Modelo de Leonardo Schvarstein

RECURSOS
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CicJ5qmvTdfZ-goRw
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/9001_23980.pdf
http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/48394578/Diseno_de_un_p
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modelo de cultura/
http://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/10906/3766/1/Analisis
_Cultura_Organizacional_Enfoque_Cualitativo2005.pdf

libros:
https://books.google.com/books?
id=3FcdBAAAQBAJ&pg=PA84&dq=Modelo+Schvarstein&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwio4oeG7IbUAhXCRSYKHWmAAfUQ6AEIITAA
https://books.google.com/books?
id=nhe5BgAAQBAJ&pg=PA74&dq=Modelo+Schvarstein&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwio4oeG7IbUAhXCRSYKHWmAAfUQ6AEINTAE

Antes de abordar el modelo, cabe resaltar que para poder generar cambios
organizacionales, es importante conocer acerca de la organizacin y de que manera se
realizara el cambio, por tanto, se debe establecer una metodologa pertinente de acuerdo a
las variables que fueron evidenciadas. Leonardo Schvarstein, postula que las
organizaciones se rigen por los principios de la psicologa social (Schvarstein, 1991).

Con base a esta premisa postulada por Leonardo, las organizaciones siempre estn
en constante integracin con el individuo siendo ambientes propicios en donde se elicitan
las conductas, o mejor los individuos generan interacciones que permiten la integracin y la
consolidacin del concepto organizacin concebida a su vez como una unidad social. Las
organizaciones se ven impactadas por las instituciones, que son aquellas normas, leyes y
directrices por las que se rige la sociedad, por estos elementos se determina la forma como
los individuos se relacionan. Un componente de suma relevancia para toda la organizacin
son la conformacin de los grupos, estos son comprendidos como el conjunto delimitado de
personas cuyas interacciones estn orientadas a la consecucin de un objetivo en particular
(Schvarstein, 1991).

Schvarstein, L .(1991).Psicologia social de las organizaciones. Buenos Aires:

Paids.

Leonardo Schvarstein define el ser del objeto organizacional, en este caso,

aquello relacionado con la singularidad y especificidad de las organizaciones
respecto a otros mbitos de interacciones sociales. Por tanto, en este modelo
se encuentran distintos abordajes, estos abordajes se proponen desde
diferentes disciplinas, como la sociologa, la psicologa social, la antropologa,
el psicoanlisis. De all los distintos significados que se le dan al mismo
trmino: La Organizacin, de todo lo que en ella transcurre: es posible
asignar variedad de significados al mismo significante, lo que produce la
necesidad de reconocer cul es el significado situacionalmente o
contextualmente ms adecuado. Esto va a tener connotaciones determinantes
para la metodologa de la intervencin. Por ende, este autor ha propuesto el
concepto de identidad como la esencia o la parte fundamental de una
organizacin.
Si se quiere caracterizar ontolgicamente a las organizaciones, se puede decir
que se tratan de construcciones que son hechas por el observador, que intenta
reflejar cules son los rasgos que las convierten en singulares, que es lo que
las hace distintas a las dems.
Estos rasgos o caractersticas distintivas de la organizacin, tienen la
particularidad de que permanecen en el tiempo, por esta razn, la concepcin
del ser, es la base para poder construir un modelo funcional acerca de la
realidad organizacional, adems es completamente necesario para cualquier
abordaje metodolgico que se quiera realizar.
Estos modelos son especficos para cada disciplina. As, la organizacin es un
cuerpo normativo o una persona jurdica para el derecho, una tribu para ciertos
abordajes antropolgicos, o un campo de interacciones entre individuos, con
efectos sobre la constitucin de su mundo interno, para la psicologa social.
Cada una de las disciplinas citadas propone la contraccin a un orden
determinado y se tratar de entender la concurrencia de todas ellas al rea
problemtica en estudio: la organizacin y los modelos organizacionales.
Ninguna de ellas puede arrogarse la posibilidad de representar de manera
absoluta la variedad y complejidad de la realidad que intenta abordar, la
organizacin convoca a un esfuerzo interdisciplinario.
El Nivel metodolgico
En el nivel metodolgico se contemplan los aspectos tcnicos del trabajo en las
organizaciones fundamentalmente, as mismo, cules son las herramientas
adecuadas para operar en un mbito especfico, y como los factores
determinan su eleccin. Debe existir coherencia entre las tcnicas de
intervencin que se vayan a utilizar y tambin la forma en que se haya descrito
la organizacin y lo que sucede en la misma. No solo debe haber coherencia
entre las tcnicas empleadas sino en el nivel ontolgico y metodolgico. Por
ejemplo, la psicologa social de Pichon Rivire, al considerar la articulacin que
existe entre estructura social y el mundo interno del sujeto, privilegia el anlisis
en el campo grupal. Donde, Se toma al grupo como instrumento de abordaje y
como factor de cambio en las organizaciones. Sin embargo, en el marco del
trabajo grupal que se establezca, se debern contemplar las caractersticas de
la organizacin con que se trabaje y los fines de la operacin. La rigidez de la
organizacin en la disposicin de sus roles, la cantidad de niveles jerrquicos
que se encuentran presentes, as mismo, las relaciones de poder que existen
entre los miembros de la organizacin, las condiciones de las personas y de las
situaciones que se presentan, son stos algunos de los factores que inciden en
el establecimiento de los encuadres. Por encuadres se hace referencia a las
constantes de tiempo y espacio, as como a la definicin de las tareas que se
proponen y los roles que se determinen en una organizacin, en este caso,
para la operacin con los grupos en el campo de la organizacin. El encuadre
identificar la unidad de anlisis, los recursos de los que se dispondr, las
tcnicas a utilizar, los modos de comunicacin y las cuestiones econmicas. As
mismo, se especificarn los criterios que regirn la evaluacin de la eficacia de
la intervencin. Cualquier metodologa de intervencin reconocer la existencia
de distintas etapas. Se pueden reconocer en general las siguientes instancias:
A estos efectos debern considerarse explcitamente y especficamente las
instancias de comunicacin a travs de las cuales se recogen datos y, muy
especialmente, los modos de restitucin de informacin. La mejor intervencin
estar basada en el mejor diagnstico, la intervencin puede ser poco
funcional si no se logra la comprensin y la implicacin de manera activa y
constante de los colaboradores en la misma. Es por esto, que el papel que
juega la comunicacin en el proceso de intervencin y otros procesos es
esencial.

