Gerencia de Ventas

Gerencia de Ventas
Lic. David Junior Aguilar Panduro
PROESAD
Ttulo : gerencia de ventas
Autor: Lic. David Junior Aguilar Panduro
Diseo interior: Doris Sudario Sobrado

Diseo de tapa: Edward Alarcn Rojas
El contenido de esta publicacin (texto, imgenes y dise-

o), no podr reproducirse total ni parcialmente por nin-
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en la Biblioteca Nacional del Per N. 2014-03574
IMPRESO EN EL PER
PRINTED IN PERU
Presentacin
La Universidad Peruana Unin es una institucin que viene desarrollando una serie
de acciones, con el propsito de alcanzar altos niveles en la gestin educativa en
las diversas carreras que ofrece. Dentro de ese contexto, el mdulo de gerencia
de ventas es quizs el ms importante para la supervivencia y crecimiento de la
empresa, su correcta gestin es un proceso muy complejo que incluye la fijacin
de objetivos, la asignacin de presupuestos de ventas, la correcta aplicacin de las
tcnicas de ventas, etc.
Cada empresa posee sus propios productos y/o servicios, filosofa, trayectoria,
imagen empresarial, por este motivo al transmitir al mercado, normas y procedi-
mientos, resulta imposible poder aplicar un mtodo efectivo genrico ni tampo-
co un solo mtodo que pudiera haber resultado exitoso en otras empresas, aun
cuando posean caractersticas similares.
La gestin efectiva de las ventas abarca el proceso que cada organizacin deber
realizar para desarrollar, de forma eficiente y productiva, la estrategia y acciones
que conducen a sus vendedores hacia el logro sistemtico y peridico de los resul-
tados previstos en sus objetivos.
Cuando un potencial comprador y/o cliente resulta insatisfecho despus de la vi-
sita de un vendedor, as como cuando no se obtienen los resultados de venta
esperados en cada perodo, debemos asumir que la responsabilidad no es solo de
los vendedores, sino tambin de quienes los conducen.
Tener claro esta parte de responsabilidad constituye el primer paso acertado hacia
una efectiva mejora para un equipo de ventas.
Teniendo presente diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que

lo que los clientes actuales y/o potenciales compradores piensan ante una insatis-
faccin recibida por mala praxis es que a los directivos solo les interesa obtener
resultados, aun a costa de ellos y la satisfaccin que predican con su publicidad
(Martin E. Heller).
Este documento es una recopilacin de las pautas a seguir en la ejecucin de la

gestin de ventas y est estructurado con el fin de dar soporte y ayuda a los em-
prendedores a la hora de crear su empresa.
ndice
UNIDAD I 13
MARCO CONCEPTUAL DE LA VENTAS
Sesin N. 1: Antecedentes histricos de las ventas............................................... 15

1.1. Antecedentes histricos de las ventas....................................................... 15
1.2. Definicin de la ventas...................................................................................... 16
1.3. Ventas en la Era cristiana............................................................................... 17
1.4. La revolucin industrial y las ventas........................................................ 18
1.5. Ventas y el siglo XX............................................................................................. 18
Actividades............................................................................................................. 19
AUTOEVALUACIN.................................................................................................... 20
UNIDAD II 21
FUNDAMENTOS DE VENTAS
Sesin N. 2: Fundamentos de ventas............................................................................ 23

2.1. Proceso de ventas.............................................................................................. 24
2.2. Cmo planificar el proceso de ventas........................................................ 26
2.3. Objetivos de los agentes ventas.................................................................... 27
2.4. Mejoramiento del proceso de ventas.......................................................... 27
Actividades...................................................................................................................... 28
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 29
UNIDAD III 31
PLANEACIN DE LAS VENTAS
Sesin N. 3: Planeacin de las ventas......................................................................... 33

3.1. Cmo planificar las ventas............................................................................. 33
3.2. Importancia de planificar las ventas......................................................... 35
3.3. Territorio de las ventas................................................................................... 36
3.4. Mitos y mentiras de las ventas..................................................................... 37
Actividades...................................................................................................................... 39
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 40
Sesin N. 4: EL Pronstico de ventas........................................................................... 41

4.1. Pronostico de ventas......................................................................................... 41
4.2. Tipos de pronstico de ventas........................................................................ 42
4.3. Caso prctico........................................................................................................ 45
Actividades...................................................................................................................... 45
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 46
UNIDAD IV
GESTIN ESTRATEGICA DE LAS VENTAS
47
Sesin N. 5: Gestin estratgica de las ventas........................................................ 49

5.1. El gerente de ventas efectivo......................................................................... 49
5.2. Consejos para ser un buen gerente ............................................................. 51
5.3. Pirmide de valor................................................................................................ 53
5.4. Habilidades de comunicacin del gerente de ventas........................... 54
5.4.1. La comunicacin verbal............................................................................... 54
5.4.2. La comunicacin no verbal......................................................................... 54
5.5. perfil del gerente de ventas exitoso........................................................... 57
5.6. La 7 Cs de trabajo en equipo........................................................................... 58
5.7. Valor al cliente................................................................................................... 59
5.8. Retencin de los clientes ................................................................................ 61
5.9. El valor de laS relaciones a largo plazo................................................. 62
5.10. Bases para tener un equipo de ventas exitoso........................................ 63
5.11. Manejo del tiempo EN LAS VENTAS................................................................... 65
5.12. Manejo del territorio........................................................................................ 67
Actividades...................................................................................................................... 69
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 70
Sesin N. 6: Organizacin de la fuerza de ventas................................................. 71

6.1. Organizacin de la fuerza de ventas.......................................................... 71
6.2. La fuerza de ventas............................................................................................ 72
6.3. Sistema de incentivos......................................................................................... 73
Actividades...................................................................................................................... 77
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 78
Sesin N. 7: Convocatoria a la fuerza de ventas................................................... 79

7.1. Convocatoria a la fuerza de ventas........................................................... 79
7.2. Entrevista de candidatos................................................................................. 80
7.3. Seleccin de candidatos.................................................................................... 82
Actividades...................................................................................................................... 86
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 87
Sesin N. 8: Gestin de ventas........................................................................................ 89

8.1. Cmo desarrollar al mximo el potencial de ventas.......................... 89
8.2. Las relacioneS pblicas en los negocios.................................................... 92
8.3. Actitud positiva EN LAS VENTAS....................................................................... 99
Actividades...................................................................................................................... 100
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 101
Sesin N. 9: Preparacin de los lderes de ventas................................................. 103
9.1. Preparacin de los lderes de ventas....................................................... 103
9.2. Modelo AIDA........................................................................................................ 106
9.3. Tipos de gerentes de ventas.......................................................................... 110
9.4. La regla de oro en las ventas..................................................................... 111
Actividades...................................................................................................................... 114
AUTOEVALUACIN............................................................................................................. 114
UNIDAD V 115
VENTAS EN EL SIGLO XXI
Sesin N. 10: ventas en el siglo XXI............................................................................... 117

10.1. El proceso de ventas en el siglo XXI.......................................................... 117
10.2. El gerente de ventas y sus funciones....................................................... 118
10.3. Cmo sern los negocios en el siglo XXI................................................. 119
10.4. Retos del asesor comercial.......................................................................... 120
10.5. Funciones del asesor comercial................................................................. 120
10.6. Atencin al cliente en el siglo XXI.............................................................. 122
10.7. tica y la gestin de ventas........... 123

BIBLIOGRAFA ............................................................................................... 125
SUMILLA
La asignatura pertenece al rea de formacin profesional
especializada. Tiene como objetivo fortalecer las habilidades y
destrezas para la venta en los participantes. Enfatiza las cualidades
de liderazgo para dirigir equipos de ventas y permite hacer
comprender al participante la importancia del rol que desempea
el rea de ventas en una organizacin actual, dentro del marco
de los principios tico-cristianos. Comprende temas como: Marco
conceptual de ventas, fundamentos de ventas, planeacin de las
ventas, gestin estratgica de ventas en el siglo XXI.
COMPETENCIA
Al trmino de la asignatura, el alumno desarrolla habilidades
ejecutivas de planeamiento, organizacin y direccin de equipos
de ventas, as como de diseo de estrategias comerciales para
diferenciar la gestin de organizaciones exitosas en el entorno
comercial.
ORIENTACIONES METODOLGICAS
CMO ESTUDIAR
LOS MDULOS DIDCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS
MTODO A2D
El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-

rales, es un mtodo de fcil aplicacin para la mayora
de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si Antes de la lectura
el estudiante aplica este mtodo, su trabajo intelectual A2D Durante la lectura
ser ms rpido y eficaz. Despus de la lectura
A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos, que
se propone para la lectura de un mdulo didctico o
cualquier otro texto.
Antes de la lectura
Consiste en la exploracin preliminar y se debe:
Echar un vistazo general empezando por el ndice, reconociendo
unidades y lecciones que se van explicando en el mdulo didctico.
Anotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general,
para esclarecerlas durante la lectura o despus de ella.
Adoptar una actitud positiva.
Durante la lectura
Esta es la fase ms importante del mtodo, el ritmo de lectura lo pone
cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos:
Mantn una actitud positiva.
Participa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando,
resumiendo y esquematizando.
Si no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida,
consulta con tu profesor, tutor o un diccionario.
Despus de la lectura
Esta fase va a afianzar tu lectura, mejorando tu comprensin lectora. Para
ello debes tener en cuenta lo siguiente:
Repasa los apuntes tomados durante la lectura.
Organiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que
sea siempre a la misma hora.
Realiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas.
Procura ampliar las lecciones con lecturas complementarias.
Al final de cada captulo, haz un cuadro sinptico o mapa conceptual.
Elabora tu propio resumen.
Enriquece tu vocabulario para entender

mejor las prximas lecturas.
UNIDAD I
MARCO INTRODUCTORIO
Sesin N. 1: Antecedentes histri-
cos de las ventas
RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el estudiante explica la

evolucin histrica de las ventas.
1
Entonces Jud dijo a sus hermanos: Qu provecho hay en que
matemos a nuestro hermano y encubramos sus muerte? Venid
y vendmosle a los ismaelitas, y no sea nuestra mano sobre
Sesin
l; porque l es nuestro hermano, nuestra propia carne. Y sus
hermanos convinieron con l.
(Gen. 37:26,27)
Antecedentes
histricos de las
ventas
1.1. La Resea histrica de la Aduana en el Per

Seguramente, alguna vez habrs escuchado el trmino ventas o vendedor, ya sea en
tu casa, en la calle o en la escuela, pero conoces su origen, su historia, cules fueron los
pioneros de esta actividad?
Hace muchsimos aos, 4,000 a.C. las ventas ya existan y se dice que los rabes ya co-
mercializaban entre ellos. Viajaban en grandes caravanas por aquello de los asaltos a los
viajeros y vendan sus productos en la Mesopotamia y Egipto. Entre las personas, de aque-
lla poca, se tenda a menospreciar a quienes se dedicaban a vender o prestar un servicio
a cambio de una ganancia; esta creen-
cia cambi con el paso del tiempo. En
la edad media, precisamente, la gente
admiti que las ganancias estaban jus-
tificadas en esta actividad.
Tiempo despus, en los aos de 1780,

Sabas que las ventas
cuando las colonias norteamericanas han existido desde el lla-
rompieron relaciones con Inglaterra, los Sabas mado trueque, y que esa
QUE?
colonos establecieron factoras compi- es la forma ms antigua
tiendo con los ingleses, de ah surgi de vender?
un seor llamado Moses Brown quien
15 Gerencia de Ventas
Universidad Peruana Unin
instal una fbrica de hilados y despus vendi a las amas de casa sus productos, recono-
cindose, entonces, como el primer vendedor de casa en casa.
Tiempo despus aparece un personaje de las ventas llamado el baratillero, el cual era
hbil y astuto, pero muy mentiroso, pues venda a la gente una cosa por otra.
A este seor le sucedi otro personaje llamado el viajante, llamado tambin el saludador
o el hombre del apretn de manos, el cual era un seor muy elegante con su sombrero de
copa alta, su puro y su buen vestir; se distingua por ser una persona de mundo, con gran-
des historias que contar. Finalmente apareci otro personaje llamado Jonh Patterson al cual,
por su gran habilidad para vender y para organizar grupos de vendedores, se le llama el
padre de las ventas.
ANTECEDENTES DE LAS VENTAS
MOSES BROWN
EL BARATILLERO
EL SALUDADOR
JONH PATTERSON
1.2. Definicin de las ventas

El trmino ventas tiene mltiples definiciones, dependiendo del contexto en el que se ma-
neje. Una definicin general es cambio de productos y servicios por dinero. Desde el punto
de vista legal, se trata de la transferencia del derecho de posesin de un bien, a cambio de
La venta es: la cesin de una mercanca median-

te un precio convenido. La venta puede ser: 1) al
contado, cuando se paga la mercanca en el mo-
mento de tomarla, 2) a crdito, cuando el precio
se paga con posterioridad a la adquisicin y 3)
GLOSARIO a plazos, cuando el pago se fracciona en varias
entregas sucesivas [4]
Unidad I 16
Facultad de Ciencias Empresariales
dinero. Desde el punto de vista contable y financiero, la venta es el monto total cobrado por
productos o servicios prestados.
En cualquier caso, las ventas son el corazn de cualquier negocio, es la actividad funda-
mental de cualquier aventura comercial. Se trata de reunir a compradores y vendedores, y
el trabajo de toda la organizacin es hacer lo necesario para que esta reunin sea exitosa.
Para algunos, la venta es una especie de arte basado en la persuasin. Para otros es una
ciencia, basada en un enfoque metodolgico, en el cual se siguen una serie de pasos hasta
lograr que el cliente potencial se convenza de que el producto o servicio que se le ofrece le
llevar a lograr sus objetivos en una forma econmica.
Una venta involucra al menos tres actividades: 1) cultivar a un comprador potencial, 2) ha-
cerle entender las caractersticas y ventajas del producto o servicio y 3) cerrar la venta, es
decir, acordar los trminos y el precio. Segn el producto, el mercado y otros aspectos, el
proceso podr variar o hacer mayor nfasis en una de las actividades.
Para mayor informacin sobre el tema, puede consultar

las siguientes pginas web:
LINKS(S)
DE INTERS www.marketingpower.com
www.geocities.com/jcpasshq/tadmdeventa
1.3. Las ventas en la Era Cristiana

Los seres humanos comenzaron a acumular excedentes de produccin. Nace el Trueque,
o Permuta, una forma de intercambio bastante primitiva, la cual les permita dedicar su
esfuerzo al cultivo ms fcil y natural para cada asentamiento humano. Mediante esta
modalidad, cada participante entregaba parte del producto de su trabajo, a cambio de una
parte del producto del trabajo de otro participante. Este es un invento tan antiguo como la
rueda, la cual a su vez habr facilitado el transporte de mercancas.
Esta prctica se daba no nicamente entre grupos sociales, sino tambin de manera priva-
da. Presentaba, no obstante, la enorme dificultad de encontrar participantes interesados en
el producto ofrecido. Igualmente difcil era, para el participante, conseguir el producto de su
inters en la cantidad y forma que propiciaran la permuta.
Posteriormente, se inventaron formas de representar una paridad de valor entre las mer-
cancas entregadas y recibidas. Una de ellas era, usando metales preciosos, como oro y
plata. Otra forma era mediante piezas de cierto valor comnmente aceptada entre los mer-
caderes, como dientes de ballena, conchas marinas y semillas de cacao, entre otras formas.
All se da el origen al concepto del dinero o moneda, como elemento facilitador del inter-
cambio comercial.
Hubo pueblos destacados por su desarrollo comercial, entre los cuales puede mencionar-
se a los fenicios. Su organizacin comercial lleg a tal punto, que fundaron colonias en
diversos puntos del mar Mediterrneo. Tambin construyeron las llamadas factoras, las
cuales eran asentamientos amurallados, donde almacenaban provisiones para sus viajes
comerciales.
El Imperio Romano, si bien era principalmente militar, ms que comercial, facilit el co-
mercio a travs del establecimiento de ciertas monedas. Una de ellas fue el salarium,
cierta cantidad de sal entregada a los soldados en pago de sus servicios. Estos la usaban
para comprar bienes. Otra de ellas es el As, moneda de bronce, la cual posteriormente fue
substituida por el Denario Arggentum, moneda de plata equivalente a 10 Ases. Del vocablo
Denario, nace el hoy conocido trmino Dinero. Existieron otras como el Sextercio y el Qui-
nario, fraciones del Denario, y mltiplos del As.
1.4. La Revolucin industrial y las ventas

Se da en la segunda mitad del siglo XVIII una expansin econmica importantsima, a nivel
de todo el globo terrqueo. El invento de la mquina de vapor fue el catalizador de la in-
dustria y el transporte, y hasta la produccin agrcola mecanizada.
Nacen los grandes telares, las locomotoras y los barcos transocenicos impulsador por mo-
tores a vapor. Las cantidades de producto se incrementan vertiginosamente. El transporte
se acelera. Los imperios europeos aprovechan sus colonias, no nicamente como fuentes
de materias primas, sino como mercados extendidos.
No obstante, la actividad de las ventas era todava labor de comerciantes y productores.

Era, por tanto, muy escasa la existencia de agentes vendedores por comisin. Habiendo
plazas tan grandes, el principal objetivo de las empresas era fabricar en cantidades sufi-
cientes para abastecer sus mercados, cada vez mayores.
1.5. Las ventas y el siglo XX

La primera mitad del Siglo XX, con dos guerras mundiales, un perodo entreguerras marca-
do por el descalabro burstil de Wall Street y la Gran Depresin, golpe a las empresas pro-
ductoras al caer vertiginosamente los niveles de consumo, y con ello los precios. Algunos
fabricantes, especialmente estadounidenses, vieron una tabla de salvacin en la Segunda
Guerra Mundial, pues el gobierno de su pas aboc, virtualmente, toda la produccin indus-
trial al abastecimiento de sus tropas en los campos de batalla. Ello coadyuv a sostener
ocupada su fuerza laboral.
No obstante la bonanza industrial y laboral presente en la Amrica del Norte, Europa sufri
los embates de la guerra en carne propia. Muchas de sus fbricas, consideradas blancos
estratgicos por los ejrcitos enemigos, fueron bombardeadas, minando as las principales
fuentes de trabajo e ingresos.
Los empresarios descubrieron una muy desagradable realidad. Sus mercados, otrora prs-
peros y abundantes, haban desaparecido y, en el mejor de los casos, se haban contrado.
Los pases europeos donde habanse librado las grandes batallas, estaban destruidos y
despoblados. No haba quien comprase productos! Como si fuese poco, las fbricas, en
especial las estadounidenses, contaban con una enorme capacidad productiva instalada.
Unidad I 18
Entonces la estrategia cambi. Ahora necesitaban vender!

He aqu el nacimiento del Oficio de las Ventas. Los empresarios comenzaron a contratar
personas cuya labor sera visitar todo el mercado, a todos los posibles clientes, y promover
sus productos. La misin de estos agentes era vender, a como diese lugar.
Se da entonces una prctica de ventas a presin. Se esperaba, de un vendedor, tener

dominio de ciertas tcnicas, a saber: Prospectacin, Presentacin, Negociacin, Cierre y
Manejo de Objeciones.
Pero la historia estaba destinada a cambiar. Los mercados, ya bastante invadidos con pro-
ductos alternativos, se saturaron an ms. Nace la competencia aguerrida, tanto nacional,
como internacional. Surge el fenmeno japons, fabricando bienes de bajo costo y acepta-
ble calidad, quienes mejorando asombrosamente su nivel cualitativo industrial y comercial,
ubicando sus productos entre los de mayor prestigio a nivel mundial.
Si has ledo las lecturas correspondientes al tema, identifica las palabras que no
entiendas, investiga su significado y acude al docente para que te oriente en su
significado.
Actividad
Prctica Una vez que el docente tenga la oportunidad de hacer su intervencin sobre el
tema, la recomendacin es que pongas mucha atencin en el mismo para que
puedas profundizar tu aprendizaje; no te quedes con dudas y realiza las pregun-
tas que consideres pertinentes.
AUTOEVALUACIN
1. Cules son los antecedentes histricos de las ventas?
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2. Defina, segn su criterio, Qu son las ventas?

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3. Qu sucedi con las ventas en la revolucin industrial?

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Unidad I 20
UNIDAD II
Fundamentos de ventas
Sesin N. 2: Fundamentos de ventas
Al trmino de la unidad, los estudiantes conocern

el proceso de ventas, objetivos, ventajas y desven-
tajas.
2
Sesin
Encomienda a Jehov tu camino, y confa en l; y l har.
(Salmos 37:5)
Fundamentos
de ventas
Es importante reconocer, la importancia de practicar las ventas, conociendo sus funda-
mentos y principios, por qu? Porque nuestra prctica siempre ser limitada y de pobres
resultados si nos restringimos al empirismo puro. Sin conocer los fundamentos y principios,
se pueden generar resultados? Claro que s, nadie lo puede negar; el asunto es que esos
resultados sern mediocres, siempre estarn por debajo del vendedor que s conoce los
fundamentos y principios de las ventas porque se considera un profesional de las mismas.
Pero, Cules son esos fundamentos y principios? Tratemos sobre cada uno de ellos.
Fundamentos de las ventas. Fundamento significa bases, pero slidas; soporte de lo que
hacemos, piso o suelo sobre el cual construimos; en nuestro caso, bases, piso, soporte so-
bre el cual desarrollaremos nuestra actividad de ventas. Conociendo los fundamentos en
que se basa la actividad de un vendedor podremos, ms o menos, pronosticar cul ser el
resultado y desempeo final del vendedor.
Si el fundamento de su actividad es nicamente la calidad del producto, acompaado de

cierta picarda natural, persuasin, presin y considerando que el cliente es una especie de
rock cola que funciona como queremos, ponindole una moneda; entonces, sus resultados
sern limitados por esta forma de pensar. Si nuestro fundamento es partir de las necesida-
des y problemas del cliente, de su situacin que lo aqueja porque no encuentra solucin,
y si lo ayudamos a conseguir la solucin, entonces, el nivel de nuestros resultados estar
muy por encima de los que venden con fundamentos contrarios.
En tal sentido, los verdaderos fundamentos de la prctica de las ventas radica en la solidez
de ciertos componentes de la personalidad del vendedor: confianza en s mismo, seguridad
en la actuacin, audacia para los retos y creatividad para elaborar soluciones.
Principios de las ventas. Los principios no cambian, no son asunto de modas ni de pocas;
rigen el comportamiento, en nuestro caso, de un individuo considerado cliente potencial y
tambin el comportamiento del vendedor. Se les puede obviar? Estoy convencido que no;
es como pretender salir por la ventana de un departamento del dcimo piso de un edificio:
moriramos instantneamente, por haber violado la ley (principio) de la gravedad.
Cules son estos principios que rigen las ventas, en cualquier parte del mundo y para cual-
quier tipo de individuo considerado cliente potencial?
Algunos principios de las ventas, que se deben tener siempre presente en esta maravillosa
profesin, en la que se exige tener muy en cuenta al prjimo, son:
La gente quiere comprar, no que le vendan.

La gente compra por sus propios motivos, no por las del vendedor.
El motivo de compra siempre es una necesidad o un problema sin resolver.
La gente compra beneficios, no productos.
La venta exige planeacin, antes de realizar las visitas.
La venta es producto de un proceso, no un conjunto de tcnicas de ventas.
El vendedor tiene que ser proactivo, no reactivo.
Se tiene xito en ventas, cuando nos basamos en nuestras capacidades, no en excusas
ni pretextos.
El precio, muy pocas veces es la variable decisoria.
2.1. Proceso de ventaS

Te has cuestionado, cuando un vendedor de la calle visita nuestro hogar con el fin de
vender sus productos, cmo hacen para dominar el arte de vender, o cuando vamos de
compras a una tienda y nos aborda amablemente un agente de ventas, preguntndonos
qu es lo que se nos ofrece o si nos puede ayudar en algo?
Seguramente la respuesta es afirmativa, entonces ser interesante ahondar un poco en el

tema.
Al igual que todo, no tomes tu trabajo como una aburrida

tarea diaria. Tu estado mental, emocional y tu actitud son
el principio de un buen da de ventas. Nadie quiere tratar
con gente aburrida, amargada, perezosa y mal encarada.
Sabas La venta comienza contigo, cuando te despiertas.
QUE? Desarrolla una visin positiva, lee libros y acrcate a

gente que te transmita energa positiva y pronto vers
resultados.
Unidad II 24
Qu es lo que crees que un buen agente de ventas debe saber antes de vender un pro-
ducto a un cliente?
Hoy en da podemos encontrar grandes cantidades de libros que tratan acerca de cmo
aumentar los volmenes de ventas, se editan miles de ejemplares respecto al tema de
ventas personales, buscando lograr mejores resultados y ofreciendo tcnicas, que ayuden
al vendedor a incrementar los beneficios de su trabajo con los clientes. Sin embargo, la
venta sigue siendo un arte, ms que una ciencia; aunque las habilidades requeridas puedan
perfeccionarse mediante el anlisis y el entrenamiento. La parte invisible de la operacin
de persona a persona no se presta a una sistematizacin y planeacin completa, pero exis-
ten pasos en el proceso de ventas y su dominio puede ayudar a hacer un mejor trabajo.
Son los siguientes:
Prospeccin y calificacin
Contactos y principio de la venta.

La presentacin.
Manejo de las objeciones y de la resistencia a la venta.
Cierre de la venta.
Continuacin.
Algunos de estos pasos o etapas se combinan gradualmente con los siguientes, en oca-
siones en una secuencia apenas reconocible. Por ejemplo, el principio de la venta y la pre-
sentacin puede fluir suave y libremente; las objeciones y la resistencia a la venta pueden
presentarse en cualquier momento o no presentarse en absoluto; el cierre de la venta
puede ser un final cmodo y agradable sin muchas dudas en el proceso, o puede ser el
resultado de un ltimo y desesperado esfuerzo ante un renuente y terco cliente. Algunas
de las etapas pueden ser cortas, en tanto que otras pueden consumir mucho tiempo; por
ejemplo, el vendedor de seguros y de fondos mutualistas puede pasar mucho tiempo en la
bsqueda de prospectos.
Contactos y principios de la venta
La presentacin
Manejo de las objeciones y de la

resistencia a las ventas
Cierre de la venta
Continuacin
2.2. Cmo planificar el proceso de ventas

La planeacin consiste en decidir ahora lo que se va a hacer en el futuro, por lo que se de-
ben prever las consecuencias de estas decisiones, as como cualquier factor externo que
pudiera afectarlas.
En cualquier empresa, orientada al crecimiento, es necesaria la utilizacin de recursos de

una manera eficiente, por lo que es prioridad hacer una clara planeacin de los mismos y
estar al tanto de los cambios que existen en el medio ambiente externo para poder enfren-
tarlos con mayor efectividad.
El gerente de ventas es el encargado de planear las funciones del departamento de ventas

y de establecer objetivos claros para el resto del equipo, tomando las decisiones necesarias
para lograrlo.
Determinacin de los objetivos de ventas
El encargado de las ventas debe partir, considerando los objetivos de mercadotecnia, de las
polticas y estrategias, as como de los criterios de control de carcter general. Probablemente
tendr previsiones de venta, de acuerdo a lo que la compaa desea vender para un tiempo
determinado en cantidad de dinero y de mercanca, as como los beneficios necesarios para
cubrir los gastos de operacin y lograr el crecimiento de la misma. En este inicio, el jefe de
ventas, quizs, contar con un presupuesto de gastos limitados, una descripcin de la gama
de productos disponibles, alguna estructura de precios y apoyo de promocin, entre otros.
Pasos para el proceso de planeacin de ventas:
a) Anlisis de la situacin.
b) Establecimientos de metas y objetivos.
c) Determinacin del potencial.
d) Pronstico de venta.
e) Seleccin de estrategias.
f) Desarrollo de actividades.
g) Asignacin de recursos.
h) Control del plan.
Desarrollo del plan de ventas
Una vez hechas las previsiones y fijados los objetivos, el jefe deber considerar la forma en
que deber conseguirse. Es evidente que ya habr meditado un poco sobre el plan, al for-
mular los objetivos. Una vez redactado este, quizs sea necesario reconsiderar los objetivos
identificados con anterioridad.
En esencia, el gerente de ventas debe tener presente cinco preguntas:
1) Qu se va a vender?
2) A quin se le va a vender?
3) A qu precio se va a vender?
4) Con qu mtodo se va a vender?
5) A qu nivel de costo eficiencia se va a vender?
Unidad II 26
2.3. Objetivos de los agentes de ventas

La mayora de las personas, comnmente, tiene un plan de vida, gracias a que nos propo-
nemos objetivos por cumplir en todos los aspectos de nuestra vida.
Para los agentes, la gerencia de ventas establece determinados objetivos de volumen, ga-
nancias, gastos y actividades
de ventas, con la intencin
de proporcionarles incen-
tivos, ejercer control sobre
sus movimientos y valorar su
produccin. Los objetivos de Si no las aprovechas t, las
los agentes representan pa- aprovechar tu competencia.
Asegrate de tratar a tu cliente
trones o estndares de reali- mejor que como lo trataran
zacin que la gerencia espe- ellos. l debe sentirse como
ra de la fuerza de ventas, la
cual debe alcanzarlos o reba-
GLOSARIO un rey cuando habla contigo.
Finalmente es quien tiene el
poder de la compra.
sarlos en el cumplimiento de
su deber.
Los agentes de ventas aceptan de buen agrado, objetivos razonables, esto es, definidos en
base a datos reales y estimaciones bien calculadas, ya que representan medidas definidas
con qu valorar y medir su progreso. Con objetivos bien predeterminados es posible distin-
guir entre agentes eficientes y los que no lo son, premiando a travs de incentivos a los que
se lo merecen en proporcin a su rendimiento y, de esta forma, motivarlos a producir ms.
Tipos de objetivos
De volumen: Establecer una cantidad de mercanca como meta.

