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ABRAHM LINCOLN
TREINAMENTO
Tomada de Deciso, Gesto De
Conflitos e Tcnicas De
Negociao
1
INTRODUO
Os conflitos, alm de inerentes vida organizacional e grupal, podem impulsionar a
inovao e a criatividade dos comportamentos, atitudes e cognies e constituem
mesmo um processo decisivo no desenvolvimento dos grupos/equipes de trabalho.
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Auto PENSO __________________
________________
Conhecimento ________________
SINTO FAO
__________________ __________________
________________ ________________
________________ ________________
OBSERVO
GOSTARIA QUE FOSSE
__________________
________________ __________________
________________ ________________
________________
3
INTELIGNCIA
EMOCIONAL
Felicidade,alvio,contentamento,di Fria,revolta,ressentimento,
verso,orgulho,satisfao, bom raiva,indignao,hostilidade,irrit
humor, euforia. abilidade, aborrecimento
Prazer dio
Amor, amizade, confiana, desprezo, nojo,antipatia,
paixo averso, repulsa
Medo Tristeza
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Perfil
guia Lobo
Tubaro Gato
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Perfis e Caractersticas
Pontos Fortes Pontos Melhoria
guia Idealizao; Falta de foco no aqui e agora;
criatividade; Impacincia;
Foco no futuro Novo pelo novo
Gato Comunicao; Esconder conflitos;
Desenvolver a Falta de foco em resultados;
cultura empresarial Falta Clareza nos sentimentos
Lobo Organizao; Dificuldades mudanas;
Regras e Detalhista e sistematizado em
responsabilidade excesso
Tubaro Ao; Dificuldades no relacionamento;
Motivao; Foco no mais fcil
Diminuir burocracia
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Valores
Atraentes Repelentes
Amor Rejeio
Sucesso Raiva
Liberdade Frustrao
Intimidade Solido
Segurana Depresso
Aventura Fracasso
Poder Humilhao
Paixo Culpa
As pessoas faro mais para evitar a dor
do que para alcanar o prazer
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7
Valores
Atraentes
Os valores que eu tenho esto me ajudando?
Que outros valores preciso acrescentar?
Que valores devo eliminar?
Em que ordem meu valores precisam estar
para que eu alcance resultados excepcionais?
Quais emoes deveria evitar?
As pessoas faro mais para evitar a dor
do que para alcanar o prazer
8
8
I.
II.
CRISE DEFINIO
DE
PROBLEMAS VALORES
URGENTES PLANEJAMENTO
III
Interrupes IV.
Ligaes TRABALHO SEM
telefnicas IMPORTNCIA
SEGUNDO
QUADRANTE
Melhorar a comunicao com as pessoas
Melhorar a preparao
Desenvolvimento pessoal
Empoderamento
Tomada de Deciso
11
Herbert SIMON
12
CONCEITOS
RACIONALIDADE LIMITADA
A idia central da racionalidade limitada a de
que embora o homem, no contexto
organizacional, seja pretensamente racional, suas
aes so restringidas por capacidades cognitivas
limitadas e falta de informaes completas
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CONCEITOS
Racionalidade Limitada
Conscientizao Limitada
Evento Focal e Iluso Focal
Ateno Seletiva
Querer x Dever
Teoria dos EUs Mltiplos
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CONCEITOS
Decises satisfatrias, mas no timas;
Impossibilidade material de obter todas as informaes,
dados os problemas de tempo e de custo;
Limitao do ser humano em ter acesso e processar
cognitivamente todas as opes;
Presses afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o
contedo das decises;
As alternativas e as consequncias so descobertas
gradualmente, por meio de processos de busca;
Considera a otimizao de decises uma fico.
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CONCEITOS
Toda a racionalidade baseia-se em previses
crenas e expectativas sobre a probabilidade de
fatos incertos ou consequncias que ainda no
aconteceram;
Princpios:
Representatividade semelhana com esteretipos;
Disponibilidade experincias passadas;
Ancoragem e ajuste estimativas razoveis.
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CONCEITOS
A percepo no inclusiva, mas seletiva;
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Anatomia
da deciso
1. Definir o Problema
2. Identificar os critrios
3. Ponderar os critrios
4. Gerar Alternativas
5. Classificar cada alternativa segundo
cada critrio
6. Identificar a soluo ideal
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HEURSTICAS
decises
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Problema
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QUESTES
1. O uso da maconha est relacionado
deliquncia?
