesmos princpios, sendo que diferem

apenas na avaliao dos tempos das atividades do projeto. O CPM um
mtodo que trabalha com tempos determinsticos, enquanto que o Pert
considera tempos probabilsticos.
 93

9.3 Planejamento de Projeto

Um projeto um grupo de atividades nicas que devem ser completadas
em um tempo especificado, tanto de incio como de trmino. Alguns e-
xemplos de projeto:

construo civil, construo de estradas, hidroeltricas etc.;

construo de uma fbrica ou mudana do seu layout;

lanamento de um novo produto no mercado;

implantao de um novo processo ou equipamento em uma

indstria.

Esses so apenas alguns exemplos dos muitos que poderiam ser citados.
Muitas empresas trabalham unicamente com a execuo de projetos,
porm, mesmo as que no trabalham especificamente com isso,
constantemente se deparam com eles.

9.4 Programao de Projeto

A programao do projeto envolve determinar as necessidades de
recursos e antecipar o desenvolvimento das tarefas a fim de atingir e
visualizar o trmino deste. As tcnicas para programar o projeto incluem
os tradicionais grficos de Gantt e as tcnicas de rede CPM/Pert. Os
grficos de Gantt so facilmente entendidos e atualizados, mas no
refletem a inter-relao ou conexes de precedncia entre as atividades do
projeto. As tcnicas de rede CPM/Pert apresentam vantagens adicionais
ao grfico de Gantt pelos seguintes motivos:

coordena o projeto total e todas as atividades inter-relacionadas.

Mostra a relao entre cada atividade e o projeto total;

obriga a um planejamento lgico.

facilita a organizao e a atribuio do trabalho;

identifica relaes de precedncia e sequncia da atividades;

fornece tempo de concluso e um padro para comparar com valores

reais;

o Pert correlaciona o tempo da atividade com a probabilidade de

ocorrncia.
94
Ao longo dos anos, houve uma expanso da utilizao do mtodo do
caminho crtico e, tambm, surgiram novos sistemas que trabalham com a
mesma lgica. Podemos citar, entre eles: Programme Evaluation Procedure
(PEP Programa de Avaliao de Procedimentos), Critical Path Analysis
(CPA Anlise do Caminho Crtico) e, o mais recente e talvez mais co-
nhecido, MS Project (software da Microsoft).

Cabe ressaltar, ainda, que um dos principais recursos desses softwares o

grfico de Gantt (contribuio de Henry Lawrence Gantt rea de admi-
nistrao), que pode aparecer sob a forma de Tarefas x Tempo ou Mqui-
na x Tempo.

9.5 Conceitos bsicos do CPM

No mtodo do caminho crtico, o projeto representado atravs de um
diagrama. Os smbolos utilizados nesse diagrama so apresentados a
seguir:

Atividades: as atividades so
representadas por uma flecha.

Ns: todas as atividades iniciam-se e

terminam em um n, que so pontos
identificveis no tempo, ou seja, toda a
atividade ter sempre um n de incio e
um de trmino.

As atividades, no diagrama do mtodo do caminho crtico, so represen-

tadas por uma flecha, acima da qual vo uma letra e um nmero. A letra
indica qual a atividade especfica est sendo representada pela flecha, e o
nmero, a durao da atividade que pode ser apresentada em horas, dias,
semanas ou outra unidade de tempo.

Dessa forma, o diagrama de um projeto ficaria conforme a figura a seguir.

 95
Figura 9.1 Rede COM

Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.

No mtodo do caminho crtico, a figura anterior chamada de rede. A

rede anterior nos d uma srie de informaes, como, por exemplo:

o projeto iniciado pelas atividades A e C, j que no existe nenhuma

que as preceda;

o projeto tem cinco atividades no total;

as atividades B e D dependem da concluso da atividade A para

poderem iniciar, j que so dependentes desta;

a atividade E depende das atividades C e D para ser iniciada;

sabemos ainda a durao de cada atividade apenas observando o

nmero que acompanha a letra de identificao da atividade. Por e-
xemplo: se a unidade de tempo utilizada expressa em dias, ento, a
durao de A de um dia, de B cinco dias, de C dois dias, de D trs
dias e de E quatro dias.

