UNIDAD DIDCTICA DE

FUNDAMENTOS DE GESTIN

PORTAFOLIO DEL
ESTUDIANTE
 CONTENIDO

1. PRESENTACIN 3
2. INDICADOR DE LOGRO 2 4
3. INDICADOR DE LOGRO 3 26
4. INDICADOR DE LOGRO 4 54

PORTAFOLIO DEL ESTUDIANTE

Material elaborado para la Unidad Didctica de Fundamentos de

Gestin. Elaborado por:

Andrs Yez Crdenas

Equipo de Diseo Curricular y Evaluacin

Lima, enero de 2016.

Prohibida la reproduccin total o parcial y el registro o transmisin por

cualquier medio de recuperacin sin permiso del Equipo de Diseo Curricular y
Evaluacin.
1. PRESENTACIN

Estimado/a alumno/a, en ZEGEL IPAE - Escuela de Empresarios reafirmamos nuestro

compromiso con la educacin tcnica como un camino para impactar positivamente al
pas y la regin a travs de nuestra misin:

Construimos el camino entre las personas y sus sueos profesionales

Es por esta razn que la Unidad Didctica de Fundamentos de Gestin tiene como
propsito enfrentarte en situaciones de toma de decisiones y anlisis del entorno
organizacional que le permitirn plantear estrategias innovadoras, tomando en cuenta
que en los ltimos aos, los retos que venimos enfrentando como pas han transformado
el rol de la gestin en el campo administrativo.
Este Portafolio del Estudiante contiene el material con el que trabajars a lo largo del
ciclo acadmico. Te recomendamos tenerlo siempre contigo para realizar las
actividades de la sesin y as consolidar las habilidades que vayas adquiriendo a lo largo
de tu formacin acadmica.
Equipo de Diseo Curricular y Evaluacin.

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2. INDICADOR DEL LOGRO 2

Identifica las reas necesarias de una organizacin y la cultura definida para esta,
segn el rubro al que pertenece.

SESIN 5: DEFINICIN Y COMPOSICIN DE LAS ORGANIZACIONES

EJEMPLO CASO: ESTRUCTURA SIMPLE

Organizacin: Esfinge Eventos S.R.L.

Ao de creacin de la Organizacin:
2007 Facturacin anual: S/. 580,000.00
nuevos soles Cantidad de trabajadores:
30 personas Descripcin:
Es una empresa familiar dedicada al rubro de eventos. Esta empresa realiza eventos de diversa ndole
para
empresas del rubro de salud (clnicas, laboratorios, hospitales, etc.).
En esta organizacin todos reportan al gerente general, las relaciones suelen ser horizontales entre
sus miembros y solo existen 2 niveles organizacionales. En esta organizacin existen 6 gerentes a
cargo del gerente general; las gerencias son:
Gerencia de administracin
Gerencia de planeamiento
Gerencia de ventas
Gerencia de logstica
Gerencia de personal
Gerencia de proyectos
Estas 6 gerencias se encuentran encargadas de dirigir la implementacin de los eventos de Esfinge
Eventos. Sin embargo, todas se encuentran involucradas en las tareas para desarrollar las actividades.

Responda:
1. Qu diseo organizacional sera el ms adecuada para esta organizacin?
Fundamente su respuesta.
2. Grafique el organigrama de esta organizacin.

EJEMPLO CASO: BUROCRACIA

Organizacin: Agencia de Investigacin Aeroespacial

Ao de creacin de la Organizacin: 1984

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Cantidad de trabajadores: 4284 personas
Descripcin:
Esta agencia del estado del pas de [nombre de pas] es la encargada de dirigir el programa
aeroespacial de esta nacin. En esta organizacin se han designado 7 gerentes en el nivel 2 y cada
uno de estos tiene a su cargo 3 subgerentes en el nivel 3 organizacional. En el nivel 2 organizacional
se tienen las siguientes gerencias.
Gerencia de administracin
Gerencia de planificacin y racionalizacin
Gerencia de imagen institucional
Gerencia de asesora jurdica
Gerencia de ciencias y aplicaciones aeroespaciales
Gerencia de desarrollo de tecnologa aeroespacial
Gerencia de operaciones satelitales

Cada gerente es el responsable de emitir las reglas para el desarrollo de cada una de las actividades
de su gerencia. Asimismo, su funcin es definir los procesos que se aplicarn en su dependencia y
evaluar la aprobacin de cualquier tipo de iniciativa presentada por sus colaboradores.

Responda:
1. Qu diseo organizacional sera el ms adecuada para esta organizacin? Fundamente su respuesta.
2. Grafique el organigrama de esta organizacin

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SESIN 6: CULTURA ORGANIZACIONAL

NOTA DE PRENSA 1:

Cultura organizacional: Las claves para alcanzar el xito

Lunes, 16 de marzo del 2015

Estudios realizados por HayGroup en conjunto con la Universidad de La Sorbonne indicaron que hasta
un 70% de las fusiones y adquisiciones fracasa por falta de atencin al factor humano.

Ante los cambios cada vez ms frecuentes de paradigma de negocio, o fusiones y adquisiciones
asociadas a procesos de consolidacin, existen recetas para que la experiencia no sea tan traumtica.
Planificar y no perder de vista el factor humano resulta fundamental.

En el ltimo tiempo, muchas empresas han tenido que hacer fuertes cambios organizacionales como
resultado de fusiones o de estar frente a la necesidad de generar un nuevo modelo de negocios, refiere
el diario La Tercera de Chile.

Ejemplo de esto ltimo lo constituyen las firmas que dejaron de distribuir las tradicionales guas
telefnicas de papel y evolucionaron hacia un formato digital. Para las compaas se trata de
situaciones que las pueden sacudir hasta sus cimientos, de modo que deben enfrentarlas con
intervenciones que ayuden a que los colaboradores transiten sin grandes traumas desde una forma de
trabajar a otra totalmente nueva.

La transicin cultural se ha convertido en pan de cada da en las organizaciones, primero, de la mano de

la aparicin de tecnologas que amenazan negocios tradicionales, lo que obliga a las empresas a
reaccionar y, segundo, por el proceso de consolidacin de muchas industrias que deriva en la
absorcin de un actor por parte de otro. De cara a uno de estos escenarios, las compaas deben
disear un mapa de ruta que responda la pregunta de fondo respecto de cmo cambiar la manera de
entender el negocio, de trabajar y de comunicarse.

De esa manera, explican los expertos, se puede encarar la tensin adaptativa que implican los cambios,
trabajando con una metodologa estructurada y con herramientas concretas que permitan a los
colaboradores saber cmo se vern beneficiados, de qu forma van a transitar por este cambio, sin
perder valor en la pasada, y quin los apoyar en el proceso (es decir, cul es el nivel de compromiso
de los lderes).

Hay que entender desde un principio que el propsito es que las personas comprendan cul es la
intencin de este cambio, que sean capaces de desarrollar habilidades y estrategias blandas para un
manejo efectivo del proceso y que, finalmente, logren un sentido de compromiso, contribucin y
productividad frente a la transformacin. Si abordamos estos puntos, logramos que los niveles de
resistencia se aminoren, dice Mara Olga Zalazar, socia y directora de Coaching Organizacional de
Humanitas Global Executive Search.

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El factor clave

En la historia de las fusiones y adquisiciones muchas transacciones han sido poco exitosas por no
considerar debidamente esa ecuacin, cometiendo errores u omisiones en el proceso de integracin
cultural o de recursos humanos.

Estudios realizados por HayGroup en conjunto con la Universidad de La Sorbonne indicaron que hasta
un 70% de este tipo de operaciones fracasa por falta de atencin al factor humano. Por ello, la gestin
de los activos intangibles, especialmente la gente, es imprescindible para el xito de una integracin,
aaden los expertos.

Explican que en este tema es imperioso que las empresas reconozcan que cuando adquieren otra
compaa, aparte del capital fsico, tambin estn comprando capital intelectual. El mayor o menor
peso de uno u otro factor depende del tipo de industria, pero la combinacin de ambos es lo que
permite que una organizacin funcione.

Agustina Bellido, lder de Talento de Mercer Chile, destaca la relevancia de mapear los talentos de las
empresas que se estn fusionando y cotejarlos entre s, porque entender posibles solapamientos del
staff har que la operacin pueda continuar con las menores alteraciones posibles.

Mirando al futuro, deben realizarse planes de retencin de los talentos proactivos y no reactivos.
Entender el engranaje en materia de capital humano es clave en estos procesos, agrega.

Nuevo enfoque

Gestionar los cambios va a determinar, en primer lugar, la medida en que se alcanzarn los resultados
estratgicos y econmicos planificados y, en segundo lugar, el tiempo que va a demorar lograr un
nuevo estado de equilibrio.

Segn Enrique Orellano, socio director de Estrategias de Negocios de HayGroup, un enfoque

denominado gestin del cambio incorpora sugerencias que comienzan por definir y dejar en claro qu
es lo que se quiere alcanzar, cundo y con qu resultados. Con esto, el proceso se divide en tres
grandes etapas: planificacin, implementacin y sostenibilidad.

Esta metodologa persigue que se alcancen los objetivos planificados, minimizando los riesgos
relacionados con la prdida de valor, en activos tangibles e intangibles asociados a las marcas, el
capital humano y el conocimiento para saber gestionar ese negocio. La cantidad y tipo de acciones que
recomendamos estn condicionados por la magnitud y la naturaleza del cambio y por el tiempo previsto
para alcanzarlo, precisa Orellano.

Se trata de procesos en general largos y de ah la importancia de planificar. Si bien lo que tarda una
empresa en volver a la normalidad tras un cambio organizacional vara segn el tipo y escala de la
firma, as como la magnitud del cambio, el ajuste suele tomar al menos dos aos.

Una organizacin tarda entre dos y tres aos en estructurarse de una nueva manera, porque es un
proceso que afecta a todo el personal, desde el gerente general hacia abajo. Los primeros afectados
son los ejecutivos de primera lnea, acota Mara Olga Zalazar.

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Orellano asegura que lo ms rpido de implementar es la integracin, pero el impacto de los cambios y
la conformacin de una nueva cultura de trabajo es de largo aliento.

Los expertos recomiendan que ante un nuevo paradigma de negocio o una fusin o adquisicin, las
empresas deben apuntar a una planificacin previa al cierre de la transaccin, lo que implica entender la
cultura interna, sus perfiles profesionales y talentos, expectativas y clima organizacional.

Gestin. (2015). Cultura organizacional: Las claves para alcanzar el xito. Extrado de:
http://gestion.pe/empleo- management/cultura-organizacional-claves-alcanzar-exito-2126186

NOTA DE PRENSA 2:

"Despapelizacin" de empresas, el camino hacia la nueva era de la gestin

Viernes, 25 de julio del 2014

Giovana Rodrguez

giovana.rodriguez@diariogestion.com.pe

En la actualidad, donde la tecnologa marca el paso, las empresas siguen confiando en el papel como
soporte bsico de su informacin. MEB Per busca impulsar la digitalizacin de archivos en el pas y la
despapelizacin de las empresas y organizaciones privadas y pblicas como primer paso en la
bsqueda de una mejor cultura organizacional y cuidado del ambiente.

Segn Antonio Salerno, director ejecutivo de MEB Per, una persona demora un promedio de 18 a 20
minutos para encontrar un documento entre todos los archivos que una empresa puede manejar. En la
era tecnolgica que estamos viviendo, esos minutos son preciados, ya que representan costos para la
empresa. Pero ms all del tema monetario, tambin refleja la cultura organizacional y la manera en que
se enfrentan los nuevos cambios tecnolgicos.

Por esto, MEB Per, empresa especializada en la digitalizacin robtica no invasiva de documentos y en
administracin documental avanzada, propone el uso de diferentes robots especializados para ayudar a
las empresas y organizaciones gubernamentales a digitalizar documentos de todo tipo, desde los
archivos comunes hasta aquellos libros de gran valor histrico.

Salerno explica que optar por este tipo de procedimientos digitales no solo ahorra costos, sino que
mejora la productividad, reactividad y competitividad de la organizacin. Por otro lado, si se aplica a
instituciones pblicas, impulsa la democratizacin de la informacin y el conocimiento, as como la
simplificacin de la burocracia.

Si tomamos un ejemplo, en las bibliotecas de nuestro pas existen libros que son llamados incunables.
Su valor histrico lleva a que estos documentos no puedan ser de acceso pblico por su fragilidad. Sin
embargo, si los digitalizamos con los nuevos robots que MEB Per presenta, el contenido de estos libros

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pueden ser llevados a la computadora sin necesidad de daarlos. As, podra estar al alcance del pblico
y su valor deja de ser solo histrico porque se puede monetizar, explica el director de MEB Per.

Kirtas en la ltima adquisicin de la empresa y uno de los robots especializados en digitalizacin de

documentos de MEB Per. Convierte los documentos en versin digital a una velocidad de 1.600 a
3.000 pginas por hora mediante la captura fotogrfica del contenido a travs de dos lentes de 21,1
Megapxeles. A la vez, cuenta con un brazo robtico para digitalizar documentos frgiles que requieran
un manejo delicado (como los incunables), el cual se encarga de voltear cada pgina de libros en forma
cuidadosa y automtica.

Despapelizacin: Evolucin de la cultura organizacional

Salerno explica que la digitalizacin es solo el primer paso que una empresa debe dar para entrar en la
era digital. El segundo es la despapelizacin, es decir, que las empresas aprendan a manejar un
sistema de trabajo en base a sus archivos digitales o workflow. Por esto, MEB Per no solo se enfoca
en la digitalizacin de documentos, sino que ayuda a la empresa a desarrollar y utilizar un sistema
propio de archivos digitales.

Estamos seguros de que la digitalizacin es hoy una necesidad y tendencia mundial que representa un
importante avance, pues contribuye de manera real y efectiva a la preservacin, administracin, acceso
y difusin de informacin al nivel de los estndares de pases desarrollados. Adems, permite la
reduccin del uso del papel, generando a la vez un ahorro de miles y hasta millones de Soles a las
empresas, agrega.

LA EMPRESA

A nivel Latinoamrica, MEB ha trabajado en proyectos de digitalizacin en Brasil, Mxico, Uruguay y

Chile durante 15 aos de experiencia, y ha llegado como solucin a variados rubros tales como
organismos de gobierno, cultura y administracin del conocimiento, bibliotecas, archivos,
organizaciones no gubernamentales, museos, empresas privadas, universidades, entre otros.

LAS CIFRAS

90% DE LAS TAREAS

de una oficina se basan en la recoleccin y distribucin de documentos en papel.

1 BILLN

de fotocopias se imprimen por da

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90% DE INFORMACIN IMPORTANTE

de las empresas se almacena en papel y

SE PIERDE 50% DEL TIEMPO

de los trabajadores buscando esa informacin

(FUENTE: COMPUTHINK INC)

Gestin. (2014). "Despapelizacin" de empresas, el camino hacia la nueva era de la gestin. Extrado
de: http://gestion.pe/empresas/despapelizacion-empresas-camino-hacia-eliminacion-burocracia-
2103933

NOTA DE PRENSA 3:

Cuatro consejos para reforzar la cultura empresarial

Martes, 18 de marzo del 2014

Giovana Rodrguez

grodriguez@diariogestion.com.pe

Uno de los principales activos de las empresas es la cultura organizacional. El lder debe trabajar para
reforzar los valores y objetivos del grupo para mejorar el compromiso y el desempeo de sus
colaboradores.

Actualmente, los CEOs de las firmas ms importantes en el mundo destacan la cultura de la empresa
como una de sus ms importantes tareas. Ginni Rometty, CEO de IBM, opina que la cultura
empresarial es el principal activo de la compaa. Por otro lado, Steve Ballmer, quien fue CEO de
Microsoft, dijo que todo lo que hago refuerza o no de lo que queremos que suceda en nuestra cultura
(empresarial).

La razn de escoger ejemplos de CEOs para explicar la importancia de la cultura de la empresa es que
son los lderes los que dirigen hacia dnde va la cultura. A travs de su compromiso con el trabajo en
todos los campos puede hacer una gran diferencia, no solo en cmo los trabajadores se sienten en la
empresa, tambin en la calidad de su trabajo.