De ganancias: Establecer ganancias de acuerdo al tipo de producto.
De gastos: Establecer metas de gastos.
De actividades: Establecer metas de actividades diarias, semanales o quincenales.
Determinacin del potencial del mercado
Cuando se determinan objetivos de volumen para los agentes de ventas, lo primero que se
debe hacer es calcular el potencial del mercado y, para ello, se deben analizar los siguientes
factores:
Las personas.
El poder de compra.
El deseo de compra.
La disponibilidad del producto.
Fuentes de datos relativos a factores del mercado.
2.4. Mejoramiento del proceso de ventaS

Se ha escrito mucho sobre la mejora continua de procesos y, a continuacin, queremos
presentarte algunos consejos sobre cmo implementar una estrategia de mejora continua
de procesos:
1. Definir correctamente los objetivos. Para ello es fundamental poder medir con datos
objetivos el estado actual, identificar las oportunidades de mejora y determinar los re-
cursos que sern necesarios para alcanzar las metas. Las empresas y los departamentos
disponen de recursos limitados, por lo que es fundamental priorizar los proyectos y em-
pezar a trabajar aquellos que son crticos para los clientes, para la estrategia de ventas
etc.
2. Disear el proyecto: Una vez definida la oportunidad de mejora, debes ponerte en

marcha y:
Disear el proceso documentndolo todo para que el equipo involucrado tenga claro
lo que se est persiguiendo. Adems, dispondrs as de un material formativo para
las nuevas incorporaciones.
Escoger los recursos tecnolgicos que te permitirn llevar a cabo los procesos, as
como controlar su buen desarrollo, medir los resultados etc.
Definir timings y respetarlos.
Implicar al equipo. Explica, comunica y solicita el feedback del equipo involucrado
en el proceso, en su fase de elaboracin. Luego hazlo de forma regular en reunio-
nes eficaces. Es importante que sepas lo que cada uno est haciendo y cmo lo
hace. Adems esto permite que todo el mundo est no solo informado de lo que
se pretende alcanzar, sino alienado en la misma direccin. Se debe fomentar una
competencia sana y hacer partcipe a todo el mundo del proyecto. La implicacin y
motivacin de las personas es vital y fomenta un buen entorno laboral.
3. Analizar los primeros resultados. Una vez ms, es muy importante disponer de he-
rramientas tecnolgicas que te permitan obtener datos objetivos. Debes poder medir
regularmente los resultados cuantitativamente y cualitativamente, analizarlos, determi-
nar si existen desviaciones respecto a los objetivos inicialmente definidos y ser capaz
de implementar cambios para mejorar continuamente. Cualquier cambio se debe docu-
mentar y comunicar para que todo el equipo est correctamente informado y alineado.
4. Controlar regularmente. Midiendo y midiendo otra vez. S flexible porque a lo largo del
tiempo los objetivos pueden variar. Si tienes claro cules eran tus objetivos iniciales,
si sabes cules son ahora, si, adems, tienes bien documentado tus procesos y si has
conseguido establecer, en tu organizacin, una cultura de mejora continua de proyectos,
entonces tendr una capacidad de adaptacin y respuesta frente a los cambios ptima.

La mejora continua de procesos se inscribe dentro de uno cambio cultural de toda la
organizacin y se convierte, a la larga, en los valores de la misma basados en la calidad
y la eficiencia.
Realiza, individualmente, una investigacin bibliogrfica sobre los pasos del pro-
ceso de planeacin, ya que hayas obtenido la informacin, podrs tener una
Actividad mejor visin y comprensin del tema.
Prctica
Consulta la opinin de, por lo menos, dos autores, confrntalas para obtener una
mejor concepcin del tema.
Unidad II 28
AUTOEVALUACIN
1. Explique brevemente el proceso de ventas?
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
2. Cules son las preguntas claves que todo gerente de ventas debe conocer?
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_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
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3. En qu consiste el proceso de mejoramiento en las ventas?

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_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
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_________________________________________________________________
_________________________________________________________________.
Unidad II 30
UNIDAD III
PLANEACIN DE LAS VENTAS

Sesin N. 3: Planeacin de las ventas
Sesin N. 4: Pronostico de ventas
Al trmino de la unidad, el estudiante elabora y

pronostica las ventas futuras de una organizacin.
3
Mira que te mando que te esfuerces y seas valiente; no temas ni
desmayes, porque Jehov tu Dios estar contigo en dondequiera
Sesin
que vayas.
( Josu 1:9)
Planeacin de
las ventas
En esta sesin se aprende cmo planificar y pronosticar las ventas de una organizacin.
3.1. Cmo planificar las ventas

Dicho con sencillez, la planeacin es
decidir ahora lo que se va a hacer en
el futuro, esto es, el curso de accin
a tomar. Por tanto, deben anticipar-
se las consecuencias de las decisio- El secreto de ventas ms
nes, as como los factores externos antiguo y efectivo. Escucha
que puedan afectar los resultados. a tu cliente. Tiene algo
Mediante la planeacin los esfuer- importante que decirte. Lee
entre lneas y descubrirs lo
zos y recursos de una compaa son Sabas
QUE?
que busca. No ofrezcas un
dirigidos hacia objetivos comunes, traje de corbata a alguien
de modo que las divisiones, depar- que solo busca un traje de
tamentos y empleados no trabajan bao. Desarrolla el olfato
aprendiendo a escuchar.
con propsitos cruzados.
Un cliente incomprendido,
seguramente se d la vuelta
La planeacin puede variar mucho y no vuelva.
en grado y formalidad. Algunas
grandes empresas tienen staff y comits de planeacin, preparan documentos formales por
escrito, y los proporcionan a los ejecutivos y empleados de todos los niveles en los proce-
sos de planeacin. En el otro extremo, se encuentran las empresas que no ponen atencin
a la planeacin ms all de los necesarios presupuestos financieros y contables, otorgando
poca importancia a otra cosa que no sean los problemas de da a da y las operaciones. En
esta situacin, a menudo el resultado es la decisin por crisis y de apagallamas.
TIPOS DE PLANEACIN
La planeacin puede clasificarse como a lo largo plazo, aventurada y anual. La planea-

cin a largo plazo y aventurada, por lo general, se hacen al nivel ms alto, como el de la
alta gerencia y su staff, que toman las decisiones para guiar la estrategia de crecimiento,
desarrollo y adquisicin de la empresa sobre un plazo largo. La planeacin anual implica
objetivos, planes y pronsticos ms especficos para el perodo que sigue inmediatamente.
Es obvio, la precisin de la planeacin vara en razn inversa con la longitud del perodo pla-
neado: cuanto ms corto sea el perodo, ms precisos sern los planes: Cuando el foco est
a varios aos en el futuro, la planeacin se convierte ms tenue, aun cuando varios aos
en el futuro, la accin se convierte en ms tenue, aun cuando todava puede proporcionar
orientacin para las decisiones a largo plazo. Por lo general, la planeacin ms detallada
debe limitarse al corto plazo.
Tambin pueden formularse planes como los permanentes, esto es, planes que se usan una
y otra vez, y planes de un solo uso. Las polticas generales y los procedimientos estndar
de operacin constituyen los planes permanentes. Estos cubren un patrn de accin que
puede guiar las decisiones repetitivas y las operaciones. Ejemplos que se aplicaran al de-
partamento de ventas seran las polticas relativas a la concesin de crdito, el pedido de
suministros y el manejo de la compensacin de los vendedores. Los planes de un solo uso
pueden orientar a los programas o proyectos especiales, tales como la introduccin de un
nuevo producto, la obtencin de un nuevo mercado o el aumento de la participacin en el
mercado de un territorio ya existente.
RAZONES PARA LA PLANEACIN
La planeacin entraa ciertas desventajas. El tiempo y esfuerzo del ejecutivo que podra
ser dedicado a otros asuntos debe ser involucrado en cierto grado, dependiendo de la for-
malidad del proceso de planeacin. Por supuesto, la precisin de los planes y de los pro-
nsticos puede fallar, en especial con los planes a largo plazo y los formulados para los de
grande incertidumbre econmica, tecnolgica y social. Adems, las polticas y procedimien-
tos prescritos en el proceso de planeacin pueden conducir a una rigidez tal que las opor-
tunidades imprevistas no pueden aprovecharse o que frustren la iniciativa y la creatividad.
Pero, por lo general, las ventajas sobrepasan a cualquier desventaja inherente. Es ms

fcil evitar las crisis y minimizar los errores mediante una planeacin que da como resul-
tado economas en la operacin, debido a que se puede tomar el tiempo necesario para
considerar los mejores mtodos para las decisiones y las alternativas ms viables y efec-
tivas. Si se trata de planes permanentes, el ejecutivo puede delegar ciertos asuntos a los
subordinados, con razonable seguridad que sern cumplidos dentro de las orientaciones,
polticas y procedimientos establecidos. Quiz el ms grande beneficio de la planeacin sea
que proporciona la base para el control. Lo hace proporcionando normas por las cuales pue-
da medirse el desempeo, siendo entonces evidentes cualquier desviacin del plan. Por
Unidad III 34
ejemplo, si un vendedor no alcanza su cifra de ventas planeadas para cierto tiempo, este
puede necesitar ayuda y entrenamiento adicionales, o el potencial territorial necesite ser
reevaluado, o quiz necesite ser reemplazado. En forma similar, si sus gastos estn fuera
de las cifras presupuestadas, puede ser prevenido para que sea ms conservador en sus
gastos y agasajos.
3.2. Importancia de planificar las ventas

La excusa ms comn es que el da a da no les deja tiempo para detenerse a analizar y
observar en perspectiva el pasado, el presente y el futuro de su gestin comercial. Craso
error, ya que incluso un atleta debe detener su entrenamiento en el terreno, para analizar y
evaluar, junto a su entrenador y staff, los resultados y planificar un nuevo plan.
Desde el punto de vista conceptual, la planeacin del gerente de ventas incluye establecer
objetivos enfocados en la misin y relacionados con la comprensin de los puntos fuertes
y dbiles, las oportunidades y las amenazas. Los objetivos de la fuerza de venta incluyen
desarrollar nuevos negocios, vender servicios, obtener informacin y proteger el territo-
rio contra los ataques de la competencia. Estos objetivos deben desarrollarse junto con la
fuerza de venta.
Relevante en el proceso de planeacin de ventas, considerando influencias impredecibles e

incontrolables, como cambios en el entorno econmico, legal o social, que pueden afectar
el desempeo de la gestin de ventas. Este debe incorporar premisas, incluyendo los peo-
res escenarios y la forma de enfrentarlos, porque no basta con solo identificarlos.
Tcnicas de planificacin
Es indispensable controlar las variables que sean manejables y adaptarse a las que no lo
sean. La planificacin de ventas comprende los siguientes pasos:
Recopilacin de informacin: El primer paso es reunir informacin acerca del problema.

Se pueden obtener datos tiles a partir de fuentes primarias y secundarias. Para las
ventas futuras es fundamental el diagnstico realizado. As, los gerentes de ventas po-
drn hacer pronsticos ms confiables y acertados. El ser precisos impactar en los re-
querimientos de personal en los distintos procesos de una empresa, en la planificacin
de la produccin, en los sistemas de distribucin y, en definitiva, en la satisfaccin del
cliente, lo que permitir que la compaa logre su objetivo prioritario que es sobrevivir
en el tiempo.
Fijacin de objetivos y metas: Una vez realizado el pronstico, se fijan objetivos y me-
tas. Requisitos de un objetivo son: estar por escrito, ser claros y especficos, medibles o
cuantificables, ambiciosos pero realistas, consistentes y circunscritos en un perodo de
tiempo.
Desarrollo de estrategias y tcticas: Su forma ms bsica consiste en decidir qu hacer,

cmo y cundo. Una estrategia es un plan de accin amplio por medio del cual una or-
ganizacin pretende alcanzar sus objetivos y cumplir su misin. En cambio una tctica
es un plan especfico por medio del cual se pone en prctica la estrategia, descompone
los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse

instrumentarse y medirse.
Desarrollo de polticas: Las polticas son decisiones permanentes sobre asuntos estrat-
gicos y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos. Son el
marco de accin para la planificacin del gerente.
Establecimiento de procedimientos: Son programas de accin estandarizados sobre

asuntos tcticos recurrentes, que dan uniformidad para terminar una tarea. As es como
el registro de un pedido requiere estandarizacin de procedimientos. Entre los procedi-
mientos de ventas se incluyen cotizaciones de guas de despacho o facturas y notas de
crdito, entre otros.
Presupuesto: Es la asignacin de recursos a programas. Estos incluyen personas, re-

cursos financieros, materiales, tecnologa e informacin. La informacin de mercado,
referida a clientes y a los competidores, es un recurso importante y costoso en la admi-
nistracin de ventas.
Evaluacin de resultados y retroalimentacin: Es la verificacin del cumplimiento de las

metas y objetivos. Se realiza comparando los resultados de las ventas con los objetivos
y metas del plan. Normalmente se presentan desviaciones que sern corregidas en el
siguiente proceso.
La planificacin es fundamental y
decisiva para el cumplimiento de los
objetivos de cualquier rea funcional de
la empresa. Esta etapa eminentemente
intelectual del proceso administrativo
GLOSARIO que, en sencillas palabras, es pensar
hoy lo que haremos en el futuro, no es
ajena al proceso de ventas.
3.3. Territorio de las ventas

Un territorio de ventas es un rea geogrfica en la que habitan clientes actuales y poten-
ciales a los que debe atender de forma eficiente y econmica un solo agente, sucursal,
minorista o distribuidor. El tamao y la forma del territorio depende de la concentracin y
poder de compra de los clientes y prospectos que en l radican, as como de sus hbitos
de compra, de las caractersticas geogrficas de la zona y de tipo de acceso a la misma. Un
territorio puede tener las proporciones de unas cuantas manzanas o barrios de la ciudad,
un municipio, un estado o una ciudad y tambin comprende varios estados o zonas comer-
ciales, como el cono este, sur, norte, sur chico, norte chico.
Algunas organizaciones no le asignan territorios a los agentes de ventas, si no que se les

permite vender donde mejor les parezca, porque suponen que los agentes trabajan con
mayor libertad cuando no estn suscritos a un rea determinada. No hay lugar a diferencias
Unidad III 36
entre ellos cuando no tienen reas asignadas. Los agentes que venden aparatos para el
hogar, automviles, seguros de vida, entre otros, no tienen reas especficas y esto per-
mite ahorrar tiempo y dinero porque no necesitan de vigilancia o supervisin por parte la
empresa.
La demarcacion de territorios debe hacerse de conformidad con ciertos criterios para efi-
cientar el trabajo de los mismos:
1) Deben tener ms o menos el mismo potencial de mercado.

2) Deben establecerse por reas mercantiles.
3) Deben estar divididos en subterritorios.
Mtodos para establecer territorios de ventas
1. Son cada da ms las organizaciones que van estableciendo sus territorios de

ventas, utilizando mtodos ms cientficos, aplicando los principios lgicos del
diseo de territorios y demarcndolos por sntesis, con el objeto de proporcionar
igualdad de oportunidades a sus agentes, lograr una cobertura mejor de la zona
y conseguir un mejor control de la gerencia; entre los que encontramos los si-
guientes:
2. Determinacin del territorio bsico de ventas. Una vez seleccionado el tipo de
unidad subterritorial que responde al mercado, a la clase del producto y al m-
todo de distribucin, lo que hay que hacer para demarcar el territorio de ventas
es combinar o reunir diversas unidades para formar una sola.
3. Establecimiento de un territorio bsico de ventas. La extensin de un rea de
ventas se determina por el nmero de contactos que un agente es capaz de hacer
con clientes y prospectos, con la periodicidad debida.
4. Determinacin del nmero de contactos que puede realizar un agente. La canti-
dad de contactos que es capaz de efectuar un agente, en un determinado terri-
torio de ventas, se determina en funcin de la experiencia de la compaa, del
criterio de los ejecutivos de ventas y agentes y, adems, de las visitas de ventas
realizadas en el rea, segn los informes recibidos.
5. Frecuencia de las visitas. Para mantener buenas relaciones con sus clientes, ser-
virlos como se merecen y hacer frente a la competencia, los agentes de ventas
deben visitar a sus compradores con cierta regularidad.
3.4. Mitos y mentiras sobre las ventas

Como vemos, cada vez nuestra tarea de ventas requiere de mayor conocimiento y dedica-
cin de quienes la ejercemos, por lo que dejemos de hablar del vendedor como aquel que
hace una tarea que no le gusta a nadie, o que lo puede hacer cualquiera. La venta es hoy
ms que nunca UNA PROFESIN, pero est en nosotros, que la vivimos con gran intensidad
en el da a da, darle y exigir el lugar que se merece.
Por ello, a continuacin, veremos una cantidad de mitos que increblemente, en pleno siglo
XXI, seguimos escuchando en boca de muchos empresarios modernos?
Mitos y mentiras sobre las ventas
(y aun se escuchan en boca de empresarios)
Si alguien tiene buena presencia, es simptico y tiene buenos dotes de comunicador y

adems no vale para otra cosa, entonces que se haga vendedor.
NNNNNNNNNNOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Para ser vendedor pueden ayudar algunas de las caractersticas anteriores, pero para
ser un Buen Vendedor hace falta: formacin, entrenamiento en ventas, prctica y expe-
riencia. Esta profesin se mide al final de cada da.
Que bien viven los de ventas.Siempre viajando, en restaurantes, hoteles y, adems, en

buenos vehculos, con gastos pagados, etc.
NNNNNNNOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
SI TAN BIEN VIVIMOS LOS DE VENTAS..Porque si se va a elegir a la mayora de las per-

sonas para un puesto de ventas y uno oficina, casi siempre eligen el de oficina?
Son dos mundos y experiencias totalmente diferentes.
Tambin los comerciantes preferimos estar con nuestras familias, en nuestra casa, en su
entorno o con nuestros amigos
VENDER A ESTE CLIENTE ES FCIL

NNNNNNNNNOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
No hay cliente ni fcil ni seguro!!!
Sus necesidades, problemas y aspiraciones cambian de forma permanente y si no esta-

mos atentos LO PERDEREMOS.
La confianza absoluta en el xito nos llevar en ventas al FRACASO.
NO DEJE HABLAR AL CLIENTE DIRIJA UD. LA ENTREVISTA DE VENTAS
NNNNNNNNNNOOOOOOOOOOOOOOO!!!!!!!!!!!!!!!!!
Entrevista de ventas la dirige quien pregunta y escucha, no quien no para de hablar.
El cliente debe hablar sino no obtendremos la informacin necesaria para argumentar.
Que pensaramos nosotros de alguien que no nos dejara hablar

MS VISITAS = MS VENTAS
NO NECESARIAMENTE.
No es tan importante el nmero de visitas, como que estas se hagan al cliente potencial
en forma correcta, es decir, que estn bien preparadas (informacin) y, como conse-
cuencia, que estos hagan ms pedidos.
Correr mucho, no se sabe dnde nos llevar, sin duda, a ninguna parte.
No quiero a nadie en la oficina, el vendedor tiene que estar en la calle.
OOOOOOOOOOOOOJJJJJJJJJJJJJOOOOOOOOOOOOO
Cuidado!! Todo el tiempo en la calle, pero haciendo qu?
Nuestro trabajo debe necesariamente estar PLANIFICADO y esto exige pararse a pensar.
Unidad III 38
Vender es saber hacer una serie de truquillos con los clientes, que siempre funcionan
ALGUIEN SE CREE ESTO EN PLENO SIGLO XXI?
Pensamos que los compradores son gente ignorante que podemos manipular a nuestro
antojo
No son los truquillos lo que funciona, lo que funciona son la tcnicas de negociacin, de
ventas y el trabajo profesional.
Los clientes necesitan a mi empresa, a mis productos y a mis marcas..
NNNNNNNNNNNNNNOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
No, la mayora de nuestros clientes pueden vivir sin nosotros. La supercompetencia

global del mercado hace que las alternativas de nuestros clientes sean innumerables.
Lo nico que necesitamos es un buen equipo de ventas, con fuerza, energa y que no se
desanime.
Est muy bien tener un equipo motivado, etc.
Pero necesitamos tambin tener un producto adecuado a las necesidades del cliente, a
un precio correcto y con buena comunicacin.
Los comerciales no arreglan esos problemas, no son la solucin y panacea para todo.
Si las variables del marketing mix no estn alineadas con el mercado, entonces no le
podemos pedir milagros a los comerciales.
Vigilemos este punto!!!!!

Trabajar en ventas es lo ms bonito que nos puede pasar a quienes amamos esta pro-
fesin, pero est en nosotros en el da a da, en cada contacto con el cliente y en cada
capacitacin que realizamos a nuestros comerciales, el dignificarla y ponerla en lo ms
alto del pedestal.
Cuento con vosotros.
Actividad Investiga por tu cuenta para que profundices en el contenido del tema a tratar,
definiendo cada uno de los puntos que no estn desarrollados.
Prctica
AUTOEVALUACIN
1. Explique brevemente en qu consiste las tcnicas de planificacin?

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2. Cules son los mtodos para establecer territorios de ventas?

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3. Mencione los mitos y mentiras de las ventas?

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Unidad III 40
4
La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen,
Sesin
pues, al Dueo de la cosecha que enve obreros a su cosecha.
(Lucas 10,2)
El pronstico
de ventas
En esta sesin se aprende acerca de cmo pronosticar las ventas futuras de una organi-
zacin.
4.1. Pronstico de ventas

Una vez que los mercadlogos han estimado la demanda de la empresa o del producto,
deben escoger un nivel de esfuerzo de mercadotecnia que produzca un nivel esperado de
ventas [1], el cual se conoce como pronstico de ventas.
Por esa razn, es imprescindible que los mercadlogos conozcan qu es el pronstico de

ventas, cul es su importancia y qu alcances tiene, para que de esa manera estn mejor
capacitados para elaborarlo y presentarlo adecuadamente a los diferentes departamentos
de la empresa (marketing, administracin, finanzas, produccin, logstica, etc.).
Definicin de pronstico de ventas:
Un pronstico de ventas es una estimacin o nivel esperado de ventas de una empresa,

lnea de productos o marca de producto, que abarca un perodo de tiempo determinado y
un mercado especfico.
Cabe destacar que el pronstico de ventas est basado (o debera estarlo) en un plan de
mercadotecnia definido y en un entorno de mercadotecnia supuesto [1].
Por lo general, el pronstico de

ventas se expresa en unidades de
productos (unidades fsicas) y/o en
unidades monetarias (valores).
Importancia del pronstico de ven-

tas:
El engao y la manipulacin
Sabas son elementos del fracaso. S
QUE?
Segn Stanton, Etzel y Walker, un profesional honesto y leal.
cuando se ha preparado el prons-
tico de ventas, este importa a todos
los departamentos de la compaa.
El pronstico de ventas es la base
para decidir cunto gastar en diver-
sas actividades como publicidad y ventas personales. Con la base de las ventas anticipadas
se planea la cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilizacin de la planta y las instala-
ciones de almacenaje. Tambin dependen de estos pronsticos el calendario de produccin,
la contratacin de operarios fabriles y la compra de materias primas [2].
En sntesis, el pronstico de ventas es de vital importancia para los directivos de la empre-

sa, porque les permite tomar decisiones de mercadotecnia, produccin, aprovisionamiento
y flujo de caja. Por tanto, debe ser elaborado con sumo cuidado, dejando de lado el p-
timismo desmedido o la exagerada moderacin, porque pueden afectar seriamente a la
empresa en su conjunto.
Alcance del pronstico de ventas:
Es recomendable elaborar un pronstico de ventas para cada producto (incluyendo cada

uno de los items o presentaciones que tenga), lnea de productos y para la empresa en su
conjunto porque, de esa manera, se podr tomar decisiones ms acertadas (especialmen-
te en lo relacionado a produccin, aprovisionamiento y flujo de caja) y, adems, se podr
realizar un mejor monitoreo y control al momento de cruzar los resultados del esfuerzo de
mercadotecnia con el cumplimiento del pronstico de ventas.
En lo relacionado al tiempo, por lo regular, los pronsticos de ventas cubren un ao [2]. Sin
embargo, tambin se elaboran pronsticos de menos de un ao, cuando la actividad en la
industria en la que participa la empresa es tan voltil que no es viable realizar estimaciones
para todo un ao. Por ejemplo, muchos detallistas y productores de la industria de la moda
preparan pronsticos solo para una temporada a la vez, por tanto, preparan 3 4 pronsti-
cos por ao [2]. En todo caso, e independientemente de si el pronstico de ventas es anual
o para una determinada temporada, es recomendable revisarlo y corregirlo (cuando es
necesario) cada cierto tiempo (por ejemplo, mensual o trimestralmente) con la finalidad de
tenerlo actualizado y adaptado a las condiciones que se estn dando en el mercado.
4.2. Tipos de pronstico de ventas

El pronstico de ventas es la prediccin de las ventas totales que una empresa va a tener
en una determinada cantidad de tiempo. Tpicamente, esto se define en trminos trimes-
trales (es decir, cada tres meses), pero tambin se puede basar en trminos anuales. Hay
varias maneras distintas de pronsticos de ventas, dependiendo del negocio, incluyendo
Unidad III 42
cul es la antigedad de la empresa, las condiciones o factores actuales del mercado, el

crecimiento global de la empresa y el anlisis de los competidores.
Muchos gerentes sienten que el pronstico de ventas es la pieza de informacin ms im-

portante de su trabajo. Esto es porque el pronstico es la base de muchas actividades. A
partir de este:
Puede surgir la necesidad de aumentar las compras de materia prima.