Por otra parte para evaluar las situaciones que presentan las organizaciones,
Schvarstein propone los siguientes pasos para poder establecer un adecuado proceso de
anlisis e intervencin de la situacin a tratar

Prediagnstico. Es un proceso de entrevistas que se realizan con miembros de un

mismo nivel jerrquico de la organizacin para obtener informacin de la situacin.
Permite formular hiptesis.

Anlisis. Establece conceptos a partir de la informacin recolectada que le permite

al investigador establecer su objeto de trabajo.

Diseo. Aqu se determinan qu tipo de recursos se van a utilizar durante el proceso

de intervencin, en este apartado se establece igualmente que tipo de herramientas
se utilizarn para evaluar la intervencin hecha (Schavrstein, 1991).

Diagnstico
El diagnstico consiste en la explicacin de una hiptesis acerca de lo que
ocurre en la organizacin y sus causas determinantes. Este incluye un
pronstico de lo que puede suceder, tanto si no se hace nada o, en otras
palabras, si no se interviene, como si se procede a intervenir.
Es a partir del diagnstico lo que permite identificar las distintas alternativas
que se podran implementar en una situacin de conflicto y la manera en que
ellas suplen a la racionalidad dominante. Es aqu donde se considera la
adecuacin de dicha racionalidad dominante a las exigencias que plantea la
situacin. Es a travs del diagnstico donde se hacen consideraciones acerca
de la dialctica instituido-instituyente, y de la contradiccin necesidad-
satisfaccin. Operando en el marco de estas contradicciones, el diagnstico
recoge los significados asignados a los distintos significantes en la etapa de
anlisis y los sintetiza en un conjunto coherente.
Intervencin
La etapa o fase de intervencin, est fundamentalmente orientada a permitir
que se genere el cambio que es considerado como necesario, y que se genera
a travs de la fase diagnstica. Para implementar un proceso de intervencin,
es necesario que se implique el reconocimiento de las sucesivas etapas de
estructuracin y desestructuracin que se genera en el cambio organizacional,
y supone como resultado la modificacin de la relacin de cada uno de los
participantes con la (s) situaciones que se presentan. El analista deber
dependiendo del cambio que se busca y el diseo de la intervencin, se
ubicar en alguno de estos lugares:
a) Entre la organizacin y su contexto.
b) Entre dos o ms clases institucionales.
c) Entre la Direccin como clase institucional y el resto de la organizacin.
d) Entre familias organizacionales o entre los miembros de una familia entre s.
e) Entre los sujetos y la organizacin.
f) Entre la organizacin y sus modos de construir el pasado, el presente o el
futuro.
g) Entre la organizacin y las instituciones que la atraviesan.
Toda intervencin debe basarse en las hiptesis que fue generada gracias al
diagnstico y con esto poder elegir las tcnicas de intervencin ms adecuadas
para el logro de los objetivos propuestos.
La intervencin es el resultado de un conjunto de esfuerzos del analista y de
todos los miembros de la organizacin que participen. Esta Implica una actitud
de dilogo, y se rige por la lgica del mutuo reconocimiento (analista-miembros
de la organizacin). Ello impone un accionar orientado a la comunicacin y al
establecimiento de acuerdos sucesivos.
Evaluacin
Posteriormente se encuentra la fase de evaluacin, esta fase o etapa debe
preverse en el diseo, dado que evaluar significa comparar contra una norma o
contra un estndar, por lo que deben considerarse para esta fase los aspectos
cualitativos y cuantitativos relacionados con los cambios propuestos por la
intervencin, esto para lograr el abordaje nomottico e ideogrfico. Adems,
deben identificarse previamente los criterios que se utilizarn para evaluar,
que deben corresponder a su vez a la tica de la intervencin. No hay que
dejar de considerar el carcter dinmico de toda intervencin y la importancia
de la sistematicidad.
La evaluacin exige de parte del analista una permanente disposicin a
cuestionar sus mismos argumentos para evitar as construir una explicacin
que se convierta en causa de sus propios efectos. En la prctica, todas estas
etapas operan conjuntamente y se retro-alimentan entre s. No slo lo que
sucede durante la fase del diagnstico y de la intervencin no solo puede
modificar el diseo, sino el diagnstico completamente; por tanto, el rigor del
pre-diagnstico, constituye un elemento primordial para una intervencin, por
los efectos causales que tienen sobre los participantes.
LA ORGANIZACIN
En el nivel ontolgico, se la ha caracterizado en general como un sistema
abierto, o sea que en este sistema se logran desarrollar interacciones,
modificando y siendo modificada por su contexto, con un paradigma
subyacente que se podra denominar adaptativo. Se puede complementar esta
visin con otra, la cual se enfoca en identificar las caractersticas del sistema
cerrado que presentan las organizaciones, permitiendo que estas preserven su
autonoma bajo el paradigma de la auto-organizacin.