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Jon Katzenbach y DeAnne Aguirre, expertos en cultura empresarial y liderazgo, brindan cuatro
consejos para el lder que desea reforzar o reconstruir la cultura de la empresa y liderar un grupo de
personas que confan en su creatividad y trabajan con energa.

La cultura de un empresa es el conjunto de patrones de comportamiento, sentimiento, pensamiento y

creencias. Estos patrones determinan la manera en que hacemos las cosas aqu. En su mejor
expresin, la cultura de una organizacin es una inmensa fuente de valor. Deja hacer, energiza, y
mejora sus empleados y por lo tanto fomenta un alto rendimiento continuo. En su peor momento, la
cultura puede ser un lastre para la productividad y el compromiso emocional, lo que socava el xito a
largo plazo. La mayora de las empresas son tan grandes y complejas que la cultura acta en ambos
sentidos a la vez. De hecho, la cultura de una gran empresa se compone generalmente de varias
subculturas entrelazadas explican en su artculo Culture ans Chief Executive.

Como lder de tu empresa o equipo, existen diferentes estrategias que puedes poner en prctica para
lograr los ajustes o desarrollo cultural que deseas:

1. Demostrar el poder del cambio

Muchas veces, los lderes se empean en mejorar el servicio de la empresa a travs de la presin o
basndose en la productividad o ganancias de la empresa. Sin embargo, existe otra manera de lograr
este objetivo sin recurrir al estrs de los colaboradores.

Como CEO o alto directivo, lo ms importante que puede hacer es establecer una autntica cultura de
cambio. No solo basado en la razn de que el cambio es necesario, sino construir un sentido de
cambio que encuentre sus bases en los valores colectivos de la empresa: su manera de servir a los
clientes, su deseo para el crecimiento y el xito, su impacto positivo en las cuestiones sociales y de la
comunidad, y la atraccin y la bienvenida que la gente se senta cuando llegaron por primera vez.

2. Elegir comportamientos modelo

Para ayudar a los colaboradores a identificar la cultura que desean, es necesario encontrar el tipo de
comportamiento que se desea extender a los dems. Los focos de energa, productividad, orgullo y
buena interaccin sern los modelos principales que deben cultivarse y trabajar.

Katzenbach y Aguirre hacen hincapi en la actitud del lder como principal modelo de comportamiento.
Todos prestan atencin a lo hace el lder, no solo a lo que dice. No basta con comunicarlo a su grupo
de trabajo, los directivos deben salir y ser los principales precursores del cambio en base a sus
comportamientos.

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 Crear equilibrio

Cuando se elabora una estrategia de negocios, es importante crear un justo equilibrio entre las razones
de la empresa y las apelaciones emocionales de los colaboradores.

Si no se trabajan los dos planos es poco probable que la alineacin cultural funcione. En resumen,
adems de un caso de negocios racional para el cambio y otros mecanismos formales, es importante
desarrollar impacto emocional a travs de fuerzas tales como la aprobacin de sus compaeros, el
apoyo de colegas y la admiracin de amigos y familiares.

4. Realizar un cambio sostenible manteniendo la vigilancia en los comportamientos y servicio modelos

Su papel como lder cultural comienza en el primer da de su nombramiento y no terminar hasta el

ltimo da que trabaje en su oficina. De hecho, su persistencia en destacar el comportamiento cultural
basado en los modelos que se quiere alcanzar, seguir siendo influyente despus de haber salido.

Gestin. (2014). Cuatro consejos para reforzar la cultura empresarial. Extrado de:
http://gestion.pe/empleo- management/cuatro-consejos-reforzar-cultura-empresarial-martes-web-
2092021

NOTA DE PRENSA 4:

Pautas para mejorar la cultura de la compaa

Jueves, 21 de noviembre del 2013

Las empresas no estn constituidas por individuos, sino por equipos con habilidades complementarias.
Todos ellos merecen desenvolverse en un lugar adecuado. Mashable nos ofrece algunos tips al
respecto.

Reclutar a los mejores talentos solo representa un 50% de todos los esfuerzos que deberan hacerse,
porque tambin hay que fomentar un ambiente en el que los empleados puedan prosperar y crecer. Aqu
algunos consejos para lograrlo:

La contratacin

La contratacin es un proceso continuo, no una bsqueda puntual. En ese sentido, es clave evitar que
las personas estn sentenciadas a puestos especficos. Los colaboradores tienen que observar
oportunidades de movilidad dentro de la empresa para que se sientan motivados a quedarse. El enfoque
es pensar en la trayectoria profesional de cada persona y, en consecuencia, permitirle adaptarse a
nuevas responsabilidades para que sea consciente de que tambin tiene oportunidades en otras
posiciones.

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Fomente el pensamiento empresarial

La organizacin tiene que propiciar que cada uno de sus empleados piense como empresario. Llegar al
punto en que el colaborador se sienta cmodo con pedir perdn, no permiso. Este esquema apunta a
que todo el equipo se beneficie de la sinergia, porque eso es mayor a la suma de las partes
individuales.

Recuerde que su gente es su negocio

Los reclutadores tienen que poner su mximo esfuerzo en lograr contrataciones fantsticas. Para Brett
Lewis, fundador de Skillbridge, la contratacin es la cosa ms importante que puede hacer una
empresa en cualquier etapa de vida. Y es que la gente talentosa versus la gente que no lo es marca
la diferencia entre el xito y la mediocridad.

Predique con el ejemplo

Tenga lo siguiente muy en cuenta: Como lder de la empresa, la gente se alimenta de lo que hace, as
que la cultura empieza por usted. Es decir, si llega temprano, si muestra la suficiente dedicacin a todos
los proyectos, si deja en evidencia su pasin por la empresa, por las metas y expectativas, entonces
todos los dems van a buscar estar alineados con ese enfoque. Un buen lder es aquel que da mucho,
pero tambin alguien de quien se puede esperar mucho a cambio.

El carcter cuenta

Los candidatos a ocupar un puesto en su empresa no solo deben cumplir con ciertos requisitos a nivel
acadmico, sino tambin deberan contar con determinas habilidades blandas. Contrate a gente que
sepa comunicarse, que transmita optimismo an en situaciones complicadas, que sea autntica y que le
preste atencin a cada detalle. El carcter tambin es importante.

No le tema a la flexibilidad

Las empresas conservadoras o tradicionales no atraern jams a las personas creativas e innovadoras.
Anime a los miembros de su equipo tomar posesin de las cosas que hacen, sienta entusiasmo si sus
colaboradores dejan fluir su creatividad e intente no poner reparos cuando le hablen de flexibilidad.
Recuerde que un empleado feliz es un empleado productivo.

Preocpese en la cultura de la empresa

Si bien es, en gran medida, responsabilidad del director general establecer y cultivar la cultura de la
empresa, sta es una tarea de nunca acabar. Este elemento no puede ser subestimado o descuidado. Si
constantemente se dedica a este aspecto tanto como lo hace con cualquier otro mbito de su negocio,
usted tendr una oficina eficiente llena de gente feliz.

Gestin. (2013). Pautas para mejorar la cultura de la compaa. Extrado de: http://gestion.pe/empleo-
management/pautas-mejorar-cultura-compania-2081610

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NOTA DE PRENSA 5:

El compromiso laboral
JOS IGNACIO JIMENEZ
7 OCT 2007

El compromiso de los trabajadores refleja la implicacin intelectual y emocional de stos con su

empresa, y con ello su contribucin personal al xito de la misma. Los trabajadores comprometidos
comparten una serie de creencias y actitudes que vistas en su conjunto reflejan el aspecto clave de la
salud de la empresa.

El compromiso es un camino de doble va entre empresa y trabajador. A la empresa le conviene el

compromiso del trabajador y a ste ser convenientemente retribuido por ello. La empresa debe siempre
tener en cuenta que el trabajador, antes del compromiso hacia la empresa que le contrata, tiene un
compromiso con su profesin y su carrera.

A estas alturas parece bien probada la relacin entre el compromiso de los trabajadores y otros
aspectos clave como la eficiencia, la productividad, la seguridad, la captacin y retencin, la
satisfaccin, permanencia y lealtad de los clientes; y en definitiva la rentabilidad de la empresa.

El compromiso de los empleados es la llave maestra para la puesta en escena de la estrategia

empresarial

Diferentes estudios que comparan las 100 mejores empresas en donde trabajar de Fortune con las 500
ms grandes de Standard & Poor's ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy
comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% ms de clientes leales y un 44%
ms de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores
menos involucrados / satisfechos.

Tampoco se duda ya que el xito de las empresas depende del alineamiento estratgico de audiencias
crticas, donde debemos incluir a los clientes, accionistas, proveedores y, por supuesto, a los
trabajadores. En este contexto, el compromiso de los empleados es la llave maestra para la puesta en
escena de la estrategia empresarial.

El concepto de compromiso engloba, de esta forma, las siguientes premisas:

- Satisfaccin. Es la medida ms bsica de la opinin del trabajador. Es un estado pasivo, no

necesariamente conectado con conductas productivas.

- Implicacin. Es la medida de la alineacin del trabajador con los valores y la cultura de la organizacin
y con la consecucin de la visin de la misma. Una actitud fuertemente vinculada con la lealtad de los
trabajadores y la excelencia en el servicio a los clientes.

- Orgullo de pertenencia. Es una medida de la opinin del trabajador que refleja satisfaccin con el xito de la

14
organizacin. Tambin est directamente vinculada con la lealtad de los trabajadores y la excelencia en
servicio a la clientela.

- Vinculacin. Es una medida que se da cuando los trabajadores manifiestan en pblico un alto
concepto sobre su empresa, tanto como organizacin para la que trabajan como hacia sus productos,
servicios y marca. Est fuertemente vinculada con la atraccin tanto de empleados como de clientes.
Los trabajadores satisfechos y motivados son el primer eslabn de una cadena que conlleva a una
mayor lealtad de los clientes, y por tanto deriva en un aumento de los beneficios. Y traspasando la
frontera de la satisfaccin y el compromiso de los empleados se consigue que stos se automotiven
ms y optimicen su forma de trabajar.El grado de compromiso laboral hace referencia al
enriquecimiento de cada puesto y tarea a realizar. Por ello, si en las tareas de trabajo falta un
compromiso firme por parte del empleado, la calidad de su cometido acabar disminuyendo y
desembocando en una opinin negativa sobre la empresa y sus mandos. Est igualmente probado
cmo la retencin de empleados y clientes son interdependientes. Para mejorar la lealtad de sus
clientes, una empresa debe primero asegurarse la fidelidad de los empleados y de los inversores. Y de
igual forma, para establecer unos objetivos que vinculen el crecimiento con los beneficios, no slo debe
tener en cuenta la lealtad y satisfaccin de los clientes, sino tambin el compromiso y la lealtad de los
trabajadores.

El Pas. (2007). El compromiso laboral. Extrado de:

http://elpais.com/diario/2007/10/07/negocio/1191762867_850215.html

SESIN 7: POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

NOTA DE PRENSA 1:

Creer que se puede, los desafos que consolidaron la gestin en RR.HH. de JW Marriott

Domingo, 08 de junio del 2014

La directora de Recursos Humanos del JW Marriott, Andrea Guerra, explica a Aptitus de G de Gestin
cmo su gestin ha venido consolidndose gracias a los constantes desafos.

Como toda firma de la industria del hospedaje, JW Marriott busca personal con vocacin de servicio,
capacidad para trabajar en equipo y, principalmente, que encaje con la cultura. Una de sus polticas es
que todo se puede aprender y construye sus estrategias de recursos humanos sobre esa base.

Por ello, para JW Marriott la clave es la capacitacin constante y dar a los colaboradores la posibilidad
de probar nuevas experiencias y desafos, ayudndoles a creer que se puede.

Andrea Guerra, cluster director of Human Resources de JW Marriott, comenta cmo es que el clima
laboral en la organizacin radica en la prctica de la filosofa de la compaa:

15
Cuidamos a nuestros asociados, porque ellos, a la vez, cuidarn de nuestros clientes y stos
regresarn, explica. Para la compaa, los asociados son la pieza fundamental para lograr los
resultados.

El reto principal que se identifica en esta empresa y que es registrado en otras multinacionales es la
retencin de talento. Para la empresa, la clave para conseguirlo son los planes de sucesin y lneas de
carrera.

En el caso de JW Marriott no se espera a que un puesto est vacante para empezar a buscar
candidatos, sino que el supervisor es el encargado de encontrar a su sucesor a travs de las
evaluaciones de desempeo.

El tener planes de desarrollo definidos ayuda a las organizaciones a trabajar activamente en el

desarrollo de sus trabajadores, a interesarse por su crecimiento y brindarles la oportunidad de
demostrar todo su potencial en nuevos roles, destaca Guerra.

Debido al crecimiento econmico, los jvenes tienen en la actualidad opciones de trabajo ms

diversificadas; quienes estudian la carrera de Turismo no necesariamente tienen que trabajar en la
industria hotelera, sino que pueden aplicar sus conocimientos en otros rubros similares de servicios
como clubes, cines y hospitales.

Esto genera un mercado ms competitivo, lo que lleva a JW Marriott a concentrarse e invertir cada vez
ms en capacitacin y promocionar promover el talento interno, lo que le permite al hotel tener un nivel
de rotacin de 9%.

En el caso de JW Marriott, el 90% de los gerentes han escalado de puestos operativos gracias a la
importancia que se da a los planes de sucesin y promocin interna.

Dado que la compaa comunica con la debida anticipacin qu puestos se van a abrir, los
colaboradores tienen la posibilidad de estar preparados de antemano.

Hacer sentir al colaborador que tiene la posibilidad y la oportunidad de crecer en una empresa, lo
motiva a capacitarse y lo vuelve ms competitivo en el mercado; permitirle creer que se puede y que la
empresa le da esa oportunidad de desarrollo constante, logra una fidelidad hacia la empresa que
disminuye el nivel de rotacin y aumenta no solo los niveles de satisfaccin del colaborador sino los
ndices de satisfaccin del cliente, destaca Lizette Alal, gerente de Operaciones de Great Place to
Work Per.

El programa de capacitacin de la compaa est dirigido a todos los colaboradores, quienes pueden
acceder a descuentos de 50% en maestras sin importar el puesto que ocupen.

Nos preocupamos mucho por el desarrollo no solo profesional, sino tambin en desarrollo humano. Hay
personal de limpieza que se inscribe en cursos de Excel, y no porque lo necesiten en el da a da, pero
tener ese conocimiento los ayuda no solo a estar ms capacitados para tener la oportunidad de
cambiar de rea y tambin a compartirlo con sus hijos, indica.

Todos los aos se realiza una medicin de clima laboral por Marriott Internacional. En 2013, JW Cusco
obtuvo el 99% de satisfaccin de los asociados, mientras que el JW Lima obtuvo 93% y el ndice de

16
satisfaccin al cliente alcanz niveles de 92%, lo cual demuestra una clara relacin entre los indicadores
de satisfaccin del cliente versus satisfaccin del asociado.

Tener asociados motivados y comprometidos con la compaa ayuda al hotel a cumplir sus metas en los
diferentes indicadores de gestin que maneja.

Indicadores

91% de retencin

45% de los asociados son mujeres

A nivel gerencial y de socios, 42% son mujeres

Por stimo ao, figura en el ranking Great Place to Work Per

Gestin. (2014). Creer que se puede, los desafos que consolidaron la gestin en RR.HH. de JW
Marriott. Extrado de: http://gestion.pe/empleo-management/creer-que-se-puede-desafios-que-
consolidaron-gestion-rrhh-jw- marriott-2099607

NOTA DE PRENSA 2:

Mala capacitacin de trabajadores genera prdidas de hasta 70% a empresas

Martes, 11 de agosto del 2015

El e-learning es efectivo cuando se tiene que capacitar a una gran cantidad de trabajadores de una
empresa y cuando hay una alta rotacin, una dispersin geogrfica o una formacin continua, dijo Roy
Justo de Compendio.

El e-learning es un mtodo de capacitacin para trabajadores a travs de Internet, lo cual permite llegar
a un espectro mayor de personas con relacin a las capacitaciones presenciales y a un menor costo
pero qu posibilidades de desarrollo tiene este nuevo servicio?.