Deve-se observar que cada atividade tem o seu n de incio e seu n de

trmino. Na rede anterior, os ns so delimitados da seguinte forma:

atividade A: n de inicio = 1; n de trmino = 2;

atividade B: n de incio = 2; n de trmino = 4;

atividade C: n de incio = 1; n de trmino = 3;

atividade D: n de incio = 2; n de trmino = 3;

atividade E: n de incio = 3; n de trmino = 4.

A visualizao de ambos os ns, de cada atividade, facilita o processo de

elaborao da rede, seja para as definies das primeiras datas de incio,
ltimas datas de incio, determinao do caminho crtico ou folgas totais.
96

9.6 Fases para a elaborao da rede

Para se iniciar a elaborao de uma rede, devem-se ter algumas informa-
es disponveis, como:

o objetivo do projeto, seu incio e trmino;

subdividir o projeto em atividades de forma a facilitar sua realizao

e controle (princpio da diviso do trabalho);

verificar a relao de dependncia entre as atividades e a sequncia

lgica de realizao;

montar a rede do projeto;

determinar o tipo e a quantidade de recursos necessrios para cada

atividade;

estimar o custo de cada recurso a ser utilizado;

determinar datas de incio e trmino para cada atividade;

determinar o caminho crtico;

preparar o cronograma para a elaborao e posterior controle do

projeto.

9.6.1 Determinao das PDIs

A PDI a Primeira Data de Incio de cada atividade, respeitando as de-

pendncias existentes. Para determinarmos as PDIs, por conveno, atri-
bumos a primeira atividade data de incio 0 (zero).

Como se pode observar na rede a seguir, cada atividade (A, B, C, D e E)

tem um n de incio e um n de trmino.
 97
Figura 9.2 Rede do projeto

Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.

Por exemplo: A atividade A inicia no n 1 e termina no 2, portanto, o

seu n de incio o 1 e o de trmino o 2. A atividade B, por sua vez,
tem no n 2 o seu incio e no n 4 o seu trmino.

As PDIs dessa rede, que devem ser representadas acima dos ns, ficariam
da seguinte forma:

Figura 9.3 PDIs da rede

Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.

Como visto, as atividades A e C tem o seu incio na data Zero, conforme

explicado anteriormente; as atividades B e D tem o seu incio aps o pri-
meiro dia, j que nesse perodo estar sendo realizada a atividade A, da
qual elas dependem; a atividade E, por sua vez, s pode ser realizada
aps o quarto dia, prazo necessrio para a concluso de suas atividades
antecessoras.

No n 4, aparece a data de trmino do projeto, que apresentada da

mesma forma que as PDIs, acima do n.

Calculadas as PDIs, a prxima etapa a determinao das UDIs.

98
9.6.2 Determinao das UDIs

A ltima Data de Incio (UDI) representa a data limite para se iniciar a

atividade sem que essa provoque um atraso na realizao do projeto como
um todo.

Nas atividades crticas, a data das PDIs e UDIs so iguais.

As UDIs so obtidas na sequncia inversa de realizao das atividades

ou, em outras palavras, do final da rede para o incio.

Deve ficar bem claro que as UDIs, da mesma forma que as PDIs, so
apresentadas no n de incio das atividades e que, abaixo do n de trmi-
no da rede, repete-se a data de trmino do projeto. A partir desta, subtra-
indo-se as duraes das atividades, obtm-se as demais UDIs da rede.

As UDIs do projeto ficariam, ento, como segue:

Figura 9.4 UDIs da rede

Fonte: Baseado em Martins; Laugeni, 2006.

Aps a determinao das UDIs, parte-se para o caminho crtico.