Instituido e instituyente, tensiones y diadas

Despus de realizar la formulacin segn el modelo se grafican las tensiones que

son las situaciones problemticas identificadas que involucran a los individuos, grupos y
organizacin en general. Las tensiones tienen sus respectivas relaciones dialcticas, por una
parte lo instituido, que hace referencia a la realidad actual de la organizacin a lo que se
encuentra bajo normas ya establecidas, y lo instituyente que es donde le gustara estar o
donde podra llegar despus de la intervencin realizada.

Identidad y estructura
Identidad
La identidad es definida como aquello que distingue a la organizacin y que
trata de conservar a lo largo del tiempo. De acuerdo con este concepto, las
organizaciones se comportan como homeostatos, segn Schvarstein, es
decir, que procesan las perturbaciones endgenas o exgenas de modo tal de
mantener ciertas caractersticas invariantes. Se cierran sobre s mismas,
generando de continuo acciones que, reiteradas a lo largo del tiempo,
preservan su identidad.
Esto se relaciona con el concepto de clausura organizacional, es decir, con la
conservacin de ciertos rasgos que le dan singularidad y continuidad a la
organizacin. Todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la
organizacin es parte de su identidad.
La identidad se materializa a travs de una estructura, que es la forma que
asume una organizacin en un aqu y ahora concreto.
La estructura la define Schvarstein como:
Los recursos de que dispone y el uso que de ellos se hace, por las relaciones
entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones
adoptan, por los propsitos que orientan las acciones y los programas
existentes para su implementacin y control.
El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la
nocin de sistema abierto para la organizacin. As se puede comprender
cmo, frente a las tensiones del contexto, la estructura se modifica, pero la
identidad permanece.
Los elementos de la estructura pueden ser agrupados en tres dominios los
cuales son:
1) De las relaciones: alude a las relaciones entre las personas.
2) De los propsitos: los propsitos de todo orden que orientan las acciones de
estas personas, ya sea individual o conjuntamente.
3) De las capacidades existentes: se refiere a los recursos de todo tipo que se
desarrollan y emplean para el logro de los propsitos y la legitimacin de las
relaciones.
Las relaciones entre dominios son de causalidad recproca. Las articulaciones
entre dominios estn regidas por procesos, que son:
1) Adjudicacin y asuncin de roles: entre el dominio de las Relaciones y el
delos Propsitos.
2) Capacitacin: entre el dominio de las Relaciones y el de las Capacidades
Existentes.
3) Productividad: una mejor relacin entre insumos y productos, entre el
dominio de los Propsitos y el de las Capacidades Existentes.
El siguiente esquema enmarca la estructura constituida por los tres dominios y
los procesos que los articulan, en el concepto de Identidad.
https://es.scribd.com/doc/53732229/Resumen-Psicologia-Social-de-las-
Organizaciones-Schvarstein-doc-aq
http://bibliopsi.org/docs/materias/obligatorias/CFP/trabajo/alonzo/schvarstein
%20leopold%20-%20trabajo%20y%20subjetividad%20introduccion%20y
%20cap%201.pdf
MODELO AMIGO
RECURSOS
https://www.researchgate.net/profile/Isabel_Rodriguez10/publication/2
8249621_Estres_laboral_liderazgo_y_salud_organizacional/links/0deec5
17f90e5c8374000000.pdf
http://www.redalyc.org/pdf/2313/231318273002.pdf
LIBRO:
https://books.google.com/books?
id=pY9EAAAAYAAJ&q=modelo+amigo+organizacional&dq=modelo+am
igo+organizacional&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwich4Lj64bUAhXI2SYKHcysBDwQ6AEIOzAE