El e-learning es efectivo cuando se tiene que capacitar a una gran cantidad de personas, cuando hay
una alta rotacin, una dispersin geogrfica, cuando hay formacin continua tambin, por ejemplo,
detall Roy Justo, fundador de Compendio.

Justo indic que en la regin de Amrica Latina, en el que est el Per, el e-learning tiene buenas
perspectivas de crecimiento y para el prximo ao se espera un nivel de crecimiento de 16%.

17
El prximo ao se tendra un mercado de alrededor de US$ 2,000 millones, ya que en la regin es
tendencia usar el software para diversos servicios y se consume mucho servicio empaquetado, declar
a gestion.pe.

Agreg que hay una muy buena perspectiva para este mercado en la regin y en pases como el Per
pero no solo para las grandes firmas del sector sino tambin empresas locales.

Compendio es una empresa de e-learning de bajo costo, rpida para el usuario y efectiva para hacer
que las personas aprendan a realizar sus procesos de trabajo. Se trata de la primera empresa de e-
learning en el Per, enfocada en procesos.

Este proyecto est siendo acelerado por UTEC Ventures, aceleradora de la Universidad de Ingeniera y
Tecnologa (UTEC) que genera y acelera la innovacin en emprendimientos de base tecnolgica con
alto potencial de crecimiento.

Consecuencias

Justo indic que el principal beneficio del e-learning es el uso de menor tiempo, lo cual representa un
alto valor para las organizaciones empresariales.

Tenemos jefes que tienen que volver a capacitar a su personal, lo cual genera muchsimo desgaste.
Hacer esta capacitacin de forma presencial puede resultar costoso y hasta poco efectivo, anot.

En ese sentido, advirti que una mala capacitacin de trabajadores podra generar prdidas de hasta
70% para las empresas, segn una medicin de la Sociedad Americana para el Control de la Calidad.

Eso se ve cuando las personas estn dando vueltas sin saber realmente cmo hacer sus labores o
estn haciendo reprocesos, fallas, entre otros problemas, y eso es algo que los jefes no se dan cuenta
y piensan que las personas estn bien entrenadas, anot.

Por ello, explic que una manera de evitar eso es el monitoreo permanente, tal como permite el e-
learning, del nivel de conocimientos de las personas sobre sus procesos de trabajo y cuando se
detecten detecten deficiencias pues se le establece un repaso de su capacitacin.

Gestin. (2015). Mala capacitacin de trabajadores genera prdidas de hasta 70% a empresas.
Extrado de: http://gestion.pe/empleo-management/mala-capacitacion-trabajadores-genera-perdidas-
hasta-70-empresas- segun-compendio-2139619

18
NOTA DE PRENSA 3:

Universidades Corporativas: la gestin del conocimiento estratgico

POR GERENS ESCUELA DE POSTGRADO NOVIEMBRE 23, 2015

En esta entrevista, Rodrigo Granada, experto en Universidades Corporativas, MBA de la Escuela de

Administracin de Empresas de Barcelona, as como especialista en Gerencia, Animacin Sociocultural
y Pedagoga Social de la Universidad Luis Amig. Seala que es estratgico saber dnde est el
conocimiento clave de la empresa, y cmo retenerlo. Tambin, indica que una nueva tendencia es que
la formacin del empleado se de lo ms cerca del puesto de trabajo; en el proceso de la labor.

Qu escala o tipo de demanda debe tener una organizacin para requerir una Universidad
Corporativa?

Una organizacin debe pensar en una universidad corporativa no en trminos de tamao, sino
fundamentalmente en la necesidad de que el conocimiento es estratgico para el negocio. Cuando una
organizacin se da cuenta de que el conocimiento que posee es el centro de su negocio, ah ya hay
una condicin dada para establecer una universidad corporativa.

En ese orden de ideas, cuando el conocimiento es escaso afuera, pero es abundante adentro, sera un
segundo indicador para formar una Universidad Corporativa, ya que estaramos hablando de que hay
un know how propio que conviene ser sistematizado y socializado entre sus empleados. En conclusin,
es una cuestin cualitativa, ms que cuantitativa.

Ese tipo de Capacitacin siempre debe estar al servicio de las necesidades propias y especficas de la
empresa, o la tendencia indica que se ocupa de temas ms genricos como liderazgo, estrategia,
visin, tecnologas, etc.

Dira que es una combinacin de estrategias de aprendizaje en la capacitacin. En primer lugar,

estamos hablando de que hay entrenamientos especficos, en donde el Saber hacer es importante,
luego, escalamos a un proceso de capacitacin donde adems del entrenamiento en el manejo de
herramientas y maquinarias, se requiere que el colaborador tenga habilidades mentales para solucionar
problemas. Finalmente, llegamos a un contexto de formacin del ser como persona, ya no en un
contexto cognitivo, entonces estamos hablando de un proceso de entrenamiento y capacitacin, pero
en el fondo es un proceso de formacin integral.

De esta manera, se instala un proceso corporativo sistmico, es decir, que no es solo una actividad de
capacitacin o de gestin humana, es un proceso donde actan todas las reas de forma estratgica,
donde todo el mundo est en un proceso de aprendizaje-enseanza para desarrollar las competencias
que requiere el negocio.

Qu rea debe llevar a cabo la implementacin de una universidad corporativa?

Es fundamental que exista una voluntad poltica de la alta gerencia. Por experiencia sabemos que as

19
Debe funcionar, ms que un rea de comunicacin o de gestin humana, lo importante es una
comunicacin permanente con la alta gerencia para tomar decisiones en tiempos en que la velocidad
de respuesta es clave.

En la clsica divisin de habilidades blandas y duras, la Universidad Corporativa es ms eficiente

formando las habilidades del negocio mismo o las capacidades de gestin de las personas?

Una universidad corporativa es Integral. Hay conocimientos que son muy del negocio y son muy
tcnicos, muy duros, muy del core del negocio. Pero la experiencia nos lleva a que siempre en una
estructura de universidad corporativa deben convivir una escuela tcnica donde se desarrolla ese
conocimiento duro y tcnico y una escuela de liderazgo, donde se forma a la persona para que
interacte y socialice el conocimiento.

Cul cree que es el estado de avance del modelo de universidad Corporativa en Amrica
Latina, y particularmente en Per?

En mi investigacin tuve la oportunidad de entrar a cinco universidades corporativas en Per, resalto la

de Interbank, que es una experiencia exitosa. Sin embargo, en mi libro propongo un modelo que difiere
de crear infraestructuras, jerarquas o autoridades. Es un modelo que plantea estar ms cerca al
puesto de trabajo y al proceso en s, es decir, no es generar estructuras paralelas donde el estudiante
de una organizacin vaya y tenga que sacar tiempo para irse a formar, la idea es que se forme en el
proceso mismo. Por ello, deben ser estructuras livianas. En ese sentido, hay experiencias de
universidades corporativas en Amrica Latina con grandes infraestructuras, pero ese no es un requisito
fundamental. Necesitamos que sean muy robustas en metodologa y en contar con herramientas de
procedimientos muy giles, para que el conocimiento fluya rpidamente y se solucionen problemas.

Cun importante es que la Universidad Corporativa sea una plataforma para que los propios
directivos y profesionales de la empresa compartan su experiencia y know how propio?

Eso es clave. La gran dificultad que tienen las empresas, desde las grandes corporaciones hasta las
organizaciones ms pequeas, es que cuando un funcionario logra hacer la curva de aprendizaje y
luego este se va, se lleva con l el conocimiento clave que necesitaba la empresa. En ese sentido, la
esencia de una universidad corporativa es cmo identificamos el conocimiento clave, pero
fundamentalmente cmo lo socializamos y creamos base social en ese proceso.

Por ello, la retencin del talento en una UC debe ser estratgica y pasa por un anlisis de saber dnde
est el conocimiento clave, atraerlo, mantenerlo, desarrollarlo y darle continuidad a ese proceso. Antes
era cmo formamos, ahora es cmo retenemos el conocimiento clave, y con l a las personas claves
que poseen ese conocimiento.

Gerens. (2015). Universidades Corporativas: la gestin del conocimiento estratgico.

Extrado de: https://gerens.pe/blog/universidades-corporativas-la-gestion-del-
conocimiento-estrategico/

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NOTA DE PRENSA 4:

Las universidades corporativas se basan en la gestin del conocimiento clave

POR GERENS ESCUELA DE POSTGRADO DICIEMBRE 1, 2015

GERENS ofreci una conferencia magistral sobre estrategias de aprendizaje-enseanza a nivel

empresarial, titulada: Universidades Corporativas: una estrategia desde la gestin del conocimiento,
donde se abord la gestin del conocimiento en las organizaciones.

La charla, llevada a cabo, el pasado jueves 18 de noviembre, en las instalaciones de la Escuela de

Postgrado, estuvo a cargo del experto en universidades corporativas, Rodrigo Granada, MBA de la
Escuela de Administracin de Empresas de Barcelona, as como especialista en Gerencia, Animacin
Sociocultural y Pedagoga Social de la Universidad Luis Amig, Colombia.

Durante su ponencia, Rodrigo Granada coment sobre su investigacin en las principales

universidades corporativas de Latinoamrica, cit como ejemplo su experiencia en Mxico donde
encontr sistemas de capacitacin fuertes en infraestructura, con potentes plataformas virtuales de
clases online y con convenios con prestigiosas Universidades tradicionales para la capacitacin de su
personal. Sin embargo, seal que una universidad corporativa parte de identificar el conocimiento
clave en la propia organizacin.

El conocimiento diferenciado del negocio y la identificacin de los expertos poseedores de ese

conocimiento son la base de una universidad corporativa. No obstante, una vez detectado, al facilitador,
este debe tener la voluntad de compartir su conocimiento, as como las habilidades para ensear.
Cuando los colaboradores se apropian de este conocimiento en base al modelo descrito, se pasa a ser
una universidad corporativa, mencion el Consultor Granada.

En este contexto, Rodrigo Granada seal algunas conclusiones posteriores a su investigacin, Al

implementar ambientes virtuales de aprendizaje se debe tener en cuenta la edad de los colaboradores,
es decir, si un 80% de la organizacin est en un rango de 25 aos funciona mejor un sistema virtual.
Por otro lado, si el 80% est en un rango de 40 aos se debe utilizar un sistema presencial, pero que
induzca de a pocos a un sistema virtual.

Tambin resalt la importancia del seguimiento y medicin de resultados. La implementacin de una

universidad corporativa debe contar con un modelo evaluador de retorno de la inversin. Este debe
medir los cambios en tres niveles: cognitivo, sobre el desarrollo de habilidades; Emocional, sobre la
asimilacin del conocimiento y liderazgo; y conductual, sobre el comportamiento proactivo en la
organizacin Concluy.

Gerens. (2015). Las universidades corporativas se basan en la gestin del conocimiento clave.
Extrado de: https://gerens.pe/blog/universidades-corporativas-la-gestion-del-conocimiento-clave/

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NOTA DE PRENSA 5:

MARTES 03 DE JUNIO DEL 2014 | 08:19

Cunto invierten las empresas locales en capacitacin laboral?

Cuatro de cada cinco empresas capacitan a sus colaboradores, pero el avance en la inversin en
capital humano an es bajo.

En el Per, cuatro de cada cinco empresas -medianas y grandes- invierten en la capacitacin laboral
de los colaboradores jvenes. Si bien esta cifra podra graficar la relevancia que ha alcanzado el
desarrollo del personal, an los montos de inversin destinados a este fin son muy bajos y a la fecha,
son pocas las empresas decididas a invertir de forma sostenida en este concepto.

"Se estima que a nivel internacional, las empresas invierten entre 4% y 5% del total del costo laboral -
remuneraciones del personal ms los aportes inherentes a esta contraprestacin-. (...) [En cambio] en
el Per estamos todava en camino hacia ello, estamos a niveles, en promedio, de 1% del total del
costo laboral de una empresa", indic Nstor Astete, presidente del Comit de Recursos Humanos de la
Cmara de Comercio Americana en el Per (AmCham), entidad que organiza el foro "Gestin Humana:
Innovando para crear valor", este viernes 6 de junio.

Para el directivo, las organizaciones peruanas tienen un largo sendero por recorrer para mejorar su
competitividad y dinamizar su productividad, ya que solo los segmentos de consumo masivo, retail,
banca e industria son los que ms dinero destinan en capacitar a su sus colaboradores.

"Sin capacitacin, nuestro personal no llega a tener un desempeo aceptable, es decir, no va a llegar a
desenvolverse, a lograr el 100% del resultado que se espera de cada una de las personas con las que
trabajamos", record.

ELEVADA ROTACIN

Considerar el aprendizaje laboral como una inversin encaminada a los resultados de la empresa
aportarn en la disminucin de la rotacin de los colaboradores, que de acuerdo al directivo de
AmCham,s generan costos directos para las organizaciones, calculados entre 3 a 6 meses de sueldo
del personal que se retira de la compaa.

Solo el 50% de empresas en el Per logra retener a su personal.

Entonces, para evitar una alta rotacin en las organizaciones, Astete recomienda que los empleadores
deben considerar un proceso correcto de seleccin, en el que el participante pueda adaptarse de forma
rpida a su nuevo empleo y entienda qu es lo que se espera de l en la empresa. Adems, las
expectativas del empleador deben de alinearse con las del trabajador, todo ello gracias a reglas claras
y un proceso de evaluacin constante.

De esta forma, se podr identificar a los mejores talentos para ofrecerles, como parte de una estrategia
de retencin, planes de desarrollo en la empresa, capacitacin (en el pas o en el extranjero),
financimiento de los estudios, promociones programadas, entre otros, los cuales elevarn su tiempo en
la firma.

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El Comercio. (2014). Cunto invierten las empresas locales en capacitacin laboral?. Extrado de:
http://elcomercio.pe/economia/ejecutivos/cuanto-invierten-empresas-locales-capacitacion-laboral-
noticia- 1733564

SESIN 8: CAMBIO ORGANIZACIONAL

EL CASO KODAK, MUCHO QUE APRENDER

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas de ellas
evolucionan, se adaptan con xito a los cambios de su entorno y perduran. El resto, desaparecen. Jim
Collins tiene un excelente libro,Built to Last, sobre qu factores determinan la durabilidad de las
empresas.
Siempre ha resultado difcil entender cmo empresas que parecan prcticamente indestructubles,
lderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso
desapareciendo.

23
Kodak, 130 aos de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888. Su xito
inicial se debi a la introduccin del carrete de papel en el mercado, reemplazando las placas de cristal
que se empleaban hasta entonces, as como al lanzamiento de las primeras cmaras que empleaban
carretes circulares. Su lema en aquella poca describe bastante bien su propuesta de valor: Usted
aprieta el botn, nosotros hacemos el resto.

Desde su aparicin, Kodak lider el desarrollo comercial de la fotografa. Gracias a innovaciones

tecnolgicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrut durante 130 aos de una posicin
envidable en el mercado. Un lder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado
en los aos 90) que le permiti emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak lleg a
ocupar la posicin n18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situacin cambi con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensin del desastre, basta decir
que la accin de Kodak en el ao 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplom hasta los 27
centavos.

Qu factores explican esta debacle? Cmo una empresa lder durante 130 aos puede
desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos aos? He aqu algunas explicaciones,
extradas de los mltiples estudios de este caso que se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de
Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).

Una lectura limitada de su misin

La misin de Kodak era y es proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar,
almacenar, procesar, generar y comunicar imgenes donde sea y cuando sea. Resulta sorprendente:
una misin as debera haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la
fotografa digital.

Sin embargo, Kodak actu en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la
irrupcin de las nuevas tecnolgicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su
misin para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo
know-how (Imagen mdica, impresin rpida, impresin de libros bajo demanda) en lugar de afrontar
las dificultades y ser fieles a s mismos.