Se puede requerir ms operarios en la planta o extender las horas de trabajo.
Se necesitar expandir la capacidad de almacenamiento.
Se alterarn las corridas de produccin.
Se necesitarn ms transportes o modificar su itinerario.
Se modificarn los presupuestos y cronogramas de promocin.
Se contratar a ms o menos personal de ventas y atencin al cliente.
Se requerirn otros canales de distribucin.
Se necesitarn ms fondos para compra de materiales y expansin de la capacidad ins-
talada.
Se medir el resultado de la gestin.
El pronstico de ventas puede definirse como una estimacin de las ventas durante algn
perodo futuro especfico, y en un plan de marketing previamente establecido por la em-
presa.(Stanton)
El potencial de mercado de un producto es el total esperado de ventas del mismo por parte
de todas las empresas que compiten durante un perodo sealado, y en un mercado es-
pecificado.
El potencial de ventas (sinnimo de participacin en el mercado) es la participacin de un

mercado potencial que una compaa espera obtener.
Mercado potencial es el conjunto de clientes que tienen inters en la oferta. Adems, deben
tener ingresos suficientes para acceder a esta y disponibilidad del producto, es decir que
el producto est a la venta en un lugar cercano, donde el comprador pueda ir a adquirirlo.
Ventajas:
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las gerencias de mercadeo, ventas y produccin
al proveerlos con informacin congruente y exacta, la cual se calcula utilizando modelos
matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de las ventas y el juicio de
los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.
Mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con las ventas de la empresa.
Gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la creacin y comparacin de ml-

tiples escenarios, para efectos de anlisis de ventas proyectadas.
Apoya las decisiones del departamento de ventas de una manera eficaz y oportuna, al
pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del Plan
Maestro de Produccin.
Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cin-

co categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regre-
sin y pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos depender de los costos
involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos
histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto,
de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la
pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen
varias tcnicas de pronstico.
Juicio ejecutivo
Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos

de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est in-
fluenciado por los hechos recientes.
Encuesta de pronstico de los clientes
til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta qu tipo y cantidades de
productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales
tienden a dar estimados ms precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra,
pero no las compras reales.
Encuesta de pronstico de la fuerza de ventas
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado pe-
rodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la empresa o
de la divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimados muy
conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos.
El mtodo Delfos (Delphi)
Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les de-
vuelve, para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias
veces hasta cuando los expertos -trabajando por separado- lleguen a un consenso sobre
los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.
Anlisis de series de tiempo
Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo
estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda
razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si
hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos
la lnea de tendencia de los datos, para establecer si hay presente un factor cclico. El factor
aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas, de-
bido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
Anlisis de regresin
Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una
o ms variables independientes como poblacin, ingreso per cpita o producto interno
bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren
amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.
Unidad III 44
Prueba de mercado
Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prue-

ba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de
mercadeo. Con base en esta informacin, se proyectan las ventas para unidades geogrfi-
cas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos
existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems
alertan a la competencia.
4.3. Caso practico

1. CASO N.1: RAY T. JONES DISTRIBUTING CO
Laray T. Jones Distributing Co. tiene un pronstico de ventas de $ 15.4 millones para el
prximo ao. El costo de lo vendido se estima al 80% de las ventas. El presupuesto de
gastos fue como sigue:
Vendedores, 5% de comisin
Publicidad, 3 % de las ventas
Gastos indirectos de administracin $400000
Gastos de la oficina de ventas $ 85000
Gastos de viaje y agasajos para diez vendedores, $ 160 a la semana por vendedor du-
rante 48 semanas
Gasto de inventario, 2 % del costo de inventario, con un inventario mantenido durante
60 das
Formule un presupuesto de gastos para el ao y el estado de ingresos estimado al final

de las operaciones del ao.
2. Formule el pronstico de ventas utilizando los tipos ya mencionados. En el tema 3.7
Actividad Los estudiantes liquidan los derechos de importacin, segn los casos propues-
Prctica tos por el docente.
AUTOEVALUACIN
1. Mencione cules son las tcnicas de pronstico de venta?

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2. Cules son las ventajas de tener un pronstico de ventas?

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3. En qu consiste el mtodo pronstico de venta de anlisis de regresin?

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Unidad III 46
UNIDAD IV
GESTIN ESTRATGICA DE LAS VENTAS

Sesin N. 5: Gestin estratgica de las ventas
Sesin N. 6: Organizacin de la fuerza de ventas
Sesin N. 7: Seleccin de candidatos
Sesin N. 8: Gestin de ventas
Sesin N. 9: Preparacin para los lderes de ventas
Al trmino de la unidad, el estudiante conoce

cmo organizar su fuerza de ventas y gestionarla
estratgicamente para el logro de objetivos
empresariales.
5
Por tanto os digo: No os afanis por vuestra vida, qu habis de
comer o qu habis de beber; ni por vuestro cuerpo, qu habis
Sesin
de vestir. No es la vida ms que el alimento, y el cuerpo ms que
el vestido?
(Mateo 6: 25)
Gestin estratgica
de las ventas
En esta sesin se aprende a cmo gestionar las ventas estratgicamente.
5.1. El gerente de ventas efectivo

Son muchas las circunstancias diarias que un gerente de ventas tiene que afrontar para
lograr las metas propuestas. Las presiones, la falta de un plan estratgico, ordenado y el
complejo manejo de la fuerza de ventas, le impiden con frecuencia una visin clara, amplia
y positiva de su gestin y logro de objetivos. Sin embargo, alguno cree que el departa-
mento de ventas es poca cosa? He conocido mucha gente que cree que ser vendedor es
de los peores trabajos que existen. Quiero aclarar que estn muy equivocados, al contrario,
es de los trabajos con ms oportunidades que la vida nos da. Un vendedor puede ascender
sus ingresos tanto como lo desee.

Si en una empresa laboran perfectamente todos los departamentos a excepcin del de ven-
tas, seguro que la empresa quebrar en poco tiempo. Es el departamento ms importante
de la empresa! Si no hay ventas, no hay ingresos; si no hay ingresos, no hay salarios ni
inversin para seguir creciendo. Por eso es indispensable tener un buen gerente de ventas.
La profesin de ventas, lamentablemente, est muy denigrada y pocas personas quieren

ejercerla. Por lo tanto, ser jefe de un vendedor es muy delicado y necesitamos a alguien con
la experiencia necesaria y con la sensibilidad que necesitan los vendedores.
Antes que poner a vender, a hacer llamadas en fro a todos los vendedores y exigir resul-
tados inmediatos; debes identificar las habilidades de cada uno de ellos. Segn Blair Singer
en su libro Vendedores de perros, todo el mundo puede ser un vendedor exitoso y tiene
diferentes habilidades para vender de diferente modo. Blair Singer dice que un vendedor
es como un perro (que quede claro que esta analoga no tiene el afn de ofender), incluso
existen diferentes tipos de razas de vendedores en su libro:
El Pitbull. Es la raza ms agresiva de todas, le encanta hacer llamadas en fro, con tal de bus-
car ventas y ms ventas. En cuanto un prospecto muestra la menor debilidad se le aventar
al cuello y no lo soltar hasta conseguir la venta. No siente el menor remordimiento por un
reclamo o un NO definitivo. Punto dbil, no es efectivo para atencin al cliente, le importa
poco lo que pase con el cliente una vez cerrada la venta.
El Golden Retriever. Es perfecto para servicio al cliente. Le encanta hacerle favores a sus
clientes y prospectos, los motiva a seguir comprando simplemente porque se sienten ami-
gos del Golden. Ser catastrfico para un retriever cuando un cliente se queje de un mal
servicio de su parte, palabras mal servicio no existen juntas en su vocabulario. Podr
sacrificar cosas con tal de tener contento a su cliente. Punto dbil, es sensible a los NO ro-
tundos, a las llamadas en fro y a quedar mal con sus clientes.
El Poodle. Es aquel que vende por su imagen, siempre viste al ltimo grito de la moda y
puede elevar sus precios tanto como quiera, simplemente porque su imagen se lo permite.
Inspira la confianza de que vende un producto con calidad impecable. Tener un carro ltimo
modelo, un celular caro y moderno, ropa de marca, son herramientas indispensables para
desempear su trabajo. Son perfectos para denotar una imagen corporativa impecable.
Pueden desaparecer varios das de la oficina y regresar con una venta cerrada lo bastante
grande que no te quedarn ganas de reclamarle. Punto dbil, le importa mucho el que dirn
y no saldr a cita si su imagen es dudosa. No propectar posibles ventas insignificantes,
siempre busca huesos grandes. Es un poco rebelde, ya que no confa en otros mtodos ms
que en los suyos.
Chihuahueos. Son muy hiperactivos y estn locos por la tecnologa. Saben lo ltimo en
tecnologa de su inters, como pueden ser celulares, computadoras, software y aparatos
electrnicos en general. Son perfectos si venden tecnologa. Hablan mucho y hasta por los
codos. Se entendern perfectamente con otras personas que tambin adoren la tecnologa,
pueden quedarse platicando horas y horas de lo ms reciente, contando experiencias con
las mismas y hablando maravillas. Son excelentes para manejo de objeciones, defendern
su producto a capa y espada y, lo mejor de todo, siempre con una razn que no cualquiera
podr objetar. Punto dbil, habla y se apasiona tanto que a los prospectos que no les apa-
sione la tecnologa, terminarn aburridos y durmiendo.
El Besset Hound. Es el vendedor ms fiel que hay. Estar en las buenas y en las malas con
sus clientes, lo que le hace un gran amigo para ellos. Sus clientes se sentirn un amigo en
l y regresarn a comprar solo por la amistad generada. Son muy buenos para el servicio al
cliente. Tienen una apariencia encantadora y muchos comprarn por su linda y tierna cara,
ms que porque realmente necesiten el producto. Tienen su tpica carita de por favor. Nun-
ca se estresarn aun en las condiciones ms crticas. Su paciencia es extraordinaria, puede
estar detrs de un prospecto durante meses, hasta que compra. Punto dbil, sus resultados
de clientes nuevos son muy bajos y siempre tienen su escritorio muy desordenado, porque
nunca se preocupan por su apariencia. No son buenos para una buena imagen corporativa.
Unidad IV 50
5.2. Consejos para ser un buen gerente

Esta lista de consejos est enfocada a ayudarte para que te concentres en las cuestiones
clave para tu xito como gerente.
1. Arregla el problema, no la culpa.

Es mucho ms productivo y menos costoso saber qu hacer para solucionar un proble-
ma que se ha presentado, que perder el tiempo intentando decidir quin es el culpable.
2. Di a las personas lo que quieres, no cmo hacerlo.

Te dars cuenta de que las personas son ms sensibles y menos defensivas si les pue-
des entregar gua, no instrucciones. Tambin vers ms iniciativas, ms innovacin y
ms actitud de propietario, desarrollndose con el tiempo.
3. Gestiona la funcin, no el papeleo

Recuerda que tu trabajo es gestionar una funcin especfica en la empresa, sea la que
sea. Existe mucho papeleo que va con el trabajo, pero no dejes que te distraiga de tu
verdadera responsabilidad.
4. No hagas nada
Tu trabajo como gerente es planear, organizar, controlar y dirigir. No te permitas per-
der el tiempo volviendo a hacer lo que hacas antes de ser gerente. Se sabe que lo
disfrutas y que eres bueno en eso. Esa es la razn por la que fuiste promovido. Ahora
debes concentrarte en tus esfuerzos de gestin, no en el hacer.
5. Nunca tienes que hacer nada cuando comienzas bien

Si un proyecto o un trabajo tienen un mal comienzo, puede ser difcil mejorarlo. Planea
desde el comienzo para comenzar bien y no lo lamentars.
6. Sal de tu oficina
La gestin que se hace caminando funciona. Te haces ms accesible. Obtienes la infor-
macin de primera mano. Te das cuenta de que es lo que est pasando realmente.
7. Predica con el ejemplo

Si pides a tus empleados que trabajen tiempo extra, qudate ah tambin. El hecho de
que la poltica de la compaa te lo permita, no vueles en primera clase si tus colabora-
dores van en asientos pequeos en el mismo vuelo. S un lder, es ms difcil que ser un
gerente, pero vale la pena.
8. Delega las tareas sencillas

Las cosas que haces bien son
cosas para delegar. Qudate con
las que son desafiantes y difci-
les. De esa manera crecers. Tu trabajo es gestionar una
funcin especfica en la
empresa, sea la que sea.
9. No te dejes atrapar por el verte Sabas Existe mucho papeleo que
bien
Trabaja feliz y junto a los dems. QUE? va con el trabajo, pero no
dejes que te distraiga de tu
verdadera responsabilidad.
No intentes actuar a lo grande.
No trates de buscar el favor de
las personas importantes, sino que disfruta la compaa de la gente ordinaria. Y no creas
que lo sepas todo. Nunca pagues mal por mal. Efecta las cosas de tal forma que todos
vean que eres honesto y transparente.
10. La calidad es solo la conformidad a los requisitos

Obtienes el comportamiento que crticas, as que establece tus estndares y luego re-
quiere conformidad segn ellos. La calidad vendr de ese esfuerzo, no de los slogans,
carteles o incluso amenazas.
11. Aprende de los errores de otros

No se puede vivir lo suficiente para cometerlos todos t tambin.
12. Establece objetivos S.M.A.R.T

Los objetivos que te fijas a ti mismo o a los dems deben ser especficos, medibles,
alcanzables, realistas y basados en el tiempo.
13. Da un buen ejemplo

Una de las partes ms importantes del trabajo de un gerente es ser un modelo positivo
que puede mantener un equipo junto, y entregar el nivel de servicio que los clientes
esperan.
14. Conoce tus GPM

En ingeniera, GPM es galones por minuto, un criterio de diseo. En la administracin,
GPM es el acrnimo de metas, planes y mtricas. Para lograr tus metas, primero debes
determinar cules son tus metas, luego tienes que desarrollar un plan que te lleve a tu
meta. Finalmente necesitas mtricas (medidas) para saber si te ests moviendo hacia
la meta, de acuerdo a tu plan.
15. Entrena a tus supervisores

La clave para el xito de tu negocio es la productividad de tus empleados. La clave para
la productividad de los empleados es su percepcin de su supervisor inmediato. Invierte
en el entrenamiento de tus supervisores y gerentes, y vers los frutos.
16. No puedes or con tu boca abierta

Tus asociados, empleados, proveedores, clientes, todos tienen algo de valor en lo que
tienen que decir. Escucha a las personas a tu alrededor. Nunca sabrs de qu se trata si
no los dejas expresarse cuando t monopolizas la conversacin. Recuerda, la nica cosa
que puede salir de tu boca es algo que ya sabes. Cllate y aprende.
17. Practica lo que predicas

Para liderar, tienes que hacerlo con el ejemplo. No esperes que tus empleados trabajen
ms tiempo sin que se les pague, si te vas temprano todos los das. No te quedes en un
hotel cuatro estrellas en tus viajes de negocios y esperes que tus empleados se alojen
en el motel junto a la autopista.
18. Los lderes crean el cambio

Si lideras, causars cambios. Preprate para ellos y su impacto en las personas, dentro
y fuera de tu grupo. Si no haces cambios, no ests liderando.
Unidad IV 52
19. No te limites
La diferencia entre lderes y gerentes es que los lderes no se ponen lmites. Existen
suficientes personas intentando limitar lo que puedes hacer. No seas una de ellas.
20. Cualquier puede guiar el buque en aguas calmadas.

Lo que te distinguir en tu carrera es cmo te desenvuelves durante los tiempos difci-
les. No caigas en la complacencia y te relajes solo porque las cosas van bien. Planea con
anticipacin para enfrentar la crisis.
21. Tienes que hacer la diferencia

El grupo que administras tiene que ser ms efectivo y ms productivo que de lo que
sera sin ti. Si son igual de productivos sin ti, no tiene sentido mantenerte en la nmina.
5.3. Pirmide de valor
Creacin de Valor
Compartido
Nutricin, agua,
desarrollo rural
Sustentabilidad
Proteger el futuro
Cumplimiento
Leyes, principios empresariales, cdigos de conducta
La creacin de valor compartido comienza al comprender que para que nuestro negocio
prospere en el largo plazo, las comunidades en donde operamos tambin deben prosperar.
Este modelo explica cmo los negocios pueden crear una ventaja competitiva, ofreciendo
un mejor retorno para los accionistas, a travs de acciones que abordan retos sociales o
ambientales de manera sustancial. En concreto, el negocio va a prosperar y la sociedad se
beneficiar si el negocio puede:
Desarrollar productos y servicios que satisfagan necesidades de la sociedad en los pa-

ses desarrollados y en desarrollo.
Utilizar los recursos de manera ms eficiente, a travs de toda la cadena de valor.
Mejorar las condiciones para el desarrollo econmico y social local. Un ejemplo claro
de esto tenemos a Nestl que ha identificado que las reas con mayor potencial para
crear valor compartido son aquellas fundamentales para el bienestar de la gente de los
pases en los que est presente. stas son Nutricin, Agua y Desarrollo Rural.
5.4. Habilidades de comunicacin del gerente de ventas

En toda negociacin debemos ser hbiles en nuestra exposicin y comedidos en nuestro
comportamiento y saber estar, si se quiere culminar con xito la venta. Por ello, vamos a
indicar a continuacin la mejor manera de expresarnos tanto de palabra como a travs de
las formas.
5.4.1. La comunicacin verbal
Al hablar de comunicacin verbal nos estamos refiriendo al tipo de lenguaje que debemos
utilizar. Por supuesto, el uso de las palabras va a depender de muchos factores. En primer
lugar, no siempre decimos lo que queremos decir, por lo que las palabras a veces van ms
lentas que los pensamientos. En segundo lugar, puede que haya cosas que no nos interese
decir o que prefiramos hacerlo en otro momento. Y por ltimo, probablemente haya cosas
que no debemos decir, porque son del todo confidenciales.
El principio bsico para que nuestro mensaje sea aceptado y comprendido radicar en que
nuestro lenguaje sea:
Claro, preciso y sencillo, evitando tecnicismos, argot, frases hechas, refranes o palabras
demasiado rebuscadas.
Grfico y descriptivo, de forma que genere imgenes mentales con claridad, pues no
tenemos ningn otro medio de apoyo ms que la palabra.
Dinmico, hecho que se consigue evitando los verbos en futuro y condicional, conjugn-
dolos en presente y no demostrando ninguna expresin de vacilacin.
Positivo, sin utilizar giros y expresiones que evoquen ideas negativas en el cliente, sino
palabras y frases confirmadas, positivas y de inters.
No redundante, evitando superlativos intiles o demasiados adjetivos; siempre que sea
posible, utilizar una sola palabra en lugar de una frase.
Adems, a lo largo del proceso de venta, trataremos de que nuestro lenguaje est adap-
tado al tipo de lenguaje que utiliza el interlocutor y que tendr que estar encaminado al
fin que se persigue.
Por ltimo, es importante evitar la falsa confianza y la falsa humildad. En este sentido,
hay que tener muy claro que "si el receptor no entiende es culpa del emisor".
O sea, segn este principio, nunca debemos decir: "es que usted no me entiende", sino
"he debido explicarme mal".
5.4.2. Comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal es todo aquel lenguaje que surge de nuestro cuerpo y que no
depende de las palabras que decimos. De hecho, cuando calificamos a una persona como
"simptica", no lo es tanto por las palabras que usa, como por el hecho de que quiz est
sonriendo, mueva los brazos de forma dinmica, nos escuche y se ra de nuestras ocurren-
cias... De ah que nos detengamos en aquellas habilidades sociales que todo profesional de
la venta debe observar.
La mirada
Dicen, no sin cierta razn, que los ojos son el espejo del alma. Los ojos pueden expresar
todo tipo de emociones, e incluso, a veces, conseguimos mediante la mirada saber lo que
Unidad IV 54
la otra persona est pensando. As que no hay que dejar de estudiarla, sobre todo por ser,
dentro del lenguaje no verbal, el aspecto ms difcil de manipular.
Por norma general, cuando una persona est escuchando, mira a los ojos de la otra perso-
na de forma continuada. Por tanto, nosotros, como profesionales de la venta, tendremos
que mirar continuamente a los ojos a nuestros clientes, porque si no sentirn que no estn
siendo escuchados.
Distinto es cuando una persona est hablando. Mientras habla, no debe mirar demasiado
fijamente al que escucha. Lo normal es ir repartiendo la mirada por derredor y, de vez en
cuando, fijar la vista en la cara de nuestro interlocutor. De no ser as, produciremos incomo-
didad. Tampoco es recomendable lo contrario, mirar apenas a quien nos est escuchando,
porque parece que nuestro monlogo no va con l. Se calcula que mirar el 50 por 100 del
tiempo y distribuir la vista a otros puntos el 50 por 100 restante es una buena proporcin.
Por otro lado, la mirada debe ser frontal, no de soslayo, ya que en ese caso daremos sen-
sacin de agresividad o provocaremos desconfianza en nuestro interlocutor. De la misma
forma, nunca llevaremos a cabo una mirada de arriba abajo a nuestro interlocutor, ya que si
lo hacemos sentir que le estamos haciendo una "radiografa", hecho que, si habitualmente
produce incomodidad, ms se acenta en una situacin de ventas.
Los gestos de la cara
Los gestos de la cara son los que realmente permiten leer el estado de nimo de una per-
sona. En el caso del vendedor debe mostrar una cierta cordialidad hacia el cliente. Cmo
se consigue? En primer lugar, por medio de la sonrisa. Procuremos no arrugar el entrecejo,
da sensacin de desconfianza. La sonrisa cerrada, es decir, en la que no se muestran los
dientes, tiene en ocasiones su encanto, pero es preferible que sea ms amplia, o puede dar
sensacin de ser falsa. Tampoco confundamos la sonrisa con la risa abierta o carcajada. La
simpata tiene ms que ver con la primera y, en una situacin de ventas, esto ltimo puede
considerarse exagerado.
Es importante constatar que la sonrisa en absoluto destruye la sensacin de seriedad de la

situacin de ventas. Es ms, est comprobado que el ver una sonrisa en nuestro interlocu-
tor nos predispone a relajarnos y, por tanto, provoca mayor fluidez en la comunicacin. Lo
contrario pasa con el ceo fruncido. Produce tensin desconfianza y la otra persona puede
tener miedo de hablar con alguien que tiene tal expresin en la cara.
Las manos
Las manos pueden ser las grandes traidoras de nuestro cuerpo. Muchas veces no les pres-
tamos suficiente atencin y se encargan de exteriorizar cul es nuestro estado de nimo. Mi
experiencia profesional me indica hacer ms caso a las manos que a los gestos de la cara, ya
que expresan ms fcilmente los estados del inconsciente del individuo. Por ejemplo, si ve-
mos a una persona con expresin tranquila, pero le vemos frotndose las manos o tambori-
leando los dedos sin cesar, acabaremos pensando que esa persona est realmente nerviosa.
La postura
Mucho se ha comentado sobre la postura, intentando dar explicaciones sobre lo que la otra
persona piensa segn coloque sus brazos o piernas de una u otra manera. De hecho, los
estudiosos del tema obtienen a travs de la kinesia (teora sobre las diferentes posturas del
cuerpo) unas conclusiones sobre la validez y estado de nimo de la persona que se tiene
enfrente.
En cualquier caso, sea cual sea la postura elegida, se debe procurar dar sensacin de relaja-
cin y atencin a la otra persona. Si nuestro cuerpo est relajado, provocaremos esa misma
sensacin. No olvidemos que nuestro cuerpo tiende a reproducir por inercia nuestro estado
de nimo.
La ropa de vestir
Respecto a la forma de vestir y ornamentos personales, la norma bsica es que jams debe
llamar la atencin ms que el producto que intentamos vender. La vestimenta siempre
tiene unas normas de acuerdo con el tipo de venta que se debe realizar. La propia empresa
dicta sus normas sobre lo que se espera de la vestimenta del vendedor. En general, sue-
le optarse por ropa de tipo "neutro", ni demasiado clsica ni demasiado moderna y con
colores que no llamen mucho la atencin. Igualmente tampoco deben llevarse excesivos
adornos y, en el caso de las mujeres, no excederse con los cosmticos. La imagen vende,
pero no se debe vender solo la imagen.
La voz
El tono de voz y la diccin que mantengamos refleja, en gran medida, nuestro estado de
nimo; al igual que con la voz se puede persuadir, tranquilizar u ofrecer confianza, tambin
se puede crear un mal clima, ofender, preocupar o disuadir. Por tanto, se debe evitar a toda
costa expresar monotona, cansancio o desinters. El tono vendr dado por la modulacin
(del grave al agudo), la velocidad, la entonacin, el ritmo, las pausas, etc. Es importante
adaptar estos componentes segn cada momento de la comunicacin.
La expresin debe reflejar:
Cortesa. Si utilizamos una serie de elementos corteses, la persona con quien hablamos
percibir inmediatamente una sensacin de bienestar. Por ello no debemos interrumpir
nunca y s debemos utilizar el nombre de la persona, al menos dos veces durante la
conversacin. Igualmente es importante decir siempre "por favor", "de nada", "gracias"
cuando sea apropiado.
Amabilidad. Sonrer cuando se habla, se refleja en la voz. Por ello, es importante ser
correcto, amable y simptico. Siempre gusta escuchar ms a una persona simptica que
a una que no lo es.
Inters. Se trata de hablar con la persona, no consigo mismo. Por ello, tendremos que
hablar con un cierto entusiasmo pero sin exagerar. Es imprescindible pedir disculpas por
errores, equivocaciones o demoras y dar explicaciones siempre que sean necesarias, de
forma completa y exacta. Es mejor perder varios segundos buscando una informacin
que perder para siempre la confianza de un cliente.
Confianza. Es evidente que un tono de voz seguro refleja conocimiento y experiencia en
el tema. No hay que demostrar lo que no se sabe, as como nunca se deben dar datos
equivocados o adivinar una informacin que podra estar alejada de la realidad.
En cuanto a la articulacin de la voz, consiste en la vocalizacin de las palabras. Lo que

hay que hacer es:
Unidad IV 56
Abrir bien la boca, marcando bien las palabras.

Cuidar la correcta pronunciacin.
Separar cada palabra de las dems.
Pronunciar la palabra entera.
La velocidad debe ser media en la comunicacin que no es cara a cara, ya que no dis-
ponemos de signos gestuales que ayuden a la comprensin del mensaje. Igualmente,
si queremos conseguir una conversacin fluida y agradable, tendremos que hablar ms
despacio si el interlocutor es muy rpido y, viceversa, si el interlocutor habla muy des-
pacio.
Las pausas debern ser mayores cuanto ms lenta sea la conversacin, sin olvidar que
ninguna pausa debe ser demasiado prolongada, o se producir un clima de tirante in-
tranquilidad. Las pausas deben usarse para:
Subrayar palabras importantes.