9.6.3 Determinao do caminho crtico

Antes de se conceituar o caminho crtico, preciso observar que as ativi-

dades em uma rede podem ser classificadas em crticas e no crticas, e
que as crticas so as que no tm folga. Isso posto, define-se caminho
crtico como o conjunto de atividades crticas de um projeto ou, de uma
forma mais simples, pode-se dizer que o caminho crtico o caminho mais
longo de uma rede e tambm o menor prazo para a realizao do projeto.

Para a determinao do caminho crtico, deve-se analisar atividade por

atividade, verificando se essas atendem a duas condies:
 99
Primeira: a PDI do n de incio deve ser igual UDI do n de incio; da
mesma forma; a PDI do n de trmino deve ser igual UDI do n de
trmino. Ex:

Figura 9.5 Anlise das condies do caminho crtico

Se apenas a primeira condio fosse suficiente para a definio das ativi-

dades, chegar-se-ia erradamente concluso de que a atividade do exem-
plo anterior crtica. Porm a segunda condio impede esse equvoco.

Segunda: o somatrio da PDI do n de incio mais a durao da atividade

deve ser igual PDI do n de trmino e, concomitantemente, o somatrio
da UDI do n de incio mais a durao da atividade deve ser igual UDI
do n de trmino. Utilizando o exemplo anterior, verifica-se que isso no
ocorre (1+5 8), ou seja, a atividade no crtica.
Testando-se as duas condies para as atividades da rede a seguir, encon-
tra-se o seu caminho crtico, que est em destaque (A, D e E).

Figura 9.6 Caminho crtico da rede

A soma das duraes das atividades do caminho crtico representa o pra-

zo necessrio para a realizao do projeto.
100
9.6.4 Determinao das folgas

Outra informao extremamente importante para o gerenciamento dos

projetos a determinao das folgas de cada atividade no crtica. Essas
folgas podem ser obtidas atravs da seguinte equao:

FT = UDI (T) durao PDI (I)

Sendo:

FT: folga total da atividade;

UDI (T): ltima data de incio do n de trmino da atividade;

PDI (I): primeira data de incio do n de incio da atividade.

As atividades crticas no tm folga, portanto, ao se calcular sua FT, o

resultado encontrado dever ser zero.

Para as atividades da rede utilizada neste captulo como exemplo, as fol-

gas ficariam como segue:

Tabela 9.1 Folgas totais

UDI (T) - Durao -

Atividades FT's
PDI (I)
A 110 0
B 851 2
C 420 2
D 431 0
E 844 0

9.6.5 Elaborao do cronograma

Calculadas as FTs, resta ainda fazer o cronograma do projeto. As ativida-

des so programadas no cronograma a partir de sua PDI, considerando-se
a sua durao e, caso seja no crtica, a sua folga tambm. Ex:
 101
Figura 9.7 Cronograma das atividades

Legenda:

Atividades
1. Com relao ao caminho crtico de uma rede, incorreto afirmar:
a) o caminho formado pelas atividades crticas de um projeto.
b) As atividades do caminho crtico no tm folga.
c) Um projeto pode ter mais de um caminho crtico.
d) Um projeto pode no ter caminho crtico.
e) O caminho crtico o de maior durao da rede.

2. Considerando a rede a seguir, marque V (verdadeiro) ou F (falso) nas

questes que seguem.

( ) A UDI do n 6 13.
( ) A FT da atividade F 4.
( ) So crticas as atividades E e F.
( ) crtico o caminho C, D e G.
( ) A PDI do F 6.
( ) A durao do projeto de 10 dias.
( ) A FT do D 5.
102
Marque a alternativa que corresponde ordem correta:
a) V,V,F,V,V,F,V.
b) F,F,V,V,F,F,V.
c) V,F,V,F,V,F,V.
d) F,F,F,V,F,V,F.
e) F,V,F,V,F,V,F.
10
ADMINISTRAO DE OPERAES
EM SERVIOS

Cirino Bittencourt Carvalho

Neste captulo, sero apresentadas as especificidades da gesto de opera-

es em empresas prestadoras de servios, as caractersticas dos servios,
suas tendncias, procedimentos adotados para o planejamento, progra-
mao e controle e, por fim, alguns exerccios para fixao do contedo
apresentado.