24
Orientacin a la rentabilidad, no al cliente

Saban que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cmara fotogrfica digital? Sin embargo, la
direccin de Kodak cuestionaba que la fotografa digital pudiese reemplazar a la fotografa tradicional.

ste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la

argumentacin sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se avecina.
La historia est plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran mayora de
empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: el cine con sonido es una
moda pasajera, la gente no necesita ir todo el da con un telfono en el bolsillo, los coches elctricos
no tienen futuro,

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolucin digital en los 90, pero opt por seguir exprimiendo la
vaca lechera de la fotografa tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable,
mientras que la fotografa digital implicaba un concepto do it yourself que requera pensar en nuevos
modelos de negocio. Sin embargo, acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable
justificaba la decisin de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el
salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse
con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenan poco a perder y su estrategia fue
mucho ms atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografa digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenmeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas empleadas en
empresas lderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, bsquedas en internet)
percibo cierto complejo de superioridad. Es un fenmeno curioso, en cierto modo comprensible. Las
empresas ganadoras generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores
y que, en el fondo, puede hacer la empresa ms dbil.

Kodak subestim a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que podran
sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus competidores por el
simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendi pronto quines eran los referentes
en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y aun as,
se volvern a producir. Hoy en da nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple, Facebook,
Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnolgico o social repentino, y una reaccin inadecuada,
pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No tengo la menor
duda.

25
3. INDICADOR DEL LOGRO 3

SESIN 10: LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

GOOGLE INC

Extrado de: https://gestion-conocimiento.wikispaces.com/Caso+Google

Visin general de la compaa

La misin de Google es organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.

Como primer paso para cumplir esa misin, los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin,
disearon una nueva manera de realizar bsquedas online que naci en la residencia de estudiantes de
la Universidad de Stanford y se expandi rpidamente a los buscadores de informacin de todo el
mundo. Google goza hoy de prestigio como el motor de bsqueda ms importante del mundo: un servicio
gratuito fcil de utilizar que, por lo general, presenta resultados relevantes en una fraccin de segundo.

Si visitas www.google.com o uno de los mltiples dominios de Google, podrs encontrar informacin en
muchos idiomas; verificar la cotizacin de las acciones; ver mapas y titulares de noticias; buscar
listados telefnicos de todas las ciudades de los Estados Unidos; buscar miles de millones de imgenes
y examinar el archivo ms grande del mundo de mensajes de Usenet: ms de mil millones de entradas
desde el ao 1981.

Tambin ofrece maneras de acceder a toda esta informacin sin necesidad de ir a la pgina principal
de Google. La barra Google te permite realizar una bsqueda en Google desde cualquier punto de la
web. Y para aquellas ocasiones en que ests lejos de tu equipo, Google se puede usar desde
diferentes plataformas inalmbricas, incluidos los telfonos i-mode y WAP.

La utilidad y facilidad de uso de Google la han convertido en una de las marcas ms conocidas del
mundo, casi exclusivamente gracias a la publicidad gratuita que hacen de los usuarios satisfechos con
el servicio. Como empresa, Google genera ingresos al ofrecer a los anunciantes la posibilidad de hacer
publicidad online, de manera mensurable y asequible, mediante anuncios relevantes para la
informacin que se presenta en una pgina dada. De esta manera, los anuncios resultan tiles para el
usuario y efectivos para el anunciante. En la compaa se cree que cuando alguien ha pagado para
poner un mensaje frente al usuario, ste debera saberlo, por lo que siempre diferenciamos los
anuncios de los resultados de bsqueda o dems contenido de una pgina. No vende las posiciones de
los resultados de bsqueda, ni permite a la gente que pague por lograr una posicin mejor.

Miles de anunciantes emplean el programa Google AdWords para promocionar sus productos y servicios
en la web mediante publicidad contextual, y en la empresa creen que AdWords es el programa ms
importante de su clase. Adems, miles de administradores de sitios web aprovechan el programa
Google AdSense para presentar anuncios

26
relevantes para el contenido de sus sitios, lo que incrementa su capacidad de generar ingresos y
mejora la experiencia de sus usuarios.

Qu significa Google?

"Ggol" ("googol" en ingls) es un trmino matemtico que se utiliza para referirse a un 1 seguido de
100 ceros. El trmino fue acuado por Milton Sirotta, sobrino del matemtico estadounidense Edward
Kasner, y se hizo popular a partir del libro "Matemticas e imaginacin" de Kasner y James Newman. El
juego de palabras que hace Google con su nombre refleja la misin de la compaa de organizar la
inmensa cantidad de informacin que hay disponible en la web.

Descripcin de funcionalidades

Una simple bsqueda revela los cuatro elementos que distinguen a Google de sus competidores:
velocidad, precisin, objetividad y facilidad de uso. Nada ms introducir www.google.com o alguna URL
internacional de Google, aparece la pgina principal en la pantalla. El diseo limpio del sitio deja lo
suficientemente claro cmo actuar y ofrece pocas distracciones al usuario para buscar informacin. Los
resultados de la bsqueda aparecen claramente diferenciados de la publicidad, que se identifica como
vnculos patrocinados.

27
La velocidad con la que se obtienen los resultados es incluso ms impresionante. Google examina miles
de millones de pginas web para encontrar las pginas ms relevantes relativas a cualquier bsqueda y
normalmente ofrece esos resultados en menos de medio segundo. Ninguna otra herramienta de
bsqueda accede a tantos contenidos de Internet ni proporciona tanta informacin til como Google.

Aunque una bsqueda bsica en Google responde a la mayora de las preguntas, es posible
personalizar todo, desde el idioma de la interfaz hasta el formato de las pginas de resultados que ofrece
Google. Los usuarios pueden buscar imgenes, varios tipos de archivos, pginas en checo o turco,
publicaciones de Usenet, nmeros de telfono, informacin sobre vuelos de aerolneas o categoras en
Open Directory. Mediante la pgina de preferencias, los usuarios pueden seleccionar el nmero de
resultados de la bsqueda y filtrar el contenido para adultos.

Visin general de la tecnologa

Google es la nica empresa abocada a desarrollar el "motor de bsqueda perfecto", definido por su
cofundador Larry Page como algo que "comprende exactamente lo que el usuario quiere decir y le
entrega exactamente lo que est buscando". Con ese fin en mente, Google insiste en continuar
innovando y se niega a aceptar las limitaciones de los modelos existentes. Por ello, desarroll su propia
infraestructura de servidores y la avanzada tecnologa PageRank que cambi la manera de llevar a
cabo las bsquedas.

Desde el principio, los programadores de Google reconocieron que, para proporcionar los resultados
ms rpidos y precisos, era necesaria una nueva configuracin de servidores. A diferencia de la
mayora de los motores de bsqueda que emplean un grupo de servidores grandes que suelen
ralentizarse cuando procesan picos de carga, Google utiliza equipos conectados para encontrar
rpidamente la respuesta a cada consulta. Esa innovacin permiti lograr tiempos de respuesta ms
veloces, mayor escalabilidad y menores costes. Es una idea que otros han copiado desde entonces,
mientras que Google sigue puliendo su tecnologa interna para hacerla cada vez ms eficiente.

El software integrado en la tecnologa de bsqueda de Google realiza una serie de clculos simultneos
en tan slo una fraccin de segundo. Los motores de bsqueda tradicionales se basan, en gran parte,
en la frecuencia con que una palabra aparece en una pgina web. Google, en cambio, emplea la
tecnologa PageRank para examinar toda la estructura de vnculos de la web y determinar qu
pginas son las ms importantes. A continuacin, realiza un anlisis de concordancia de hipertextos
para establecer qu pginas son relevantes para la bsqueda especfica que se est procesando. Al
combinar la importancia general con la relevancia especfica respecto de una consulta en particular,
Google puede colocar los resultados ms relevantes y fiables en primer lugar.

Tecnologa PageRank: PageRank realiza una medicin objetiva de la importancia que tienen las
pginas web. Para ello, resuelve una ecuacin que contiene ms de 500 millones de variables y 2.000
millones de trminos. En lugar de contar los vnculos directos, PageRank interpreta un vnculo de la
Pgina A a la Pgina B como un voto que recibe la Pgina B de parte de la Pgina A. PageRank
evala, de esa manera, la importancia que tiene una pgina determinada al contar la cantidad de votos
que recibe.

28
Anlisis de concordancia de hipertextos: el motor de bsqueda de Google tambin analiza el contenido
de cada pgina. Sin embargo, en lugar de explorar simplemente el texto de la pgina (que los editores
de sitios pueden manipular mediante metaetiquetas), la tecnologa de Google analiza todo el contenido
de una pgina y toma en cuenta tambin las fuentes, las subdivisiones y la ubicacin precisa de cada
palabra. Asimismo, Google analiza el contenido de pginas web vecinas para garantizar que los
resultados encontrados son los ms relevantes para la consulta del usuario.

Las innovaciones de Google no se limitan al escritorio. Para que los usuarios que acceden a la web a
travs de dispositivos porttiles puedan obtener resultados de bsqueda rpidos y precisos, Google
desarroll tambin la primera tecnologa de bsqueda inalmbrica que traduce al momento el cdigo
HTML a formatos optimizados para WAP, i-mode, J-SKY y EZWeb. Actualmente, Google provee su
tecnologa inalmbrica a diferentes lderes del mercado, por ejemplo, a AT & T Wireless, Sprint PCS,
Nextel, Palm, Handspring y Vodafone, entre otros.

La vida de una consulta de Google

Una consulta de Google suele durar menos de medio segundo y, sin embargo, implica toda una serie de
pasos que se deben completar antes de que la persona que est buscando informacin pueda ver los
resultados.

29
La cultura de Google

Aunque ha crecido mucho desde que Larry y Sergey crearon Google en 1998, sigue manteniendo el
estilo tpico de las compaas pequeas. A la hora del almuerzo, casi todos comen en la cafetera de la
oficina, sentndose en cualquier mesa que tenga un sitio libre y disfrutando de una buena conversacin
con los empleados de los distintos departamentos. Los temas abarcan desde asuntos triviales hasta
cuestiones tcnicas e, independientemente si se est hablando de juegos electrnicos, cifrado de datos
o software para publicidad, no es extrao que alguien comente: "Yo form parte del equipo que cre
ese producto antes de entrar en Google".

Su compromiso con la innovacin depende de que todo el mundo se sienta cmodo compartiendo sus
ideas y sus opiniones. Eso significa que, en la prctica, cada empleado aporta su grano de arena y
todos desempean diferentes funciones. Al considerarnos todos por igual una parte importante de
nuestro xito, nadie duda en hacerle a Larry o a Sergey una pregunta directa en las reuniones de los
viernes ni en rematarle un baln a un directivo en un partido de voleibol.

La poltica de contratacin de nuevos empleados de Google es una poltica absolutamente no

discriminatoria y que favorece la capacidad de la persona sobre su experiencia. En consecuencia, la
empresa cuenta con una plantilla que representa al pblico global al que est dirigido este motor de
bsqueda. Disponen de oficinas en todo el mundo y los empleados de Google hablan docenas de
idiomas distintos, desde turco hasta telugu. Cuando no estn trabajando, los Googlers tienen aficiones
tan diversas como el ciclismo de travesa, la cata de vinos, el pilotaje de avionetas o el Frisbee. A
medida que nos expandimos por todo el mundo, siguen buscando personas que compartan un
compromiso obsesivo por lograr la perfeccin en el proceso de bsqueda y que se diviertan hacindolo.

Acerca del complejo Googleplex

Las oficinas centrales de Google se encuentran en Mountain View, California, a un paso de los pantanos
del Parque Regional Shoreline. Aunque las oficinas de Google de todo el mundo no son iguales, s
comparten algunos elementos esenciales. Estas son algunas de las cosas que se pueden encontrar en
cualquier espacio de trabajo de Google:

Elementos locales que reflejan la personalidad y la ubicacin de cada oficina, desde un mural
en Buenos Aires hasta telecabinas en Zurich.
Bicicletas para poder desplazarse de una reunin a otra, perros, lmparas de lava y sillones de masaje.
Googlers compartiendo cubculos, tiendas de campaa gigantes y salas de reuniones (apenas
hay oficinas individuales) con tres o cuatro miembros de un equipo.
Equipos porttiles a disposicin de todos los empleados para realizar tareas de codificacin
mvil o tomar notas.
Futboln, mesas de billar, canchas de voleibol, diferentes videojuegos, pianos, mesas de ping
pong, piscinas de entrenamiento, gimnasios con sesiones de yoga y clases de baile.
Organizaciones de empleados de todo tipo, como clases de meditacin, cineclubs, grupos de
degustacin de vinos y clubs de salsa.
Almuerzos y cenas saludables para todo el personal en una gran variedad de cafeteras y
terrazas donde poder reunirse al sol.

30
 Salas con bebidas y tentempis para recuperar las fuerzas a lo largo de la jornada.

La Filosofa de Google: No conformarse nunca.

En palabras de Larry Page, cofundador de Google, "el motor de bsqueda perfecto comprende
exactamente lo que quiere decir el usuario y le ofrece exactamente lo que desea". Teniendo en cuenta
el estado actual de la tecnologa de bsqueda, estamos ante un objetivo a largo plazo que se har
realidad a travs de investigacin, desarrollo y capacidad de innovacin. Google se ha propuesto
liderar este proceso. A pesar de contar con el reconocimiento de ser la empresa de tecnologa de
bsqueda ms destacada del mundo, la meta de Google es ofrecer un nivel de servicio mejor a toda
persona que busque informacin, ya se encuentren en un despacho de Boston, estn conduciendo por
Bonn o den un paseo por Bangkok.

Para ello, innova sin descanso y fuerza los lmites de la tecnologa actual a fin de proporcionar un
servicio rpido, preciso y fcil de utilizar al que se pueda acceder desde cualquier ubicacin. Para
comprender a Google totalmente, resulta til conocer de qu forma ha contribuido la empresa a redefinir
el concepto que los usuarios, las empresas y los expertos en tecnologa tienen de Internet.

31
Diez conclusiones a las que ha llegado Google
1. Cntrate en el usuario y todo lo dems llegar

Desde sus inicios, Google se ha centrado en ofrecerte la mejor experiencia posible. A pesar de que
muchas empresas afirman que su prioridad son sus clientes, son pocas las que resisten la tentacin de
hacer pequeos sacrificios para incrementar los ingresos de los accionistas. Por su parte, Google se ha
negado en redondo a realizar ningn cambio que no repercuta positivamente en los usuarios que visitan
el sitio:

La interfaz es clara y sencilla.

Las pginas se cargan al instante.
La posicin en los resultados de bsqueda no est a la venta.
La publicidad que aparece en el sitio debe ofrecer contenido relevante y no ser una distraccin.

2. Es mejor especializarse en algo y hacerlo

realmente bien Google se dedica a facilitar bsquedas.

3. La velocidad es un valor seguro

En Google creemos en la recompensa instantnea. Quieres respuestas y las quieres ahora. Quines
somos nosotros para discutrtelo? Probablemente, Google sea la nica empresa del mundo cuya meta
es que los usuarios abandonen su sitio web lo ms rpidamente posible. Batimos constantemente
nuestro propio rcord de velocidad porque estamos obsesionados por reducir todos los bits y bytes
innecesarios de nuestras pginas e incrementar de este modo la eficiencia de nuestro entorno de
publicacin.

4. La democracia en la Web funciona

Google funciona porque confa en la valoracin que los millones de personas que publican sitios web
hacen del contenido de los dems sitios.

5. No tienes que estar en tu despacho para obtener necesitar una respuesta

Vivimos en un mundo cada vez ms mvil y que se resiste a ceirse a las limitaciones de una ubicacin
fija. Los usuarios desean acceder a la informacin, ya sea a travs de dispositivos PDA o telfonos
mviles, o incluso mientras conducen.
Entre las innovaciones de Google en esta rea se cuenta Google Number Search, que reduce el
nmero de teclas que deben pulsarse para buscar informacin desde un telfono mvil con acceso a
Internet, y un sistema de traduccin automtica que convierte las pginas escritas en HTML a un
formato que los exploradores telefnicos pueden leer. Este sistema permite la visualizacin de miles de
millones de pginas en dispositivos que, de otro modo, no podran mostrarlas, como las PDA de Palm o
los dispositivos japoneses i-mode, J-Sky y EZWeb.
Google es una empresa pionera en la oferta de nuevas tecnologas y soluciones para su aplicacin en
todos los lugares en los que pueda ser de utilidad para que los usuarios encuentren la informacin que
buscan.