Forzar a hablar al interlocutor.
Despertar el inters.
Escuchar al interlocutor.
Permitir un momento de reflexin.
5.5. Perfil del gerente de ventas exitoso
Los retos, las oportunidades, las competencias y las amenazas son algunos de los escena-
rios donde se mueven los gerentes de todo tipo de empresas, todo esto obliga a que sea
necesario ser una persona capaz, proactiva, dinmica, innovadora, creativa, participativa y
con un sinfin de cualidades que garanticen que su desempeo proporcione los resultados
planificados en pro de cumplir con la misin y visin que se ha establecido.
Tiene usted estas caractersticas?
Un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, trabajar codo a codo
con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara,
mantener la poltica de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visin para que
estos se adhieran a esta con entusiasmo.
Segn Henry, Sisk y Mario Sverdlik, expertos en el tema de gerencia, el trmino es difcil
de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinnimo del ejercicio de autori-
dad sobre sus vidas de trabajo.
Hay que agregar que el buen gerente, en el tiempo presente, debe saber afrontar los retos,
propiciar los cambios que garanticen siempre un excelente comportamiento organizacional
reflejado en un clima organizacional favorable para la productividad, calidad, integracin de
equipo, beneficios, logros.
La motivacin, pieza clave en la gerencia
Debe la gerencia tambin usar adecuadamente estmulos motivacionales que permitan

promover la iniciativa, cooperacin creatividad, el manejo adecuado del capital humano
que se tiene.
Requiere el gerente identificarse y manejar eficientemente la interrelacin humana, equi-

pos de trabajo, hacer uso adecuado de los conocimientos, fundamentos que la Programa-
cin Neurolingstica proporciona mejoras en el crecimiento personal, comunicacin, as
como en la asertividad y en todo lo concerniente a la autoestima.
Se necesita de un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a
suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visin ms estratgica del negocio,
y sea capaz de conformar e integrar equipos.
Por qu de todo ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente in-
tegracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones empezaron a ser
cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la competencia, lo que ha im-
plicado que los lderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que,
antiguamente, no eran tan necesarias.
Es necesario un gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente

a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Justamente, ah est la diferen-
cia entre gerentes administradores y gerentes lderes. Y un buen gerente moderno rene
ambas cualidades.
Concretamente, un buen gerente debera reunir, entre otras, las siguientes cualidades:
1. Experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabr mandar y ejercer la auto-
ridad.
2. Capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinin, creatividad,
innovacin.
3. Autntico que no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.
4. Honesto, recto, tico, moral.
5. Mantiene una relacin sana con su familia y amigos, es ejemplo de un buen comporta-
miento.
6. Cuenta con capacidad de anlisis universal, capaz de presentar varias alternativas para
solucionar un problema. Sabe tomar decisiones.
7. Se ha identificado con el uso adecuado de la imaginacin y sabe fomentar la creativi-
dad, motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.
8. Planificar adecuadamente acciones, estrategias factibles que le garanticen resultados.
9. Participativo, manejo adecuado de la autoridad, delegar autonoma, acciones que per-
mita generar capacidades de respuesta a la empresa.
10. Capaz de desarrollar una visin de futuro, que implique trabajar con un sentido de largo
plazo y mantener el liderazgo basado en principios.
11. Entusiasta, visionario, emprendedor.
12. Generador de cambios, democrtico, persuasivo, optimista.
5.6. La 7 Cs de trabajo en equipo

En la mayora de las ocasiones, cuando se trabaja con un grupo determinado, existen pro-
blemas porque no se pueden coordinar o simplemente ponerse de acuerdo en lo que quiere
hacer, tambin se puede presenciar que, en algunos casos, hay problemas ya que uno de
los integrantes no trabaja y lo nico que realmente aporta, en el trabajo, es su nombre en
la portada y una nota regalada.
Para tener un buen trabajo en equipo y evitar estos conflictos, hay que tener siempre en
cuenta las 7c que las daremos a continuacin:
Unidad IV 58
1. Compromiso: cada integrante siempre tiene que tener un compromiso consigo mismo y
con sus compaeros, ya que lo ayuda a aportar lo mejor de sus capacidades y talentos
en beneficio del xito del trabajo comn.
2. Constancia: el trabajo y el aporte debe ser constante y aunque la vida suele provocar-
nos ciertas intermitencias producto de otras urgencias, tener presente la necesidad de
la constancia nos har estar ms atentos para percatarnos cundo estamos participan-
do menos de lo que nos comprometimos.
3. Consecuencia: no solo en el trabajo en equipo, sino que en todo en la vida, requerimos
ser consecuentes, ha de ser nuestro sello personal, la caracterstica por la cual seremos
bien reconocidos. en un equipo de trabajo la consecuencia va mucho ms all de hacer
lo que decimos (algo que no siempre ocurre en los equipos), sino que hacerlo desde la
mayor autenticidad personal.
4. Complementariedad: cada miembro conoce o se desempea mejor en reas distintas
del proyecto. Es necesario saber y reconocer que todos esos talentos son necesarios
para el xito del equipo.
5. Coordinacin: ha de haber un lder que coordine el trabajo de manera organizada a tra-
vs de un plan o proyecto que gue el hacer colectivo e individual.
6. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta y eficiente entre
todos los miembros, esto es fundamental para coordinar adecuadamente la labor de
cada integrante, en beneficio del xito comunitario.
7. Confianza: cada miembro del grupo debe confiar en sus compaeros, en que ellos estn
dando -al igual que l- lo mejor de sus talentos y esfuerzos.
5.7. El valor al Cliente
El valor al cliente
Una virtud esencial de toda persona y organizacin de calidad es la de reflejar una actitud
de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de esta. Los
clientes quedarn satisfechos e incluso agradecidos cuando un producto o servicio les pro-
porcione un valor mayor al esfuerzo en el que incurrieron para adquirirlo.
El valor al cliente no est solamente en el conjunto de funciones bsicas con que cuenta
un producto o servicio, tambin en las que espera y desea el interesado, e incluso aquellas
insospechadas que influirn favorablemente en su satisfaccin.
Las empresas competitivas tienen que planear y desarrollar sus procesos administrativos
as como los operativos, de tal forma que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor
productos y/o servicios con mayor valor agregado que sus competidores.
Por su parte, el valor agregado de un producto puede no ser percibido o serlo de forma
errnea, si no se entrega al cliente en un modo oportuno y con calidad en la relacin huma-
na que, necesariamente, debe existir en toda actividad comercial.
Los clientes son, posiblemente, el recurso ms importante con el que puede contar una
empresa. Los esfuerzos de todos los integrantes de la organizacin deben orientarse hacia
la satisfaccin y el cumplimiento de las expectativas de estos quienes, de esta forma, la
favorecern con su compra permanentemente.
Calidad en el servicio
La calidad en el servicio requiere de un conocimiento profundo de la naturaleza de la pro-

duccin del mismo. Es por ello que podemos definir el concepto de servicio como la acti-
vidad o conjunto de actividades de naturaleza, casi siempre intangibles, que se realiza a
travs de la interaccin entre el cliente y el empleado, con el objeto de satisfacer un deseo
o necesidad.
Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a travs de lo que percibe
y cmo lo percibe; la mezcla de ambas percepciones forma en su mente una imagen que
tendr efectos posteriores. Por lo tanto, el desarrollo de una reputacin corporativa de
calidad y la credibilidad de esta son pilares fundamentales para la competitividad de una
empresa.
La calidad de un servicio es ms difcil de medir ya que:
No se puede almacenar.
Es complicada de inspeccionar.
No se puede anticipar un resultado.
Depende mucho de las personas y su interrelacin.
Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que
lo est recibiendo, a lo cual le podemos llamar Los momentos de la verdad.
En lo que respecta a las actitudes, se espera que el servidor sea amistoso, atento, respon-
sable, educado, amable, corts, etc. Debe ofrecer una respuesta rpida, dar explicaciones
claras, mostrar respeto por el cliente, utilizar un lenguaje educado y saber escuchar con
atencin al cliente.
Sin embargo, los servicios no son totalmente intangibles, algunas de sus caractersticas de
calidad son completamente medibles; por ejemplo, el tiempo de retraso, el total de clientes
atendidos, el tiempo de espera antes de ser atendido, etc.
La satisfaccin de los clientes es el pilar fundamental de todo programa de calidad total en

cualquier tipo de empresa.
Se puede encontrar que los elementos intangibles del servicio al cliente son, entre otros,
los siguientes:
Confiabilidad
Responsabilidad
Competencia
Cortesa
Credibilidad
Seguridad
Accesibilidad
Tiempo de entrega
Comunicacin
Entendimiento
Unidad IV 60
Es as que el servicio al cliente se debe entender como una ESTRATEGIA que permite alinear
y ejecutar los procesos y recursos en las cadenas de demanda y suministro que son reque-
ridos, para maximizar el valor real percibido por los clientes (Satisfaccin).
Los desafos en la estrategia de servicio al cliente son los siguientes:

Maximizar la experiencia de los clientes al hacer negocio con las empresas.
Permitir identificar, adquirir, expandir y retener a los mejores clientes.
Mover a toda la organizacin en esta direccin.
5.8. Retencin de los clientes

Hoy en da, el desarrollo de clientes adecuados se ha convertido en un tema de mxima
importancia para la subsistencia de cualquier negocio. Pensemos en cualquier empresa que
realice solo una venta y el cliente no regrese. Todo el esfuerzo de mercadeo, comunicacin
y servicio rendiran en una sola operacin que, para la mayora de los casos, no sera redi-
tuable.
Tampoco es novedad que, si se logra generar la tendencia de retener a los clientes y que
sigan regresando a comprar, el negocio comenzar a fortalecerse y, por cada cliente que
ingrese, habr mayor probabilidad de que llegue otro nuevo.
Si bien, se sabe que un cliente satisfecho puede hablar bien de nosotros y compartir con
los dems de boca en boca su percepcin acerca de la experiencia positiva que tuvo,
tambin est el otro lado de la moneda, donde un cliente con una mala experiencia puede
expandir hasta con otros 10 clientes o prospectos su disgusto.
La retencin de clientes es vital para cualquier negocio y a continuacin te comparto 6 pun-

tos que considero claves para retenerlos e incrementar su ciclo de vida:
1. Conoce sus necesidades

Lo primero que hay que entender es que tus clientes no te compran porque quieran tu
producto en s, sino porque tu producto les satisface una necesidad. Tu habilidad para
entenderlos y satisfacerlos definir, en buena medida, la accin de compra y la reinci-
dencia de la misma. Los clientes satisfechos compran, volvern a comprar y hablarn
positivamente de su experiencia. En la medida en la que entiendas y atiendas sus nece-
sidades, podrs elevar el nivel de satisfaccin y lealtad.
2. Genera una relacin personal

Para este punto, hay tantas variables como negocios. La relacin personal puede ser
muy diferente para un dependiente de mostrador, que para un consultor. Sin embargo,
todos, absolutamente todos los que trabajamos con clientes, tenemos en comn que
tratamos con personas. La relacin personal es clave, porque en la medida en la que se
pueda construir una relacin personal (dentro de lo posible), comenzarn a desarrollar-
se nuevos puntos en comn y la lealtad de los clientes se incrementar debido a valores
subjetivos.
3. Concientiza a tu personal
En una organizacin puede haber muchas personas que interacten con los clientes. La
creencia de que solamente las personas de ventas son los nicos que tienen que ver
con los clientes es completamente falsa. Cualquiera puede tener que ver con un cliente
y, si no cubre el mnimo indispensable para satisfacer sus expectativas, puede que ese
cliente no regrese. As que hay que concientizar a todos acerca de los clientes. Estable-
cer polticas bsicas que absolutamente todos cumplan, en caso de entablar contacto
con un cliente.
4. Desarrolla canales de retroalimentacin

Esto implica facilitar a tus clientes la posibilidad de decirte lo que piensan. Este punto
es tan importante que en muchas empresas serias dan incentivos a sus clientes para
que los evalen constantemente. La evaluacin de tu cliente (si le pones atencin) es
la mejor forma que tienes de medir la satisfaccin y las expectativas de lealtad de tus
clientes.
5. Atiende sus inconformidades

Como lo hemos comentado en los puntos anteriores, tratar con clientes implica tratar
con personas y, por lo tanto, pueden surgir situaciones verdaderamente inslitas. Clien-
tes pueden quejarse de situaciones sin sentido o pedir cosas que no les correspondan.
Generalmente, el costo de este tipo de inconformidades de un cliente tiende a ser muy
bajo para la empresa, mientras que el beneficio que puede obtener por las futuras
compras, muy alto. As que, al atender sus inconformidades, estaremos reforzando su
lealtad e incrementando su ciclo de vida.
Al final de cuentas, los clientes que compran cotidianamente son los verdaderamente
redituables y los que llevarn nuestro negocio al xito. En la medida en que logremos
generar valor para atraerlos y satisfaccin para retenerlos, podremos esperar una ma-
yor lealtad y, por lo tanto, una mayor reincidencia de compra.
5.9. El valor de las relaciones a largo plazo

Yo no necesito saber demasiado acerca de mis competidores, pero necesito saber todo
acerca de mis principales clientes. Jeff Bezos, fundador de Amazon.com.
El secreto del xito de una empresa es, sin dudas, gerenciar las relaciones con sus clientes.
De esto se trata el Customer Relationship Marketing (CRM).
El alto grado de madurez de los mercados y consumidores cada vez ms exigentes, las
empresas han redescubierto que tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y
de crecimiento sostenido de las ventas.
Una estrategia centrada en el cliente, se compone de los siguientes principios:
Fidelizar: La fidelidad se construye sobre la colaboracin, la confianza y el conocimiento

mutuo. La estrategia relacional contribuye tanto a la retencin de clientes como a la adqui-
sicin de nuevos.
Dialogar: La relacin con los clientes debe construirse a travs de un dilogo continuado en
el tiempo. Las comunicaciones ya no van nicamente de la empresa a los consumidores.
Los clientes tambin deben poder comunicarse con la organizacin a travs de la mayor
diversidad posible de canales: lneas gratuitas, fax, correo tradicional, correo electrnico,
sitio web, SMS, grupos en Facebook, etc.
Unidad IV 62
Informar: Tradicionalmente, la comunicacin entre la marca y el cliente se ha basado en las

necesidades de la propia empresa. Su finalidad era persuadir al cliente sobre las bondades
de nuestra oferta. Hoy, el marketing se orienta a construir una relacin continuada con los
clientes, bajo la premisa del beneficio mutuo, donde el intercambio de informacin juega
un rol clave en la creacin del valor.
Pedir permiso: El marketing consentido (permission marketing) es la prctica habitual en el

enfoque relacional. Las organizaciones deben solicitar la autorizacin del cliente antes de
establecer el dilogo.
Conocimiento: Una estrategia relacional supone una valiosa herramienta para comprender
aspectos bsicos de nuestros clientes: sus datos personales, preferencias, hbitos de com-
pra, canales de interaccin favoritos o respuestas a promociones.
Pensamiento de mediano y largo plazo: El valor y la rentabilidad de un cliente satisfecho

aumentan con el transcurso del tiempo. Por ello, en el desarrollo de un proyecto relacional,
los beneficios van apareciendo a medida que el programa avanza.
Diferenciar: Cada interaccin con el cliente es una oportunidad para mejorar el conocimien-
to sobre sus preferencias y necesidades. De esta manera, un enfoque relacional constituye
una buena estrategia de diferenciacin, porque incluye un conjunto integrado de valores
basados en la recompensa, el trato personalizado y el intercambio de informacin que los
competidores difcilmente pueden imitar.
Personalizar: Los canales de publicidad tradicionales del marketing masivo estn perdien-
do su eficacia por el alto nivel de saturacin. Estamos expuestos a ms de 2.000 impactos al
da. As, hemos desarrollado procesos de filtro para retener solo aquello que ms nos inte-
resa, nos impacta o se relaciona con nuestro pensamiento afectivo. El marketing relacional
reconoce a cada cliente como un individuo, con sus necesidades especficas. Esta es la base
para personalizar cada interaccin con el usuario, gracias al conocimiento que tenemos de
sus preferencias.
Crear experiencias: El marketing relacional gira alrededor de las personas, no de los pro-
ductos. Estos no son solo objetos con caractersticas funcionales, sino medios para facilitar
experiencias valiosas y memorables. Cada interaccin del cliente con la organizacin se
almacena en la memoria y dicha experiencia determina su comportamiento futuro con la
marca.
5.10. Bases para tener un equipo de ventas exitoso

Sin lugar a dudas, lo que ms le debe preocupar al lder de un equipo de trabajo, llmese,
coordinador, encargado, supervisor, gerente, director o director general, es conseguir un
equipo de trabajo que logre los objetivos que se plantean en cuanto a consecucin de ven-
tas, margen de utilidad, rentabilidad, lanzamiento de nuevos productos, meta de cobranza,
desarrollo de presupuestos, fusiones, escisiones, compra de compaas, rendimientos de
inversiones y cualquier nuevo proyecto en el que uno est involucrado como lder del equi-
po, y donde la evaluacin final estar directamente determinada en relacin a los resulta-
dos que se obtengan.
Para conseguir excelentes resultados no bastar con el talento que demuestre tener el lder
del equipo, pues tendr que obtener los resultados esperados con la colaboracin de todos
los miembros del equipo, como una sola y slida unidad que trabaja de manera compacta
por el bien y mejora de todo el grupo.
Ante la situacin cada vez ms compleja en la que se ven envueltos los profesionistas que
se encuentran como lderes de un grupo, es necesario definir las acciones y el procedimiento
que debemos considerar para tener xito al administrar y controlar un equipo de trabajo, en-
tre los pasos que debemos seguir para darle rumbo positivo al equipo tenemos los siguientes:
1. CONSIGUE GENTE CON TALENTO
El factor ms importante para tener xito en un equipo de trabajo es el factor humano y si

tienes la capacidad de reclutar talento en el departamento, seguramente podrs conseguir
los objetivos y metas estratgicas de la organizacin.
2. TRABAJAR COMO UNA UNIDAD
No basta reclutar talento si no puedes trabajar como un solo bloque, donde todo ese ta-
lento que tienes, tiene que estar al servicio del equipo y donde los mximos logros deben
atribursele a todo el equipo y no a individuos; y tambin cuando haya equivocaciones es
el equipo completo el que debe tratar de resolver las situaciones complicadas. Es de suma
importancia el no exhibir a uno de los miembros del equipo cuando ha cometido un error,
sobre todo si se le reprende en delante de los dems compaeros, pues esta es una de las
causas ms comunes por las que un miembro del equipo llega a tener problemas psicol-
gicos y depresin laboral.
3. INVERTIR EN CAPACITACIN
Si quieres tener al mejor equipo, que cuente con una excelente preparacin y retener al talen-
to, debemos invertir en capacitacin, ya que la gente considera que es mejor tener un buen
aprendizaje y oportunidades de crecimiento dentro de una pequea o mediana empresa que
estar demasiado tiempo desarrollando una sola actividad en grandes corporativos, donde te
puedes pasar aos revisando tareas especficas que desmotivan a los empleados.
4. INVERTIR EN TECNOLOGA
Es muy importante invertir en tecnologa, tener mquinas de punta que faciliten las tareas
del equipo, tener sistemas integrales que se adecen a las necesidades de las compaas,
porque con inversin en nueva tecnologa har que todos los miembros del equipo sean
ms competitivos, tendrn menores justificaciones para no terminar las tareas a tiempo y,
por supuesto, que la informacin que requieren los dueos o accionistas de las organiza-
ciones est al da, para as poder tomar decisiones estratgicas con mayor rapidez y que
servirn para alcanzar con mayor eficiencia los objetivos de la organizacin. De nada te
servir tener talento si pierden tiempo al encender un aparato viejo que, a cada rato, se
est descomponiendo y que cause frustracin con los elementos de tu equipo.
5. BRINDA EL MEJOR EJEMPLO
El lder de equipo tiene que proporcionar el mejor ejemplo dentro de las organizaciones,
ya que tiene que respetar al pie de la letra las polticas y procedimientos de control con los
Unidad IV 64
que cuente la compaa. Por ejemplo, el lder del equipo no puede pedir a los miembros
del grupo que lleguen temprano cuando l sin causa justificada se aparece tarde y para
compensar su llegada tarde le pedir a los miembros del equipo que se queden tarde para
concluir las distintas tareas que estn pendientes, lo que ocasionar fricciones innecesarias
y con justa razn por parte de los integrantes del equipo.
6. IDENTIFICA FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Conforme pasa el tiempo y va uno conviviendo ms con los miembros del equipo, es de
suma importancia identificar las grandes cualidades que pueden tener los miembros del
equipo y saber explotarlas de manera correcta en beneficio de la organizacin, pues quien
sepa explotar mejor esas caractersticas podra estar a punto de desarrollar a uno o varios
elementos que podran llegar a ser tambin lderes de equipo dentro del mismo departa-
mento o como responsables de otra rea dentro de la organizacin.
7. MUESTRA AGRADECIMIENTO CON EL EQUIPO
Quien sea soberbio y demuestre poca humildad ante el equipo, terminar, tarde o tempra-
no, siendo vctima de su mala actitud, pues siempre debemos ser agradecidos con el equi-
po, ya que sin ellos difcilmente podemos obtener los resultados esperados. Dar un gracias
a cada miembro del equipo, al terminar cada jornada, mostrar ese gran reconocimiento
que tienes por tu equipo y rendir frutos ms temprano que tarde.
8. QUE SE RESPIRE UN AMBIENTE AGRADABLE
Hay ocasiones en que la organizacin te est pagando bien, pero dejas de sentirte a gusto
en un lugar porque el ambiente de equipo en el que se trabaja es muy denso, poco amiga-
ble, donde no te consideras parte del equipo y, por lo tanto, decides marcharte. El ambiente
de trabajo en equipo tambin es responsabilidad del lder de equipo, pues un ambiente
sano, cordial, amable y de mucho respeto es parte fundamental en el avance que se tenga
rumbo al alcance de objetivos. En ocasiones, el ir a comer con los miembros del equipo
fortalece al grupo y tambin las relaciones, pues es donde pueden salir temas que son
complicados tocar en la oficina y que les podemos dar un trmite adecuado, estando en
otro ambiente.
As que si quieres fortalecer a tu equipo, debers enfocar tus esfuerzos en el desarrollo de

habilidades de los miembros del grupo, en el ambiente laboral, donde todos tengan muy
claro el rol que juegan dentro del departamento, donde lo ms importante sea ofrecer ex-
celentes resultados y con un valor agregado para los dueos y accionistas de las organiza-
ciones, para conseguir as los objetivos y crecimiento integral dentro de la empresa, donde
lo ms importante no sea un miembro del equipo, sino todo el conjunto, dando excelentes
resultados en bloque, como una sola unidad.
5.11. Manejo del tiempo en las ventas

Diez mandamientos para administrar bien el tiempo de ventas:
1. Planifique con precisin el uso de su tiempo de ventas. Por "tiempo de ventas" enten-
demos el que usted gasta cara a cara con sus clientes. Lamentablemente es muy fcil
hacer todo lo relacionado con la visita de ventas, sin haber dedicado tiempo a planificar.
Y no se necesitan sino tres minutos para planificar una visita. Es decir 15 20 minutos
bastaran para planificar todas las visitas del da.
2. Haga planes para aprovechar el tiempo que le hacen perder. Son esos ratos en que todo
resulta al revs, sin que usted tenga la culpa. A donde quiera que vaya lleve siempre
algn tipo de trabajo pendiente, para adelantarlo y no sentirse frustrado por el tiempo
perdido. Puede llevar tambin algn tipo de literatura.
3. En su actividad, establezca diariamente prioridades. Cuando no se tiene una lista de

prioridades, la prioridad la establecen otros. Al terminar el da, antes de volver a casa,
dedique diez minutos a hacer la lista de todo lo que quiere o debe hacer al da siguiente.
Luego revsela y ponga cada asunto en el lugar que le corresponda, segn su impor-
tancia. Pregntese: Cul de ellos puede producir mejores resultados? Ordnelos segn
sus prioridades. El xito es de los que mantienen la iniciativa, no de los que meramente
reaccionan.
4. Evale constantemente la eficacia de lo que hace. Le va a servir mucho hacer la si-

guiente pregunta: Estoy haciendo, en este momento, lo que ms me conviene? Si la
respuesta es no, deje eso y pngase a hacer lo que le conviene. Otra pregunta que le
ayudar es: Estoy haciendo lo ms caliente? Caliente significa lo que est ms prximo
al dinero. Si enfrenta ms de una opcin y una de ellas le puede representar un ingreso
mayor, vaya tras de ella.
5. Agrupe las actividades similares. Si tiene que hacer diez llamadas telefnicas, no haga
ahora dos, luego tres, hgalas todas de una vez.
6. Cree un sistema para manejar asuntos de rutina. Solo piense, una sola vez, en la mejor
manera de hacer esas cosas rutinarias. Cree un sistema y acostmbrese a usarlo.
7. Utilice la estrategia apropiada al tamao y potencial de cada cliente. Algunos clientes

necesitan ms atencin que otros. Ver cmo algunos demandan una visita cada seis
meses y una llamada telefnica mensual y otras exigen dos visitas mensuales.
8. No vaya a la oficina. "Cada media hora que usted piense trabajar en la oficina se le
convertir siempre en dos horas". En la oficina siempre hay ladrones del tiempo, tus
compaeros del cafecito, llamadas que atender, clientes que te buscan, etc.Haga lo que
sea para mantenerse fuera de la oficina!
Si debe ir a la oficina, entonces, vaya a la ltima hora del da, no en la primera de la

maana. Si llega a las 4:30 de la tarde, es decir, con media hora de trabajo por delante,
es ms probable que logre hacerlo en esos 30 minutos que lo que intenta a las ocho de
la maana.
9. Dse cuenta de las cosas que le hacen perder tiempo y esfurcese por eliminarlas. Son
esos hbitos inconscientes de malgastar el tiempo, que se van formando a lo largo de
los aos. Se acostumbra uno tanto a ellos que no se da cuenta que existen. El primer
paso es tomar conciencia de estos. Son los denominados ladrones del tiempo:
Unidad IV 66
Tomar descansos para fumar.

Hacer llamadas personales.
Hacer diligencias personales.
Aparecerse, inesperadamente, sin previa cita.
Mantener charlas insustanciales en la oficina.
No planificar el da.
Leer el peridico en la maana.
Gastar mucho tiempo almorzando.
Almorzar solo, en lugar de hacerlo con un cliente.
Hacer largas pausa para tomar caf.
Ser desorganizado.
Tratar de hacerlo todo uno mismo en lugar de delegar.
Desconfiar del sistema, verificarlo todo.
Llevar personalmente el papeleo de la oficina.
10. No caiga en la trampa de la reaccin inmediata. La reaccin inmediata ocurre cuando

usted tiene el da planificado, y recibe una llamada telefnica o un fax de uno de sus
clientes solicitando que le resuelva un problema. La tendencia natural es dejar todo a un
lado y ponerse a trabajar en el problema Despus de todo, no es eso un buen servicio
al cliente?
Comportarse as significa ser reactivo, perder el control de su da y dejar que otros ma-
nejen su agenda. Todo lo que tiene que hacer es, sencillamente, preguntarle al cliente:
Podra encargarme de eso a las..? y volver a tomar el control de su tiempo. General-
mente, la mayora de las urgencias de los cliente s pueden esperar.
4.12. Manejo del territorio

Una de las habilidades bsicas para ser exitosos en las ventas de alta implicacin es poder
planear correctamente cmo cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y
clientes que se encuentran agrupados en lo que, normalmente, se conoce como territorio
de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio
tiene una connotacin fsica y geogrfica, sin embargo es utilizada en la mayora de orga-
nizaciones de ventas para definir una agrupacin de prospectos y/o clientes de la empresa
que es atendida por un responsable de este territorio de ventas. Se diferencia de los seg-
mentos de clientes ya que normalmente una segmentacin es realizada con el objetivo
de reunir potenciales o clientes actuales por un conjunto de caractersticas comunes y que
para la organizacin tiene una serie de beneficios agrupar a los clientes de esta manera.
En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes,
cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un
vendedor) o zona de ventas.
No necesariamente los territorios de ventas corresponden exactamente a los segmentos

de clientes. De todas formas, para efectos de este artculo, independientemente de cmo
lo llame cada una de las empresas (las ventas no son una ciencia exacta) nos referimos por
territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado
a un profesional comercial, con el objetivo de lograr unas metas especficas. Hoy en da
se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administracin de
Cuentas Estratgicas o en ingls Strategic Account Management. De manera muy resumi-
da, corresponde a un marco metodolgico que establece la forma cmo se identifican y se

trabaja con las Cuentas Estratgicas o clientes clave que tiene la organizacin. En muchos
tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratgicas, que no es otra cosa que
los clientes ms valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organizacin debe
definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atencin y servi-
cio a estas cuentas estratgicas.
GUAS BSICAS PARA ADMINISTRAR TERRITORIOS DE VENTA
Evale en detalle cada uno de los clientes que componen su portafolio, cartera o terri-
torio de ventas. Analice cada uno de los prospectos y clientes desde el punto de vista
de su potencial de compra y el crecimiento que podra tener hacia el futuro. Si considera
que existe alguna variable cuantitativa o cualitativa que pueda impactar la relacin del
cliente con su empresa, tngala en cuenta en este anlisis.
Desarrolle un ranking de todos los clientes que pertenecen a su territorio o cartera

de clientes. Para esto defina las variables clave para realizar el ranking (histrico de
compras, potencial, tamao, etc.), rena la informacin y defina una tabla con todos los
clientes de mayor a menor.
Defina tres sectores dentro de su tabla: cuentas estratgicas (las que estn en la parte
superior de su tabla), cuentas de inversin (aquellas que considera que actualmente
no son altamente contribuyentes a sus resultados, pero que pueden posicionarse en la
parte superior de su tabla en el corto o mediano plazo) y el resto.
Tome el segmento de Cuentas Estratgicas y para cada una de estas realice un anlisis
de oportunidades y amenazas. Identifique cules son los puntos que podran hacer que
los negocios, con cada una de estas cuentas, puedan crecer y cules son los elementos
que podran generar lo contrario. Trate de establecer tres escenarios con cada una de
estas cuentas; optimista (la situacin ideal en la cual el negocio crece con cada clien-
te), esperado (tenga presente variables que pueden impactar los resultados de cada
cliente) y pesimista (suposiciones de problemas y situaciones que haran que el com-
portamiento del cliente no fuera muy halagador). Identifique qu elementos haran que
el cliente se moviera entre estos tres escenarios diferentes y establezca cmo puede
usted influir para que se mantenga en el escenario esperado u optimista y cmo contra-
rrestar las causas de una posible situacin pesimista. Como resultado de este ejercicio
trate de identificar entre 2 y 4 elementos crticos en los cuales usted debe trabajar para
tener al cliente en un escenario esperado o llevarlo a un escenario optimista.
Por cada uno de los elementos anteriores (trate que no superen 4) defina un plan de
trabajo en el cual detalle: actividad a ejecutar, recursos necesarios, marco de tiempo
para ejecutarlo, resultado esperado a obtener y finalmente impacto en la cuenta si no
se lleva a cabo esta accin.
Para sus cuentas estratgicas, identifique cules son las personas o contactos clave y
cules sus intereses en la relacin comercial con usted y con su organizacin.
Defina un plan de visitas a cada uno de estos contactos. Establezca la periodicidad de

visitas y el objetivo de cada una de estas visitas. La frecuencia de visitas podr variar
mucho entre sus diferentes grupos de clientes. Es muy importante mantener un cubri-
Unidad IV 68
miento adecuado de su portafolio de cuentas estratgicas, pero no olvide poner mucha

atencin al diseo de su plan de visitas al grupo de potencial crecimiento. All es donde
puede estar el futuro de su territorio comercial, por lo tanto, cultive estos contactos.
Utilice algn sistema informtico de apoyo para registrar todos sus clientes y estable-
cer su programa o plan de visitas. Organice bien su tiempo para poder cumplir con la
programacin de visitas de su territorio, al mismo tiempo que trabaja en el cumplimien-
to de los compromisos realizados con sus clientes. Un programa que puede ayudarlo
proactivamente en este sentido puede ser ACT.
Siempre que vaya a realizar una visita, efecte un ejercicio de planeacin de su visita.
Rena toda la informacin necesaria de su cliente, valide si existen compromisos abier-
tos, defina el objetivo de su visita, etc. Es fundamental que usted haga una adecuada
planeacin de cada visita y establezca un propsito especfico de la misma. Haga cono-
cer los resultados de su visita a otras funciones de su empresa que deban tomar alguna
accin con el objetivo de cumplir con las necesidades del cliente. Cumpla con todos los
compromisos que pacto con su cliente antes de volver a visitarlo.
Los estudiantes sealan un listado otras habilidades que debe tener un gerente
Actividad de ventas.
Prctica
Revise bibligrafa especializada y tome nota de cmo retener a ms clientes.
AUTOEVALUACIN
1. Cul es el perfil que debe tener un gerente de ventas?
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2. En qu consiste las 7 cs de trabajo en equipo?