10.1 Servios
No primeiro captulo deste livro, j foram apresentadas as diferenas mais
marcantes entre produtos e servios. Alguns autores, entre eles Martins e
Laugeni1, salientam a dificuldade de se caracterizar o que realmente um
servio, dizendo at que, muitas vezes, mais fcil definir o que no um
servio para depois conceitu-lo. Outros autores, como Meredith e Sha-
fer2, apresentam o conceito de bem facilitador, tendo em vista que, para
eles, nos dias de hoje, difcil a venda de um produto sem servios agre-
gados e tambm raro se ver a prestao de um servio puro, ou seja, no
qual no se entrega nenhuma entidade fsica junto com o servio que
prestado. Dessa forma, por essa interpretao, ao comprarmos uma pea
de madeira em uma madeireira, compramos, alm do produto madeira,
tambm servios, pois a madeira foi cortada e aplainada antes de ser en-
tregue.

10.2 Tendncias no Setor de Servios

A seguir, apresentam-se as tendncias atuais para os setores de servios.
So elas:

a) Acirramento da competitividade: o mercado est cada vez mais

competitivo. Se alguns anos atrs as grandes empresas
multinacionais eram manufatureiras, seja da indstria
automobilstica, seja de outra, hoje, muitas das grandes empresas
multinacionais so prestadoras de servios. Percebe-se, ento, que as
104
prestadoras de servio agora enfrentam, alm da concorrncia local, a
de empresas de outros pases.
b) Aumento da produtividade: toda a evoluo dos processos de gesto
e a prpria disseminao dos cursos de Administrao de Empresas
propiciam a chegada de tcnicas, ferramentas e conceitos atualizados
de gesto nas empresas. Dessa forma, com a realizao de
planejamento, controle e organizao de processos, as empresas
conseguem melhorias na sua produtividade.
c) Uso da tecnologia e automao dos servios: a tecnologia da
informao e a prpria automao esto ficando cada vez mais
frequentes na prestao de servios, e isso j est presente no nosso
dia a dia, seja em uma mquina de autoatendimento dos bancos, seja
em uma mquina de emisso de tickets de viagem.
d) Qualificao da mo de obra: as empresas prestadoras de servio j
tm preocupao com a preparao e qualificao da sua mo de
obra, tendo em vista que o cliente est cada vez mais exigente e a
tnica, nessa realidade de mercado extremamente competitivo, a
fidelizao do cliente.

As empresas prestadoras de servio esto, pelo que foi exposto, buscando

aprimorar os seus processos, seja atravs da utilizao de novas tecnolo-
gias, seja pela aplicao de conceitos e prticas de gesto mais modernos,
de forma a buscar melhores resultados no mercado. A busca incessante da
eliminao de desperdcios, que h alguns anos ainda parecia ser uma
exclusividade das empresas manufatureiras, cada vez passa a ser mais
presente na realidade das prestadoras de servio.

10.3 Planejamento das Operaes em Servios

Da mesma forma que as empresas manufatureiras, as empresas prestado-
ras de servio tm uma demanda a ser atendida e, por esse motivo, esse
atendimento tem que ser planejado, mesmo considerando-se que nor-
malmente existe uma variao muito grande da demanda ao longo do dia.
As empresas prestadoras de servio normalmente tm que gerir todos os
recursos existentes para suportar essa oscilao, sem descontentar os
clientes em funo do nvel de atendimento. Em um supermercado, por
exemplo, existem momentos de pico da demanda, nos quais se deve colo-
car um nmero maior de colaboradores (caixas, por exemplo) para evitar
a insatisfao dos clientes.