32
 6. Se pueden obtener ingresos actuando de forma tica

Google es un negocio. Los ingresos de la empresa derivan de la oferta de su tecnologa de bsqueda a

otras empresas y de la venta de publicidad que publicamos en Google y en otros sitios de la web. Sin
embargo, es posible que nunca hayas visto un anuncio en Google. Esto se debe a que Google no
muestra anuncios en las pginas de resultados a menos que sean relevantes respecto a la pgina en
cuestin.

7. La informacin no se acaba
8. La necesidad de informacin supera todas las fronteras.

A pesar de que la sede central de Google se encuentra en California, nuestra misin es facilitar el
acceso a la informacin a escala global; por ello, disponemos de oficinas en todo el mundo.

9. Es posible ser profesional sin llevar traje.

Los fundadores de Google suelen decir que la empresa slo se toma en serio las bsquedas en Internet.
Su filosofa es que el trabajo debe ser un reto y que los retos deben ser divertidos. Para lograr este fin,
el espritu de Google es totalmente diferente del mundo empresarial estadounidense, y esto no se limita
a las omnipresentes lmparas de lava, a las enormes pelotas de goma ni al hecho de que el jefe de
cocina de la empresa cocinara para el grupo musical Grateful Dead.

10. No nos conformamos con unos resultados excelentes.

Siempre superamos las expectativas. En Google, ser los mejores no representa la culminacin de
nuestra trayectoria sino el punto de partida. La innovacin y la perseverancia nos permiten identificar lo
que funciona y mejorarlo de un modo inesperado. Su falta de conformismo es, en ltima instancia, la
fuerza que impulsa el mejor motor de bsqueda del mundo.

33
Productos de Google

Crticas

Google se ha encontrado en el centro de varias controversias relacionadas con sus servicios y sus
prcticas financieras. Por ejemplo, la bsqueda de libros de Google

Tambin ha sido criticada por la cooperacin con el gobierno de China para filtrar los resultados que
puedan ser contrarios a las polticas del gobierno. Ha iniciado una poltica de censura para lograr
expandirse en pases totalitarios como China.

Las prcticas de constante coleccin de cookies y otras informaciones personales han hecho dudar
acerca del respeto por parte de Google de la privacidad de los usuarios.

La Agencia Espaola de Proteccin de Datos ha manifestado que Google es responsable de la

eliminacin de datos personales, y que dicha eliminacin puede solicitarse por los usuarios incluso
cuando sus datos permanezcan en pginas de terceros (como los Boletines Oficiales). El criterio de la
Agencia es contrario a la prctica habitual de Google, por lo que desaparecer de google es objeto de
controversia.

34
Desde el 11 de diciembre del 2007, Google, como Bing, guarda "la informacin personal por 18 meses"
y a causa de esto, Yahoo! y AOL "retienen consultas buscadas por 13 meses".

Algunos gobiernos estatales de India han sembrado la preocupacin sobre los riesgos a la seguridad
debido a los detalles geogrficos provistos por Google Earth.

El juez del tribunal del distrito de Estados Unidos, Louis Stanton, el 1 de julio del 2008 ha ordenado a
Google entregar datos de los usuarios de YouTube a Viacom para apoyar su caso en un millonario
juicio por derechos de autor contra Google. Sin embargo, Google y Viacom el 14 de julio del 2008, han
acordado comprometerse para proteger los datos de los usuarios de YouTube en el juicio. Google
acord mantener la informacin del usuario y las direcciones IP annimas.

Google y la censura

Se ha convertido en un emblemtico caso de complicidad con la censura al haber pactado con el

gobierno de China los contenidos de sus pginas.

Actualmente y como parte de su estrategia comercial de bsqueda de nuevos mercados, los resultados
del buscador orientados al usuario chino sufren un filtrado previo, que obvia, aunque informando de
ello, los resultados que puedan ser contrarios a las polticas del Gobierno.

Referencias 1.http://www.google.com.uy/corporate/security.html

2.http://books.google.com

35
SESIN 11: INNOVACIN Y TECNOLOGA

Innovacin

La innovacin
empresarial en
algunas ideas y cuatro experiencias exitosas

David Mayorga Gutirrez, Decano Universidad del Pacfico (Per)

Emilio Garca Vega, Profesor Universidad del Pacfico (Per)
Pe
La innovacin es una funcin crtica para las empresas. De su desarrollo estratgico se pueden
construir ventajas competitivas saludables y sostenibles en el tiempo. En el presente artculo se
presentan algunos conceptos, modelos e ideas relacionadas con la innovacin empresarial, como
la innovacin sostenible ver-

36

sus la innovacin disruptiva (Christensen); la
curva S (Foster); y las fuentes de innovacin
(Drucker). Luego se presentan cuatro
experiencias exitosas al respecto en el mercado
peruano, como son los casos de Bembos Burger
Grill, Caf Altomayo, Kola Real y Mega Plaza, y
algunas conclusiones que pueden ser tiles para
la gerencia de cualquier empresa la-
tinoamericana. El objetivo del artculo es
establecer un vnculo sencillo y didctico entre la
teora en el tema de innovacin empresarial y
casos reales de empresas peruanas.
Introduccin
Cuando se hace referencia al tema de la inno-
vacin empresarial, el abanico de posibilidades
que se presenta para abordar el tema resulta
amplio y hasta confuso. Existen teoras y tratados
con res-pecto a la innovacin de productos, a la
gestin de la innovacin en s misma, a su
aplicacin en la es-tructura organizacional, entre
otros enfoques, apor-tes y planteamientos. Su
estudio y enseanza se desarrolla desde hace
varias dcadas en las escue-las de negocio,
adems de que hace algunos aos existe una
suerte de boom de eventos, consultores y
publicaciones en el tema. En esta lnea, diversos
pensadores y personalidades sean acadmicas
o pragmticas han mostrado su inters en el
tema y existen diversos puntos de vista con
respecto a ella. As, la innovacin es un concepto
muy actual que plantea retos a las gerencias de
todas las em-presas y ms an, a las
latinoamericanas.
Ante diferentes modelos e ideas con respecto a la
innovacin empresarial, en este artculo se
presentan ideas relevantes sobre el tema para
luego proceder al planteamiento de cuatro casos
muy significativos en el mundo de negocios de
Per. De forma que se tenga un panorama del
desarrollo de la innovacin en dicho pas sobre la
base de las experiencias de destacadas
compaas en la mencionada economa.
La innovacin sostenible versus la disruptiva
Segn Clayton Christensen, reconocido pro-fesor
de la Universidad de Harvard, la innovacin
puede ser sostenible o disruptiva en el tiempo.
As, se tiene:
La innovacin sostenible se refiere a las
me- joras que se hacen a los productos, servicios
o pro- cesos. Las empresas, por ejemplo, pueden
lanzar al mercado un nuevo tamao del producto,
modificar el empaque, ofrecer nuevas variedades,
entre otros. Lo importante es que el mercado
reciba estas mo- dificaciones de productos y las
acepte a travs de las compras de los mismos.
Por ejemplo, una em-presa que produce y
comercializa t filtrante puede decidirse a lanzar
al mercado otros filtrantes de va- riedades como
la manzanilla o el ans. La empresa por lo general
tiene preferencia por el desarrollo de
innovaciones sostenibles dado que mejora lo que
viene haciendo y conoce el mercado.
La innovacin disruptiva se da a travs de
un nuevo producto que crea un nuevo mercado.
37
La in- novacin disruptiva no se da de manera
frecuente ni rutinaria ni la empresa tiene un
proceso deter- minado para desarrollarla. Por
ejemplo, el caso de
Amazon que creo un nuevo canal de venta de
libros a travs del Internet. Otro ejemplo es el de
auto- mviles alimentados con fuentes de energa
alter- nativas que implica el desarrollo de motores
total- mente diferentes a los que priman en la
industria automotriz actual y que revolucionarn el
mercado automotriz.
La curva S
Para Richard Foster el avance de una tecnologa
puede describirse mediante una curva en forma de
S, sta representa el ndice de avance que
vendra a ser una funcin de la cantidad de
esfuerzo inver-tido en la tecnologa. Este recorrido
en forma de S, representa el lento inicio del
avance de una tecno loga, luego tendra un
comportamiento ascenden-te hasta descender y
estacionarse en un momento dado, en esa letana
aparecera una nueva tecno-loga o mejor
desarrollo. Este comportamiento se puede
apreciar en cualquier tecnologa por ejem-plo; las
laptops mejoraron lentamente hasta llegar al
momento actual en el que su desarrollo mejora
constantemente. Se puede apreciar que esta ca-
tegora an se encuentra en la parte ascendente
de la S hasta que alguna empresa lance una lnea
de equipos porttiles que redefina la tecnologa y
conceptos actuales de las laptops. La idea es que
la empresa pueda controlar el desenvolvimiento in
crescendo de los avances tecnolgicos.
Fuentes de innovacin
Para Peter Drucker, uno de los grandes apor-
tantes a la disciplina administrativa en las ltimas
dcadas, la innovacin no se deba dejar al azar.
La empresa debe identificar las fuentes de
innovacin y trabajar en ellas para promover
cambios y ofrecer nuevos productos al mercado.
Drucker determin que la empresa tena siete
fuentes de innovacin, clasificadas segn se
encuen- tren dentro o fuera de la empresa o
industria. Las fuentes dentro de la empresa o
industria son: suce- sos no esperados,
incongruencias, necesidades de los procesos, y
cambio en el mercado e industria. En lo que se
refiere a las que se encuentran fuera de la
organizacin, el autor cita a los cambios demogr-
ficos, nuevos conocimientos y las variaciones en
laspercepciones de lo que sucede fuera de la
empresa.
 Cabe destacar que las fuentes que estn
dentro de la empresa o industria generan las
condiciones para que las organizaciones
puedan establecer prio- ridades y resaltar
actividades donde es ms proba-ble que se d
una innovacin.
El cuadro uno presenta las principales
caracte- rsticas de los modelos presentados.
Algunos casos de innovacin en el Per
Las experiencias exitosas que se citarn
son: el fast food de venta de hamburguesas
Bembos Buger Grill, la productora Caf
Altomayo, la empresa de- dicada a la
fabricacin y comercializacin de gaseo- sas
Kola Real, y el centro comercial MegaPlaza.
Bembos Burger Grill: Bembos se creo en junio
de 1988 por dos jvenes empresarios peruanos
que decidieron ingresar al sector de
hamburguesas. En esa poca, no haba mayor
competencia en el sector, la cual estaba
representada por algunos res-taurantes locales
que ofrecan este tipo de comida. Su primer
local se ubic en el distrito limeo de de
Miraflores. Para esto reunieron US$30.000 con
re-cursos propios y prstamos. En 1990 se
inaugur el segundo establecimiento de la
empresa en el dis-trito de San Isidro. Sus
locales destacaron por su diseo moderno en
que se resaltan los colores rojo, amarillo y azul.
Bembos se dirigi principalmente al mercado
de jvenes de los Niveles Socioeconmicos
(NSE) A y B. En 2004, inici su expansin
nacional inau-gurando el primer local en
provincias. La expansin internacional
empez en 2006 con el inicio de las actividades de
su primera franquicia en la India.
La estrategia de la empresa es la diferenciacin,
basada en la alta calidad de sus productos. La
ham- burguesa de Bembos se caracteriza por
su alta cali- dad, fina carne, sabor agradable y
cocido al carbn.
Adems desarroll una gran variedad de
combi- naciones como la hamburguesa
francesa, alemana, parrillera, hawaiana, entre
otras. Bembos tambin ofrece combos
(opciones de hamburguesas con papas fritas y
refresco), hamburguesas servidas en plato,
ensaladas, postres, entre otros. La compaa ha
ido innovando a travs del tiempo en sus
actividades. Por ejemplo, la creacin de su
hamburguesa al plato represent un aumento
del 50% en sus ventas.
La competencia aument de manera
importante en la dcada del 90. En 1993 ingres
la multinacional Burger King al mercado
peruano. Y en 1996 lo hizo McDonalds. En el
sector de fast food, Bembos tambin tiene la
competencia de empresas de piz-zas, pollos a la
brasa, comida china, sndwiches de diversos
tipos, entre otros.
Ante la mayor competencia, la empresa conti-
nu con su enfoque de diferenciacin basado en
su buen producto y servicio e innovando en sus
activi-dades. Si bien los precios de sus
productos son di- ferenciados, ante el aumento
de la competencia, en lugar de bajar precios
Bembos decidi ofrecer, ade- ms de la
hamburguesa grande, la hamburguesa mediana
y la hamburguesa pequea (junior) como
opciones para atender al mercado, sin
descuidar su alta calidad.
38
 importante posicin en dicho mercado. Caf
Bembos cuenta con cuarenta locales y ha Altomayo
logra- do que su mercado se identifique y sea
muy leal con su marca. Tiene el mrito de ser tuvo una participacin de 12% al cuarto mes de su
lder en un sector altamente competitivo y en lanzamiento y en marzo de 2003 su participacin
donde tiene aproxima-damente el 50% de lle- g a 23% en el mercado de caf instantneo.
participacin. La constante in-novacin en un
sector altamente competitivo, le ha permitido a
Bembos mantenerse como lder duran-te estos
aos. Como dice su lema: Como Bembos no
hay otra.

Caf Altomayo: La empresa Altomayo

forma parte del consorcio Perhusa, de la familia
Perales y Huancaruna, que se dedica a la
produccin y expor-tacin del caf. Perhusa es
el principal exportador de caf peruano. El caf
es cultivado en los valles altoandinos o zonas
de selva alta del pas y con Per-husa, trabajan
de manera directa e indirecta 40.000 familias.
Entre los participantes que producen caf
en el mercado local se puede mencionar a
Nestl, el grupo Romero, y el grupo Gloria.
Nestl tiene las marcas Nescaf y Kirma, el
grupo Romero la marca Cafetal, y el grupo
Gloria la marca Mnaco. Nestl tena el 90%
de participacin en el mercado de caf
instantneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo
lanz al mercado el caf instantneo Altomayo
con el obje- tivo de obtener el 12% de
participacin en el primer ao. De esta manera,
la empresa desarroll una es- trategia de
integracin vertical hacia delante, consi-
derando que el consorcio Perhusa ya tena
ms de cuarenta aos en la produccin de
caf.
El caf instantneo Altomayo tiene un
envase atractivo. No solo tena la presentacin
de lata de
200 gr. y 50 gr. sino que tambin tena
presentaciones en envases de vidrio de 200 gr.
y 50 gr. El precio se estableci en 10% menos
de la competencia. Para la distribucin,
Altomayo hizo una alianza con Unilever. En
cuanto a la promocin se hicieron
degustaciones y en los comerciales de
televisin se present el mun-do Altomayo en
donde se destacaba la naturaleza. El lema de
Altomayo era: el sabor natural del caf.
Con estas acciones, la empresa
Altomayo entr al mercado de caf
instantneo y pudo crear una
Kola Real: A inicios de la dcada de los 80, la
fa- milia Aaos se dedicaba a la actividad agrcola
en la provincia de Ayacucho, al interior del Per.
Por la amenaza terrorista que asol dicha ciudad
en el mencionado decenio, la familia tuvo que
dejar el campo y mudarse en 1982.
En 1988, la familia cre Industrias Aaos, em-
presa dedicada a la elaboracin y distribucin de
be-bidas gaseosas. Los Aaos lanzaron al
mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual
busc posicionarse en el mercado como la bebida
del precio justo. El producto tuvo la aceptacin
inmediata del mercado.
El modelo de negocio se bas en ofrecer
productos de calidad a precios inferiores a los de
la com- petencia. Se orientaron principalmente al
mercado de los niveles socioeconmicos C, D, y E.
Adems, no contaban con una flota de transporte
propia sino contrataban a terceras personas para
la distribucin de sus productos. Asimismo, la
empresa no pagaba regalas dado que contaba
con marcas propias, y eran austeros en los gastos
y no invertan impor- tantes sumas en publicidad.
Kola Real se orient a satisfacer la necesidad de
bebidas gaseosas de segmentos de bajos
ingresos y ampli su mercado. A travs del tiempo,
crearon plantas diversas ciudades del Per como:
Huancayo (1991), Andahuaylas (1992), Bagua
(1993), Sullana(1994), Lima (1997) y Trujillo
(1998).