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3. De qu manera se maneja el tiempo en las ventas?

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4. De qu manera se retiene a los clientes?

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Unidad IV 70
6
Y vino el ngel de Jehov, y se sent debajo de la encina que est
en Ofra, la cual era de Jos abiezerita; y su hijo Geden estaba
sacudiendo el trigo en el lagar, para esconderlo de los madianitas.
Sesin
Y el ngel de Jehov se le apareci, y le dijo: Jehov est contigo,
varn esforzado y valiente.
( Jueces 6: 11,12)
Organizacin de
la fuerza de ventas
En esta sesin se aprende cmo organizar y dirigir la fuerza de ventas.
6.1. Organizacin de la fuerza de ventas

La fuerza de ventas sirve para que la empresa se relacione con clientes. Para muchos clien-
tes, el vendedor es la empresa. Pero el vendedor es tambin el que aporta informacin
fundamental sobre el cliente, lo que implica que la empresa debe prestar un mximo de
atencin al momento de disear su equipo de ventas, desarrollar sus objetivos, definir su
estructura y su retribucin. No cabe duda de que la organizacin debe seguir la estrate-
gia y este concepto tiene influencia
directa en los vendedores, que se-
rn organizados por territorio, por
producto, por tipo de mercado. La
adaptabilidad de la fuerza de ven-
tas a los requerimientos de la com-
petitividad de los mercados es cla-
ve. A la hora de implantar la funcin
El engao y la manipulacin
ventas, no todas las organizaciones Sabas son parte del fracaso: S
comprenden su misin y su alcance.
En este sentido, el rea de servicios QUE? honesto en todo momento.
brinda muchos buenos ejemplos.

En el sector bancario, la redefinicin
de la legislacin pertinente, el aumento de la competencia entre los operadores y la impre-

sionante actividad de las entidades financieras no bancarias produjeron el cambio de las
reglas de juego, creando la necesidad de implantar la funcin ventas en culturas carentes
de dicho concepto. A pesar de los avances realizados, an hoy siguen vigentes las dificul-
tades para incorporar actitudes de venta en las plataformas comerciales.
Los acelerados cambios que se estn produciendo en el contexto empresarial (globaliza-

cin, tecnologa, etc.) est condicionado, dramticamente, la organizacin del dispositivo
de ventas.
El xito del formato supermercados de grandes cadenas, por ejemplo, al adquirir cobertura
nacional y centralizar las decisiones, obliga a las empresas proveedoras a reformular sus
organizaciones comerciales, abandonando los esquemas de sucursales.
El medio interno de ventas puede representarse como un espacio configurado por cuatro
factores:
Objetivos de ventas
Personas
Reglas de interaccin
Capital (activos y gastos)
Los objetivos de ventas -establecidos en el plan comercial- pueden ser:

Estratgicos / operativos
De captacin / de mantenimiento
6.2. La fuerza de ventas

La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o materiales)
que se dedican directamente a tareas ntimamente relacionadas con ella. La disciplina ad-
ministrativa encargada de organizar esos recursos es la direccin de ventas. Por tanto, la
direccin de ventas se dedica a definir estratgicamente la funcin y objetivos de la fuerza
de ventas, crear el plan de ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo,
formarlas, remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de recon-
duccin necesarias para la consecucin del objetivo, la fuerza de ventas es el conjunto de
personas responsables de contactar y tratar con los clientes de una organizacin, de una
empresa, sean estos:
Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la organizacin).

Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro).
Esta fuerza de ventas puede ser:

Propia de la organizacin, formada por personal de la misma.
Externa, establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso de la venta
a travs de agentes, comisionistas, representantes autnomos, etc. cuya remuneracin
habitualmente consiste en una comisin sobre las ventas obtenidas por ellos.
Funcin de la fuerza de ventas

La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es decir, la comu-
Unidad IV 72
nicacin de las caractersticas y ventajas de utilizacin del producto y la obtencin de

pedidos.
La segunda funcin consiste en mantener y desarrollar las relaciones con los clientes y
en mejorar la imagen y posicin de la compaa ante ellos.
La tercera funcin a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger informacin y
transmitirla a su central. El vendedor est en disposicin de detectar acciones que reali-
za la competencia, informar sobre lo que piensan los clientes, los problemas que tienen
los productos o servicios, las perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.
Objetivo de la fuerza de ventas
Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de ventas es

precisamente conseguir ventas, obtener pedidos y, probablemente, este sea el caso de la
mayora de las empresas. En consecuencia, la formacin que se d al personal de ventas y
el perfil de persona que se buscara, en el reclutamiento de dicho personal, iran encamina-
do a identificar y formar a las personas idneas para relacionarse con los clientes, ofrecer y
promocionar adecuadamente los productos de la compaa y conseguir resultados a corto
plazo, en forma de pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sera el
ideal para una compaa orientada al marketing, en la que se esperara que los vendedores
estuviesen ms enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo distinguir
el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compaa, as como los distintos
clientes a los que contacta.
Se trata de conocer problemas y necesidades de los clientes y ayudarles a encontrar una

solucin con los medios a su disposicin, poniendo menos nfasis en la venta a corto plazo
como en cimentar una slida relacin con los clientes que ayude a fidelizar al cliente y ga-
rantizar las ventas futuras Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo,
seran casi opuestas. De un lado, hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasin
al cliente y empleo del precio como herramienta de ventas. Del otro lado, se requiere una
mentalidad ms analtica, un conocimiento de los beneficios con los que contribuye cada
producto y la bsqueda de la maximizacin del beneficio, no de las ventas, planificando la
actividad de ventas en funcin del potencial de los clientes para generar beneficios, quiz
a plazo ms largo. El hecho de que la organizacin de ventas de la empresa est ms incli-
nada al marketing o a la venta propiamente dicha, depender de la cultura de la compaa,
del tipo de productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en
aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organizacin de ventas preste la
debida atencin al beneficio y a la resolucin de los problemas de los clientes.
6.3. Sistema de incentivos

Los programas de incentivos son parte fundamental de la gestin de ventas, tanto para
lograr una motivacin general de la fuerza de ventas, como para mejorar el desempeo
en reas especficas. Tambin pueden utilizarse para lograr una nueva orientacin o para
estimular a los empleados de ventas en la adquisicin de nuevas tcnicas. El tipo y la es-
tructura del programa de incentivos dependen de los objetivos deseados y de los plazos
establecidos.
PREGUNTAS FRECUENTES
Por qu una fuerza de ventas necesita programas de incentivos?
Se puede mejorar el desempeo general de la fuerza de ventas mediante capacitacin,

aliento y mayores niveles de respaldo. Pero tambin pueden utilizarse programas de incen-
tivos para mejorar el desempeo en determinadas reas. Los programas especficos son,
por lo tanto, la forma ms efectiva de incentivo.
Deben utilizarse programas de incentivos para premiar a los empleados con mejor desem-
peo o a toda la fuerza de ventas?
Esto depende de los objetivos del programa. Si el objetivo es fomentar los mximos niveles
de logros, los premios deben ser solamente para los empleados con mejor desempeo. Sin
embargo, esto puede resultar desmotivador para algunos miembros de la fuerza de ventas.
Tambin puede causar problemas si se tiene la impresin de que algunos representantes
de ventas tienen ventajas injustas como, por ejemplo, territorios ms extensos o clientes
en sectores de mercado en crecimiento.
Los programas de incentivos diseados para elevar los estndares generales deben pre-
miar a todos los miembros de la fuerza de ventas que cumplan con sus metas personales,
aunque se deben agregar premios para quienes logren el mejor desempeo a efectos de
aumentar la motivacin.
Acaso los programas de incentivos no estimulan a los empleados de ventas a aumentar el

volumen de negocios a cualquier costo, en lugar de concentrarse en mejorar las relaciones
con los clientes?
Un programa de incentivos mal concebido que se centre exclusivamente en nuevos nego-
cios, puede causar problemas. Los nuevos clientes tal vez no sean solventes ni ofrezcan
potencial de crecimiento a largo plazo, y pueden hacer que los empleados de ventas des-
cuiden a los clientes existentes. Un buen programa de incentivos debera tomar en cuenta
este aspecto.
CMO HACERLO
Mejore el desempeo de la fuerza de ventas
Los programas de incentivos son parte fundamental de la gestin de ventas. Pueden utili-
zarse para motivar a los empleados de ventas a mejorar su desempeo general o pueden
ser estructurados para mejorar el desempeo en reas especficas como, por ejemplo, re-
peticin de ventas o adquisicin de nuevas cuentas.
Fije los objetivos adecuados
Pregntese por qu est llevando adelante el programa. Es porque desea aumentar el

volumen general o las ventas de productos especficos? O desea mejorar el desempeo
en reas relacionadas con ventas, como servicio al cliente o participacin en programas de
capacitacin y otros programas empresariales?
Mejore el servicio al cliente
Podr lograr fidelidad de ventas y de clientes ofreciendo los ms altos estndares de aten-
cin al cliente. Un programa de incentivos debe estar estructurado cuidadosamente para
mejorar el desempeo en todas las reas crticas para el logro de ese objetivo. Debe incluir:
Participacin en el programa de capacitacin correspondiente.
Apertura de nuevas cuentas.
Porcentaje de negocios repetidos alcanzados.
Logro de contratos importantes.
Unidad IV 74
ventas de productos identificados para promocin especial.

Fomente los esfuerzos continuos para vender.
Los representantes de ventas deben ser evaluados en funcin de objetivos a corto y largo
plazo que les ayuden a armar un tipo especfico de negocio. Se puede utilizar el mismo
mtodo para alentar a los equipos concentrarse en las ventas de una determinada lnea de
productos. Lo importante de un programa de incentivos de este tipo es que est estruc-
turado para fomentar el esfuerzo continuo durante un perodo de tiempo, en vez de con-
tentarse con lograr objetivos a corto plazo. Tradicionalmente, los incentivos de ventas han
sido motivados por la necesidad de mover existencias rpidamente por razones tcticas,
por lo que constituyen una tcnica esencial de gestin de ventas, pero tambin pueden ser
aplicados de forma estratgica.
Logre un cambio de direccin
Un fabricante europeo de pintura para vehculos, que quiso ampliar su base de clientes para
no depender de unos pocos clientes importantes, desarroll un programa de incentivos
a un ao para su equipo de ventas. La organizacin quera alentar al equipo de ventas a
obtener y retener ventas con talleres independientes y tambin con concesionarios au-
torizados de autos que solo representaban una parte pequea del mercado. De acuerdo
con el programa, se adjudicaban puntos a quienes obtenan nuevas cuentas con los talle-
res independientes, y se aplicaba a los aumentos porcentuales de operaciones con estas
nuevas cuentas un sistema estructurado de premios. Tambin se adjudicaban puntos a los
representantes de ventas por aumentar las operaciones con las cuentas ya existentes, pero
estas contaban menos en la evaluacin general.
El fabricante quera tambin que el equipo de ventas adquiriera nuevas tcnicas en desa-
rrollo de negocios, para que estuviera capacitado al establecer relaciones de trabajo ms
estrechas con los clientes a nivel de la gerencia superior. Para lograrlo, se adjudicaban
puntos adicionales por participar en cursos de capacitacin en tcnicas de negocios y por
alcanzar los diferentes niveles de capacitacin. El programa de incentivos tambin daba
puntos por participar en una serie de programas de desarrollo de negocios diseados para
mejorar la calidad del servicio al cliente. De esta forma, el programa de incentivos fomen-
taba el desarrollo general de la empresa y no las ventas tcticas a corto plazo.
Seleccione el programa de incentivos adecuado
Est demostrado que los incentivos constituyen una forma de motivacin, pero deben ser
aplicados con prudencia para proporcionar beneficios a largo plazo. Una eleccin equivoca-
da de los premios, reglas poco claras o una mala organizacin pueden echar por tierra todo
el trabajo.
Elija un formato de programa adecuado.

Se puede premiar a quienes ms ingresos generen o a quienes mejor cumplan un determi-
nado objetivo.
Los programas que recompensan solamente a los representantes de ventas estrella pue-
den desestimular a los dems; los programas que recompensan el desempeo en funcin
de un objetivo dan ms oportunidades para ganar y pueden motivar a un mayor nmero de
integrantes de la fuerza de ventas.
Un programa a distintos niveles que ofrece muchos premios de menor valor, con precios
ms importantes para quienes logren el mejor desempeo, puede ser un poderoso moti-
vador.
Asegrese de que el premio motive a la gente
Los premios alcanzables pueden motivar a un gran nmero de personas.

La estructura de premios debe ofrecer una variedad real y abarcar diferentes gustos e in-
tereses.
Los premios de buena calidad reflejarn los altos estndares que fija el programa.
Los premios populares pueden ser ampliamente atractivos, pero no tener mucho valor
como motivadores.
Defina claramente las reglas
Establezca el alcance del programa y las recompensas.

Explique qu se requiere para ganar y cmo se recibirn los premios.
Indique la fecha de cierre de la promocin.
Establezca los objetivos especficos para cada participante.
Indique quin puede aspirar a la recompensa.
Indique claramente a qu disposiciones impositivas estn sujetos los premios.
Ofrezca diferentes niveles de premios
Para mantener el inters en el programa, ofrezca diferentes niveles de premios. Un progra-

ma de estas caractersticas ofrece una amplia gama de oportunidades:
premios mensuales regulares para el mejor desempeo en ventas;
premios regionales trimestrales para el mejor desempeo general;
los ganadores regionales participan de un programa nacional de incentivos que recompen-
sa a quienes logran los mejores resultados con premios an ms atractivos.
Mantenga el impulso durante todo el programa
Enve incentivos o regalos menores durante el programa, para mantener el inters.

Mantenga a los participantes informados sobre su progreso.
Utilice ofertas secundarias para estimular a los participantes que se estn esforzando.
Publique los resultados y distribyalos entre todos los participantes.
Recompense el esfuerzo.
Se puede aprovechar una conferencia nacional u otro acontecimiento similar para recono-
cer los altos estndares logrados. El momento culminante, de este tipo de programas, debe
ser la presentacin individual del ganador por un director ejecutivo; debe ser un verdadero
acontecimiento para el ganador. El alto perfil de la ceremonia de premios del programa
puede aumentar su importancia entre toda la fuerza de ventas, y lograr altos niveles de
participacin.
Ocpese de organizar el evento
Considere recurrir a una empresa profesional de conduccin de eventos o a un especialista

en incentivos y designe a un equipo de eventos con responsabilidades especficas para el
Unidad IV 76
evento en s mismo. De ser posible, recabe comentarios de los participantes sobre el lugar
y el evento.
ERRORES COMUNES
Poner demasiado nfasis en los incentivos
Aunque un programa de incentivos puede resultar en un aumento de las ventas en el corto
plazo, tambin puede disimular problemas subyacentes en el desempeo de la fuerza de
ventas. Ms capacitacin, mejor gestin regional, asignacin de cuentas diferentes o ma-
yor respaldo de marketing, son algunos de los elementos que pueden redundar en mayores
niveles de desempeo. Un programa de incentivos no debe ser tratado como un arreglo a
corto plazo.
Concentrarse en incentivos a corto plazo

Los programas de incentivos pueden utilizarse para alcanzar objetivos de negocios a largo
plazo. Si una organizacin desea ingresar a nuevos mercados, la fuerza de ventas tendr
que adquirir conocimientos sobre los nuevos productos y mercados. Por lo tanto, el pro-
grama de incentivos debe ser reestructurado en la forma de reconocer los logros en esas
reas, en vez de premiar las ventas a corto plazo.
Mala gestin del programa

Un programa de incentivos debe ser gestionado cuidadosamente. Objetivos y normas cla-
ras de programa, premios atractivos, una estructura progresiva y una administracin slida
aseguran altos niveles de motivacin y logros.
Actividad Los estudiantes buscan bibliografa especializada para entender mejor lo que
Prctica significa la fuerza de ventas.
AUTOEVALUACIN
1. Cmo se organiza la fuerza de ventas de una empresa?
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2. En qu consiste la funcin de la fuerza de ventas?

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3. Qu requisitos debe tener un buen sistema de incentivos para vendedores?

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4. Qu errores se comenten a menudo en un programa de incentivos?

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Unidad IV 78
7
Sesin
Y les dijo: Venid en pos de m, y os har pescadores de hombres.
(Mateo 4: 1910,2)
Convocatoria
a la fuerza de ventas
En esta sesin se aprende el proceso de convocatoria, entrevista y seleccin de la fuerza
de ventas.
7.1. Convocatoria a la fuerza de ventas

Realizar convocatoria en fuentes internas/externas:
El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales, dis-

ponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos
reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa y su consecuencia es el
proceso de recursos humanos.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado cargo, la empresa trata de

llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos
(movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin (movimiento diagonal).
Recepcin de hojas de vida.

Preseleccin de hojas de vidas.
Entrevista preliminar:
El reclutamiento incluye, por lo general, las siguientes tareas:
Preparar por escrito una descripcin

del puesto: Esto sirve para 1) deter-
minar el perfil de los candidatos, 2)
explicar a los postulantes lo que se
espera de ellos en caso de ser con-
tratados y 3) para determinar si el
postulante cumple con el perfil re-
querido. Para realizar esta tarea es Tu imagen personal vende. Y
Sabas sobre todo si vendes productos
QUE?
necesario plantearse algunas pre- de cuidado personal.
guntas, como: Son necesarias las
tareas administrativas y de plani-
ficacin?, son frecuentes los des-
plazamientos y viajes?, los clientes
requieren de una capacitacin tc-
nica por parte del vendedor?, los clientes tienen alguna profesin en particular?, etc.
Reclutar un nmero adecuado de solicitantes: Para ello, la empresa puede acudir a su banco
de postulantes o a opciones externas de reclutamiento, como agencias de empleo, univer-
sidades, etc...
Elegir entre los postulantes a las personas ms calificadas para el puesto: Para ello, se realiza
una exhaustiva revisin de los C.V. (Currculum Vitaes) para determinar si existe una compati-
bilidad preliminar entre las caractersticas del postulante y los requerimientos de la empresa.
En algunos casos, es necesario solicitar referencias de los anteriores trabajos.
En lo referente a la fase de "seleccin" del personal de ventas, es importante conocer y utili-
zar las diversas herramientas de seleccin existentes para determinar (con mayor precisin)
qu solicitantes poseen las aptitudes y actitudes deseadas. Algunos de estas herramientas
son: 1) Los formularios de solicitud de empleo en los que se solicita la mayor cantidad de
datos que puedan ser de utilidad, 2) las entrevistas (al menos dos o tres para conocer mejor
a la persona), 3) la obtencin de referencias (especialmente de sus anteriores trabajos), 4) la
revisin de informes crediticios (para asegurarse que no tenga problemas legales por deudas
a entidades financieras), 4) los exmenes psicolgicos y de aptitudes (realizadas por espe-
cialistas) y 5) las auscultaciones mdicas (realizadas por mdicos del trabajo). Cabe sealar,
que los mtodos de seleccin a utilizar dependen del perfil que se necesite para el puesto y
el nivel de ingresos al que pueda aspirar el nuevo vendedor. Por ejemplo, si se requiere un
vendedor con un alto grado de especializacin (como un ingeniero de sistemas, un qumico
farmacutico, etc...), los niveles de ingresos debern ser acordes a ese perfil, por tanto, se
utilizarn la mayor cantidad de mtodos para elegir a la persona ms adecuada.
Finalmente, cabe destacar que el objetivo de la fase de reclutamiento y seleccin del per-
sonal que integrar la fuerza de ventas es el de conformar un grupo comprometido con
la visin y los objetivos de la empresa, que tenga las condiciones para realizar la funcin
asignada y que sea capaz de integrarse adecuamente con el entorno interno y externo de
la empresa.
7.2. Entrevista con los candidatos

Su empresa puede aumentar el xito en sus contrataciones aplicando las herramientas
correctas, incluyendo tcnicas efectivas para realizar entrevistas y reuniones bien organi-
Unidad IV 80
zadas con los candidatos. Aqu tiene lo ms bsico para empezar:
Prepare las preguntas con antelacin
Prepare una lista de preguntas antes de que llegue el candidato. Esta planificacin por ade-
lantado har que la entrevista sea dinmica y asegurar que obtiene toda la informacin
necesaria. Tambin le ayudar a evitar preguntas vagas que podran ser difciles de respon-
der por parte del candidato.
Elija a los entrevistadores correctos
El empleado que supervisar la nueva contratacin en general realiza la primera entrevista.

Si usted posee una tienda pequea con una sola persona que acta como supervisor, haga
que otros miembros del equipo hablen tambin con los candidatos. Discuta de antemano
los temas que explorar cada entrevistador. Esto producir informacin ms exhaustiva
sobre las habilidades y la experiencia del candidato.
Escuche ms de lo que hable
Cuando comience la entrevista, haga que los candidatos se sientan cmodos hacindoles
algunas preguntas generales, luego djeles que hablen. Deje la visin general de la empre-
sa y del trabajo para el final de la reunin. Si no, es posible que los candidatos le digan lo
que usted desea or en vez de hablar de forma sincera.
Evite lo probado y comprobado
Preguntas del tipo, Dnde se ve en cinco aos? recibirn respuestas bien ensayadas. En
vez de eso, pregunte por lo inesperado. Observe cmo los candidatos piensan en el mo-
mento, es una buena muestra de cmo tratarn los retos del da a da.
Tres preguntas que debe realizar:
Hbleme de aquella vez que tuvo que aprender una nueva habilidad.
Describa el peor trabajo que ha tenido.
Cmo motivara a alguien que no est haciendo su trabajo?
Tres preguntas que debe evitar:
Dnde se ve en cinco aos?

Cules son sus puntos fuertes y sus debilidades?
Por qu quiere dejar el puesto que tiene ahora?
Obtenga informacin prctica
Qu tipo de preguntas le proporcionan la informacin que necesita? Realizar preguntas ba-

sadas en situaciones en las que el candidato debe reaccionar a un reto tpico del trabajo, pue-
de darle una idea de cmo reaccionar el candidato. Preguntas centradas en resultados que
se pueden medir, del tipo qu obstculos encontraste en un proyecto y cmo los superaste?
pueden darle una idea de logros relevantes alcanzados por el candidato. Contine haciendo
preguntas sobre el mismo tema para obtener la informacin especfica que necesita.
Hable sobre la marca y cultura de su empresa
Como miembro de una empresa pequea, su nombre es un elemento crucial que debe
vender al candidato.
El primer componente de su marca se ve reflejado en los beneficios funcionales que ofre-

ce, como planes mdicos, compensaciones, acuerdos de trabajo flexible y programas de
transporte. Hable adems con el candidato sobre las oportunidades de crecimiento y de
desarrollo profesional.
El segundo, son los beneficios emocionales de su marca. Hable de la cultura de su empresa

- lo que motiva a los empleados a trabajar all, as como las iniciativas creadas por los em-
pleados, programas de voluntariado comunitario y otras tradiciones de su empresa.
El tercero y quizs el ms importante de los componentes de su marca es la razn para

creer. En vez de proporcionar al candidato ancdotas de segunda mano sobre por qu su
empresa es un gran lugar para trabajar, contemple el hecho de que uno de sus empleados
se rena con el candidato y comparta su positiva experiencia de trabajo de primera mano.
Mire el reloj
Decida el tiempo que dedicar a la entrevista y qu porcin de tiempo ser dedicado a

las preguntas y a su visin general del puesto. No se sienta obligado a dedicar demasiado
tiempo a los candidatos pobres, pero tenga en cuenta que es probable que le cuenten su
experiencia a otros en la comunidad.
No olvide la segunda entrevista
Invite a los candidatos con ms talento a otra entrevista con usted o con un miembro de su
equipo. Haga nuevas preguntas y repita algunas de la primera conversacin para compro-
bar su consistencia. Ha reforzado la segunda entrevista la sensacin de que el candidato es
el adecuado para el trabajo? Si no est seguro, no dude en programar una tercera reunin.
7.3. Seleccin de los candidatos

Para la seleccin adecuada de vendedores, se recomienda usar las siguientes tcnicas:
a. Anlisis del currculum

Es muy importante revisar el currculum de un candidato para la fuerza de ventas, ya
que nos permite conocer en qu industria ha trabajado, qu productos ha vendido y
qu experiencia tiene en ventas. No es lo mismo vender coches que computadoras o
vinos. Cada producto tiene mercados diferentes, con caractersticas propias. Analizando
el currculum, evitaremos a los vendedores improvisados o aquellos que por necesidad
y no por vocacin estn dispuestos a vender.
b. Test de personalidad
Para poder comprobar que el candidato tiene las cualidades potenciales y el perfil de un
vendedor, se deben aplicar algunas pruebas de personalidad, que debern ser aplicadas
por un psiclogo industrial.
Unidad IV 82
c. Simulaciones de ventas
Se recomienda desarrollar ejercicios de simulacin de papeles o rol playing, en los que
el candidato tenga que vender algn producto tpico de la compaa a la persona que lo
est seleccionando. Lo anterior permite conocer en vivo y a todo color sus cualidades
de persuasin, facilidad de palabra, empata y negociacin, entre otras.
d. Entrevista
Siempre es recomendable realizar una entrevista profunda al candidato, ya que los ven-
dedores tienden a exagerar sus cualidades en el currculum y a sobrevenderse. En la
entrevista se puede confirmar la experiencia que tiene en ventas, en resultados obte-
nidos, logros y sobre todo verificar la veracidad de las afirmaciones del vendedor. La
entrevista la debe realizar un seleccionador con experiencia, ya que los vendedores
pueden engaar a un entrevistador inexperto.
e. Investigacin socioeconmica
Cuando el vendedor va a tener manejo de dinero o pudiera hacer fraudes, se recomien-
da hacer una investigacin socioeconmica, para verificar los antecedentes laborales,
las causas por las que cambi de trabajo y la veracidad de los datos que dio en la soli-
citud de empleo.
Capacitacin de la fuerza de ventas:
La fase de capacitacin, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas obtenga los si-
guientes conocimientos:
Conocimiento de la empresa u organizacin: En lo relacionado a su historia, objetivos, or-

ganizacin, polticas de venta, estructura financiera, instalaciones, principales productos y
servicios, participacin en el mercado, etc.
Conocimiento del producto: De sus caractersticas, ventajas y beneficios.