Atualmente, utiliza-se uma srie de recursos nas empresas prestadoras de

servios para tentar amenizar essas oscilaes de demanda, como poltica
de preos, promoes, em geral a oferta de alguma vantagem para o clien-
te que for ao estabelecimento em determinado horrio (que aquele mo-
 105
mento em que se tem baixa demanda e a capacidade de atendimento tem
ociosidade).

Algumas estratgias utilizadas para atender momentos de pico so a

subcontratao de mo de obra, realizao de horas extras e trabalho em
turno adicional.

10.3.1 Regras de sequenciamento para servios

Existem diversas formas de se estabelecer o sequenciamento dos servi-

os.A fim de que se possa exemplific-los, ser utilizada, como referncia,
a situao de uma empresa hipottica que tem as seguintes ordens de
servio (OS) para serem atendidas:

Tabela 10.1 - Ordens de servio

Nmero Abertura Durao (Dias) Promessa de

das OS da ordem entrega
Aplainar Fresar
9 1/out 1 1 6/out
12 6/out 2 2 13/out
15 6/out 1 2 12/out
21 8/out 3 3 17/out
23 8/out 2 3 14/out
Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 438.

1. Sequenciamento pelo menor tempo de processamento: inicia-se pela

ordem de servio com o menor tempo de atendimento e,
considerando-se o tempo de atendimento em ordem crescente,
estabelece-se o sequenciamento, que ficaria: 09 15 12 23 21.
2. Sequenciamento pelo maior tempo de processamento: seria o
critrio inverso do anterior. As de maior tempo de atendimento
seriam processadas primeiro, seguindo uma ordem decrescente. O
resultado seria: 21- 23 12 15 09.
3. Sequenciamento pela ordem de entrada: o critrio para o
ordenamento seria a ordem de entrada, a primeira que entrou ser a
primeira a ser processada. Assim, ficaria: 09 12 15 21 23.
4. Sequenciamento pela data de entrega: determina-se a ordem de
atendimento pela data de entrega. Aquelas ordens que j esto
atrasadas passam a ter prioridade no atendimento. O sequenciamento
seria: 09 15 - 12 23 21.
5. Sequenciamento pela folga at a entrega: nesse caso, considera-se a
folga existente para o atendimento de cada pedido, levando-se em
conta o prazo at a entrega e o tempo necessrio para atendimento da
OS. A folga do pedido (FP) dada pela seguinte equao: FP = t p,
106
onde p a durao do servio a executar ou o tempo restante de
execuo e o t, o tempo at a entrega.

Tabela 10.2 Folga do pedido

Tempo at Durao
Nmero Abertura Promessa de
a entrega do servio Folga (FP)
das OS da ordem entrega
(t) a Executar
9 1/out 6/out 6 9 = -3 2 -3 2 = -5
12 6/out 13/out 13 9 = 4 4 44=0
15 6/out 12/out 12 9 = 3 3 33=0
21 8/out 17/out 17 9 = 8 6 86=2
23 8/out 14/out 14 9 = 5 5 55=0
Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 439.

Ento, pelo critrio das folgas, o sequenciamento seria: 09 12 15 23

21.

6. Sequenciamento da folga pela razo crtica: esse procedimento parte

da obteno da razo crtica de cada ordem, que obtida pela
equao: RC = (t/p), onde RC a razo crtica e t e p so as
mesmas variveis utilizadas para o clculo da folga do pedido (FP).

Tabela 10.3 Razo crtica

Nmero Abertura Promessa Tempo Durao Folga Razo crtica

das OS da de at a do (FP) (RC)
ordem entrega entrega servio a
(t) executar
9 1/out 6/out 69=- 2 3 2 = -3/2 = 1,5
3 5
12 6/out 13/out 13 9 = 4 44=0 4/4=1
4
15 6/out 12/out 12 9 = 3 33=0 3/3=1
3
21 8/out 17/out 17 9 = 6 8 6 = 2 8 / 6 = 1,33
8
23 8/out 14/out 14 9 = 5 55=0 5/5=1
5
Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 439.