39
La internacionalizacin de la empresa se inici
en el ao 1999. La empresa tiene plantas en
Venezuela (1999), Ecuador (2001), Mxico
(2003), Costa Rica
(2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).
La compaa tambin diversific sus productos
y actualmente su oferta se da en las categoras
de be- bidas gaseosas (Kola Real, Big Cola,
Oro, First), Bebi- das energizantes (Sporade),
Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y
Cerveza (Franca, Caral).
La familia Aaos Jeri, que inici su empresa
dedicada a la produccin y comercializacin de
be- bidas, con 15 trabajadores en 1988, ha
logrado que se convierta en una empresa
multinacional. Cuenta con 17 plantas a nivel
nacional y en diversos pases, que tienen un
nivel de produccin de 3.000 MM de litros al
ao y cuenta con 8500 empleados.
MegaPlaza: En Per, los centros comercia-
les se crearon a fines de la dcada del 70. En
esa poca se construyeron los centros
comerciales Ca-mino Real y Plaza San
Miguel. En las dcadas de los 80 y 90
continu el desarroll del sector y se fueron
creando en distritos de fcil acceso a zonas
residenciales. En 1997 se cre el Jockey Plaza
en el distrito de Surco (clase media alta), que
presentaba grandes dimensiones y una amplia
rea de esta- cionamientos. Sin embargo, a
travs del tiempo se apreci el requerimiento
de estos servicios en zonas distintas, como
Lima Norte, donde la mayora de la poblacin
perteneca a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los
distritos de Carabayllo, Comas, Independencia,
Los Olivos, Puente de Piedra y San Martn de
Porras, se haba producido un importante
cambio demo-grfico en las ltimas dcadas.
Tena una poblacin estimada de 1,7 millones
de personas, lo que re-presentaba el 25% de la
poblacin de Lima, y la mayora de sus
pobladores pertenecan a los NSE C, y D.
Administradora Panamericana desarroll e
implement el proyecto Mega Plaza en Lima
Norte. La empresa identific la oportunidad de
entrar a un nuevo mercado, donde se
40
presentaba la necesidad insatisfecha de los
pobladores por contar con un
Centro Comercial cercano. No haba un desarrollo
comercial de competidores como el que se pensaba
realizar con el MegaPlaza.
La innovacin es una fuente de
ventaja competitiva, y por ello, es
constantemente mencionada en el
plano empresarial en la mayora de
pases.
El centro comercial Mega Plaza se cre en 1992 en el
distrito de Independencia, en Lima Norte. Tie-ne un
rea de 96.000 metros cuadrados y una amplia playa
de estacionamiento. El MegaPlaza consider en su
diseo el perfil del mercado al que se dirige, por lo
que la construccin se asemeja a una plaza de
provincia del interior del Per, en donde la gente
busca reunirse. Cuenta con ms de 140 tiendas, sien-
do las tiendas ancla Tot-tus y RipleyMax. Adems,
tiene un amplio gimnasio (Golds Gym), un cine con
nueve salas (Cinemark), un rea de juegos (Coney
Park), un amplio food court con varios restaurantes:
Pizza Hut, Pardos Chicken y KFC, entre otros.
El MegaPlaza se ha constituido como un modelo de
centro comercial y atiende los requerimientos de su
mercado de Lima Norte. Durante su primer ao de
actividades logr en promedio 1.200.000 vi-sitas
mensuales, siendo el 83% de los visitantes los
residentes Lima Norte. Al final del primer ao se
tuvieron ventas superiores en 33% a lo proyectado,
llegando a US$91 millones.
Lecciones finales
Analizando las cuatro experiencias presentadas (ver
cuadro 2), se puede afirmar que tanto Bembos como
el MegaPlaza partieron de una innovacin disruptiva y
crearon nuevos mercados. Esto se pue-de observar
en que ambas organizaciones revolucionaron las
industrias en las cuales participan en el Per, a travs
de la creacin de conceptos inexistentes en el
momento de su lanzamiento en los segmentos a los
cuales se dirigieron. De all parti su xito
empresarial. Bembos introdujo la idea del fast food
moderno y de hamburguesas al pas y el
MegaPlaza fue el primer centro comercial
dirigido a los NSE de
bajos recursos. Esta ltima experien-cia es
adems una muestra de un concepto muy en
boga actualmente, los negocios inclusivos o la
in-clusin de los sectores menos favorecidos
de la po-blacin en la cadena de valor de una
organizacin sea como cliente, proveedor u
otro rol.
Altomayo y Kola Real optaron por una
innovacin sostenible desarrollando
importantes mejoras en productos para el
mercado existente. Sin embargo, cabe
mencionar la innovacin en los empaques de
vidrio por parte de la primera y en el modelo de
negocios por parte de la segunda. Esto ltimo
ha sido clave para el desarrollo de la compaa
de gaseosas y en trminos gerenciales, puede
ser considerado como algo radical.
En los cuatro casos presentados se puede
afirmar que la principal fuente de innovacin
fueron los cambios en la industria o mercado.
41
Bembos y MegaPlaza mediante el aprovechamiento
de la so fisticacin del consumidor limeo (el
primero enfo cado a los NSE A y B y el segundo a los
NSE ms bajos). Adems, en el caso de MegaPlaza
se observ un cambio demogrfico en los ltimos
aos. Alto- mayo y Kola Real aprovecharon la
oportunidad de ofrecer productos ms baratos, y de
buena calidad, ajustados al poder adquisitivo de los
consumidores. Es por ello que toda gerencia debe
estar al tanto del pulso y condiciones de su
mercado. En cuanto a un anlisis de la curva S en
estas cuatro experien-cias, no se puede apreciar el
final o decline de algn avance tecnolgico, se trata
de categoras que estn en un proceso de franco
crecimiento.
Finalmente, las cuatro iniciativas parten de empresas
totalmente peruanas que compiten con
transnacionales en diferentes escalas, lo que es una
clara manifestacin de que es posible innovar desde
compaas de pases en vas de desarrollo lo que
abre posibilidades concretas de crecimiento para los
gerentes de estas organizaciones. Decidir si se
pensar en innovacin disruptiva o sostenible y qu
cambios de mercado se aprovecharn, pueden ser
los primeros pasos para asumir este reto.
NOTA DE PRENSA 1

Las empresas ms grandes innovan para optimizar sus procesos y productos

Mircoles, 11 de noviembre del 2015

Innovar se ha vuelto un requisito indispensable para las empresas que quieran subsistir. Desde hace
aos, se habla sobre la importancia de innovar y muchas compaas han realizado esfuerzos
importantes en esta direccin.

Pero en la mayor parte de estas, son aislados e informales, carecen de estrategia y expertise, o no
cuentan con el apoyo financiero que se requiere para dar resultados concretos. Esta es una de las
conclusiones a las que llega el estudio Innovation inside, elaborado por la firma Insitum y auspiciado
por el PAD de la Universidad de Piura.

La compaa investigadora encuest a empresas con una facturacin anual superior a los US$ 50
millones. Estas compaas fueron divididas en cuatro grandes tipos, para analizar las caractersticas y
el impacto de la innovacin en sus funciones.

Los cuatro grupos se dividieron entre las que facturan entre US$ 50 millones y menos de US$ 100
millones, un segundo grupo entre US$ 100 millones y menos de US$ 500 millones, otro de entre US$
500 millones y US$ 1,000 millones y, por ltimo, las ms grandes, que facturan ms US$ 1,000
millones.

Segn la investigacin, cada uno de estos grupos de empresas cumple diferentes objetivos al momento
de innovar. Las ms grandes, buscan acciones de innovacin con el objetivo de mejorar sus procesos y
sus productos. Los dos grupos ms pequeos se enfocan en mejorar su modelo de negocios.

De las 333 empresas que participaron, un 40.3% ha llevado alguna capacitacin o taller enfocado en
desarrollar las capacidades de innovacin del equipo humano, en los ltimos doce meses.

Y aunque el 44% del universo de empresas participantes considera la innovacin como

suficientemente importante, el presupuesto que se designa para esta rea no siempre es planificado.

El estudio arroja que el 63% de las firmas del primer grupo (facturacin hasta US$ 100 millones) no
tienen un presupuesto dedicado al rea . En el caso de las empresas con facturaciones ms jugosas
(superiores a US$ 1,000 millones) esta cifra llega al 35%.

Sectores

La innovacin es una responsabilidad tan fundamental en las organizaciones de hoy que se requiere al
menos una persona que cumpla ese objetivo. El estudio da cuenta de que las compaas ms grandes
(ms de US$ 1,000 millones) son las que tienen un mayor nmero de personas cuya principal
responsabilidad es la innovacin.

Con relacin a los sectores que ms promueven la innovacin, y que optan por implementar un rea de
innovacin, son las del sector de productos de consumo (75%).

42
OTROS DIGO
Limitaciones para la innovacin
A tener en cuenta. La investigacin arroj que la mayora de empresas presenta algunas limitantes en
el proceso de innovar. Por ejemplo, la falta de compromiso cuando se designan funciones que muchas
veces no se cumplen.

El know how tambin es importante, pues algunos colaboradores opinan que no se tienen las
habilidades para desarrollarlo. Adems, la poca creatividad en el proceso las desalienta.

Extrado de:

Gestin. (2015). Las empresas ms grandes innovan para optimizar sus procesos y productos.
Disponible en: http://gestion.pe/tendencias/empresas-mas-grandes-innovan-optimizar-sus-procesos-y-
productos-2148065

NOTA DE PRENSA 2:

Empresas ms grandes innovan para optimizar sus productos

Mircoles, 11 de noviembre del 2015

El hacer innovacin se ha vuelto un requisito indispensable para las empresas que quieran subsistir.
Desde hace aos se habla sobre la importancia de innovar y muchas compaas han realizado
esfuerzos importantes en esta direccin, pero en la mayor parte de estos son aislados e informales,
carecen de estrategia y expertise, o no cuentan con el apoyo financiero que se requiere para dar
resultados concretos, esta es una de las conclusiones a las que llega el estudio Innovation inside,
elaborado por la firma INSITUM, y que fue auspiciado por el PAD de la Universidad de Piura.

La compaa investigadora encuest a empresas con una facturacin anual superior a los US$ 50
millones. Estas compaas fueron divididas en cuatro grandes tipos, para analizar las caractersticas y
el impacto de la innovacin en sus funciones.

Los cuatro grupos se dividieron entre: las que facturan entre US$50 millones a US$100 millones, un
segundo grupo entre US$100 millones y US$500 millones, otro de entre US$500 millones y US$1,000
millones y por ltimo, las ms grandes que facturaban ms US$1,000 millones.

43
44
Segn la investigacin, cada uno de estos grupos de empresas cumplen diferentes objetivos al
momento de
innovar. Las ms grandes, buscan acciones de innovacin con el objetivo de mejorar sus procesos y
sus productos.
Los dos grupos ms pequeos, se enfocan en mejorar su modelo de negocio.

De las 333 empresas que participaron, un 40.3% ha llevado alguna capacitacin o taller enfocado en
desarrollar las capacidades de innovacin del equipo humano, en los ltimos doce meses.

Y aunque el 44% del universo de empresas participantes consideran la innovacin como

suficientemente importante, el presupuesto que se designa para esta rea no siempre es planificado.
El estudio arroja que el 63% de las firmas del primer grupo (facturacin menos a US$100 millones) no
tienen un presupuesto dedicado a rea. En el caso de las empresas con facturaciones ms jugosas
(superiores a los US$ 1,000 millones) esta cifra llega al 35%.

Sectores

La innovacin es una responsabilidad tan fundamental en las organizaciones de hoy que se requiere al
menos una persona que cumpla ese objetivo. El estudio arroja que las compaas ms grandes (ms
de US$ 1,000 millones) son aquellas que tienen un mayor nmero de personas cuya principal
responsabilidad es la innovacin. En relacin con los sectores que ms promueven la innovacin, y que
optan por implementar un rea de innovacin entre su equipo, son las del sector de productos de
consumo (75%), automotriz y autopartes (58%), finanzas (50%), energa, petrleo y minera (35%) y
construccin, ingeniera y bienes races con un 21%.

Extrado de:

Gestin. (2015). Empresas ms grandes innovan para optimizar sus productos. Disponible en:
http://gestion.pe/empleo-management/empresas-mas-grandes-innovan-optimizar-sus-productos-
2148002

NOTA DE PRENSA 3:

El fracaso no genera prdidas? As se miden los resultados en innovacin

Viernes, 14 de agosto del 2015

Me sorprende que se hable del costo de la innovacin, porque se trata de una inversin. Para
nosotros, en Alicorp, que es una empresa de consumo masivo, es importante ver qu supone la
inversin, como inversiones de capital, plantas nuevas, tecnologa, etc.

Pero tambin invertimos en prototipos. Porque lanzar un producto al mercado no consiste en pensarlo,
hacerlo y lanzarlo, sino que hay que investigar y conocer al consumidor.

Este proceso significa una inversin muy fuerte, pero como en cualquier otro proyecto la evaluacin
econmica tiene que tomar en cuenta el periodo cero. Es importante ver el rol de la inversin en el
mediano y en el largo plazo.

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El problema a veces viene porque queremos ver los resultados en el corto plazo. Adems, hay que
planificar, orientar y manejar las prioridades, porque no tenemos una bola de cristal para saber cmo
va a resultar la investigacin y por dnde vamos a tener que cambiar las prioridades.

Entonces, si la compaa no est preparada para hacer los ajustes va a ser muy frustrante el manejo
de la innovacin y se perdern futuras oportunidades.

Ideas
Por Luis Arnal, de INSITUM

Hay empresas que invierten mucho en I+D, pero no son innovadoras. Y la inversin se vuelve intil por
confundir conceptos. Escribir una idea cuesta un centavo. Podramos tener muchas ideas sin mucho
trabajo. Lo difcil es saber cules son las ideas adecuadas y poder implementarlas.

Entonces, cuando las empresas confunden creatividad con innovacin, solo saben que necesitan una
forma distinta de hacer lo que estn haciendo, pero no saben por dnde va el cambio. Es muy peligroso
ser muy creativo porque puedes llegar a tener muchas ideas y personas que se dediquen a
implementar ideas intiles.

Antes, las empresas desarrollaban ideas y soluciones dentro de su organizacin y luego las lanzaban,
pero la mitad fracasaba. Ahora, ya se estn dando cuenta de que invitar espordicamente a que el
consumidor d su retroalimentacin no es la mejor forma.

Hay que invitarlo desde el inicio, en la etapa de ideacin, en la etapa de refinamiento, de

implementacin, etc. Y en cada una de las fases hay que ver cmo el receptor se va enganchando
con la idea. Esto es un paradigma diferente y es as como trabajan las startups.

Cualidades
Por Sandra Torres, de Telefnica

La medicin de una idea innovadora depende de la fase del proyecto. En el caso de Telefnica es muy
difcil determinar el key performance indicator (KPI) y es complicado convencer a los empresarios de
que la innovacin la tienes que medir con los xitos y con los fracasos de las pequeas iniciativas.

Porque fracasar implica que se ha hecho algo; entonces, la medicin tenemos que verla ms
cualitativa que cuantitativa. Innovacin significa retroalimentar lo que se ha podido crear.

Nosotros hemos creado muchos productos en Telefnica siguiendo la pauta que marca el mercado,
pero parte de nuestras actividades es llegar a entender en qu fallamos.

No se trata de ser creativos, sino de aprender de los errores o de las experiencias. Y si bien decanto
ms por el top-down (que la innovacin venga de arriba), hay que considerar el apoyo de todos para

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tomar caminos alternos.

Esto es como construir la Sagrada Familia, donde han participado cientos de arquitectos y
profesionales en un proceso lento pero poderoso. As, al final todos se consideran parte de ese gran
proyecto.