MODELO "AMIGO" (ANLISIS MULTIFACTICO Y DE LAS

INTERDEPENDENCIAS EN LA GESTIN ORGANIZACIONAL)
 Fuente:

https://pbs.twimg.com/media/CYM4P__WYAA8xS7.jpg

Desde los diversos modelos que se plantean, es notable la identificacin de aspectos

relevantes en toda realidad organizacional y sus relaciones, esto con el fin de facilitar su
anlisis y el de las transformaciones que experimenta. Kast y Rosenszweig (1979)
caracterizan a las organizaciones como sistemas socio tcnicos mediante la distincin de
cinco subsistemas: el estructural, el tcnico, el psicosocial, el de los objetivos y valores y el
directivo.

El modelo que se presentar, se caracteriza por contener mltiples aspectos llamados por el
autor Jos Mara Peir, como facetas, estas identifican los componentes de la mayora de
las organizaciones con el fin de resaltar el carcter global y "gestltico" de la organizacin.
La identificacin de esas facetas es importante para el anlisis y comprensin de la
organizacin. Las facetas que a continuacin se describirn, slo se comprenden
adecuadamente desde su perspectiva relacional con el sistema.

En este modelo se parte desde el concepto de misin, que resulta central en toda
organizacin y da sentido a su existencia. La consecucin de esa misin, requiere la
configuracin de un sistema abierto a su entorno y capaz de interactuar con l cuyo anlisis
desvela una serie de facetas interdependientes y cuya evolucin viene marcada por
desajustes y sucesivos reajustes que pretenden mantener niveles de congruencia
satisfactorios entre ellas. Algunas facetas han sido caracterizadas en la agrupacion
denominada como "hard" o duras y otras como "soft" o blandas.

A continuacin se describirn brevemente cada una de estas facetas.

El Ambiente organizacional es en el que se desenvuelve y en el que opera una

organizacin, por tanto, es un elemento central para la comprensin, el diseo y la gestin
de su funcionamiento. Las organizaciones son sistemas abiertos de carcter social en
constante transaccin con su ambiente. De acuerdo a lo anterior se puede definir ese
ambiente como el conjunto de elementos externos a la organizacin con la que sta
mantiene relacin y que son importantes en dicha relacin.

Por otra parte, las transformaciones ocurridas en ese ambiente durante las ltimas dcadas a
nivel global (internacionalizacin, globalizacin, cambios tecnolgicos, etc.) tienen fuertes
implicaciones para la propia realidad organizacional y para las actividades laborales que se
desarrollan en ella (ver, Peir, Prieto y Roe, 1996 a y b).

Otra faceta caracterstica es la Estrategia, es relevante y en cierta medida, es concebida

como parte fundamental para la articulacin entre la misin y el ambiente de una
organizacin. Esta hace referencia, segn Chandler (1962), a "la explicitacin de los
objetivos y metas a largo plazo..., la adopcin de cursos de accin y el reparto de recursos
necesarios para llevar a cabo estas metas". Se trata, pues, de la orientacin competitiva de
una organizacin y de las decisiones necesarias para conseguir esa ventaja competitiva.
Como seala Mintzberg (1988) la estrategia "puede verse como una fuerza de mediacin
entre la organizacin y el entorno, por lo cual su formulacin requiere la interpretacin del
entorno, as como el desarrollo de pautas coherentes en flujos de decisiones organizativas
(estrategias) para hacerle frente" (p. 51).