O sequenciamento, considerando-se a razo crtica, seria: 09 12 15 23

21.

7. Sequenciamento pelo menor custo de mudana: ocorre em situaes

em que determinadas mudanas custam menos que outras. Por
exemplo, em uma confeco, na operao de costura, optar pela
 107
ordem de servio em que a linha a ser utilizada j est colocada na
mquina. Para exemplificar, ser utilizada a tabela de custos a seguir.

Tabela 10.4 Custos de mudana

DE:
9 12 15 21 23
9 - 23 35 41 19
12 26 - 34 29 25
PARA: 15 28 17 - 37 42
21 18 31 44 - 21
23 22 27 33 30 -
Fonte: Adaptado de Martins; Laugeni, 2006, p. 440.

Seguindo o sequenciamento por custo de mudana, ficaria: o menor custo

de mudana da tabela de custos acima 17,00, da OS 12 para a 15. Ento
o atendimento das ordens de servio se iniciaria pela OS 12, depois, na
sequncia, se faria a 15, seguindo a mesma lgica do menor custo de
mudana. Na sequncia da OS 15 o menor custo de mudana seria para a
23, com custo de 33,00 estando na 23, se passaria para a 09, com um custo
de 19,00, e da nove para a 21 com um custo de 18,00. O sequenciamento
ficou ento: 12 15 23 09 21.

8. Sequenciamento pelo cliente: em algumas situaes, os pedidos so

atendidos seguindo-se a ordem de importncia do cliente.
9. Sequenciamento pelo valor do pedido: outro critrio que pode ser
utilizado para o sequenciamento do atendimento dos pedidos (OS).
Nesse caso, em ordem decrescente.
Deve-se esclarecer que no existe um modelo de sequenciamento que seja
melhor que os outros, tudo vai depender da realidade da empresa, sua
poltica de gesto, tipo de produto, cliente e mercado.

Atividades
1. Pode-se citar como uma tendncia atual para as empresas prestadoras
de servio:
a) acirramento da competio no mercado;
b) aumento da produtividade das prestadoras de servios;
c) uso da tecnologia e automao dos servios;
d) qualificao da mo de obra;
e) todas as alternativas anteriores esto corretas.

2. Dos mtodos de sequenciamento das OSs apresentados a seguir,

qual o melhor?
a) Sequenciamento pela ordem de entrada.
108
b) Sequenciamento pela Razo Crtica (RC).
c) Sequenciamento pelo menor custo de mudana.
d) Sequenciamento pelo valor do cliente.
e) No existe um melhor mtodo de sequenciamento, tudo vai
depender da realidade da empresa para escolha do mtodo.
REFERNCIAS POR CAPTULO

CAPTULO 1 3 MARTINS; LAUGENI, 1999.

1 MARTINS; LAUGENI, 2006. 4 CORRA; GIANESI; CAON, 2001.

2 MARTINS; LAUGENI, 2006.

3 CHIAVENATO, 1983. CAPTULO 5

4 CHIAVENATO, 1983. 1 MARTINS; LAUGENI, 2006.

5 GAITHER; FRAZIER, 2002. 2 CORRA; GIANESI; CAON, 2001, p. 18.

6 SMITH, 1999. 3 CORRA; GIANESI; CAON, 2001.

7 MARTINS; LAUGENI, 2006. 4 CORRA; GIANESI; CAON, 2001.

8 CHIAVENATO, 1983.

9 CHIAVENATO, 1983. CAPTULO 6

10 CHIAVENATO, 1983. 1 MOURA, 1994.

11 CHIAVENATO, 1983. 2 MOURA, 1994.

12 CHIAVENATO, 1983. 3 MOURA, 1994.

13 CHIAVENATO, 1983. 4 SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.

482.
14 MARTINS; LAUGENI, 2006.
5 MOURA, 1994.
15 MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 435.
6 MARTINS; LAUGENI, 2006.
16 MOREIRA, 2008, p. 1.
7 MARTINS; LAUGENI, 1999.
17 MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 435.
8 CORRA; GIANESI, 1996.