Medidas
Por Juana Kuramoto, de Concytec

Hay manuales internacionales para medir cuestiones de innovacin. Y en el Per, Produce hizo una
encuesta en el 2012 para evaluar el tema, pero hay temas que no pueden ser captados en una
encuesta. Tambin existe el indicador de las patentes, pero no es uno muy certero porque hay
industrias y sectores donde el patentamiento no es su razn de ser, como en minera donde se pueden
implementar cambios importantes en un sistema de produccin sin llegar a patentarlo. Las cifras dan la
nocin de que no se innova, pero s hay empresas con grandes avances en innovacin aunque no
tengan un departamento de I+D.

Medir dentro de la empresa tambin es un reto porque hay que designar un presupuesto para tomar la
decisin de desarrollar una idea. Y las empresas trabajan con portafolios, pero en este caso no todos
van a ser exitosos. Sin embargo, su responsabilidad para mantenerse como lderes es tener los
proyectos y finalmente saber cul va a brindar la nueva ola de ingresos. Porque en una compaa esta
es una herramienta que se trasladar en ventas y posicionamiento.

Extrado de:

Gestin. (2015). El fracaso no genera prdidas? As se miden los resultados en innovacin.

Disponible en: http://gestion.pe/empresas/fracaso-no-genera-perdidas-asi-se-miden-resultados-
innovacion-2139942

NOTA DE PRENSA 4:

Las ocho lecciones de innovacin del cofundador de Apple

Sbado, 02 de agosto del 2014

Steve Wozniak es, ante todo, un ingeniero, un creador. Un ingeniero, adems, con muy poco tiempo
libre, como l mismo reconoce en su autobiografa iWozz, pues dedica la mayor parte de su tiempo a
discernir nuevas formas de programar, de hacer la tecnologa til para la sociedad.

Al cofundador de Apple le debemos la existencia de los ordenadores actuales. El Apple I marc un

antes y un despus en la informtica. Fue el primer equipo capaz de funcionar con teclado y pantalla

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l mismo acu el trmino monitor, y adems por un precio notablemente inferior al de los
ordenadores del momento. A lo largo de su biografa plasma su genuina forma de entender la
innovacin.

1. Que no exista no significa que no sea una buena idea

El socio de Wozniak, el fallecido Steve Jobs, sola decir que las personas no son capaces de saber que
tienen una necesidad hasta que no descubren que existe un producto que la resolvera. Wozniak es
ms diplomtico en sus palabras, pero reconoce que la innovacin, la verdadera inteligencia, radica
en plantearse preguntas con escepticismo para llegar a la verdad, no asumir lo que te cuentan como si
fuera cierto. Y recuerda: Ningn ordenador de la poca tena pantalla ni teclado. A nadie se le haba
ocurrido todava.

2. Imagina el futuro

Es evidente que Jobs y Wozniak tenan caracteres muy dispares, pero ambos eran visionarios. En su
autobiografa, Wozniak asegura haber dado por hecho desde que era un adolescente que algn da
todos tendramos un ordenador personal. Confiesa, eso s, que pens que la informtica tardara ms
tiempo en llegar a tal punto. Hablbamos mucho de que estbamos formando parte de una revolucin;
pensbamos cmo vivira la gente y cmo se comunicara en el futuro (), pero en aquel entonces no
sabamos lo descomunal que sera el cambio.

3. Piensa en qu te gustara tener a ti

En un mercado an inexistente, el nico estudio de la demanda posible es la intuicin. Wozniak

proceda de una familia de clase media. Como no dispona del suficiente dinero para comprar las
piezas, diseaba ordenadores sobre un papel. El Apple I fue, precisamente, resultado del esfuerzo por
crear un equipo ms simple y econmico, que se ajustara a sus propias necesidades.

4. La creatividad no surge de la nada

Wozniak considera que la innovacin consiste en buscar nuevas formas de hacer las cosas. Pero para
ello hace falta algo ms que la simple inspiracin. Fue como si mi vida entera hubiera sido una
preparacin para llegar a ese punto, comenta sobre el Apple I, en referencia a sus muchos aos de
aprendizaje creando equipos como el Cream Soda o juegos como el Pong.

Una vez en Apple, iba a trabajar a veces muy temprano, a las seis y media de la madrugada, y
estando all solo me dedicaba a leer revistas de ingeniera y hojas de datos, estudiaba las
especificaciones y los diagramas de tiempo de los chips que me interesaban, apunta.

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5. Esfurzate por convertirte en el mejor en tu campo

Aunque sin perder el optimismo, la ambicin de Wozniak fue siempre crear el mejor producto existente,
ser el mejor ingeniero en su campo. Este enfoque se topara no pocas veces con la visin ms
marketiniana de una compaa con millones de accionistas.

6. Nunca pierdas la humildad

Wozniak no niega su aportacin a la informtica moderna, pero mantiene siempre una perspectiva
humilde y no duda en reconocer la vala de quienes le rodean, incluyendo al propio Jobs, a algunos de
sus primeros compaeros en Apple como Ron Wayne, o al que fuera presidente del grupo, Mike Scott.

7. Tus valores valen ms que el dinero

Para ser estrictos, sta es la primera leccin que da Wozniak en su biografa, mxima que adems
repetir a lo largo de toda su obra. Para Wozniak, las compaas deben ser igual que una familia: una
comunidad donde todos cuidan los unos de los otros. Nunca estuve de acuerdo con la idea de que el
motor de una empresa sea la competitividad, y haya que echar primero a los ms pobres, a los ms
jvenes o a los ltimos en ser contratados, comenta.

Antes de que Apple saliera a Bolsa (y l se hiciera millonario), Wozniak vendi a un precio irrisorio
parte de sus propias acciones a los empleados, convencido de la injusticia de que slo unos pocos
gozaran de tal privilegio.

8. Hagas lo que hagas, divirtete, s feliz

Para el cofundador de Apple, igual que para Abraham Lincoln, la felicidad es una decisin personal.
Yo haba decidido ser feliz y consideraba que dependa de m, y nada ms que de m, confiesa en su
autobiografa. Y dice ms adelante: Creo que la felicidad es lo ms importante en la vida y lo que
importa es el humor. Yo soy ese tipo de persona, es lo que quiero ser. Esta actitud la aplica al mbito
laboral, valorando la diversin por encima, incluso, de las ganancias econmicas. Era muy feliz de estar
ah; no era necesario que furamos una gran empresa, yo me estaba divirtiendo muchsimo.

Extrado de:

Gestin. (2014). Las ocho lecciones de innovacin del cofundador de Apple. Disponible en:
http://gestion.pe/empleo-management/ocho-lecciones-innovacion-cofundador-apple-2104537

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NOTA DE PRENSA 5

La "aventura" de ser el primero en el mercado

Martes, 22 de julio del 2014

Para mantenerse en el tiempo, es este tiempo, una empresa tiene que innovar. Esto significa tomar
riesgos, alejarse del espacio cmodo (o comn) para ofrecer algo nuevo. Por otro lado, no es
sorprendente que la innovacin est estrechamente relacionada con el liderazgo. Un lder es el que
propone, no el que sigue. Por esto, el portal Innovacin 6.0, de Xavier Ferras, hace un recuento de las
ventajas que la innovacin trae a una empresa e invita a los lderes a embarcarse en esta aventura,
que es arriesgada, pero siempre lleva las de ganar:

Ser el primero significa estar solo. Si se innova con un nuevo producto, pues simplemente no hay
competencia, por lo menos por un tiempo. Esto permite que se puede conseguir mayores beneficios en
el ciclo de vida del producto, ya que, una vez que entran al mercado productos similares, baja la
apreciacin del mismo.

Llegar el primero al mercado permite crear potentes barreras de entrada al segundo. Es el momento
para trabajar patentes, generar marketing acerca del producto, expandir la experiencia que se ha
ganado y seguir trabajando en I+D, creando nuevas versiones del producto. As, con una barrera bien
estructurada, la competencia ser menor y tendr menos recursos para igual la oferta de tu producto.

Tendremos informacin estratgica de mercado. Al ser el primero, tienes la oportunidad de conocer a

tus clientes, de fidelizarlos, saber sus gustos, preferencias, tendencias de compra. Un panorama claro
para desarrollar la estrategia ms adecuada para tu pblico.

Podemos haber desarrollado una curva de experiencia en costes, y/o economas de escala. Liderar en
el mercado significa ganar experiencia en produccin, costes, produccin a escala, para encontrar las
mejores oportunidades de costes y procesos frente a la competencia. si la competencia nos fuerza,
podremos reducir costes ms que ella, incrementando el market share, consiguiendo mayores
economas de escala y pudiendo, de nuevo, reducir costes por encima de la capacidad de nuestros
competidores explica el post.

Finalmente, ser el primero ofrece acceso privilegiado a recursos estratgicos. Proveedores clave y
canales de distribucin con los que se puede trabajar lazos estrechos y hacerlos exclusivos, dejando a
la competencia con recursos ms limitados.

Innovar en el mercado no siempre va a significar xito, ya que puede no ser compatible con mercados
inmaduros o generar un choque en el pblico. Sin embargo, en un mercado con una competencia tan
estrecha, la innovacin es la que marca la pauta y la diferencia. As como conlleva riesgos, tambin
trae ventajas imbatibles que generan valor y experiencia para el lder, su empresa y su producto.

Extrado de:

Gestin. (2014). La "aventura" de ser el primero en el mercado. Disponible en:

http://gestion.pe/empleo- management/aventura-primero-mercado-2103580

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NOTA DE PRENSA 6:

Banco Mundial: Existen muchas firmas pero muy poca innovacin en Per

Jueves, 03 de abril del 2014

El problema de la informalidad y lo pequeo del sector informal en el Per es bastante ms agudo que
otros pases de Amrica Latina, sin embargo la poca innovacin es lo que ms afecta a las empresas a
la hora de generar un mayor empleo, segn el reciente reporte del Banco Mundial: El emprendimiento
en Amrica Latina: muchas empresas y poca innovacin.

De acuerdo al informe, prcticamente uno de cada tres trabajadores en la regin es autnomo o un

pequeo empleador y contrariamente a lo que se cree popularmente, la proporcin de empresas
registradas formalmente tambin es comparativamente grande. Pero pocos de estos emprendedores
llegan alguna vez a contratar un trabajador. La mayora siguen siendo muy pequeos incluso tras
dcadas de operacin.

El hecho de que existan tantas empresas pequeas puede ser el sntoma de un desequilibrio daino:
demasiados firmas con poco potencial de crecimiento y una escasez de lo que llamamos
emprendedores transformacionales, que son esenciales para la generacin de puestos de trabajo de
calidad y el aumento de la productividad, dijo Jamele Rigolini, co-autor del informe y Gerente Sectorial
de Desarrollo Humano para los pases andinos del Banco Mundial.

En el caso del Per la informalidad y el reducido tamao del sector formal comparado con otros pases
de Amrica Latina, hace palpable este problema, aadi.

De acuerdo con el informe, un emprendedor exitoso es aquel que transforma las ideas en empresas
comerciales rentables un proceso que requiere la capacidad de innovar, introducir nuevos productos
y explorar nuevos mercados. La generacin de puestos de trabajo de calidad obedece mayormente a
estos emprendedores, aunque este proceso tiene mucho menos vigor en Amrica Latina que en otros
lugares.

Realidad empresarial en Amrica Latina entorpecida por baja innovacin

Quizs lo ms sorprendente sea que incluso las empresas ms grandes de Amrica Latina sufren de
esta falta de innovacin, segn el informe. Incluso en las principales naciones exportadoras de la
regin, como Chile, Colombia y Mxico, el porcentaje de empresas que eligen exportar es mucho
menor que lo esperado dado su nivel de desarrollo.

Las multilatinas del sector manufacturero en promedio invierten apenas US$ 0.06 por cada $1.000 de
ingreso en Investigacin y Desarrollo (I+D). Mientras tanto, las multinacionales invierten US$ 2 por
cada US$ 1,000 en China y US$ 2.6 por cada US$ 1,000 en pases de ingreso alto. Incluso las filiales
de corporaciones multinacionales en Amrica Latina y el Caribe tienden a ser menos innovadoras.

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Con la excepcin de Brasil, que invierte el 1% de su PIB en I+D, en promedio la regin invierte mucho
menos (por debajo del 0.5%), es decir un tercio el nivel de China y un cuarto el nivel de los pases de
ingreso alto. Ms aun, el gobierno, en contraste con el sector privado, lleva a cabo la mayor parte de la
inversin latinoamericana en este mbito.

Para prosperar, estos emprendedores requieren de un ambiente econmico e institucional favorable que
acente los resultados esperados de sus ideas innovadoras. Fortalecer el capital humano, alentar la
competencia y mejorar los derechos de propiedad intelectual tambin puede ayudar a inclinar la
balanza, manifiesta el Banco Mundial.

Por suerte se avizoran ciertos desarrollos prometedores. Las agencias de promocin de exportaciones
estn ayudando a empresas exportadoras en varios pases, mientras que los avances cientficos han
transformado definitivamente la agricultura en otros. Cuando enfrentan competencia, las firmas
dinmicas en la regin exploran nuevos mercados de exportacin. El surgimiento de multilatinas es un
desarrollo positivo con respecto a dcadas anteriores, concluy.

Extrado de:

Gestin. (2014). Banco Mundial: Existen muchas firmas pero muy poca innovacin en Per. Disponible
en: http://gestion.pe/economia/banco-mundial-existen-muchas-firmas-muy-poca-innovacion-peru-
2093645

NOTA DE PRENSA 7:

Estrategias empresariales a seguir al margen del factor innovacin

Lunes, 27 de enero del 2014

Conozca a continuacin cinco estrategias que podran ayudarle a impulsar su negocio ms rpidamente, segn
las surgerencias de Adam Bluestein, colaborador del portal INC:

Invertir en los colaboradores.

Cun importante resulta contar con empleados felices? Ms de lo que imagina. David Sirota, coautor
de The Enthusiastic Employee, encontr que las empresas con elevada moral superaron a sus pares
de la industria hasta el 20%, mientras que las organizaciones que tienen la moral baja o moderada
registraron un desempeo inferior al de sus rivales hasta un 5% aproximadamente.

Fomentar la eficiencia.

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No hay que subestimar el impacto que pudiera tener en el balance final el hecho de alentar a los
empleados a realizar mejoras en los mbitos que les corresponde. Claramente, el colaborador debe
sentir que es una pieza fundamental dentro de todo el engranaje. Cada integrante del equipo necesita
saber que aporta valor.

Poner nfasis en el servicio al cliente.

Los estudios muestran una correlacin positiva entre la satisfaccin del cliente (a travs de American
Customer Satisfaction Index) y la cotizacin de las acciones. Las compaas son lo que son gracias a su
capacidad de mantener a sus clientes satisfechos.

Poner la mira en las relaciones pblicas.

Una empresa puede mantener en el mercado un producto icnico durante dcadas, pero uno de los
trucos para generar mayores niveles de ventas es hacer un gran esfuerzo en materia de relaciones
pblicas. Dixon Ticonderoga demostr en el 2012 que un selecto grupo de relacionistas pblicos puede
ayudar a reportar resultados satisfactorios. En este caso, las ventas de dicha firma incrementaron en
18%.

Simplificar un proceso

En algn momento, los consumidores pueden sentirse agotados por la complejidad de un proceso,
dndole la ventaja a las empresas que pueden simplificar algn modelo existente.

Extrado de:

Gestin. (2014). Estrategias empresariales a seguir al margen del factor innovacin. Disponible en:
http://gestion.pe/empleo-management/estrategias-empresariales-innovacion-organizaciones-empresas-
peruanas-2087294

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4. INDICADOR DEL LOGRO 4

Elabora una propuesta de responsabilidad social para una organizacin existente dentro
del marco de la tica.

SESIN 13: LA TICA Y SU ROL EN LOS NEGOCIOS

ENRON. EL ESCNDALO DEL SIGLO XX

Extrado de "Enron y el papel de la tica en los negocios" (Vargas,2010)

Introduccin

Enron se funda en 1985 como resultado de la fusin de Houston Natural Gas e InterNorth,
durante los primeros aos de la desregulacin del mercado energtico, bajo la visin y mando
de Kenneth Lay, quien apoyado en sus estudios de economa y en la experiencia obtenida de su
trabajo en importantes puestos en el gabinete de gobierno de los Estados Unidos de Amrica,
decide explorar la industria energtica, especficamente en el rea de gas natural, donde logr
establecer una red que abasteca a todo el pas, lanzando a Enron al xito desde sus primeros
momentos.