Conocimiento de las tcnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cmo identificar, seleccionar
y clasificar a los clientes, cmo preparar cada entrevista, cmo realizar presentaciones de
ventas eficaces, cmo dar seguimiento a las ventas realizadas, cmo brindar servicios de
pre y posventa, entre otros.
Incluye el conocimiento profundo de los clientes actuales (volmenes de compra actual,

servicios que reciben, ofertas a las que acceden, etc...) y potenciales. Y tambin, de la com-
petencia (los productos que comercializan, sus precios, el material promocional que utilizan
los clientes que atienden, etc...).
Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitacin que suele durar
semanas e incluso meses (como sucede con aquellos productos que requieren una alta
especializacin).
Cabe destacar que, despus de la capacitacin inicial, la mayora de empresas brindan a

su fuerza de ventas una capacitacin continua a travs de seminarios, reuniones, charlas y
convenciones que, hoy en da, pueden ser presenciales o a travs del internet.
Direccin de la fuerza de ventas:
Consiste bsicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la realizacin de

actividades tan importantes como: La identificacin, seleccin y clasificacin adecuada de
los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar al da (cobertura), la frecuencia de
visitas que le deben dar a cada cliente (p. ej. 1 visita al mes como mnimo), la elaboracin
de una ruta de visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visitas a
los clientes, la elaboracin y presentacin de informes, etc.
Motivacin de la fuerza de ventas:
Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha motivacin [3], dadas
las caractersticas de este trabajo.
Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a sus vendedo-
res. Sin embargo, la motivacin como tal, no puede generarse desde el "exterior" porque
constituye un impulso "interno" de cada persona [2]; por tanto, lo que s se puede hacer es
incentivar al personal de ventas para contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes
que realizan demandas o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas ms agre-
sivas, la presin por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc...).
Ahora, existen diversos mtodos para incentivar a la fuerza de ventas, como los incentivos
directos e indirectos
Incentivos directos:
Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participacin y la comu-
nicacin.
Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayora del personal de
ventas, con una cantidad moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios.
Incentivos indirectos:
Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas compita (en el
buen sentido de la palabra) entre s, por ejemplo, para lograr la mayor cantidad de pedidos
a cambio de una recompensa monetaria.
Otro mtodo para incentivar a la fuerza de ventas consiste en determinar qu los motiva,
y mejor an, qu es lo que motiva a cada vendedor, por ejemplo: La necesidad de dinero,
de reconocimientos por sus logros, de pertenecer a un grupo de trabajo, de crecer y desa-
rrollarse, etc. Luego, se emplea una serie de herramientas para estimularlos, por ejemplo:
mediante incentivos econmicos, reconocimientos especiales por objetivos logrados, elo-
gios de la gerencia, premios especiales (viajes, cruceros, etc...) y otros que la gerencia de
ventas puede implementar, de acuerdo a las caractersticas de su fuerza de ventas.
Evaluacin de la fuerza de ventas:
Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores para recom-
pensarlos o para hacer propuestas constructivas de mejoramiento. Una evaluacin comple-
ta involucra bases cuantitativas y cualitativas de evaluacin.
Unidad IV 84
Bases de evaluacin cuantitativas: Esta evaluacin se realiza en trminos de entradas (es-

fuerzos) y salidas (resultados).
Las medidas de entradas son:

Nmero de visitas por da, semana o mes.
Nmero de propuestas formales presentadas.
Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes.
Las medidas de salida son:

Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio.
Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio.
Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio.
Nmero y promedio de dinero por pedido.
Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de venta efec-
tivos).
Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos.
Bases de evaluacin cualitativas]: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo
de evaluacin, son:
Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia.
Nivel de preparacin de las visitas.
Administracin del tiempo.
Calidad de los informes.
Relaciones con los clientes.
Apariencia personal.
Por otra parte, tambin existen los mtodos informales y formales de evaluacin de la
fuerza de ventas:
Mtodos informales: Se basan en la evaluacin del trabajo realizado por cada vendedor a
travs de la revisin de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompaamien-
to del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc...
Mtodos formales: Se basan en la evaluacin de los resultados obtenidos, por ejemplo,

realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de
ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o aos, revisando
los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, etc...
Gracias a toda la informacin recopilada, mediante las actividades de evaluacin de la fuerza

de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de
planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos
positivos y/o proporcionar crticas constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles
EL PERFIL PSICOLGICO DEL VENDEDOR

El vendedor autntico, aquel que disfruta vender y sabe cerrar las ventas tiene las siguien-
tes caractersticas:
Tiene una gran motivacin al logro: esto quiere decir que se plantea metas de venta y
se esfuerza por alcanzarlas, hasta que las logra. Lo cual implica ser perseverante y saber
vencer obstculos.
Su principal incentivo es el econmico, por lo que generalmente su sueldo est integra-

do por una parte fija y comisiones por ventas logradas.
Quiere ver resultados inmediatos de su esfuerzo, por lo que se le deben poner planes y
objetivos a corto plazo.
Es emptico: sabe identificar las necesidades de sus clientes y acta en concordancia
con estas, ofrecindoles soluciones adecuadas.
Es persuasivo y convincente, logra convencer sin presionar.
Conoce su producto o servicio.
Tiene una presencia y un trato agradables.
Actividad Los estudiantes participan en una convocatoria de fuerza de ventas.

Prctica Comenta su participacin en una convocatoria de la fuerza de ventas.
Unidad IV 86
AUTOEVALUACIN
1. En qu cosiste el reclutamiento interno y externo?
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2. Cules son los pasos a seguir en una entrevista ?

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3. Qu aspecto debe conocer el nuevo personal de ventas, luego de su capacitacin?

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4. Cul debe ser el perfil psicolgico del vendedor?

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8
La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen,
Sesin
pues, al Dueo de la cosecha que enve obreros a su cosecha.
(Lucas 10:2)
Gestin de ventas
En esta sesin se aprende cmo las verdades bsicas sobre la gestin de ventas.
8.1. Cmo desarrollar al mximo el potencial de ventas

Todos deseamos generar ms ventas. Pero entre el deseo y los hechos existe un largo
trecho y la diferencia se acorta solo cuando se emprenden las acciones acertadas
que hacen realidad nuestros anhelos. Como bien sabes, la venta siempre se realiza entre
personas. No importan las dimensiones de las organizaciones intervinientes ni la
complejidad del producto o servicio que ofreces, as como la forma y el medio en
que se realiza la gestin. El tema pasa inexorablemente por la capacidad individual de
generar resultados del vendedor.
Es seguro que si eres un buen profesional de la venta, nunca dejars de generar los in-
gresos para una vida plena de satisfacciones y para compartir los frutos obtenidos
con tus seres ms queridos, desde all en donde vives o en el pas del mundo en el
que desees vivir.
En la vida existen dos actitudes frente a los hechos claramente observables en
toda persona:
El que observa solamente y asume una actitud pasiva, y

El que acta
El que observa solamente tiene arraigado el complemento que justifica su falta de accin
y que se aprecia a simple vista porque solo opina o critica a los que actan y tambin cul-
pando a las vicisitudes que lo obligan a permanecer inactivo.
El que acta tiene una clara predisposicin para avanzar hacia el logro de sus metas, bus-
cando siempre la forma de solucionar o de minimizar los obstculos que puedan
surgir en su camino. El vendedor que acta profesionalmente avanza acertadamente,
puesto que se informa, aprende y se desenvuelve con total seguridad, porque ha
comprobado que la venta exitosa requiere de acciones acertadas y oportunas.
La otra consideracin se refiere a que un equipo de ventas ser exitoso bajo una buena
conduccin. Cuando las ventas deseadas no se obtienen, la responsabilidad no es solo
del vendedor sino del gerente que no supo o no pudo generar en ellos tales resultados.
Finalmente, deberemos aceptar que, en ventas, lo que siempre cuenta son los resul-
tados. En este mbito las excusas no suman en ese total. Slo quitan valioso tiempo
productivo al resto del equipo por quien se excusa para justificar lo que no pudo, no supo o
no quiso hacer aquello que deba realizar eficientemente en el momento oportuno.
La entrevista (accin de venta)
Todas las ventas se realizan entre personas y ese encuentro entre ambos actores
(potencial comprador y el vendedor) ocurre en un escenario denominado entrevista. Es
el momento clave de toda venta, en donde interactan ambas partes motivados por
sus propios intereses: el potencial comprador en la bsqueda de una satisfaccin o
solucin de un problema y el vendedor aportndole las mejores opciones de satisfaccin
o de solucin a travs de sus productos o servicios. Cualquiera sea la magnitud de la
empresa o la complejidad del producto o servicio, siempre existir una o ms personas
que deciden la compra y otra que es la que vende, y ello siempre ocurrir en la entrevista.
Sin entrevistas no hay ventas posibles, as como con pocas entrevistas diarias habr
resultados magros o insuficientes al trmino de cada da, semana y mes del ao. La misma
podr ocurrir en un local de atencin al pblico, en el domicilio del interesado, telefnica-
mente, por televisin, en un sitio web o desde un celular con conexin a Internet.
Para que la entrevista se lleve a cabo en cualquier modalidad de contacto, habr una
metodologa o tctica previamente desarrollada de manera tal que resulte comproba-
damente efectiva al momento de emprender la accin de ventas.
Una vez establecido dicha metodologa efectiva de gestin de ventas, si deseamos que el
vendedor logre el mximo potencial en trminos de resultados, es necesario capacitar
a cada vendedor para que logre dos objetivos esenciales:
1. Aprender y lograr destreza y efectividad en la aplicacin del propio Mtodo Efec-

tivo de Gestin de Ventas.
2. Dominar Tcnicas de Ventas para incrementar la efectividad en cada entrevista
que realice diariamente.
3. Administrar su Tiempo de Gestin para que logre el mximo de entrevistas posibles
durante cada jornada laboral, aplicando la efectividad adquirida en la etapa previa.
Tal como ocurre con los deportistas de alto rendimiento, la capacidad de aplicar su
talento y destrezas se logra cuando posee una formacin inicial eficiente y realiza
peridicamente entrenamientos que lo llevan a aplicar su mximo potencial en el tiempo
establecido de la actividad.
Unidad IV 90
En nuestro caso, el vendedor que posee las condiciones apropiadas para ejercer la
gestin porque ha sido acertadamente seleccionado y previamente capacitado para
aplicar una efectiva metodologa de accin y se perfecciona permanentemente, es el que
podr alcanzar el mximo potencial de ventas en sus horarios de trabajo hbiles.
Requisitos esenciales
Para que el mximo potencial de ventas sea posible, la organizacin necesitar poseer
los siguientes tres elementos esenciales:
1. Contar con la suficiente cantidad de productos o servicios para proveer a la de-

manda que se convertirn en ventas (pedidos, contrataciones, etc.). De no ser as, el
esfuerzo en la obtencin de mayores ventas quedarn obstruidos, perjudicando la
imagen de la empresa, del vendedor y su motivacin productiva.
2. Contar con el perfil de vendedor apropiado para los productos o servicios a

vender, capacitarlo inicialmente y fortalecerlo permanentemente durante su vida en el
cargo.
3. Contar con una metodologa efectiva de gestin de ventas a la medida de sus

productos o servicios, modalidad de gestin, perfil de clientes, etc.
Existen muchas organizaciones que desean vender ms pero, al poseer solo uno o
dos de estos tres requisitos esenciales, no obtendrn ni modificarn sus resultados hasta
tanto hayan complementado su fortaleza con el o los requisitos faltantes.
Tres elementos clave para medir la productividad en ventas
Para generar el mximo del potencial de ventas que posee todo vendedor independiente o
perteneciente a un equipo, debern atender y perfeccionar los siguientes elementos
clave. Tanto el vendedor como el gerente de ventas deben saber cmo medir la ges-
tin y dominar el parmetro de su productividad. Esto implica recopilar y administrar
la informacin de campo de los vendedores a travs de sus reportes diarios. Existen dos
parmetros que determinarn la productividad continua y una variable complementaria
correspondiente a las caractersticas del producto o servicio que se ofrece:
1. La efectividad de las ventas

Representa la habilidad y destreza que logra el vendedor para convertir en cierres efec-
tivos y con satisfaccin del cliente a la mayor cantidad de sus entrevistados dia-
rios, semanales y mensuales. Vemoslo a travs de ejemplos prcticos. Esto significa
que si un vendedor posee una efectividad de 7 sobre 10 entrevistas, que es un valor
muy bueno, significa que posee un 70% de efectividad en cierres de ventas.
Pero lo que es ms importante an es que este valor de efectividad puede siempre
mejorarse al analizar los motivos por los que 3 de esos 10 entrevistados no
compraron y, de esta forma, proceder a perfeccionar su gestin acorde a ello.
2. La cantidad de entrevistas diarias

Cuantas ms entrevistas diarias realiza el vendedor con potenciales compradores, ma-
yor ser su potencial de generar resultados acorde a su efectividad.
Profundizando este aspecto sepamos que el vendedor que no planifica previamen-
te su actividad diaria inexorablemente desperdiciar su potencial de gestin, an

cuando posea una alta efectividad.
Analicemos estos importantes parmetros a travs de ejemplos numricos.

Un vendedor que realiza 5 entrevistas diarias promedio, con una efectividad.
Si ese mismo vendedor realiza 7 entrevistas diarias promedio, con su misma
efectividad llegara a generar 4,9 cierres promedio diario.
Para analizar la magnitud de esa diferencia, simplemente multiplique el valor
promedio de lo que vende, como en el siguiente ejemplo:
Si el valor unitario promedio de sus ventas es de $ 1000.- el vendedor que posee un
70% de efectividad y realiza 5 entrevistas promedio diarias, generara $ 3.500.- en
ventas promedio diarias. A fin del mes de 21 das hbiles habr generado un total de $
73.500.
En el caso de que ese mismo vendedor generase 7 entrevistas diarias con su 70% de
efectividad, el resultado mensual pasara a ser de $ 102.900.-
Supongamos que luego de analizar los motivos de su gestin y, luego de haber
establecido cules eran los aspectos a fortalecer en dicho vendedor y se han
efectivamente aplicado las mejoras en su actividad, si su efectividad promedio
llega al 85% y contina realizando 7 entrevistas promedio diarias, sus resultados
mensuales alcanzaran la suma de $ 124.950.- (85% x 7 x $1.000 x 21).
3. El valor total promedio de cada cierre de ventas

Cuando el producto o servicio posee complementos adicionales que aportan ma-
yores beneficios a los potenciales compradores y que pueden agregarse al total del
pedido del cliente, se logra incrementar el potencial de ventas con un mnimo esfuerzo
adicional por parte del vendedor.
8.2. Las relaciones pblicas en los negocios

Dentro de la gerencia de ventas, encontramos un principio esencial a la hora de prestar un
excelente servicio, es que los miembros de la organizacin sean conscientes que el jefe
ms importante no es quien estn por encima en el organigrama, sino quienes son nuestros
consumidores. Y no es ms importante quien ms gente mande; sino quien ms clientes
internos y externos tenga, pues la gestin obtiene mayor valor, entre mejor servicio se
preste.
Para las relaciones pblicas estos clientes internos, externos y consumidores son tambin
algo ms que eso: son pblicos muy importantes para su labor y para el desarrollo empre-
sarial de la organizacin.
El gestor de esto debe tener un amplio sentido de negocio y poseer un amplio compendio
de competencias para su cargo; uno de ellos es la habilidad para estimular las relaciones
pblicas desde su posicin o utilizando las posibilidades que le puede brindar su compaa
desde reas dedicadas y especializadas en este asunto. Eso s, sin nunca olvidar que l es
el director META, responsable del desempeo comercial de sus productos y debe liderar o
coliderar estos procesos y conocer todo su andamiaje.
l es el inicio del proceso, tiene que vivirlo, contagiar masivamente a la organizacin en el

servicio al cliente externo e interno[1]; pues las reas comerciales son interdependientes
Unidad IV 92
a otras para poder alcanzar sus objetivos de ventas. Es evidente que estas poseen muchos
clientes y proveedores internos y externos.
Es bueno tener en cuenta algunas de las recomendaciones que nos da el texto Direccin
por Servicio, en la utilizacin de un nuevo lenguaje para lograr obtener un mejor servicio en
las relaciones cliente-proveedor interno y que, adems, se pueden aplicar para el cliente
externo:
El nico capacitado para definir lo que es calidad es el cliente (Interno Externo).

Nos interesa la calidad percibida y el sentimiento de valor.
Para satisfacer al cliente, hay que conocer sus expectativas y retroalimentarnos de sus
percepciones.
Todo en la empresa es producto.
El cliente est dispuesto a pagar el valor de la calidad, siempre y cuando perciba y reciba el
valor agregado (servicio).
En cada contacto con la empresa, el cliente incrementa o disminuye su percepcin de cali-

dad.
Todos en la empresa son parte del producto.
Los clientes siempre quieren ms y esto es lo que garantiza la permanencia del proceso de
Calidad Total.
Todo el mundo en la empresa tiene clientes y proveedores.

Los productos de los clientes internos (tambin) tienen que venderse.
Es a partir de las relaciones cliente-proveedor interno que las necesidades del cliente ex-
terno se integran a los procesos de la empresa.
Hay que invertir el organigrama.
Hay que romper feudos.
La empresa sin muros.
Calidad Total es la acumulacin de experiencias satisfactorias que recibe el cliente en su

relacin con la empresa.
Lo importante de este nuevo lenguaje es aproximar, a la compaa, a una nueva percep-

cin de su papel real en la contribucin al crecimiento del negocio. Pues una empresa con
unos procesos de servicio al cliente interno garantiza, en gran medida, la gestin de ventas
externas y la retroalimentacin de ese proceso facilita su ajuste para satisfacer las necesi-
dades de clientes y consumidores del producto o el servicio.
Establecer canales relacionales reales dentro de la organizacin aproxima a los diferentes

actores dentro del proceso empresarial, optimiza tiempos, mejora relaciones, estandariza
algunas instancias de servicio. En ltima instancia, beneficia al cliente externo; mejorando
el concepto que tiene l de la organizacin y, posiblemente, garantizando que vuelva a
consumir el producto o servicio.
Retroalimentacin
Dentro de las funciones y aptitudes, en relaciones pblicas de los profesionales en las ven-
tas, encontramos que deben tener la capacidad y el entrenamiento para indagar diferentes
tems a los clientes y consumidores finales y realizar una retroalimentacin eficaz. Con esto,
el proceso adopta cualidades ptimas de comunicacin, incrementando la capacidad de
relacin, mejoramiento del producto, el servicio y la relacin misma. La fuerza de venta no
solo debe ser parte de la estrategia comercial; sino tambin de la estrategia de comunica-
ciones y relaciones pblicas. Esta parte la veremos con mayor profundidad ms adelante.
Desde el gerente de ventas, hasta el vendedor que tiene relacin directa con el consumidor,
deben realizar unos reportes de auditora de clientes, quienes deben convertirse en actores
activos en el mejoramiento del producto. Esto garantizar, a mediano plazo, una venta ms
efectiva de productos mucho ms cercanos y confiables a los segmentos de consumidores,
aumentando el conocimiento corporativo del cliente.
Asimismo cuando el consumidor perciba cambios a favor del servicio y el producto que ne-
cesita, posiblemente ste se fidelizar mucho ms, permitiendo mejorar la opinin pblica
sobre el producto mismo y la empresa.
La fuerza de ventas, parte de la estrategia de relaciones pblicas
El cliente externo y el consumidor deben percibir la identidad corporativa de la empresa,

pues ello produce confianza en l a la hora de comprar el producto o el servicio. El ser y el
parecer ser es importante; la fuerza de ventas no debe estar desarticulada de la estrategia
de relaciones pblicas y comunicacin.
El momento de la venta es uno de los escenarios comunicativos ms importante de la

relacin Empresa-Cliente y en l se deben transmitir todos los valores corporativos y la
identidad empresarial. Ese debe ser un momento de intercambio, no solo de productos o
servicios por dinero; sino de conocimiento organizacional, pues este facilita el negocio y
optimizar una relacin cercana a lo ideal. Este es un aspecto de imagen; el consumidor
tiene que recibir una informacin de la empresa lo ms satisfactoria posible, tanto en cuan-
to a los beneficios o caractersticas del producto, como a la propia empresa (modernidad,
crecimiento, empleados satisfechos, buenas relaciones, estabilidad, etc[2].
Para ser ms precisos en el concepto de imagen pblica, es necesario saber que no es un

objeto, una cosa fsica o un producto. Es un fenmeno mental. Y como todas las imgenes
de la mente, un fenmeno ambiguo, enigmtico y, como tal, poderoso[3]. Esto se debe a
un cmulo de experiencias y recepciones de informacin acerca de determinada empresa;
que, a la larga, marcan en gran medida el concepto hacia una marca, industria, organizacin
o persona. Para que esta imagen pblica sea positiva, y su producto o servicio sea ms
atractivo, hay que usar las herramientas comerciales tambin como de relaciones pblicas.
Pues esto hace que el momento del contacto del representante comercial de la empresa
con el cliente; sea una experiencia enriquecedora para la relacin con esa persona o insti-
tucin. Hay que resaltar que, en este caso, las acciones de relaciones pblicas deben ser el
vehculo de la estrategia de la confianza y aquellos que saben utilizarlos adecuadamente,
pasan por delante de sus competidores menos hbiles en comunicacin[4].
Unidad IV 94
Tenga en cuenta que la opinin pblica se da por la suma social de la opinin individual.
Y la estrategia global de relaciones pblicas no solo debe tener en cuenta las acciones de
impacto masivo directo o indirecto, sino tambin las de impacto individual directo, que re-
percuten indiscutiblemente en lo colectivo.
Necesidades y relaciones entre reas comerciales y de comunicacin o relaciones pblicas
Es muy importante que los equipos comerciales y de relaciones pblicas o comunicaciones,

en cabeza de sus gerentes, realicen una alianza estratgica para apoyar ambas estrategias
y, en ltimas, apalancar el acercamiento definitivo a los objetivos de la compaa.
El incluir a los actores comerciales en la estrategia de comunicacin, relaciones pblicas,

identidad corporativa y servicio al cliente es fundamenta para darle un tinte de identidad
a las acciones realizadas desde esas reas y que, en ltimas, refuerzan los mensajes que
se quieren transmitir a los pblicos. Esta iniciativa se debe dar, en todo caso desde, por lo
menos, una de las partes.
Este acercamiento del rea comercial o de ventas es necesario en la mayora de veces,

pues el departamento de relaciones pblicas se encuentra normalmente en las oficinas
principales, y sus empleados tan ocupados con los diferentes pblicosaccionistas, em-
pleados, legisladores, funcionarios de la ciudad, que las tareas de apoyo a los objetivos
de la mercadotecnia del producto podran ser pasados por alto. Adems, los gerentes de
mercadotecnia y quienes se ocupan de las relaciones pblicas no siempre hablan el mismo
idioma[5].
Los relacionistas pblicos o los directores de comunicaciones deben ser conscientes que
los vendedores son portadores de comunicacin y se convierten en un medio de influencia
directa.
Hay que tener en cuenta que, en este primer acercamiento, se esta cumpliendo la primera
tarea consciente de relaciones pblicas. Es importante que se desarrolle una reunin o un
escenario para presentar las inquietudes de inclusin a la estrategia de comunicacin y las
estrategias comerciales que se quieren apoyar desde la comunicacin. Hay que trazar me-
tas conjuntas, acciones solidarias, objetivos, estrategias complementarias, capacitaciones,
metodologas y cronogramas para ejecucin, responsables y herramientas de evaluacin.
Es primordial que estos gerentes reconozcan el contexto global y particular de la empresa

y, antes de emprender la planeacin estratgica, evaluar la situacin inicial y diagnosticarla.
Este no es una labor a corto plazo, es un trabajo a mediano y largo plazo.
Posiblemente, adems, sea muy atractivo para las relaciones pblicas incluir a los vendedo-
res en la estrategia de comunicacin para el manejo de crisis; pues son actores importantes
por su contacto con el cliente externo. Esto les posibilitara canalizar y suavizar rumores
negativos y anestesiar momentos crticos de informacin nociva para la empresa y prevenir
su desestabilizacin.
Relacin global de las estrategias
Sin necesidad que haya un acercamiento como el anterior o una planeacin, las acciones de
relaciones pblicas influyen en las ventas. Es necesario saber que una noticia publicada en
un medio masivo, por un evento de la empresa realizado desde relaciones pblicas, puede
influir en el inters y decisin de compra de un consumidor.
Por eso es importante que este tipo de impactos sean medidos desde las reas comercia-
les y de comunicaciones o relaciones pblicas. Pues ello debe nacer de la planificacin de
dichas acciones para controlarlas y preparar el andamiaje empresarial ante estos hechos
incentivados por una accin comunicativa intencional.
Un trabajo de relaciones pblicas global prepara indiscutiblemente un terreno frtil para

que los hbiles vendedores (capacitados, con conocimiento corporativo y con aptitudes de
RRPP) puedan recolectar mejores frutos. Las carismticas charlas de Lee Iaccoca (expresi-
dente de Chrysler Corporation) ante grandes auditorios ayudaron a vender autos Chrysler a
los consumidores y acciones a los inversionistas[6]. Dentro de las acciones ms comunes
de RRPP para las ventas, encontramos lanzamientos de productos, conferencias de prensa,
eventos por sectores, eventos sociales y free press.
Relaciones pblicas, los ojos en sus pblicos
Ya, en este momento, es necesario empezar a identificar los pblicos que puede tener una
gerencia de ventas o rea comercial de una compaa, en su cabeza visible. Sin duda, este
es uno de los elementos ms importantes: reconocer esos pblicos claves para un gerente
de este tipo.
Claro est, cada compaa tiene caractersticas muy particulares y, pues, el mapa de p-
blicos puede cambiar y variar en su conformacin; por eso abordaremos los pblicos ms
comunes y que, evidentemente, pueden tener una influencia en la gestin de la mercado-
tecnia.
Distribuidores
Proveedores internos Vendedores
Gerencia de
RR PP ventas
Gerencia media
Proveedores externos
Consumidores Alta gerencia
Compradores y consumidores
Como mencionamos en un principio, este segmento de pblico en el organigrama invertido,

es jefe de toda la organizacin y su razn de ser. Asimismo, est claro que hay diferentes
sub-segmentos en esta categora.
Unidad IV 96
Podemos identificar pblicos muy definidos como:

Distribuidores a gran escala
Distribuidores a mediana escala
Distribuidores a pequea escala
Consumidores en grandes puntos de venta
Consumidores en pequeos puntos de venta
Consumidores divididos por zonas geogrficas
Consumidores divididos por cultura
Consumidores que no son compradores
Compradores que no son consumidores
Consumidores, distribuidores y compradores potenciales divididos por sus distintas carac-
tersticas.
Este grupo es el que directamente, y en el presente de la empresa, est financiando su fun-

cionamiento y se busca que el futuro lo siga haciendo. El andamiaje de las ventas repre-
senta para la empresa el medio que sobrepasa en importancia a todos los dems medios
de comunicacin con el gran pblico consumidor[7]; pues tiene un contacto ntimo con el
pblico consumidor y comprador, contacto que debe ser aprovechado por la gerencia de
ventas y de relaciones pblicas. Es fundamental recibir las percepciones de estos pblicos
y el vehculo de ello deben ser, en gran medida, los representantes de ventas; adems, del
directivo encargado de esta rea y el de relaciones pblicas.
Cuando se aborden estas relaciones, es importante el ambiente de confianza que se ge-

nere en los representantes y que estn muy comprometidos con los objetivos que busca
la empresa y no sean simples comisionistas que no miden vivamente la importancia de su
gestin y la de la institucin para l.
Este acercamiento debe ser una completa transmisin de confianza, compromiso social,
satisfaccin de necesidades y entendimiento por parte de la empresa, los vendedores, el
cliente y el consumidor final. Casi se pudiera decir que la empresa entiende a su cliente y
lo satisface, beneficia al vendedor y l a su vez permite conocer toda esa escala de valores
agregados, no solo del producto, sino de la compaa.
Vendedores
La fuerza de venta, sea esta de planta y haga parte de la nmina o que sean comisionistas,
es el elemento importante en la transmisin de mensajes adecuados a nuestro pblico
anterior.
Pues en ambos casos el beneficio inicial, que es el econmico, es para ambas partes.
Un vendedor insatisfecho, desanimado o deshonesto, trasmite un mensaje inadecuado; el

cliente lo recibe y posiblemente hasta deje de ver positivamente a la empresa. Esto de-
finitivamente afecta la capacidad de crecimiento de cualquier persona, proyecto o firma.
Pues la adhesin al mercado, no solo depende de tener buenos procesos y poder vender
productos; sino que tambin necesitan de una adhesin macro dentro de la sociedad y de
la cultura en que acta. Estas relaciones pblicas, con todos los pblicos, ayudan a nues-
tra compleja y pluralista sociedad a tomar decisiones ms efectivas por su contribucin al
mutuo entendimiento entre los pblicos y las instituciones[8]. Decisiones que tambin
afectan el consumo.
El gerente de ventas y sus supervisores no solo deben medir los resultados en las ventas,
tambin es importante la gestin total que realiza este representante, que puede ser medi-
da en plazos ms largos. Los vendedores tienen que sentir la cultura empresarial de la or-
ganizacin, su historia, su impacto social, el nmero de empleos que genera y los mensajes
claves; adems debe estar capacitado para transmitir todo eso. l puede ser un recolector
y repartidor de pensamientos, percepciones e impactos, ocasionados en los pblicos que
maneja.
Debe, adems, tener relacin con sus superiores y sentir que es parte de la empresa, por
que en realidad es as.
Supervisores
Este debe ser un canal de total comunicacin entre varios puntos de la organizacin y sus
pblicos. Ellos son la cara ante la fuerza comercial y estos, por ese motivo, perciben a la
empresa por estas personas. Deben ser conscientes de la estrategia de comunicacin y re-
laciones pblicas y facilitar estos procesos. Adems, ellos deben transmitir el conocimiento
empresarial necesario a los vendedores.
vienen quedando incorporados a la organizacin formal el gerente de ventas y los super-

visores de la misma rama, quienes tienen la facultad de mando y decisin, pero al llegar a
los subordinados se produce un fenmeno de que esos jefes de autoridad lineal dan rde-
nes a personas o vendedores que no son empleados de la empresa, sino ms bien comisio-
nistas[9]. Esta capacidad de los vendedores de recibir rdenes y de darlas por parte de los
supervisores; adems de la relacin de poder entre estos, debe ser utilizada tambin en el
engranaje de los comisionistas a la estructura relacional de la empresa.
El gerente debe tener, con los supervisores, total comunicacin para ir monitoreando esta
tarea de relaciones pblicas, junto al departamento de Relaciones Pblicas.
Proveedores de servicios internos
Es relevante que este pblico est complementado a la fuerza comercial de ventas; pues
de su rapidez de respuesta, de la calidad del servicio que presten y de la eficiencia en esta
relacin se puede atender mejor a los clientes externos y, por ende, se puede transmitir
una mejor imagen empresarial.
El paso del producto o servicio a los consumidores es la accin comunicativa ms importante.
Es indiscutiblemente necesario llegar a la conclusin de que un producto o servicio es el me-

dio de comunicacin y de conocimiento corporativo ms importante para el consumidor final.
Para el cliente el producto es la definicin misma de la empresa que nos est prestando un
servicio o brindando un producto para solucionar una necesidad particular. Si se le solucio-
na completamente esa necesidad al cliente y se le brindan algunos valores agregados de
diseo, de practicidad, de funcionalidad, de multifuncionalidad o cualquier otro, el cliente va
a tener la mejor percepcin de nuestra empresa.
Si esto pasa, este cliente va a volver a consumir y si es as, este mismo cliente ser un
agente de relaciones pblicas, publicitario de comunicacin o de ventas; que generar en
Unidad IV 98
su crculo social particular un impacto positivo hacia la marca y posibilitando la llegada de

nuevos clientes a las gndolas u oficinas de nuestra empresa.
[1] Joan Ginebra/ Rafael Arana. Direccin por servicio.