La direccin estratgica implica una serie de decisiones que pretenden identificar y sacar
provecho de las oportunidades bsicas provinientes de la interaccin con el entorno, desde
una perspectiva temporal de futuro a medio plazo. Dnde piensa la organizacin que vale
la pena apostar?. Hacia dnde hay que dirigir los recursos para sacar mayor ventaja
competitiva de las oportunidades y minimizar o neutralizar las amenazas crticas para la
organizacin?. Se han desarrollado diversas tipologas sobre las estrategias
organizacionales. Mencionaremos aqu a ttulo de ejemplo la de Miles y Snow (1978) que
distingue cuatro tipos de estrategia: la defensora (se basa en la identificacin de un nicho de
mercado en el que la organizacin pueda defender su posicin de forma competitiva
mediante la eficiencia), la prospectora (se basa en la exploracin de nuevos productos y
oportunidades de mercado y en lograr las innovaciones necesarias para ser pioneros en
ellos), la analizadora (combina las ventajas de las dos anteriores minimizando el riesgo y
maximizando oportunidades para el rendimiento; esta estrategia mueve a las organizaciones
hacia nuevos mercados y productos una vez se ha constatado su viabilidad y entonces
procuran ser ms eficientes), y la reactiva que se caracteriza por la ausencia de las tres
anteriores.

Los Recursos (econmicos) y la infraestructura son elementos que condicionan el

funcionamiento de una organizacin y el logro de su misin, as como las interacciones con
su entorno. En las teoras psico-sociales de la organizacin apenas se ha tomado en
consideracin esta faceta, sin embargo, es necesario articular las formas que puede mostrar
ya que sus niveles y configuraciones van a condicionar el resto de los componentes del
modelo.

La Estructura es considerada como el soporte de las normas de trabajo y los mecanismos

administrativos que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus
actividades de trabajo. Clarificar el concepto de estructura implica identificar las unidades
que componen la organizacin y las relaciones existentes entre ellas, particularmente las
establecidas por las reglas y normas de la organizacin. Zerilli (1985, 174) caracteriza la
estructura de una organizacin como "el esquema formal de relaciones, comunicaciones,
procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas,
unidades, factores materiales y funciones en vistas a la consecucin de objetivos" mediante
la diferenciacin y divisin del trabajo y la coordinacin.

Weber defini la estructura burocrtica como tipo ideal de organizacin. Sin embargo, en la
medida en que las organizaciones se desenvuelven en entornos ms turbulentos, es
necesario tomar en consideracin otro tipo de estructuras. Durante la dcada de los
cincuenta varios autores llamaron la atencin sobre la necesidad de estructuras orgnicas y
flexibles. A finales de los setenta, Mintzberg desarroll una tipologa con cinco grandes
configuraciones: la estructura simple, la burocracia mecnica, la burocracia
profesionalizada, la divisionalizada y la adhocracia. Estas configuraciones son
considerablemente diferentes en sus niveles de centralizacin, flexibilidad, complejidad y
otros parmetros estructurales relevantes. Una exposicin detallada de las mismas puede
verse en la obra de Mintzberg (1988). Por otra parte, cada vez ms organizaciones buscan
nuevas formas organizativas como las que presentan forma de red o las planas. Tambin se
pone cada vez ms nfasis en los procesos de "estructurar" mediante las constantes
interacciones y significados de los miembros de la organizacin vindose la estructura
como el poso que esos procesos dejan o las relativas consolidaciones de los mismos (Peir,
1987).
La Tecnologa. Si definimos la tecnologa de una organizacin como "las tcnicas
utilizadas en sus actividades de trabajo para transformar los inputs en outputs", queda claro
que no slo se hace referencia a herramientas o "hardware" sino que incluye tambin la
tecnologa de conocimiento. Ya hemos revisado en varios lugares las implicaciones que las
tecnologas en general (Peir, 1983-84) y las nuevas tecnologas en particular (Peir, 1990),
tienen para el desempeo del trabajo, la organizacin de los sistemas de trabajo y la propia
organizacin, tanto en su estructura como en su funcionamiento. Hemos sealado tambin,
las implicaciones que el uso de nuevas tecnologas puede tener para el estrs laboral de las
personas que las utilizan (Peir, 1993) y hemos proporcionado orientaciones para mejorar
la eficacia y la eficiencia de esas tecnologas en su diseo, implantacin, gestin y
evaluacin (Prieto, Peir y Zornoza, 1996). Todas estas informaciones y conocimientos
resultan especialmente tiles en un momento en que las tecnologas informticas y
telemticas tienen una incidencia cada vez mayor en el trabajo y la organizacin.