9 MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 463.

CAPTULO 2
10 CORRA; GIANESI, 1996.
1 LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 173.
11 MARTINS; LAUGENI, 2006.
2 SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p.

313. 12 SHINGO, 2000.

CAPTULO 3 CAPTULO 7

1 CORRA; GIANESI; CAON, 2001. 1 MOURA, 1994.

2CORRA; GIANESI; CAON, 2001; SLACK; 2 CORRA; GIANESI, 1996, p. 56.

CHAMBERS; JOHNSTON, 2002; GAITHER;
FRAZIER, 2002; MEREDITH; SHAFER, 2002;
3 CORRA; GIANESI, 1996.
MOREIRA, 2008.
110
CAPTULO 8 8 GOLDRATT; COX, 1993.

1 CORRA; GIANESI, 1996; MEREDITH; 9 CORRA; GIANESI, 1996.

SHAFER, 2002.

2 GOLDRATT; COX, 1993.

CAPTULO 10
3 GOLDRATT, 1992.
1 MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 435.
4 GOLDRATT, 1992.
2 MEREDITH; SHAFER, 2002, p. 22.
5 GOLDRATT; COX, 1993, p. 69.
3 RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 161.
6 COX III; SPENCER, 2002.
4 RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 164.
7 CORRA; GIANESI, 1996, p. 155.
REFERNCIAS

CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 3. ed. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,

1983.

CORBETT NETO, T. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a teoria das
restries. So Paulo: Nobel, 1997.

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just-in-Time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 1996.

CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo MRP
II/ERP: conceitos, uso e implantao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

COX III, J. F.; SPENCER, M. S. Manual da teoria das restries. Porto Alegre: Bookman, 2002.

GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administrao da produo e operaes. 8. ed. So Paulo: Thomson Learning,
2002.

GOLDRATT, E. M. A sndrome do palheiro: garimpando informaes num oceano de dados. 2. ed. So

Paulo: Educator, 1992.

GOLDRATT, E. M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contnuo. So Paulo: Educator, 1993.

HOARE, H. R. Administrao de projetos aplicando anlise de redes: PERT/CPM. So Paulo: McGraw-Hill

do Brasil, 1976.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva, 1999.

_____. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

MEREDITH, J. R.; SHAFER, S. M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman, 2002.

MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle da produo. 3. ed. So Paulo: IMAM, 1994.

RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall,

2004.

SHINGO, S. Troca rpida de ferramenta: uma revoluo nos sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman,
2000.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SMITH, A. A riqueza das naes. Lisboa: Calouste Gulbenkian, 1999. v. 1.

GABARITO

CAPTULO 1

1. 6, 5, 1, 7, 2, 4, 3, 1, 32

2. c

CAPTULO 2

1. e

2. 1211221211

3. d

4. b

CAPTULO 3

1. e

2. a

CAPTULO 4

1.

Semana Liberao de Ordem

Liberar a compra de 1.600 unidades do item C
6
Liberar a compra de 400 unidades do item D
7 Liberar a compra de 400 unidades do item C
 113
8 Liberar a montagem de 400 unidades do item B
9 Liberar a montagem de 200 unidades do item A

2.

Semana
Item Carrinho de mo 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade Bruta 160 90
Recebimentos Programados 150 90
Estoque Disponvel 10 10 10 10 0 0 0 0 0
Plano de Liberao de
150 90
Ordens
TE = 1 ES = 0 TL= LL

Semana
Item - Cabos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
300 180
Bruta
Recebimentos
100 190 180
Programados
Estoque
10 10 110 0 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 190 180
dens
TE = 2 ES = 0
TL= LL

Semana
Item Conjunto
1 2 3 4 5 6 7 8
de rodas
Necessidade
150 90 90
Bruta
Recebimentos
40 90
Programados
Estoque
200 200 200 50 50 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
40 90
rao de Ordens
TE = 3 ES = 0
TL= LL
114

Semana
Item - Roda 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
40 90
Bruta
Recebimentos
80
Programados
Estoque
50 50 10 10 0
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 80
dens
TE = 1 ES = 0
TL= M20

Semana
Item - Pneu 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
40 90
Bruta
Recebimentos
90
Programados
Estoque
50 50 10 10 10
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 90
dens
TE = 1 ES = 0
TL= M15

3.