[2] Pere Soler. Estrategia de comunicacin en publicidad y relaciones pblicas.
[3] Joan Costa. La imagen pblica: Una ingeniera social.
[4] Pere Soler. Estrategia de comunicacin en publicidad y relaciones pblicas.
[5] Phil Kother. Fundamentos de la mercadotecnia.
[6] Phil Kotler. Fundamentos de la mercadotecnia.
[7] Fernando Rodarte Fernndez, La empresa y sus relaciones pblicas. Editorial Limusa
Mxico.
[8] Jos Daniel Barquero. Manual de RRPP empresariales.
[9] Fernando Rodarte Fernndez. La empresa y sus relaciones pblicas.
8.3. La actitud positiva en las ventas

Se conoce como Actitud Mental Positiva el estado psicolgico que te permite afrontar un
reto complejo, como una venta, de forma constructiva, evitando la ansiedad y los senti-
mientos negativos. Te contamos cmo desarrollarla para tener xito en las ventas.
Cuando aprendes a adoptar una actitud mental positiva, tu cerebro se prepara mejor para
afrontar las tareas comerciales. Esto te permite encontrar el entusiasmo y la ilusin necesa-
rios para desempear estos retos a pesar de las dificultades y reveses del da a da. As, la
actitud mental positiva es como el entrenamiento que prepara tu mente para vender ms
y mejor.
Cmo conseguirla?
La Actitud Mental Positiva no viene de nacimiento, aunque algunas personas tienen ms

facilidad para conseguirla. Si no es tu caso, puedes favorecerla con estas recomendaciones:
Nunca acudas al trabajo pensando que ser un mal da. Por complicada que se presente
la jornada, puede acabar mejor de lo que esperas. Todo depende de cmo la enfoques.
Afronta primero las visitas, llamadas o tareas ms complicadas. De esta forma aprove-
chars tus momentos de mayor energa y concentracin. Adems, luego la jornada solo
podr mejorar.
Evita los mensajes negativos. Intenta ahuyentar los pensamientos de culpa, fracaso,
estrs, etc. Asimismo aljate de las personas que se quejan todo el da, porque resultan
contagiosas.
Mejora tu comunicacin. Acostmbrate a hablar con la gente al mismo nivel, escucha lo

que te dicen y reflexiona sobre sus sentimientos. Esto te llevar a sentirte ms integra-
do y apoyado.
Organiza tu trabajo. Tener un cierto nivel de autonoma, dentro del margen que permi-
tan tus obligaciones, es una buena forma de afrontar tu tarea con ms libertad y espritu
constructivo.
Fjate objetivos para cada da, semana, mes y ao. Trabajar sin una meta clara resulta
muy desalentador y te acaba dejando sin horizontes apetecibles. Establece objetivos y
cmplelos.
Aprende de los fracasos. No te tomes las negativas de los clientes como derrotas, sino
como oportunidades para aprender. Analiza qu hiciste mal, para no volver a repetir el
mismo error.
Celebra los xitos. Acostmbrate a no dramatizar los fracasos y festeja las victorias:
una venta cerrada, una felicitacin de un cliente As acumulas energa para afrontar
momentos difciles.
No te lleves los problemas a casa. Cuando salgas de la oficina, desconecta del trabajo y
dedcate a otras cosas que te gusten. No es bueno vivir siempre pensando en el traba-
jo!
LINKS(S) Para mayores detalles podemos ingresar a:

DE INTERS
www.HellerConsulting.com
Los estudiantes sealan la importancia de tener una

buena actitud para lograr grandes operaciones co-
Actividad merciales.
Prctica
Busque bibliografa especializada para entender me-
jor el tema de RRPP, en las ventas
Unidad IV 100
AUTOEVALUACIN
1. Cmo se puede mejorar el potencial de ventas?

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2. Qu implicacin tiene las relaciones pblicas en los negocios ?

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3. En qu consiste la actitud positiva en las ventas?

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4. Cules son las actitudes que presenta el vendedor?

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9
"Si temieres a Jehov y le sirviereis, y oyereis su voz, y no fueries
Sesin
rebeldes a la palabra de Jehov, y si tanto vosotros como el rey que
reina sobre vosotros servs a jehov vuestro Dios, Haris bien.
(1 Samuel 12:14)
Preparacin de
los lderes en ventas
En esta sesin se aprende cmo debe ser un lidere en ventas.
9.1. Preparacin de los lderes en ventas

Segn Bass y Stodgills (1990), la palabra liderazgo se remonta a culturas ancestrales. Los
egipcios establecan diferencias para denominar la palabra liderazgo, seshemet; de lder,
seshemu; y shemsu para los seguidores. La palabra liderazgo en griego y latn es una deri-
vacin del verbo actuar. Archein (gobernar) y prattein (alcanzar que corresponde del verbo
en latn ajere (mover).
El liderazgo est dado por el nivel

de influencia que tengamos en la
persona, es algo que obtenemos
por todas las acciones y la repercu-
sin que estas han tenido. No est El desafo del liderazgo es
ligado a una posicin ni a ningn ser fuerte, pero no rudo; ser
grado acadmico porque no puede amable, pero no dbil; ser
otorgarse. Cuando el Papa Juan Pa- Sabas atrevido, pero no un matn; ser
QUE?
reflexivo, pero no perezoso; ser
blo II llegaba a un pas, manifestaba humilde, pero no tmido; ser
su liderazgo besando la tierra; toda orgulloso, pero no arrogante;
la grandeza la reflejaba en su "in- tener humor, sin ser tonto.
creble" humildad.

Un lder debe ser, ante todo, un visionario. Continuamente debe estar buscando ideas para
solucionar los problemas actuales, y otros que se puedan presentar en el futuro. En el m-
bito de la venta, con la bsqueda de nuevas estrategias, con frecuencia bajan las ventas
y el negocio tiende a disminuir en cuestiones de ventas. Si representamos el ciclo de vida
del producto, nos encontramos en la fase de declive; buscar ideas de crecimiento es un
imperativo para la organizacin. Podemos penetrar ms el mercado actual con los nuevos
productos si somos agresivos, y con el acercamiento constante al cliente. La conquista de
nuevos mercados es sinnimo de salud en la organizacin; el desarrollo de nuevos produc-
tos habla muy bien del proceso de investigacin y desarrollo que lleva la organizacin. La
diversificacin la logramos con nuevos productos hacia nuevos mercados.
Un lder energtico no respira el fracaso, buscar siempre la oportunidad y, al estar prepa-

rado, la aprovechar. l encuentra verdadero sentido en todo lo que hace, no pierde ese
impulso y tiene una verdadera orientacin al logro. Con su entusiasmo contagia, es capaz
de crear una atmsfera donde no existe una opcin que no sea el xito. No es lo mismo:
Estamos construyendo un muro (no es muy alentador) o Estamos construyendo una
catedral? (Seremos parte de la historia). Los lderes buscan resultados, y que los proble-
mas se identifiquen y se solucionen en tiempo y forma.
La determinacin de hacer que los proyectos se ejecuten y que no se queden en ideas, en

una visin o en simples deseos, es una de las caractersticas del lder. Muchas grandes ideas
nunca se implementan porque falla el pensamiento estratgico. La accin es un ingrediente
fundamental que permite transformar sueos en realidades, y Bill Gates, fundador de Mi-
crosoft, pasar a la historia como el multimillonario ms joven que logr su fortuna gracias
a todo su esfuerzo personal. En una entrevista le preguntaron cules eran, a su modo de
ver, los pasos ms importantes para alcanzar el xito. Bill Gates respondi: Es importante
tener una visin clara de lo que deseas lograr en tu vida. Es primordial crear oportunidades
que nos ayuden a materializar dicha visin. Sin embargo, el paso decisivo es tomar accin
inmediata.
Un equipo de vendedores con visin, ideas, energa y determinacin logra todas sus metas
en un ambiente colaborativo. Todos los miembros del equipo son responsables. A medida
que se aumenta el nivel de responsabilidad, tambin lo debe hacer la autoridad; no es justo
otorgar responsabilidad sin la autoridad que ella conlleva, de esa forma, estamos llevando
a la persona al fracaso.
Es un mito pensar que, en el equipo de ventas, el lder es aquel que est al frente. La ver-
dadera medida del liderazgo se encuentra en el nivel de aceptacin e influencia que tenga-
mos en el otro, cada uno, desde su rol, puede actuar como lder; influencia no quiere decir
brindar consejos.
Para potenciar el liderazgo, en un equipo de ventas, se necesita cumplir con los siguientes
principios en los vendedores:
Vocacin de servicio: Liderar es servir. Si queremos que nos sigan, tenemos que aprender
a identificar y satisfacer la verdaderas necesidades de los clientes. La lgica del marketing
plantea que se deben identificar las necesidades, canalizar deseos y estimular demanda;
todos ellos en un contexto de calidad y calidez.
En el ao 320, el emperador romano Licinio se dio cuenta que muchos de sus soldados eran
cristianos. Dio la orden de que todos deban ofrecer sacrificios a los dioses paganos. Cua-
Unidad IV 104
renta soldados cristianos de Sebaste, hoy Turqua, se negaron y, en pleno invierno, fueron
condenados a morir de fro, en un estanque helado. Ellos se animaban rezando: Seor, 40
entramos, 40 coronas pedimos. Uno de los soldados no aguant y se sali del estanque.
Pero el carcelero al ver la valenta de los dems, se arroj al estanque y fueron 40 mrtires.
Entre servir a un rey terreno o al rey del cielo, prefirieron al Cristo Rey 2. Esto es un ejemplo
de vocacin total, as se debe comprometer los equipos de ventas para lograr las diferentes
metas.
Entusiasmo: La pasin hace posible que lo utpico se convierta en realidad al efectuar ac-
tividades y, de esta forma, se disfruta. El estado de nimo y la motivacin del equipo nos
acercan al triunfo. Cuando yo era nio disfrutaba el ajedrez, jugaba hasta cincuenta partidos
diarios, pero ms importante que el resultado y el marcador, era el entusiasmo y la pasin
por este juego de ciencias.
Enfoque de sistema: Ver a la organizacin como un sistema, y reconocer la importancia de

cada uno de los procesos que trascurren. Ese pensamiento permite tener credibilidad en lo
que vendemos y en el conocimiento del producto. Dice un proverbio ingls: Por falta de
un clavo, el caballo se perdi; por falta de caballo, el jinete se perdi; por falta de jinete, la
batalla se perdi; por falta de batalla, el reino se perdi, y todo por falta de un clavo para
la herradura.
Alineacin: Ello permite que los proyectos de los vendedores coincidieran con los organiza-
cionales, con la visin y misin. Como afirma Steven Covey: Antes de comenzar a subir la
escalera del xito, asegrate de que est apoyada contra los edificios correctos3 .
Innovar y pensar de forma creativa: Una de las profesiones ms antiguas es la del vende-
dor; sin embargo, requiere de una permanente innovacin. Los mercados, las necesidades
y deseos de los clientes, cambian y el lder debe adaptarse. Darwin afirm: Los que sobre-
viven no son necesariamente los ms fuertes, sino los que mejor pueden adaptarse a las
circunstancias cambiantes. Segn Abrahan Maslow: O bien avanzas hacia el crecimiento o
retrocedes hacia la seguridad. La creatividad se manifiesta cuando pensamos con intensi-
dad en el cumplimiento de las metas, en la solucin de problemas que constituyen factores
crticos para el xito. El esfuerzo y preguntas enfocadas permiten sacar de nosotros las
mejores creaciones.
Capacitacin continua: La diferencia entre los vendedores tradicionales y los profesionales

radica, fundamentalmente, en la preparacin. Se debe fomentar la lectura entre los inte-
grantes del equipo; el conocimiento se puede enriquecer. En palabras de Zig Ziglar (2003)
No todos los lectores son lderes, pero todos los lderes son lectores. A continuacin de-
tallamos un ejemplo claro de liderazgo.
Ocurri en una de las calles de Pars. Es sobre un hombre que reflejaba en su forma de
vestir, la derrota y en su forma de actuar, la mediocridad. Estaba sucio, maloliente y tocaba
un viejo violn. 4
Frente a l, y sobre el suelo, estaba su boina con la esperanza de que los transentes se
apiadaran de su condicin y le arrojaran algunas monedas para llevar a casa. El pobre violi-
nista trataba de sacar una meloda, pero era del todo imposible debido a lo desafinado del
instrumento y a la forma displicente y aburrida con que lo tocaba.
Un famoso concertista que sala de un teatro junto a su esposa y amigos pas frente al
mendigo. Todos rieron al or aquellos sonidos tan discordantes. La esposa le pidi al con-

certista que tocara algo. Ech una mirada a las pocas monedas en el interior de la boina
del mendigo y decidi hacer algo. Le solicit el violn y el mendigo se lo prest con cierto
recelo. Lo primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas y, entonces, vigorosamen-
te y con gran maestra, arranc una meloda fascinante del viejo instrumento. Los amigos
comenzaron a aplaudir, y los transentes, a acercarse para ver el improvisado espectculo.
Pronto haba una multitud escuchando arrobada el extrao concierto. La boina se llen no
solamente de monedas, sino de muchos billetes. Mientras el maestro tocaba una meloda
tras otra, el mendigo estaba feliz de ver lo que ocurra y repeta orgulloso a todos: "Ese
es mi violn!! Ese es mi violn!!". Nuestros conocimientos, actitudes y habilidades son las
que nos hacen sacar del violn su mejor meloda. Tenemos la facultad de decidir el futuro.
Y esto, claro, es tanto un maravilloso derecho, como una formidable responsabilidad. Al-
gunos, por pereza, ni siquiera afinan ese violn, no perciben que, en la actualidad, hay que
prepararse, aprender, desarrollar habilidades y mejorar constantemente actitudes si desea-
mos ejecutar un buen concierto. Pretenden una boina llena de dinero y lo que entregan es
una discordante meloda.
Esa es la gente que cree que la humanidad tiene la obligacin de retribuirle su psima
ejecucin y cubrir sus necesidades. Piensan solamente en sus derechos, pero no siente
ninguna obligacin de ganrselos.
Tenemos que aprender, tarde o temprano, que los triunfos estn reservados para aquellos
que no solamente afinan bien ese violn, sino que aprenden, con el tiempo, a tocarlo con
maestra.
La palabra liderazgo define a una

influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas
para que trabajen en forma entusiasta
GLOSARIO por un objetivo comn. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como lder.
9.2. Modelo AIDA

Para que el vendedor pueda contar o relatar la "historia" del producto que ofrece (ya sea
durante una entrevista de ventas, una llamada telefnica, un correo electrnico o mediante
una pgina web), necesita conocer y utilizar, adecuadamente, un conjunto de tcnicas de
venta que le permitan presentar su producto mediante un proceso de suave fluidez (de la
entrada al cierre) para, de esa manera, poder obtener la respuesta deseada de su pblico
objetivo (por ejemplo, la compra del producto).
Para ello, diversos autores y expertos en temas relacionados con la venta, sugieren utilizar
el modelo AIDA, debido a que su estructura apunta a:
1. Obtener la Atencin del comprador.
Unidad IV 106
2. Mantener su inters en el mensaje.

3. Provocar el deseo de adquirir el producto.
4. Conseguir la accin de compra.
Teniendo esto en cuenta, a continuacin veremos cuatro tcnicas de venta basadas en el

enfoque del Modelo AIDA:
Tcnica de Venta N. 1.- Atraer la ATENCIN del cliente:
Son muy pocas las personas que se despiertan pensando en comprar algo, la gran mayora
tiene otras cosas en mente (los asuntos familiares, los problemas en el trabajo, la escuela
de los chicos, las cuentas por pagar, etc...). Por tanto, para lograr el xito en la gestin de
venta es indispensable atraer la ATENCIN del comprador hacia lo que se est ofreciendo,
lo que implica "romper" una barrera llamada "indiferencia".
Para ello, existen algunas tcnicas bsicas, por ejemplo:
Hacer cumplidos y elogios: La mayora de las personas son sensibles a los halagos sinceros
acerca de su empresa, oficina, trayectoria acadmica, habilidades, hobbies o por su inters
en un tema particular. Por ejemplo:
En el caso del vendedor que visita al gerente de una empresa lder, podra decirle lo si-
guiente: "Sr. Prez, realmente es un honor para m, poder entrevistarme con el gerente de
una empresa que es lder en su ramo..."
En el caso de una carta de ventas, se puede mencionar algo parecido a: "Felicitaciones,
porque solo aquellas personas que tienen el deseo y la capacidad de superarse da a da
incrementando sus conocimientos, han recibido esta carta de presentacin. Y usted es una
de ellas..."
Dar las gracias: La gran mayora de seres humanos somos sensibles al agradecimiento sin-
cero y espontneo de alguien. Por ejemplo:
En una entrevista personal el vendedor puede decir lo siguiente: "Sr. Prez, quiero agrade-
cerle sinceramente por haberme concedido estos minutos de su valioso tiempo..."
En el caso de un correo electrnico, se puede incluir el siguiente prrafo: "Sr. Prez, gracias
por tomarse unos minutos de su valioso tiempo para leer este correo electrnico".
En una pgina web, que ofrezca algn producto o servicio, se puede incluir lo siguiente:
"Estimado(a) visitante, estamos muy agradecidos con usted por brindarse unos minutos
para ingresar a nuestro sitio web..."
Despertar la curiosidad: Casi todos los seres humanos somos curiosos por naturaleza. Pien-
se, cundo fue la ltima vez que vio una novela en la televisin solo por la curiosidad de
saber cmo termina? Ahora, para generar curiosidad, se necesita el empleo de preguntas o
artificios (honestos, nada de trampas). Por ejemplo:
Le interesara saber cmo ganar ms dinero utilizando la estructura del modelo AIDA?,
Le gustara conocer un tipo de negocio que le permitir obtener un ingreso adicional en
su tiempo libre?
Se sentira ms seguro si pudiera evitar los robos a domicilio implementando un sencillo
sistema de seguridad?

Presentar hechos: Para ello, puede recopilar informacin trascendente y que est relacio-
nado con el producto o servicio que est ofreciendo, para luego convertirlo en una frase
que se relacione con lo que su cliente necesita. Por ejemplo:
Sr. Prez, vine a proporcionarle informacin acerca de cmo se incrementaron las ventas de
3 compaas en ms de un 30%, con tan solo aplicar nuestras tcnicas de venta basadas en
el modelo AIDA. Le gustara ver los testimonios escritos de esas compaas?..."
Si piensa utilizar esta tcnica de venta, no olvide una recomendacin muy importante:
Presente informacin fidedigna!
Dar la impresin de "Estoy aqu para ayudarlo": Pocas personas se resisten a un gentil ofre-
cimiento de ayuda. Por ejemplo:
"Sr. Prez, le escribo este correo electrnico para ver si podemos ayudarlo a incrementar
la eficacia de su fuerza de ventas; para lo cual, nos gustara hacer un diagnstico previo,
sin costo, cuya finalidad ser ayudarle a determinar cun preparados estn sus vendedo-
res..." (Por supuesto que, despus de realizar el diagnstico, se presentar una oferta de
seminarios, cursos, asesoramientos, etc., para mejorar el trabajo de los vendedores, y eso
S tendr un costo).
Proporcionar noticias de ltimo momento: Algo que "saca de esquemas" a muchas per-
sonas y que captura su atencin es la sensacin de conocer una noticia novedosa y que,
adems, le representar algn beneficio. Por ejemplo:
Sr. Prez, le comento que por fin se editaron en espaol las tcnicas de venta AIDA que
ayudan a realizar presentaciones de venta exitosas y, lo mejor de todo, es que est a mitad
de precio, pero solo por esta semana...
En una pgina web, se puede incluir el siguiente prrafo: Por fin!!! Las Tcnicas de Venta
AIDA para realizar presentaciones de ventas exitosas han sido editadas en espaol, y lo
mejor de todo: A mitad de precio (pero, solo por esta semana)...
Tcnica de Venta N. 2.- Crear y retener el INTERS del cliente
Una vez que se ha capturado la atencin del posible comprador (que por cierto, suele du-
rar muy poco), se necesita crear un inters hacia lo que se est ofreciendo y retenerlo el
tiempo suficiente como para terminar la presentacin. Para ello, se recomienda el uso de
dos tcnicas:
Ayudar al cliente a identificar y reconocer que tiene una necesidad o que se encuentra
ante un problema: Ningn cliente va a comprar a menos que reconozca una necesidad,
deseo o problema; y la funcin del vendedor es ayudarlo a descubrir, aclarar e intensificar
esa necesidad o deseo. Para lograr esto, se recomienda hacer lo siguiente:
Guar al posible comprador: Haciendo preguntas concernientes a lo que le agrada, lo que le

disgusta o acerca de sus esperanzas, temores y problemas (todo relacionado con lo que se
est ofreciendo), de tal forma que llegue por s mismo a la conclusin de que necesita algo,
o que desea alguna cosa en especial o, sencillamente, que tiene un problema.
Plantear una necesidad o problema en tercera persona: Para ello, se puede hacer referen-
cia a un porcentaje de la poblacin o de empresas en un rubro en particular, que tengan
Unidad IV 108
una necesidad o problema en comn. Por ejemplo, a un empresario se le puede comentar

acerca de un problema que presentan el 60% de empresas relacionadas con su rubro (pue-
de que a su empresa le suceda lo mismo)... A una ama de casa, se le puede mencionar una
necesidad que tiene la mayora de hogares con hijos... A un mdico, se le puede decir que
un alto porcentaje de especialistas venan reclamando por un medicamento "x"...
Cabe destacar que, en todos los casos, se debe presentar datos fidedignos.
Hacer unas cuantas sugerencias tentadoras sobre la forma en que el producto o servicio
puede beneficiar al comprador: Por ejemplo:
En una entrevista personal se le puede decir algo parecido a esto: "Sr. Prez, hasta aqu
estamos plenamente de acuerdo en que su empresa necesita un seguro contra incendios y,
precisamente, tengo la mejor opcin en seguros y reaseguros contra incendios, le gustara
conocer en qu consiste...?".
En el caso de una pgina web o en un correo electrnico, se puede aadir el siguiente p-
rrafo (luego de las preguntas): "Si usted ha respondido con un s a una o ms preguntas,
entonces quiere decir que necesita un seguro contra incendios como el que vamos a pro-
ponerle..."
Tcnica de Venta N. 3.- Despertar el DESEO por adquirir lo que se est ofreciendo
En esta etapa, la principal tarea del vendedor es la de ayudar a su cliente a que entienda
que el producto o servicio, que se le est presentando, lograr la satisfaccin de sus nece-
sidades o deseos, o que ser la mejor solucin a sus problemas. Para ello, se puede hacer
lo siguiente:
Explicar detalladamente qu es lo que hace el producto o servicio, cmo funciona y qu

servicios adicionales incluye (garantas, plazos de entrega, mantenimientos, etc...).
Mencionar las ventajas ms importantes que tiene el producto, con respecto a otro similar
de la competencia (sin mencionar el nombre del competidor). Tambin es muy necesario
presentar una lista de las ventajas de tener o adquirir el producto o servicio y las desven-
tajas de no tenerlo.
Hacer uso de los beneficios ms fuertes que el producto ofrece. Por ejemplo, una ama de
casa no compra una lavadora, compra lo que esa lavadora har por ella: Menos esfuerzo
en el lavado, ms tiempo para cuidar a los nios, cuidado de sus manos, ropa ms limpia,
etc. Otro ejemplo ms simple nos recuerda que nadie compra un taladro, sino el hueco que
ese taladro puede hacer en una pared. Por tanto, son esos los beneficios (lo que hace el
producto por el cliente) los que despiertan el deseo hacia lo que se est ofreciendo.
Tcnica de Venta N. 4.- Llevar al cliente hacia la ACCIN y cerrar la venta
Este es el ltimo paso. No se puede decir que sea el ms importante porque es una con-
secuencia de los 3 pasos anteriores. En todo caso, es la parte definitiva porque en esta se
produce el resultado que se desea obtener: "El pedido o la orden de compra".
Este es un momento en el que existen dos puntos de vista:

El del cliente: Quien est evaluando si los beneficios del producto van a satisfacer su ne-
cesidad o deseo, o van solucionar su problema y, adems, est comparando las ventajas y
desventajas de tener o no el producto o servicio.
El del vendedor: Quien considera que es el momento oportuno para ayudar al cliente a de-
cidirse por la compra y para persuadirlo de que acte sin demora.
Algunas tcnicas de cierre aconsejan lo siguiente:
Evitar una atmsfera de presin: Es decir, que no se debe insistir demasiado, porque se
terminar irritando al cliente.
Establecer razones para comprar: Pero, basados en hechos y beneficios que satisfacen ne-
cesidades o deseos, o solucionan problemas.
Pedir la orden de compra: Despus de presentados los hechos y beneficios, nada ms l-

gico que pedir la orden de compra. Por ejemplo, diciendo algo parecido a esto: "Sr. Prez,
invierta en su comodidad ahora y disfrute del mejor servicio de forma inmediata...", o, "So-
lictelo en este preciso momento y disfrute de la lectura en unos cuantos minutos.
9.3. Tipos de gerentes de ventas