21
Anlise4 grupos
1. maconha: usurios de maconha que so
delinquentes; usurios que no so deliquentes;
deliquentes que no usam maconha e no
delinquentes que no usam maconha
2. casais: casais que se casaram jovens e tem
famlias grandes, casais que se casaram jovens e tem
famlias pequenas; casais que se casaram mais velhos
e tem famlias grandes e casais que se casaram mais
velhos e tem famlias pequenas.
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Vieses comuns
a. Existem mais empresas na lista que so sediadas nos EUA;
b. Mais empresas na lista que so sediadas fora dos EUA
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Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da
causa mais comum e assim por diante:
___Tabaco
___Dieta pobre e inatividade fsica
___Acidentes com veculos a motor
___Armas de fogo
___Uso ilcito de drogas
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Vieses comuns
Classifique a ordem das seguintes causas de morte
nos EUA em 1990 e 2000, colocando 1 ao lado da
causa mais comum e assim por diante:
1 Tabaco = 435.000
2 Dieta pobre e inatividade fsica = 400.000
3 Acidentes com veculos a motor = 43.000
4 Armas de fogo = 29.000
5 Uso ilcito de drogas = 17.000
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Estratgias
de correo
1. Usar ferramentas de anlise de deciso
4. Raciocinar analogicamente
2. Ambiguidades e incertezas
5. Menos linear
28
.
29
OCEANO AZUL
ELIMINAR ELEVAR
FATORES DE FATORES ACIMA DOS
CONCORRNCIA PADRES
REDUZIR CRIAR
FATORES ABAIXO DOS FATORES QUE NUNCA
PADRES FORAM OFERECIDOS
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SWOT
FORAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAAS
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CIRQUE DU
SOLEIL
ELIMINAR
ASTROS CIRCENSES; ELEVAR
ANIMAIS; DESCONTOS
PARA GRUPOS;
PICADEIRO NICO
MLTIPLAS ARENAS
REDUZIR CRIAR
TEMA, AMBIENTE
DIVERSO E HUMOR REFINADO, PRODUES
SUSPENSE E PERIGO MULTIPLAS, DANA E
MSICA ARTSTICA
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Direo:
objetivos e motivao
ESTRATTGIA
Habilidades: Fora:
competncias organizacional
PESSOAS ESTRUTURA
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GESTO DE CONFLITOS
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TIPOS DE
CONFLITOS
. Funcional melhora a qualidade das decises, aumenta a
identificao individual com os resultados do grupo e eleva os
nveis de satisfao dos seus membros.
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ESTRATGIAS
DE ABORDAGEM
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5 ESTILOS
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MODELO
CONFRONTOS DECISIVOS
Qual Foco e
problema? Flexibilidade
Histrias CPR
Problema
Segurana
Original
Dar
Plano
segurana
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DINMICA DE FEEDBACK
Verde Rosa Amarelo claro
Ousadia Paixo Energia
inovao Emoo brilho
espontaneidade exploso calor
criatividade afetividade positivismo
flexibilidade sensibilidade animao
Azul Laranja Amarelo
Organizao, cautela escuro
mincia, astcia tranquilidade
boa memria objetividade paz
planejamento verdade Imparcialidade
sntese franqueza negociao
mediao
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1.raramente, 2 algumas vezes 3. frequentemente, 4 sempre
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Por favor, corrija-me se eu estiver errado..
Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados esto corretos?
Eficcia do marketing
Melhorada e maiores Produtividade aumentada
Rendimentos de vendas e custos reduzidos
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3 pilares
Liderana ...fazer bem da primeira vez...
Beryy e Parasuraman
no servio
Confiabilidade
Do servio
Teste Infra-estrutura
Completo Para o servio
do servio Sem erros
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ESTRATGIAS
HABILIDADES TECNOLOGIA
DE DE
RELACIONAMENTO NEGOCIAO
CONHECIMENTO
DO NEGCIO
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BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanaltica)
so:
Represso:
A essncia da represso consiste em afastar uma determinada coisa do
consciente, mantendo-a distncia (no inconsciente) (1915, livro 11, p.
60 na ed. bras.).
Negao:
Negao a tentativa de no aceitar na conscincia algum fato que
perturba o Ego. Os adultos tm a tendncia de fantasiar que certos
acontecimentos no so, de fato, do jeito que so, ou que na verdade
nunca aconteceram.