Semana
Item - X 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
100 300
Bruta
Recebimentos
70 300
Programados
Estoque
50 50 50 50 20 20 20 20
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 70 300
dens
TE = 1 ES = 20
TL= LL
 115

Semana
Item - Y 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
150 200
Bruta
Recebimentos
160 200
Programados
Estoque
20 20 20 20 20 20 30 30 30
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 160 200
dens
TE = 2 ES = 30
TL= LL

Tipo do item Semana

Item A 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
140 600
Bruta
Recebimentos
130 600
Programados
Estoque
10 10 10 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
130 600
rao de Ordens
TE = 2 ES = 0
TL= LL

Tipo de item Semana

Item B 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
70 300
Bruta
Recebimentos
50 300
Programados
Estoque
20 20 20 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 50 300
dens
TE = 1 ES = 0
TL= LL
116

Tipo de item Semana

Item C 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
100 640 600 800
Bruta
Recebimentos
70 640 600 800
Programados
Estoque
30 30 0 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
70 640 600 800
rao de Ordens
TE = 1 ES = 0
TL= LL

Tipo de item Semana

Item D 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
200 320 1200 400
Bruta
Recebimentos
320 1200 400
Programados
Estoque
200 200 0 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
320 1200 400
rao de Ordens
TE = 2 ES = 0
TL= M4

4.

Semana
Item X 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
100 50 200 100 250 150 300 200
Bruta
Recebimentos
190 100 250 150 300 200
Programados
Estoque
200 100 50 40 40 40 40 40 40
Disponvel
Plano de Libe-
190 100 250 150 300 200
rao de Ordens
TE = 1 ES = 40
TL= M10
 117

Semana
Item Y 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
50 30 60 80 100 100 100 100
Bruta
Recebimentos
10 80 100 100 100 100
Programados
Estoque
180 130 100 50 50 50 50 50 50
Disponvel
Plano de Libe-
10 80 100 100 100 100
rao de Ordens
TE = 1 ES = 50
TL= LL

Tipo de item Semana

Item A 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
380 200 500 300 600 400
Bruta
Recebimentos
350 200 500 300 600 400
Programados
Estoque
30 30 0 0 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
rao de Or- 350 200 500 300 600 400
dens
TE = 1 ES = 0
TL= LL

Tipo de item Semana

Item B 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
210 260 450 350 500 400
Bruta
Recebimentos
70 450 350 500 400
Programados
Estoque
400 400 190 0 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libe-
70 450 350 500 400
rao de Ordens
TE = 2 ES = 0
TL= LL
118

Tipo de item Semana

Item C 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
350 240 820 700 1000 800 400
Bruta
Recebimentos
510 1000 800 400
Programados
Estoque
1600 1250 1010 190 0 0 0 0
Disponvel
Plano de Libera-
510 1000 800 400
o de Ordens
TE = 3 ES = 0
TL= LL

Tipo de item Semana

Item D 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade
840 1300 1700 1600 2000 800
Bruta
Recebimentos
240
Programados
Estoque
8000 7160 5860 4160 2560 560 0
Disponvel
Plano de Libera-
240
o de Ordens
TE = 1 ES = 0
TL= LL

CAPTULO 5

1. d

2. b

CAPTULO 6

1. d

2. e

3. c

CAPTULO 7

1. b

2. c
 119
CAPTULO 8

CAPTULO 9

1. d

2. d

CAPTULO 10

1. e

2. e