El Sistema de trabajo hace referencia a una combinacin concreta de tareas, tecnologa,

conocimiento experto, estilos de direccin y procedimientos de trabajo. Se mira a estos
elementos como determinantes de la manera en que el trabajo es organizado y dirigido, del
modo en que los empleados vivirn la experiencia del trabajo y de cul va a ser su
comportamiento (Beer et al. 1989, 646). El componente central est ocupado por los
procedimientos y procesos del trabajo y las condiciones exigidas por el puesto como
consecuencia de las dimensiones de organizacin de la tarea y por las relaciones entre los
diferentes puestos, siendo tambin una unidad relevante el equipo de trabajo. Las diferentes
formas de organizar el sistema de trabajo (p.e. cadenas de montaje, equipos
semiautnomos, etc.) y las estrategias de coordinacin y de control tienen implicaciones
sobre otras facetas de la organizacin.

Los Productos y servicios es la faceta que descrobe lo que la organizacin ofrece al

mercado, y con estos productos servicios que logra proveer a sus clientes o usuarios logra
alcanzar los objetivos organizativos (Peir, 2012).

La Cultura y el clima de la organizacin es una faceta esencial que hace referencia al

conjunto de creencias compartidas por los miembros as como a los valores y
manifestaciones en las que stas se manifiesta. (Peir, 1996b). Por otra parte, el clima,
ampliamente influido por la cultura, es el conjunto de percepciones compartidas que
configuran la descripcin y caracterizacin compartida por sus miembros de la
organizacin. (Gonzalez-Rom y Peir, en prensa). Se trata de una variable de carcter
predominantemente cognitivo sin embargo, cada vez resultan ms relevantes las
dimensiones emocionales y afectivas y por ello, la consideracin del clima emocional.
(DeRivera, 1992; Pez, 1997).

Las Polticas y prcticas de Recursos Humanos, esta faceta hace referencia al conjunto
de orientaciones y actuaciones que regulan las relaciones de los miembros con la propia
organizacin. Estas prcticas hacen referencia a los flujos de personal (su ingreso,
asignacin a puestos, promociones y ascensos, jubilaciones, despidos, etc.) y a la dinmica
de contribuciones y compensaciones entre las personas y la organizacin (valoracin de los
puestos de trabajo, evaluacin de rendimientos, sistemas de pagas e incentivos, calidad de
vida laboral...). Plantean el sistema y las condiciones de las relaciones laborales, los
procedimientos para resolver los agravios entre partes (medidas disciplinares, agravios) y
los mecanismos de influencia ascendente de los propios miembros frente a posibles abusos
o falta de sensibilidad por parte de la organizacin. Las organizaciones difieren
sensiblemente en la concepcin global de sus polticas de personal y en la articulacin de
las prcticas concretas que configuran sus actuaciones en materia de personal (Guest,
1994).

Las Funciones de la direccin. La gestin de toda organizacin implica una adecuada

combinacin de funciones que han sido caracterizadas como "management" y que tienen
que ver con la organizacin interna y con la respuesta de la organizacin ante el entorno.
Varios autores han realizado propuestas sobre las funciones ms significativas. Todas ellas
contemplan, de una u otra forma, la necesidad de un equilibrio entre la flexibilidad y el
control y entre la orientacin interna y la externa en la gestin de la organizacin. As, la
direccin implica lograr para la organizacin capacidad de adaptacin a su entorno
mediante innovacin y capacidad de impacto sobre l. Esa es la parte de la direccin que
atiende a la formulacin, elaboracin y desarrollo de polticas, entendidas como
planificacin global y estratgica. Esa direccin ha de lograr tambin mantener un cierto
orden que permita el logro eficaz de sus objetivos. Dirigir es lograr fines mediante la toma
de decisiones. En tercer lugar, hay que hacer compatibles las funciones anteriores con la
coordinacin e integracin de personas y la consecucin de un buen clima social. Ello
requiere la gestin de las relaciones humanas, la formacin y el desarrollo de equipos, el
logro de una visin comn entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las personas
que integran la organizacin. Finalmente, es necesario encontrar un equilibrio entre la
autoridad, el orden, la racionalidad y la coordinacin interna y ello significa crear y
mantener estructuras adecuadas. As, dirigir implica "administrar" la organizacin. Hay
pues, cuatro funciones, que deben combinarse adecuadamente: formular polticas,
conseguir objetivos, integrar al personal y administrar. (ver Peir, 1996a).