Racionalizao:
Racionalizao o processo de achar motivos lgicos e racionais
aceitveis para pensamentos e aes inaceitveis. o processo atravs
do qual uma pessoa apresenta uma explicao que logicamente
consistente ou eticamente aceitvel para uma atitude, ao, idia ou
sentimento que causa angstia
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BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ
Regresso:
Regresso um retorno a um nvel de desenvolvimento anterior ou a
um modo de expresso mais simples ou mais infantil. um modo de
aliviar a ansiedade escapando do pensamento realstico para
comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.
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BARREIRAS
COMUNICAO EFICAZ
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria
psicanaltica) so:
Sublimao:
A energia associada a impulsos e instintos socialmente e
pessoalmente constrangedores , na impossibilidade de
realizao destes, canalizada para atividades socialmente
meritosas e reconhecidas. A frustrao de um relacionamento
afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, sublimado na
paixo pela leitura ou pela arte.
Deslocamento:
o mecanismo psicolgico de defesa onde a pessoa substitui a
finalidade inicial de uma pulso por outra diferente e
socialmente mais aceita. Durante uma discusso, por exemplo,
a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto,
acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao
cho. 55
JANELA DE JOHARI
Joseph Luft e Harry Inghan
Conhecida Desconhecida
pela pessoa pela pessoa
rea rea
Desconhecida Oculta Desconhecida
pelos outros
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Negociao
7 etapas
1. Preparao
2. Abertura
3. Explorao
4. Apresentao
5. Clarificao
6. Ao final
7. Controle e Avaliao
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Negociao
7 etapas
1. Preparao: (ELABORAR OS DIVERSOS
ACORDOS POSSVEIS)
Planejamento inicial:
Histrico das relaes entre as partes; listar objetivos
ideais e reais (mximo desejado e mnimo necessrio);
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Negociao
7 etapas
3. Explorao: (DESCOBRIR O INTERESSE DA OUTRA
PARTE)
Levantar as expectativas e necessidades do outro, na etapa seguinte= mostrar
como nossas idias, produtos e servios atendem aos interesses do outro
negociador. = OUVINTE quando mais ouvirmos, mais informaes teremos.
60
Negociao
7 etapas
6. Ao final: (CONVENCER A OUTRA PARTE QUE EST
SENDO TRATADA COM JUSTIA)
Fechamento do negcio: atento aos sinais de aceitao de sua proposta;torne a
proposta reversvel; apresente opes, vantagens e desvantagens; proponha
uma data para demonstrao ou fechamento do negcio
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Expectativas
dos clientes
Servio desejado
Zona de
tolerncia
Servio adequado
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CONCESSES
Concesso desejada
Zona de
tolerncia
Concesso adequada
63
Lealdade do cliente
Assegurar que as
Promessas reflitam a
realidade
Exceder
Tornar-se excelente as expectativas Capitalizar na
na prestao Recuperao
do servio do servio
Conquistar a
Lealdade do cliente
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Administrar as
evidncias
Ambiente
Fsico
Comunicaes Preo
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3 elementos valiosos
Tempo
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Tticas de
negociao
Conhecer o Informaes
seu cliente tcnicas
Simular Cenrios
1.Negociadores
2.Influenciadores
Adiamento de decises
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...um negociador experiente sabe que a negociao no se encerra quando o acordo foi
firmado, mas sim quando ele foi devidamente implementado...
Dicas
Fazer o planejamento por escrito.
Estar sempre preparado para uma situao de conflito
Negociar pensando no amanh
Lei de Newton: Cada ao corresponde uma reao em sentido
contrrio e com a mesma intensidade
Traar antecipadamente o perfil do outro negociador
Saber que h sempre uma soluo benfica para ambas as partes.
Desenvolver contra argumentos previamente
No se intimidar com ofertas finais
Evitar negociar ao telefone para no tomar decises rpidas
Partir do pressuposto que as duas partes esto igualmente
interessadas numa soluo
Evitar posturas que denotem rigidez
Tratar o outro negociador de igual para igual,usando o mnimo de
subterfgios e o mximo de objetividade buscando sempre
transmitir empatia
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Roteiro de
Planejamento
Metas e objetivos
Anlise do oponente
A negociao interna
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Tticas traioeiras
Dados falsos
Autoridade ambgua
Criaes de situaes tensas
Ataques pessoais
Ameaas
Escalada de exigncias
pegar ou largar
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Tticas de
Negociao
TEMPO:
1. Estender o tempo (Vencer pelo cansao...Ter
pacincia...)
2. Precipitar o desfecho ( agora ou nunca... pegar ou
largar...)
3. Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...)
4. Fixar limites (Vamos manter a reserva at... Vamos
manter o desconto at ...)
5. Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)
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Tticas de
Negociao
INFORMAO:
1. Simulao de cenrios ( Que aconteceria se...)
2. Mudana de perspectiva (Coloque-se no meu
lugar...)
3. Comparao de alternativas (A opo A tem as
seguintes vantagens...)
4. Dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse
aspecto...)
5. Confuso (Colocar todos os dados possveis sem
obedincia a critrios ou prioridades)
6. Fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os
aspectos positivos ou s os negativos)
7. Usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte
que... Sob o ponto de vista tcnico...)
72
Tticas de
Negociao
PODER:
1. Autoridade total (o que eu resolver ser o resolvido...)
2. Autoridade condicional ou limitada (meu limite de alada
...)
3. Eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de...)
4. Exigncia (presso chinesa) Se voc melhorar tal aspecto...
5. Confronto de opo (leilo) (Discutam entre vocs... eu
aceitaria a melhor proposta...)
6. Conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe
ou parte dos negociadores)
7. Pechincha/ barganha (Se voc rever..., se voc
reconsiderar, se voc der ..., eu...)
8. Alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado...
As especificaes sero...)
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Tticas de
Negociao
O que aconteceria se: : (Ter o controle)
Mudssemos as especificaes?
Reduzssemos o prazo?
Fornecssemos o material?
Pagssemos o transporte?
Lhes dssemos exclusividade?
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Pecados
Prende-se a detalhes e esquece o todo
Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte
Evita o conflito ao invs de o administrar
Confia demais em suas habilidades e queima etapas importantes da
negociao
Improvisa muito abusando do jogo de cintura e desprezando o
planejamento
No cumpre prazos ou promessas e com isso perde credibilidade
Preocupa-se apenas com seu lado
Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador
Trabalha com uma margem estreita
No explora o fator tempo, tornando-se impaciente
Assume com freqncia uma postura defensiva
Est mais preocupado em falar do que em ouvir
Possui baixa flexibilidade e no se preocupa em colocar-se no lugar do
outro
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel a outra parte
No d importncia devida aos resultados da negociao
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Perfil ideal
76
BATNA
(Best Alternative To a Negotiated Agreemenet)
= Melhor Alternativa A uma Negociao de um Acordo
MAANA Fisher e Ury
O negociador dever estabelecer o que seria possvel obter
caso o acordo no seja alcanado
O objetivo proteger o negociador de um acordo que
deveria rejeitar e ajud-lo a extrair o mximo dos recursos
que dispe para que qualquer acordo obtido satisfaa seus
interesses
3 operaes:
1. Inventar uma lista de providncias para voc tomar caso no
chegue a um acordo
2. Aperfeioar as idias promissoras e convert-las em prticas
3. Escolher provisoriamente a opo que considera melhor
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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES
HUMANAS - MASLOW
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Fisiolgicas Horrio de trabalho razovel
78
COGNIO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a
ateno, a percepo, a memria, o
raciocnio, o juzo, a imaginao, o
pensamento e o discurso.
As tentativas de explicao da forma como a
cognio trabalha so to remotas como a
prpria filosofia. De fato, o termo tem
origem nos escritos de Plato e Aristteles.
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COGNIO
1. PENSAMENTOS AUTOMTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: No sou uma boa me porque gritei com meus filhos, sou m.
2. CRENAS INTERMEDIRIAS
EXEMPLO: Se grito com as pessoas, no sou boa.
3. CRENAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou m. No gostam de mim
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COGNIO
PENSAMENTOS
Estes pensamentos automticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distores especficas e podem
ser verdadeiros ou falsos.
O pensamento automtico "Ela no gosta de mim", por
exemplo, pode ser uma distoro cognitiva baseada em
adivinhao de pensamentos, todavia isto pode se provar
verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento
ser resultado das crenas ou regras subjacentes (por
exemplo, "eu devo conseguir a aprovao de todo mundo) e
dos esquemas pessoais subjacentes (por exemplo, "eu no
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DISTORES
COGNITIVAS
PERSONALIZAO: Voc se atribui uma quantidade desproporcional de
culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos so
tambm causados por outros. Por exemplo: Meu casamento
acabou porque eu sou um fracasso.
CULPABILIZAO: Voc foca nas outras pessoas como a fonte de seus
sentimentos negativos e se recusa a tomar a responsabilidade por
mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela responsvel pelo jeito que
me sinto agora ou meus pais causaram todos os meus problemas.
COMPARAES INJUSTAS: Voc interpreta eventos em relao a
padres que so irreais por primariamente focar nos outros que
fazem melhor que voc e ento julga a si mesmo inferior na
comparao. Por Exemplo: Ela mais bem sucedida que eu ou
outros fizeram melhor que eu fiz no teste.