El rol de un gerente de ventas es supervisar y motivar al personal de ventas. De acuerdo a
la Sociedad Estadounidense de Entrenamiento y Desarrollo, los gerentes de ventas muy a
menudo sobresalen en las estadsticas y son promovidos siguiendo una carrera exitosa en
ventas. Cada gerente trae un juego diferente de fortalezas y debilidades al trabajo. Como
gerente de ventas t puedes caer, dentro de un tipo, pero para ser verdaderamente efecti-
vo, debes incorporar las caractersticas de cada uno de los tipos de gerente, esto son:
Activo
Al principio, podras verte ms inclinado a operar como un gerente activo debido a tu pro-
pia efectividad en ventas. El gerente activo est en el piso de ventas, en reuniones con los
clientes e involucrado en el cierre de ventas. Aunque puedes lograr hacer el trabajo, podras
no estar cumpliendo con tus tareas con tu personal de ventas proveyndoles el soporte y
entrenamiento que necesitan para ser exitosos.
Reactivo
Sin un plan claro y reglas definitivas para tu personal de ventas, podras terminar siendo
etiquetado como un gerente de ventas reactivo. Cuando te encuentras apagando fuegos,
respondiendo a quejas de los clientes y reportndote a la oficina ejecutiva ms que partici-
pando en sesiones de planificacin con tu personal de ventas, puedes estar desarrollando
un estilo reactivo de gerencia que puede llevar al desgaste.
Entrenador
El entrenador acta como un maestro y mentor para el personal de ventas y se para detrs
para observar la representacin de cada vendedor. Este tipo de gerente permite que los ven-
dedores cometan errores y les da seguimiento con sesiones regulares para repasar el acerca-
miento de ventas, guiando a los vendedores y escuchando sus problemas. Si quieres ser un
gerente entrenador, debes prepararte para perder algunas de tus cifras mientras permaneces
en el fondo. Esto puede enojar a tus propios jefes, si ellos no entienden el acercamiento.
Unidad IV 110
Tirano
El tirano se apega a los hechos, continuamente bombardeando a los vendedores con cifras,
cuotas y amenazas. El tirano es demandante, constantemente presionando al personal para
que d resultados. Manejar a un personal de ventas a travs del miedo puede generar re-
sultados a corto plazo, pero los vendedores usualmente llegan a resentir la tctica. Cuando
necesites apoyo de equipo para que tu personal logre una meta comn, ellos podran verse
renuentes a darte el apoyo que no reciben de ti.
Animador
El animador es un motivador que, a menudo, es visto como una fuerza positiva por el per-
sonal de ventas. Como animador, podras darle a tu personal suficiente alabanza pero tener
problemas al sealar los problemas o reas que necesiten desarrollo. El gerente animador
hace concursos y da premios a los esfuerzos excepcionales de ventas, pero tales incentivos
pueden ser difciles de conseguir de las esferas superiores.
Controlador
El gerente controlador se asemeja al gerente activo, en algunas maneras, pero donde el
gerente activo es energtico e involucrado, el gerente controlador micro maneja a los ven-
dedores y no los deja tomar la iniciativa. Si te encuentras siendo un gerente controlador,
debes aprender a delegar o te desgastars y alienars a tu personal de ventas.
En constante evolucin
Un gerente en constante evolucin busca nuevas maneras de construir ventas y experi-
menta con nuevas tcnicas para motivar a la fuerza de ventas. Si este es tu estilo, necesitas
balancear la innovacin con consistencia para evitar ser visto como alguien etreo. No de-
jes a tu personal preguntndose cmo ser el trabajo la siguiente semana, cuando vuelvas
a probar un nuevo acercamiento a la gerencia de ventas.
9.4. Reglas de oro en las ventas

El dodo, o Raphus Cucullatus, es una especie extinguida de ave columbiforme. Era un ave
no voladora endmica de las islas Mauricio. El dodo haba dejado de volar, para volverse
terrestre, debido en parte a la gran abundancia de riquezas de su entorno y la falta de de-
predadores. A finales del siglo XVII, con la llegada del hombre, la especie sucumbi a los
nuevos depredadores importados por el hombre (cerdos, gatos, perros y ratas), y la propia
caza del hombre como alimento. Al no poder volar ni defenderse, se gan su nombre DODO,
estpido en el habla coloquial portuguesa.
Lamentablemente la historia siempre se repite, y las dcadas de bonanza econmica ha

convertido a muchos vendedores y organizaciones comerciales en DODOS, es decir les han
desprovisto de toda agresividad comercial, fruto de la facilidad en la venta y la poca pre-
sin por parte de la competencia. Lamentablemente el entorno ha cambiado radicalmente
en poco tiempo y muchos de esas estructuras comerciales y vendedores han quedado ex-
puestos a los vaivenes del mercado, sin poder controlar su rumbo ni sus resultados.
Como dijo Darwin, no sobrevive la especie ms fuerte, sino la que mejor se adapta al en-
torno. A continuacin se detalla las 9 reglas de oro para poder triunfar en las ventas, en un
entorno tan cambiante y complejo como el actual:

1. Mantn una actitud mental positiva
Un vendedor ha de tener una capacidad ilimitada de automotivacin y unas cualidades

especiales sobre su actitud como:
a) Buena autoestima.
b) Buena capacidad de comunicacin.
c) Tener sueos y saber transformarlos en metas, y las metas en realidades.
d) Actitud positiva.
e) Dedicacin al trabajo.
f) Ambicin.
Ha de generar mucha seguridad en su entorno y frente a sus clientes, as como empata

y frescura.
2. Dedica mucho tiempo a la preparacin de la visita
En el siglo XXI, la era de la informacin, es fundamental el proceso de la venta y, sobre

todo, su preparacin. Lo del vendedor, hecho a s mismo e intuitivo, est muerto en
nuestro entorno. La segmentacin, los planes de clientes, la sistemtica comercial son
herramientas bsicas de cualquier vendedor moderno. Como ya dijo Abraham Lincoln:
Dame seis horas para cortar un rbol, y pasar las primeras cuatro afilando el hacha.
3. Escucha, escucha y pregunta
La fase de preparacin de las preguntas de ALTO RENDIMIENTO, en las entrevistas co-

merciales, son parte del xito de la visita comercial. La preguntas de AR son aquellas
que no pueden responder nuestro cliente o prospecto de forma automtica, si no que
requiere una reflexin, antes de responderlas: En qu puedo ayudarte para mejorar en
tu trabajo?Qu retos tienes para el prximo ao?
En definitiva, es clsico saber Qu necesita?Qu no le gusta?Por qu contrata?Por

qu no contrata?, y nos hemos de centrar en informar solo sobre nuevos productos,
servicios o noticias interesantes. El 70% del tiempo debera hablar el cliente, no el ven-
dedor!
4. Tu cartera de clientes es tu Tesoro
Una vez captado un cliente, es tpico olvidarnos de l o, lo que es peor, es posible que
tratemos mejor, o con mejores ofertas, a los no clientes que a los ya cautivos. Es bien
sabido que es siete veces ms caro captar a un cliente que retenerlo, pero a veces se
nos olvida, y nos relajamos. No olvidemos nunca de establecer polticas de fidelizacin
a nuestros clientes y, sobre todo, asegurarnos constantemente que siguen satisfechos
con nosotros. No olvidemos que nuestra competencia est diseada para robarnos a los
clientes y, si son mnimamente inteligentes, adems nos robaran los mejores.
5. Potencia tu valor como asesor, no te quedes en un vendedor de producto-precio.
El coste de las redes comerciales es, para muchas organizaciones, el mayor coste fijo
de la empresa. Si nos limitamos a ser meros transmisores de mensajes promocionales,
Unidad IV 112
o de caractersticas tcnicas de producto o servicios, corremos el riesgo de que nos

substituyan por nuevas tecnologas de comunicacin (internet, televenta, etc) o, lo
que es peor, que simplemente prescindan de nosotros. La funcin de un vendedor de
verdad radica en establecer relaciones de confianza con sus clientes, para que estos
sean asesorados sobre soluciones a problemas en sus negocios!
6. Aprende a cerrar
Sin duda, el cierre de una venta es la fase ms compleja de cualquier venta. Lamenta-
blemente no existe un mtodo perfecto ni nico sobre el cierre de una venta, pero me
atrevo a afirmar que el 95% de las NO ventas, son por culpa del vendedor. Principal-
mente por falta de informacin, es decir, no se ha propuesto el producto o servicio ade-
cuado, del modo adecuado a la persona adecuada o, lo que es peor, por simplemente
tirar la toalla a la primera. El VENDEDOR en maysculas empieza a trabajar cuando el
cliente dice que NO.
7. Aprende de los no cierre
La excelencia y la autocrtica es otro rasgo caracterstico de los vendedores estrella.

Por ello es tan importante analizar en fro los fracasos comerciales, para poder mejor
en las siguientes ventas y, sobre todo, para aprender ms sobre cmo trabaja nuestra
competencia (que tcnicas utiliza, qu ofertas, etc). Una de las claves de la venta es el
diferenciarnos de nuestros competidores y, para ello, hemos de estar constantemente
aprendiendo de ellos.
8. Piensa en la frmula del Valor para el cliente
Por qu me compran los clientes? Es una pregunta que nos hemos de realizar cons-
tantemente y que responde a una sencilla ecuacin: VALOR = QUE ME DAN (producto,
trato, proceso, marca, detalles, ..) / QUE PAGO (precio, incomodidades, riesgos, inseguri-
dad, ). Contra mayor sea el peso de numerador frente al denominador, as como el gap
con mi competencia, mayores probabilidades de xito en la venta.
9. Genera relaciones a largo plazo (sorprende e ilusiona cada vez)
Sus clientes se tatuaran el nombre de su empresa?Le recomendara a sus amigos?

No pretendo que todos consigan el efecto tatuador de Harley Davidson, pero s es fun-
damental para el xito comercial pensar siempre en ventas, rentables y sostenibles.
Las relaciones a largo plazo marcan la diferencia entre las empresas y los negocios. Una
empresa piensa en medio plazo, invierte en sus clientes y, sobre todo, se obsesiona por
que sean su principal activo comercial.
En definitiva, las grandes crisis ponen al descubierto aquellas organizaciones comercia-

les mediocres, frente a las excelentes; a los comerciales vagos de los trabajadores; a
los comerciales no profesionales de las profesionales; pero sobre todo lo que provoca
es que hoy ms que nunca que valore y que dignifique la figura del PROFESIONAL DE
LAS VENTAS, que es capaz de suavizar e incluso cambiar el rumbo de un negocio, en
situaciones extremas.

Los estudiantes conocen los elementos claves para

Actividad ser lderes en ventas.
Prctica
Busque bibliografa especializada y tome nota respec-
to a las reglas de oro en las ventas.
AUTOEVALUACIN
1. En qu consiste el modelo AIDA, en la ventas?
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2. Explique los tipos de gerentes de ventas existentes?

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3. Cules son las caractersticas que debe tener un lder exitoso en ventas?
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Unidad IV 114
UNIDAD V
VENTAS EN EL SIGLO XXI

Sesin N. 10: Ventas en el siglo XXI
Al trmino de la unidad, el estudiante conoce cmo

son las ventas en el siglo XXI.
10
Sesin
" Y todo lo que pidiereis en oracin, creyendo, lo recibiris.
( Mateo 21:22)
Ventas en el
siglo XXI
En esta sesin se aprende cmo las ventas en el siglo XXI.
10.1. El proceso de ventas en el siglo XXI

Hasta hace muy poco tiempo, en el mundo de las ventas, la parte vendedora era la que
estaba ms informada. El comprador dispona solo de una pequea cantidad de informacin
y se senta indefenso ante la informacin suministrada, mucha de la cual le resultaba im-
posible contrastar. Desde que se populariza Internet, el escenario ha dado un giro de 180.
El vendedor ahora se enfrenta a un COMPRADOR HIPERINFORMADO, que ha consultado

o va a consultar foros, webs de la competencia, pginas de consumo y, dado que va a
arriesgar su dinero, se preocupa por eliminar incertidumbres, en ocasiones, en exceso. Por
lo tanto, todas las tcnicas y las estrategias previas a la aparicin de Internet cada vez
conducen a menos resultados, provocan mayor frustracin y nos llevan a tomar decisiones
equivocadas.
La dinmica actual del mercado est obligando a las empresas a dotar, a sus equipos de
venta, de los recursos y habilidades que precisen para responder con xito a los retos del
mercado, adems, con la incorporacin de las nuevas tecnologas se est facilitando la ac-
tividad diaria del vendedor.

Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los ms
importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y, principalmente, en el
talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto manos a la obra para gestionar
la experiencia y el conocimiento que acumulan.
El objetivo clave, en estos momentos, est en desarrollar profesionalmente la gestin inte-

gral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos en el departamento
comercial, ya que el "seor vendedor" del futuro deber trabajar como el asesor de sus
clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicacin y una gran cultura de servicio.
Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin aquellos conceptos claves sobre
los que pivotar la gestin profesional del responsable comercial:
Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a travs de la

formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servi-
cio, tanto de su cliente interno como externo.
Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan a los vende-
dores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando solucio-
nes innovadoras y creativas.
Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamen-

te y ha pasado de captar y vender nicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y
prescribir. Por lo que ahora el comercial deber saber aportar, aparte de conocimientos,
habilidades y metodologa.
Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emocio-
nes en la relacin con los dems y, en este caso, con los clientes, nos indica que ya no
se tiene nicamente el xito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la infor-
macin, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor
resultado.
10.2. El gerente de ventas y sus funciones

El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar a un cuerpo o
departamento de ventas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero lder, como
son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin, un gerente debe
hacer muchas cosas, para muchas personas.
Dentro de sus principales funciones, tenemos las siguientes:

Preparar planes y presupuestos de ventas. De modo que debe planificar sus acciones
y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para
llevar a cabo dichos planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo, o
sea, ms idealistas, es como decir que la meta puede ser llegar a ser el nmero uno en
un mercado determinado, mientras que los objetivos son ms precisos y a plazos ms
cortos. Un objetivo sera vender diez millones en el prximo trimestre.
Unidad V 118
Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y

debe realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calcule-
mos cul es la demanda real del mercado y, considerando nuestra participacin en el
mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronstico debe ser lo ms preciso
posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima,
el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
Determinar el tamao y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente

es quien conoce, de primera mano, el mercado que se trabaja y cmo se debe tratar el
mismo, es quien est llamado a estructurar el departamento.
Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los vendedores. De esta funcin, del geren-

te de ventas, depender la estructura de la empresa porque, en muchos casos, estos
procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la
forma idnea sera qu recursos humanos reclute y seleccione previamente, y luego se
le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estndares de

desempeo. Esto es as, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como
cuotas generales de ventas y territorios amplios.
Para cumplir estas cuotas, el gerente debe dividir el total de las ventas entre su equipo
de vendedores, tomando en cuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor y sus
zonas geogrficas, de modo tal que cada representante conozca sus cuotas y la suma-
toria de estas, dando como resultado el objetivo de venta al gerente.
Compensa, motiva y gua las fuerzas de venta. La compensacin y la motivacin son

dos prcticas similares porque lleva satisfaccin al vendedor, la cual es transmitida por
el mismo a sus clientes, con una sensacin de confianza. Los planes de compensacin,
son muy variados y dependern del producto que se est trabajando y de cmo est
organizada la estructura de ventas.
Conducir el anlisis de costo de ventas. Toda planificacin debe tener incluido un an-
lisis de costos. Dentro de esos anlisis debe estar definida cul sera el costo para al-
canzar las ventas deseadas y como el gerente conoce las estrategias para alcanzar los
objetivos, es quien debe analizar los gastos en que incurrir la compaa en el desarrollo
de su plan.
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. El gerente debe de calificar el

desempeo de sus vendedores, bsicamente, comparando el perodo actual con los
anteriores y a los vendedores, unos con otros.
Monitorear el departamento. Es misin del gerente velar porque todo el procedimiento

de ventas se est llevando cabo de la forma ms idnea y que sus representantes sean
buenos ciudadanos corporativos.
10.3. Como sern los negocios en el siglo XXI

El siglo XX fue un siglo de crecimientos, descubrimientos y de ganas. El siglo XXI va a ser un
tiempo de cambios radicales, que sorprendern por su velocidad. La informacin que hasta

ahora era patrimonio de unos pocos, se ha diseminado por el mundo. Asimismo quien no
disponga de ella y la sepa utilizar en la prctica, estar en clara desventaja.
El siglo XXI ser un siglo de cambios estructurales. Nacen oportunidades desconocidas y se
materializan las amenazas que arrastrbamos. El siglo XXI, para algunos, ser el gran es-
cenario para desplegar su talento y, para otros, la gripe que agrave su enfermedad crnica
hasta la muerte. Todo ser radicalmente diferente!
Y, probablemente, el mundo de la venta ser uno de los que ms evolucione. A cada uno
nos toca decidir si queremos estar en la vanguardia o tratando de copiar a la competencia.
10.4. Retos del asesor comercial del siglo XXI

Dentro de los retos del asesor comercial, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es
ineludible insistir en los cambios que actualmente est experimentando el mercado, as
como enfatizar la importancia de que el asesor conjugue los intereses de la empresa con
los del cliente, a travs del Business Intelligence. En general, planteamos varios retos a los
que el asesor ha de hacer frente en este siglo:
Los clientes. Son cada vez ms exigentes, poseen mayores conocimientos y requieren
un mayor valor aadido.
La competencia. Es ms dura y amplia. Permanentemente est acercndose a nuestro

cliente.
Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado estn obligando al

vendedor a aportar soluciones.
Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico en la gestin comercial, donde el marke-

ting estratgico adquiere un gran protagonismo.
Cambio de modelo. El concepto tradicional de vender debe evolucionar profundamente,

se tiene que pasar de captar y vender, que es como se vende en el mundo off line, a
captar, comunicar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir al cliente que es como se debe
vender en la actualidad tanto en el mundo virtual como en el tradicional.
Nuevas tecnologas.
10.5. Funciones del asesor comercial

Un asesor comercial cumple un papel de doble va entre los posibles clientes y la empresa.
Por un lado, informa y asesora a los posibles clientes de las caractersticas y beneficios del
producto o servicio y de las condiciones asociadas a la compra del mismo; y, por el otro,
obtiene valiosa informacin del cliente y del mercado para la empresa.
Qu tipo de informacin comunica un asesor comercial?
Como se menciona en el prrafo interior, el asesor comercial sirve de enlace entre el cliente
y la empresa.
Unidad V 120
En sus negociaciones con el cliente, un buen asesor comercial debe informar veraz y opor-
tunamente lo siguiente:
Las caractersticas del producto y/o servicio.

Los beneficios que dichas caractersticas le pueden reportar al cliente.
Las condiciones de venta.
Las condiciones de pago.
Las condiciones de entrega.
Datos relativos al servicio posventa.
De igual forma, el asesor comercial tambin comunica con su actitud y presencia, ms all
de palabras o documentos presentados a los clientes. Un asesor comercial es la imagen de
la compaa, su actitud y presencia reforzarn o anularn la idea que un potencial cliente se
haga sobre la empresa o marca.
A la vez, este mismo asesor comercial cumple con una funcin de vital importancia para la
empresa: recopilar informacin sobre el mercado, tanto de sus clientes potenciales como
de aquellos que ya son clientes de la marca o la empresa.
En este sentido, en la etapa previa a la venta, el vendedor puede obtener importante infor-
macin sobre el cliente y la competencia, la cual no solo le ser de gran utilidad a l mismo
para la presentacin, manejo de objeciones y cierre de la venta, sino a la empresa para sus
estrategias de ventas.
Por todo esto, un asesor comercial para cumplir de forma ideal este papel de informador y
comunicador, debe mostrar ciertas pautas en su forma de comunicarse, adems de tener
determinadas caractersticas y aptitudes personales.
Cmo debe ser la comunicacin ideal de un asesor de ventas?

Debe ser de doble va, hay que saber escuchar al cliente tanto como hablar.
Debe ser una comunicacin proactiva, lo cual significa que el asesor deber prever las
posibles preguntas y objeciones que un cliente puede plantearle para actuar en conse-
cuencia.
La comunicacin debe mostrar una actitud emptica, ya que a fin de cuentas, el com-
prador lo hace para satisfacer determinadas necesidades, y el asesor comercial debe
actuar tenindolas en cuenta.
La comunicacin debe estar basada en el conocimiento. Si un asesor comercial no co-

noce bien el producto o servicio que vende, no podr comunicar sus caractersticas y
beneficios adecuadamente.
Usar un lenguaje verbal comprensible y reforzado, con lenguaje no verbal adecuado.
Qu caractersticas personales debe tener un asesor para saber comunicar?

Entre otras, cabe destacar las siguientes:
Actitud positiva.
Dinmico.
Sincero.

Capacidad investigadora.
Asertividad.
Buena memoria.
Autodisciplinado.
Emptico.
Extrovertido.
Determinado.
Tolerante al fracaso.
Entusiasta.
Paciente.
Ahora bien, todas estas caractersticas no seran suficientes si el asesor no cuenta con ha-
bilidades relacionadas con la venta directamente, adems de una actitud positiva.
Muchas empresas se preocupan porque el asesor comercial venda, pero olvidan que tienen
un gran potencial como informadores de una realidad del mercado que los administradores
muchas veces desconocen.
Esta informacin no solo le permitir a la empresa y al asesor poder darle a ese cliente
una mejor atencin y ofrecerle una experiencia de compra ms satisfactoria, sino tambin
utilizar toda esa informacin para incorporarla en la elaboracin de los futuros objetivos y
estrategias de ventas asociadas.
Elegir adecuadamente a un asesor comercial puede permitir construir un fuerte pilar dnde
sostener el futuro de una empresa, pero hacerlo inadecuadamente es, sin duda, labrar el
camino al fracaso.
10.6. Atencin al cliente en el siglo XXI

Est proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas
del nuevo milenio, hemos credo interesante dar unas pautas de actuacin, en aras de una
mayor profesionalizacin del departamento de atencin al cliente:
El telfono y el e-mail sern los medios ms utilizados por los clientes en sus comuni-
caciones con las empresas.
Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superior al de la empresa.
Es muy importante atender las llamadas de los clientes, en el menor tiempo posible.
Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por parte de la empresa, al mar-
gen de actuaciones futuras.
El cliente tiene cada vez mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor.
Las empresas que aumentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus
clientes e intentan resolverlas.
Unidad V 122
La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento, sino de toda la

empresa.
Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su queja son las ms duraderas y las
que comentar en su entorno.
Lo que de verdad diferencia a una empresa de sus competidores directos, es la calidad

en la atencin al cliente.
Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus clientes.
Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clientes, aprove-
chmoslas.
10.7. tica y la gestin de ventas

Se puede hablar de tica en la labor de ventas? Existen algunos valores que todo vende-
dor debe considerar como gua de su actuacin diaria? Aunque para algunos vendedores
todo vale para lograr los resultados que se le exigen, no logran darse cuenta que la forma
elegida de vivir, de vender y competir se basan en una serie de ideas, creencias, principios
y valores que sirven como faros que alumbran el camino que han elegido seguir y que, en
ltima instancia, explican lo que son y el nivel de resultados que, de manera muy frecuente,
no les satisface.
Esos principios y valores, en general, los practicamos siguiendo un proceso de ventas que
supuestamente est diseado para obtener resultados de manera rentable, en el largo
plazo, para la empresa.
Atencin, se ha dicho de manera rentable en el largo plazo! Para que este objetivo se
cumpla, es imprescindible que el vendedor sea honesto, honrado y virtuoso con sus clien-
tes; valores que vienen a constituir la base de la verdadera credibilidad en el vendedor y
confiabilidad en la empresa que representa.
Permtanme ensayar algunos principios y valores que practican los vendedores que de-
muestran, en la prctica, su profesionalismo; es una especie de cuerpo tico que consta
de diez enunciados:
1. Debe primar el respeto por todos sus clientes, reales y potenciales; de esa manera de-
sarrollamos credibilidad.
2. Decir siempre la verdad; la mentira le acarrear grandes prdidas de ventas futuras,

porque, de esa manera, no se pueden establecer relaciones.
3. Identificar a los clientes actuales que, realmente, tienen potencial de crecimiento o ex-
pansin y a los verdaderos clientes potenciales.
4. Presentar, comunicar y demostrar la oferta con objetividad; hacerlo de manera ordena-

da, clara y predecible en sus consecuencias.

5. Lo que presentamos al cliente debe ser de su inters, y debe contribuir a la satisfaccin

de alguna necesidad o solucin de algn problema.
6. Se debe aportar algo que nos diferencie de la competencia; si nuestro ofrecimiento es

algo ms de lo mismo, querrn continuar comprndole a la competencia.
7. No especular ni dar pie a especulaciones por parte de nuestros clientes. Bsese en los
hechos que ha investigado.
8. Aprovechar la oportunidad que nos brinda el cliente para darle a conocer nuestro pro-
ducto y/o servicio de la mejor manera. Recuerde, si nos recibi o nos visit en nuestro
local de ventas, es porque est algo interesado en lo que nosotros ofrecemos.
9. Hacer concesiones y ceder los mritos a los clientes; haga que se sienta artfice de la
gran decisin que acaba de tomar, al comprarle a usted su producto o servicio.
10. Compartir la informacin disponible con otros clientes que tambin la necesitan, para
reducir sus costos o incrementar sus ganancias.
Si usted piensa que se puede ser vendedor as no ms, sin tanta vaina, ha renunciado cla-
morosamente a ser un profesional en su labor, y ha elegido el camino ms corto para con-
ducir a su empresa al fracaso en un mediano plazo. La virtud redita, asegura rendimiento
de largo plazo, a diferencia de la viveza criolla.
Unidad V 124
BIBLIOGRAFA
DE REINA , Casidoro y DE VALERA Cipriano. La santa Biblia. Versin Reina Valera 1990.
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Notas:
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Notas:
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Este libro se termin de imprimir en los talleres grficos del Centro de

Hecho el depsito legal

Teniendo presente diversas investigaciones de mercado, pudo establecerse que

Este documento es una recopilacin de las pautas a seguir en la ejecucin de la

Sesin N. 1: Antecedentes histricos de las ventas............................................... 15

Sesin N. 2: Fundamentos de ventas............................................................................ 23

Sesin N. 3: Planeacin de las ventas......................................................................... 33

Sesin N. 4: EL Pronstico de ventas........................................................................... 41

Sesin N. 5: Gestin estratgica de las ventas........................................................ 49

Sesin N. 6: Organizacin de la fuerza de ventas................................................. 71

Sesin N. 7: Convocatoria a la fuerza de ventas................................................... 79

Sesin N. 8: Gestin de ventas........................................................................................ 89

Sesin N. 10: ventas en el siglo XXI............................................................................... 117

El mtodo A2D para autodidactas, de Ral Paredes Mo-

Enriquece tu vocabulario para entender

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el estudiante explica la

1.1. La Resea histrica de la Aduana en el Per

Tiempo despus, en los aos de 1780,

ANTECEDENTES DE LAS VENTAS

1.2. Definicin de las ventas

La venta es: la cesin de una mercanca median-

Para mayor informacin sobre el tema, puede consultar

1.3. Las ventas en la Era Cristiana

1.4. La Revolucin industrial y las ventas

No obstante, la actividad de las ventas era todava labor de comerciantes y productores.

1.5. Las ventas y el siglo XX

Entonces la estrategia cambi. Ahora necesitaban vender!

Se da entonces una prctica de ventas a presin. Se esperaba, de un vendedor, tener

2. Defina, segn su criterio, Qu son las ventas?

3. Qu sucedi con las ventas en la revolucin industrial?

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, los estudiantes conocern

Si el fundamento de su actividad es nicamente la calidad del producto, acompaado de

La gente quiere comprar, no que le vendan.

2.1. Proceso de ventaS

Seguramente la respuesta es afirmativa, entonces ser interesante ahondar un poco en el

Al igual que todo, no tomes tu trabajo como una aburrida

QUE? Desarrolla una visin positiva, lee libros y acrcate a

Contactos y principio de la venta.

Contactos y principios de la venta

Manejo de las objeciones y de la

2.2. Cmo planificar el proceso de ventas

En cualquier empresa, orientada al crecimiento, es necesaria la utilizacin de recursos de

El gerente de ventas es el encargado de planear las funciones del departamento de ventas

Determinacin de los objetivos de ventas

Pasos para el proceso de planeacin de ventas:

Desarrollo del plan de ventas

En esencia, el gerente de ventas debe tener presente cinco preguntas:

2.3. Objetivos de los agentes de ventas

De volumen: Establecer una cantidad de mercanca como meta.

Determinacin del potencial del mercado

2.4. Mejoramiento del proceso de ventaS

2. Disear el proyecto: Una vez definida la oportunidad de mejora, debes ponerte en

3. En qu consiste el proceso de mejoramiento en las ventas?

PLANEACIN DE LAS VENTAS

RESULTADO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el estudiante elabora y

3.1. Cmo planificar las ventas