Las Personas y equipos constituyen otra faceta que resulta esencial en las organizacin.
Desde la perspectiva de la organizacin, cabe considerarlas como el talento humano que
poseen un conjunto de elementos (competencias, conocimientos, aptitudes, actitudes,
destrezas, habilidades, energa, etc.) que los miembros de la organizacin aportan para que
sta logre su misin. Las organizaciones intentan conseguir personas capaces de contribuir
de forma significativa a la consecucin de sus fines. El capital humano que la organizacin
logra reunir es un elemento fundamental para el logro de su misin y su composicin
(mayor o menor profesionalismo, su grado de implicacin y compromiso organizacional,
sus caractersticas demogrficas) es un elemento crtico para el sistema. Por otra parte, las
diferentes agrupaciones de esas personas en el marco de la organizacin configuran una
realidad de nivel colectivo que no se reduce a la mera agregacin de los individuos y que
introduce nuevos procesos de carcter psicosocial (Salanova, Prieto y Peir, 1996 y
Zornoza, Salanova y Peir, 1996).
http://www.papelesdelpsicologo.es/resumen?pii=800

MODELO LA 7S DE MCKINSEY
RECURSOS
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
lzNjJ6IbUAhXC5SYKHYXbABcQFgg5MAQ&url=https%3A%2F
%2Fes.slideshare.net%2FFelipeGelvez%2Flas-siete-s-de-
mckyn&usg=AFQjCNF47_wztF3HPndr-4-H34PBc1Ef4A
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=6&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
lzNjJ6IbUAhXC5SYKHYXbABcQtwIIPzAF&url=https%3A%2F
%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv
%3DYpcQLEzJCMQ&usg=AFQjCNGW6clD5D03z61RDua6735LbFkWcg
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
lzNjJ6IbUAhXC5SYKHYXbABcQFghSMAg&url=https%3A%2F%2Fxtratexia.com
%2F2013%2F05%2F03%2Fel-modelo-de-las-7s-de-mckinsey
%2F&usg=AFQjCNHb5r_aaadwOgnNS7uNLLLaQXLUzQ
http://www.innoconsulting.com.ar/pdf/soluciones/problem_solving_7s.pdf
VIDEOS
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
i2PTx7IbUAhVLLSYKHSIHDMIQtwIIIzAA&url=https%3A%2F
%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv
%3DYpcQLEzJCMQ&usg=AFQjCNGW6clD5D03z61RDua6735LbFkWcg
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
i2PTx7IbUAhVLLSYKHSIHDMIQtwIINTAD&url=https%3A%2F
%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3DM-Hse01NEhc&usg=AFQjCNFwn29-
58Ofk_S7gHD0wX8kYYrt9g

LIBRO
https://books.google.com/books?
id=u2HyCwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq=7s+de+mckinsey+pdf&h
l=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwi7ztrO6YbUAhXM1CYKHXG8DqcQ6AEIKDAA
Fuente: https://xtratexia.files.wordpress.com/2013/05/modelo-7-s-de-
mckinsey.png

Modelo de Alineamiento Organizacional de Harvard Business School El Modelo

de las 7-S El marco de las 7-S es una herramienta para el anlisis y la accin.
Surgi de una corriente de investigacin que buscaba identificar la mejor forma
de administrar y organizar empresas. Dicho proceso culmin con el modelo 7 -S
creado por consultores de McKinsey y Co. y profesores de la Escuela de
Negocios de Harvard y Stanford. Una serie de estudios realizados a lo largo de
ms de tres dcadas llevaron a las siguientes conclusiones.
1) No hay una sola mejor forma de organizacin.
2) La organizacin ideal es aquella que est alineada con su entorno o que
"encaja" en el mismo
3) La organizacin ideal es un sistema complejo con elementos/factores
interrelacionados cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de una
organizacin
4) Hay siete factores clave de una organizacin que son claves para
comprender la efectividad de una organizacin: estrategia, estructura,
sistemas, "staffing"/personal, habilidades, estilo y valores compartidos
5) Para ser eficiente, una organizacin debe tener entre estos siete elementos,
un alto grado de "fit" o alineamiento interno; es decir cada S debe ser
coherente con las otras Ss y reforzarlas. La Presentacin 1 muestra el marco de
las 7 -S. Este marco es ampliamente utilizado por lderes y consultores. Segn
un observador de tendencias de gestin: "el marco de las 7-S ha formado el
pensamiento de una generacin completa de gestin" En primer lugar, se
discute a continuacin cada una de las 7-S. Finalmente concluimos con una
ilustracin acerca de la manera de utilizar el marco. Estrategia La forma en que
se intenta alcanzar la ventaja competitiva Es decir que son las acciones que
una organizacin toma para ganar una ventaja sustentable sobre la
competencia. Por ejemplo, puede adoptar una estrategia de bajo costo
mediante la produccin econmica o sistemas que brinden a los clientes ms
valor que la competencia. Otra estrategia puede implicar hacer una clara
diferenciacin de sus productos o servicios mediante caractersticas distintivas,
ventas novedosas o nuevos enfoques de servicios.
http://administracionpersonal3.sociales.uba.ar/wp-
content/uploads/sites/23/2013/07/McKinsey-modelo-7s.pdf

Modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord

RECURSOS
http://universidadtamaulipeca.edu.mx/investigacion/InvestigacionJournal/RIUT
mayo2016.pdf#page=57
https://www.researchgate.net/profile/Isabel_Angel-
Uribe/publication/259969106_Estrategias_de_aprendizaje_mediadas_tecnolgica
mente_para_potenciar_el_aprendizaje_significativo/links/0deec52ebaaca2b14e
000000.pdf#page=70
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
7vL6974bUAhXEMyYKHdI9Bv8QFgglMAE&url=https%3A%2F
%2Fes.slideshare.net%2Fcruizlopez%2F5-el-modelo-de-seis-cajas-de-marvin-
weisbord&usg=AFQjCNEmbPL9Ur8jwIzMDjDUym09YT1iPg
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi
7vL6974bUAhXEMyYKHdI9Bv8QFgg5MAQ&url=http%3A%2F
%2Ffelipecantundiagnosticorg.blogspot.com%2F2014%2F09%2Fmodelo-de-las-
6-cajas-en-otros-cuadros.html&usg=AFQjCNExLx5JAz6JBbmL6-VXCykr_tJllw
http://es.calameo.com/books/000380001586d91853575

LIBROS
https://books.google.com/books?
id=Oy25AAAAIAAJ&q=LA+SEIS+CAJAS+DE+WEISBORD&dq=LA+SEIS+CAJAS+
DE+WEISBORD&hl=es-
419&sa=X&ved=0ahUKEwj0jrKO74bUAhWK5iYKHeTtB2cQ6AEIITAA
VIDEOS
https://www.google.com.co/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj
q1a3m74bUAhUB3yYKHakzBT8QtwIINDAD&url=https%3A%2F
%2Fwww.youtube.com%2Fwatch%3Fv%3D-
hhoZgHccsc&usg=AFQjCNF7B1_p2wEyM7M11B29HB2fpJD8ZA

Fuente: http://4.bp.blogspot.com/--
eLAOGPh2gA/UGpZzifW54I/AAAAAAAAAAQ/xIITpv42R8U/s1600/Seis+cuadros.j
pg
El Modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord se describe como una
pantalla de radar, seales luminosas que nos hablan de los puntos
sobresalientes de la organizacin y de sus aspectos buenos y malos y sobre
todo nos ayuda a visualizar la realidad. (Burke, 1988) Este modelo indica
dnde se debe buscar y qu es lo que se debe buscar para diagnosticar los
problemas de una organizacin (French y Bell, 1996). El modelo requiere
atender dos aspectos el formal y el informal, el primero representa la forma
oficial en que se supone suceden las cosas y el segundo representa la forma en
la cual suceden realmente las cosas. La distincin entre formal e informal, es
decir, que se supone lo que debe suceder, en comparacin con lo que est
sucediendo, es un poderoso elemento de la teora del Desarrollo Organizacional
y es un punto de partida para comprender la dinmica de la organizacin
(French y Bell, 1996). En ambos se debe de cuidar los procesos. En su mismo
modelo, Weisbord propone otro enfoque de diagnstico orientado al bienestar y
a una evaluacin del potencial de la accin en el que congrega a todo el
sistema, se encauza en el futuro, en estructurar las tareas que los individuos
pueden auto estructurar y en facilitar el diagnstico de problemas provocados
por la influencia del medio ambiente. En la Figura 1 se presenta el Modelo de
Weisbord que mide seis variables: Propsitos, Estructura, Relaciones,
Recompensas, Liderazgo y Mecanismos auxiliares; y incluyendo una variable
adicional llamada Actitud hacia el cambio, formula preguntas clave de
diagnstico para cada una de las variables. Los problemas podran estar
ocasionados por estructuras inadecuadas, por un liderazgo deficiente, por
propsitos que no son claros, tambin por la falta de mecanismos tiles
(French y Bell, 1996). El Modelo de Weisbord facilita el diagnstico de
problemas provocados por la influencia del medio ambiente externo,
examinando en forma sistemtica los procesos y las actividades de cada
subsistema de la organizacin, buscando seales de problemas y el reflejo que
estas acciones han tenido en cada uno de ellos.
http://www.theibfr.com/ARCHIVE/RIAF-V8N1-2015.pdf#page=39

MODELO OBM- FIPO

LIBROS

https://books.google.com.co/books?
id=U8E0DgAAQBAJ&pg=PA133&lpg=PA133&dq=modelo+OBM-
+FIPO&source=bl&ots=lTeCzW6obZ&sig=SlPf9oEIIsFcm9LaqjZVti2_l84&hl=es&
sa=X&ved=0ahUKEwjhvNXZ8IbUAhVE6yYKHb-ECtgQ6AEIPDAC