85
DISTORES
COGNITIVAS
ORIENTAO REGRESSIVA: Voc foca na idia do que voc poderia
ter feito melhor no passado, ao invs de focar no que poderia fazer
melhor agora. Por exemplo: Eu teria tido um emprego melhor se
eu tivesse tentado ou Eu no deveria ter dito aquilo.
E SE? : Voc se faz uma serie de perguntas sobre E Se alguma coisa
acontece, e voc nunca est satisfeito com nenhuma de suas
respostas. Por exemplo: Sim, mas e se eu ficar ansioso?. Ou E se
eu no puder prender minha respirao.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Voc rejeita alguma evidencia
ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos
negativos. Por Exemplo: quando voc tem o pensamento Eu no
sou amvel voc rejeita como irrelevante qualquer evidncia de
que pessoas gostem de voc. Conseqentemente seus
pensamentos no podem ser refutados. Outros exemplos: No
esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem
outros fatores.
86
DISTORES
COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Voc v a si mesma, outros e eventos
em termos de evolues em preto e branco (bommau ou
superiorinferior) ao invs de simplesmente descrever, aceitar
ou entender. Voc est continuamente medindo a si e aos
outros de acordo com um padro arbitrrio e achando que voc
e os outros falham. Voc focado em um julgamento dos
outros tal qual seus prprios julgamentos de voc mesma.
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Descida Vertical
SE EU CONVERSAR COM ELA, ELA NO GOSTAR DE MIM
88
MTODO SOCRTICO
Elementos bsicos:
Questionamento sistemtico
Raciocnio indutivo
Definies universais
89
MTODO SOCRTICO
1- QUESTIONAMENTO SISTEMTICO
Perguntas:
90
MTODO SOCRTICO
91
MTODO SOCRTICO
Elementos do processo de
questionamento :
Pergunta lder
Explicao
Defesa
Progresso seqencial
Seqncias curtas
92
TIPOS PSICOLGICOS
DE JUNG
93
Orientao da Energia
Extrovertidos Introvertidos
Externa Interna
Confiana externa Fora interior
Fala o que pensa Guarda para si
Amplitude Profundidade
Envolvido com Trabalha com
pessoas idias
Interao Concentrao
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Percepo
Sensao Intuio
Cinco sentidos Sexto sentido
Prtico Terico
Presente Futuro
Utilidade Inovao
Passo a passo Faz de tudo
Fatos Vises Internas
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia 95
Decises
Pensamento Sentimento
Cabea Corao
Objetivo Subjetivo
Justia Piedade
Princpios Harmonia
Razo Empatia
Firmeza Compaixo
Fonte: Revista Emoo e Inteligncia
96
ESTILOS DE
NEGOCIADORES
CATALISADOR
APOIADOR
CONTROLADOR
ANALTICO
97
ESTILOS DE
NEGOCIADORES
1. Controlador: (necessidade de metas e resultados)
98
ESTILOS DE
NEGOCIADORES
3. Catalisador: (necessidade de inovao)
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo,
sempre com novas idias, entusiasta dos grandes empreendimentos,
empreendedor. o homem das coisas novas, dos grandes projetos e decises.
Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal,
estratosfrico, em suas decises e aes
99
COMO NEGOCIAR
COM CADA ESTILO
CATALISADOR
nfase na inovao, criatividade, exclusividade, grandes
projetos, idias
APOIADOR
nfase no trabalho em equipe, preocupao com pessoas, no
bem estar geral, na eliminao de conflitos, problemas
CONTROLADOR
nfase em reduo de custos, tempo, prazos, resultados,
metas, independncia em relao aos outros
ANALTICO
nfase em informaes, dados, detalhes, perfeio,
preocupao com o micro, segurana, garantia
100
ABORDAGENS
FACILITADORAS
Atitudes do Negociador:
confiabilidade; firmeza; seriedade; comprometimento e respeito
103
ENCERRAMENTO
Estamos encaminhando para o fechamento dos trabalhos e
gostaria de saber se vocs teriam algum comentrio,
dvida, esclarecimento ou sugesto para fazer que ainda
no fizeram?
Agora ns teremos 1 minuto para cada pessoa fazer uma
avaliao racional e objetiva da reunio. Qual foi a principal
contribuio desse trabalho para vocs.
....incrvel, quanto mais eu treino mais sorte eu
tenho... jogador de golf, Tiger Woods
105