Kenneth Lay, al frente de Enron como CEO entendi que la desregulacin podra ofrecer nuevas
oportunidades por lo que decide llevar a la empresa hacia la comercializacin de gas natural
tendiendo a la diversificacin para incluir ms tarde electricidad en su cartera de productos y
servicios.

Ms adelante, en 1989, Ken Lay contrat a Jeffrey Skilling, entonces consultor de McKinsey &
Co., para ayudarle a implementar la nueva estrategia basada en diversificacin, la cual result
exitosa de modo que para 1995 Enron era ya el lder comercializador de la industria, controlando
el 20% del mercado de la energa en Estados Unidos. En los aos subsecuentes continu con
crecimiento a ritmos acelerados diversificndose a otros commodities como petrleo, acero,
papel, plstico y hasta capacidad de banda ancha compartiendo el riesgo con su socio
Blockbuster.

En 1999, se da el lanzamiento de ENRON Online, un sistema de transacciones globales en

Internet, que permita a los clientes ver en tiempo real los precios del mercado y realizar
transacciones en lnea en forma instantnea. En dos aos, esa plataforma de comercio
electrnico lleg a realizar 6,000 transacciones diarias por un valor de 2,500 millones de dlares.

A partir del ao 2000, la empresa se organiz en tres divisiones: Enron Wholesale Service,
dedicada a operar en los mercados sobre productos (inclua Enron Online); Enron Energy
Services, que prestaba servicios de asesoramiento a empresas para la administracin de sus
necesidades energticas y Enron Global Services, dedicada a la generacin y suministro de
electricidad. Ese ao alcanz su valor mximo en el mercado de 90.56 dlares por accin. En
esos momentos, la intermediacin en el mercado de la energa supona para la empresa ms de
cien mil millones de dlares, representando el 90% de sus ingresos.

Los galardones que logr Enron fueron numerosos, entre ellos destacan:

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El puesto nmero siete de la clasificacin de las mayores empresas por volumen de facturacin,
segn la revista Forbes.

La revista Fortune galardon a la firma como la ms creativa en el perodo 1996-2001,

augurndole un crecimiento continuo para toda la dcada, citndose entre sus innovaciones, la
apertura de los mercados de potencia y gas de Alemania, la creacin de un mega almacn
global virtual de gas y ser pionera del ms grande mercado mundial de comercializacin de
energa en lnea.

Premio del Financial Times a la Compaa de Energa del Ao y a la mejor y ms exitosa

decisin de inversin.

Su compleja estructura corporativa fue una enmaraada red de ms de 3,000 sociedades

unidas a travs de holdings, lo que haca prcticamente imposible auditarla mediante mtodos
convencionales, hecho que facilit el encubrimiento y manipulacin de sus resultados.

En resumen, en tan slo quince aos, Enron creci pasando de ser una pequea firma de gas
en Texas, a ser el sptimo grupo empresarial de mayor valor en Estados Unidos, con ms de
30,000 empleados en ms de 40 pases, habiendo superado los 100 billones de dlares de
facturacin en el ejercicio del ao 2000. Comprender cmo una empresa de esta magnitud lleg
a desarrollar un emporio tan grande, es complejo pero lo es an ms dilucidar cmo le fue
posible ocultar deudas por sumas cercanas a los $20 billones de dlares1, de los cuales $3.9
billones vencan inmediatamente.

La pregunta medular que surge en este caso de estudio es: Cmo puede una empresa con un
valor de mercado de $38 billones de dlares bajar su valor a casi cero en tan solo cuatro
meses? Qu eventos y factores tuvieron lugar para que tanto valor se evaporara en tan poco
tiempo?

El mercado energtico en Estados Unidos

Acerca del sector, es importante destacar que las necesidades de capital son enormes por lo
que la empresa desde sus inicios tuvo un apalancamiento muy riesgoso desde un estricto punto
de vista financiero, puesto que ms del 70% de los recursos de Enron se encontraban
comprometidos; como es de suponerse, esta situacin no cambi durante la vida de la empresa,
aunque fue aventuradamente oculta mediante diversas maniobras contables y financieras,
varias de ellas incluso al margen de la ley.

Los chicos ms listos de la sala

Las relaciones personales de Lay, Skilling y de otros altos ejecutivos de la empresa, fueron un
factor determinante para el disparado crecimiento de Enron y del valor de mercado de sus
acciones; incluso se especula en torno a los ex presidentes George Bush padre e hijo y a los
gobernadores Pete Wilson (republicano 1991-1999) y Arnold Schwarzenegger (republicano
2003-actual) y de cmo la devolucin de ciertos favores personales desataron la desregulacin
de tarifas en el sector energtico donde Enron tena una enorme injerencia.

Otra variable que benefici a Enron, se origin en la administracin de Bush, ya que ste
consultaba a Kenneth Lay, como su asesor en energa. Su prestigio influy para que tuviera
millones de inversores captando fondos de pensiones en todo elpas.

Descifrando las reglas del juego

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El ritmo de crecimiento y los beneficios reportados ao con ao superaron las expectativas de
propios y extraos, llevando el valor de las acciones a niveles poco antes vistos en los
mercados burstiles.

Enron nunca ocult su carcter emprendedor y agresivo para hacer negocios; estaban
conscientes de la relacin bsica entre riesgo-beneficio y ms que eso, todo el mundo pareca
estar de acuerdo y a bordo del barco con ellos. La diversificacin que mostr la compaa no
fue menos impresionante, comenzaron a ser intermediarios de poco menos de 2,000 productos
y/o servicios y ofrecan manejos de futuros en los precios de muchos de ellos.

Enron como una de sus prcticas cotidianas, sola presumir respecto a la eliminacin de rivales
dbiles mediante el control de los precios de mercado, particularmente en el estado de
California, valindose del cierre de centrales elctricas y misteriosos desperfectos en las
mismas, como incendios, apagones y otros fenmenos que dispararon los precios de la
energa, otorgndoles total control del mercado y un ilimitado potencial de crecimiento, lo cual
vali que prestigiadas revistas la nombraran una de las 17 empresas ms grandes de los
Estados Unidos, y tambin les otorgaran el ttulo de una de las ms innovadoras. Todo pareca
miel sobre hojuelas tanto para los accionistas de Enron, como para los empleados y el pblico
inversionista.

La forma en que Enron se haca de mercado era negociando de una manera poco usual: en
lugar de juntar compradores y vendedores, Enron era la contraparte de todas las transacciones.
Esta situacin le obligaba a tener gran liquidez o acceso al mercado crediticio; dado que careca
de lo primero, tuvo que depender de su capacidad para obtener crditos bancarios.

Enron contaba con una deuda sustancial en su balance y para poder seguir siendo sujeto de
crdito, deba mantener a toda costa su grado de inversin crediticia, el cual es determinado por
una serie de indicadores que reflejan la solvencia general de la empresa. La deuda de largo
plazo de Enron era calificada con BBB+ por Standard & Poors Co2 (Anexo A) y Baa2 por
Moodys Investment Services. (Anexo B).

El Reporte Anual de 1998 declaraba: El que Enron contine con el grado de inversin es
fundamental para el xito del negocio, as como el mantener niveles adecuados de liquidez.
Pero muy pocos realmente saban qu tan fundamental resultaba sta idea puesto que las
decisiones posteriores carecan de congruencia con esta afirmacin.

Los mrgenes empezaron a disminuir conforme el mercado iba madurando y para 1997, la
direccin de Enron se percat que era necesario incrementar las ganancias y el precio de la
accin 4 (Anexo C) para mantener su grado de inversin, lo cual no sera nada fcil.

La respuesta fue buscar nuevos mercados y emprender nuevas inversiones: plantas de energa
en lugares riesgosos, compaas de Internet, redes de fibra ptica, etc. Desafortunadamente
para el corporativo, la mayora de estas inversiones no cumplieron con las expectativas o, en el
mejor de los casos, tardaran demasiado tiempo en alcanzar las ganancias esperadas.

Fue entonces cuando Enron, bajo la direccin financiera de Andrew Fastow (CFO) comenz a
alterar el contenido de sus estados financieros, teniendo en consideracin tres frentes:

Crear utilidades ficticias.

Proteger el valor de los activos en el
Balance. Quitar deuda del Balance.

En Estados Unidos, los activos financieros son reportados a valor de mercado, en lugar de su
costo histrico lo que es conocido como contabilidad mark-to-market. Por ejemplo:

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Una empresa tiene en sus activos una accin con valor de $30 en el periodo 1. Al cierre del
periodo 2, la accin se cotiza en $50 por lo que los $20 se reportan como un incremento en el
capital y as se mantiene la igualdad entre el activo y la suma de pasivo ms capital como se

muestra a continuacin:

Al ser emitidas las acciones se reflejan en el Balance General como un activo en la caja, al
realizarse la operacin de venta, y en el capital como monto de inversin. La contabilidad Mark to
Market propone una modificacin en este Estado Financiero que supondra ejercer las acciones
del mercado primario al momento del anlisis, de modo que en caso de que el precio de la
accin se haya incrementado de un periodo a otro, se manejara como un aumento tanto en el
activo como en el capital para mantener la igualdad.

Esta tcnica contable fue usada por primera vez en los aos 90`s aumentando cada vez ms la
popularidad porque representa la dinmica de la realidad del mercado. Sin embargo, en los
ltimos aos, y dada la ltima crisis financiera del 2008-2009, se firm en Estados Unidos un
acuerdo que dota al SEC (Securities and Exchange Commission) la facultad de suspender la
aplicacin de dicha prctica.

Resulta importante aclarar que las variaciones en el precio de la accin de una compaa slo
impactan en realidad el Balance General cuando stas se encuentran en el mercado primario, es
decir, en posesin de la empresa misma. Las acciones colocadas en el mercado secundario, es
decir el de terceros y particulares, no afectan los Estados Financieros ya que en realidad la
diferencia en el precio no ingresa o se extrae de los activos de la empresa.

Enron empez a utilizar mtodos extremadamente agresivos para reportar sus ingresos
sobrepasando los lmites de dicho mtodo de contabilidad. Fastow decidi, apoyado por las
demandas de los ojos ansiosos dentro y fuera de la empresa, que no poda esperar a concretar
los beneficios financieros resultado de las operaciones de Enron por lo que llev las
regulaciones al lmite haciendo uso de la contabilidad creativa e inventaron un mtodo
conocido ahora como Valor Hipottico a Futuro. Bsicamente consista en establecer un valor
de mercado actual para los activos de Enron como base. El siguiente paso era proyectar un
valor futuro estimado y sumarle los flujos de efectivo esperados en esos perodos futuros para
finalmente aplicarle una tasa de descuento y obtener un VPN (valor presente neto); que una
vez obtenido se comparaba con el valor base que se estableca en un inicio. El diferencial
existente se reportaba como ganancias dentro de los estados financieros. Dicho mtodo fue

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avalado por la Comisin de Acciones y Valores de los Estados Unidos de Norteamrica basado
en causas muy debatibles y que sugieren corrupcin. Para clarificar el manejo de Enron con su
contabilidad:

Supongamos que se tiene un contrato para dos aos en el que los ingresos anuales sern de
$100 y los costos de $80.

La contabilidad tradicional sugiere que en el momento en que se tiene conocimiento del contrato
se registran ambas cantidades haciendo una anotacin al pie de los estados financieros, de
modo que el estado de resultados quedara:
+ Ventas $100
- Costo ventas $ 80
= Utilidad $ 20

Enron lo habra registrado calculando el valor presente neto de los ingresos y costos estimados
para el futuro5, de modo que:

$100 $100= (1 + ) + (1 + )2 =
$177

$80 $80= (1 + ) + (1 + )2 =
$142

La utilidad a VPN es entonces de $35, considerablemente superior a la calculada mediante la

contabilidad tradicional (25%).

Un ejemplo de las manipulaciones de cuentas:

Enron gan un contrato para suministrar gas y electricidad a los edificios pblicos de la ciudad de
Houston por 20 aos y estim todos los ingresos y los costos del contrato, tom el valor
presente de los flujos y reconoci como ganancias el monto total, en lugar de hacerlo a lo largo
de los 20 aos. Esta estimacin requiere de muchos supuestos. De acuerdo con sus
empleados, la empresa siempre adopt los supuestos ms optimistas, con el fin de incrementar
sus ganancias y con ello el precio de la accin.

La poltica contable anterior falta a varios de los principios contables bsicos, entre ellos cabe
mencionar el criterio prudencial; bsicamente es un fundamento contable que obliga ante
situaciones inciertas a tomar el punto de vista ms conservador, actuando, como su nombre lo
indica, con prudencia ante situaciones cuyo desenlace depende de factores que no se pueden
medir objetivamente en el tiempo en que se registran contablemente, claramente Enron ignor
entre otros muchos esta directriz bsica de la doctrina contable.

Enron se justificaba diciendo que los contratos eran como instrumentos financieros, que
podran ser vendidos en cualquier momento. Por esto es que se tenan que contabilizar a valor
de mercado.

Aprovecharon una zona gris en las normas contables y desde un punto de vista tcnico, no era
ilegal. Haciendo referencia a este procedimiento, un antiguo contador de Enron dijo: Ciertamente
estamos cerca del lmite. Es muy, muy agresivo

5 Para el clculo del VPN se utiliz una tasa de 8.5% de acuerdo al estimado por los ratings en el 2002 para una
empresa con calificacin BBB (7-8.5%).

58
Por la forma en que contabilizaban los contratos, todo se quedaba dentro del balance general en
cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Si en los prximos aos se comprobaba que los
supuestos estaban mal, el contrato se rescinda tomando las prdidas. Dichas prdidas se
compensaban firmando nuevos y ms grandes contratos. Esto puso mucha presin en la gente
de ventas de Enron, especialmente al final de cada trimestre.

En el ao 2000, Enron report una utilidad antes de intereses e impuestos de $2,482 millones
de dlares, de esa cantidad, el 76.5% corresponda a contratos contabilizados utilizando al lmite
el mark-to-market.

La espiral descendente que Enron ocultaba era como una gran bola de nieve, cada idea que
pretenda solucionar sus problemas financieros, los hunda ms y ms, arrastrando con ellos
cada vez a ms involucrados, que se beneficiaban directa o indirectamente de las proyecciones
ficticias reportadas hacia el mercado y preferan seguir el juego que el gran monstruo de la
industria de la energa jugaba. En todo momento la vertiginosa expansin y el pago de enormes
beneficios requera un mayor monto de capital, casi todo en forma de prstamos, lo que haca la
razn de deuda cada vez ms peligrosa en los indicadores financieros. Esto desatara
incertidumbre entre los otorgantes de los prstamos actuales y los que potencialmente podran
inyectar ms capital requerido para seguir los ambiciosos y desmedidos planes de expansin.
Dicha condicin requera una solucin rpida, al menos a los ojos externos.

Para futuras manipulaciones financieras, Fastow recurri a la ingeniera financiera

aprovechando indefiniciones y deficiencias en la interpretacin de las reglas de contabilidad de
los Estados Unidos y estableci una compleja red de supuestos socios independientes
conocidos como: entidades con fines especiales (SPEs6), para proteger el valor de ciertos
activos y asumir la deuda presente y futura. Enron, indirectamente, era capaz de controlar a la
mayora de las SPEs. Los involucrados obtenan enormes beneficios econmicos y Enron
saneaba sus estados financieros por lo que todos parecan satisfechos.

Las SPEs son compaas afiliadas, establecidas para tomar proyectos muy especficos y
limitados por lo que tienen actividades restringidas. Se utilizan para disminuir el riesgo de los
inversionistas, aislando algunos proyectos de la compaa.

Un ejemplo fue una SPE controlada por Fastow, llamada LJM2, quien provea a Enron del
capital externo necesario y le prestaba a Raptor, otra SPE, $ 400 millones en acciones de Enron
y una cuenta por cobrar. Fastow se enfrentaba a un conflicto de intereses en cuanto a qu firma
deba proteger, si a Enron o LJM2. El consejo de Enron aprob la situacin de Fastow. Se
estableci un swap con Enron, bajo el cual Raptor recibira los incrementos de valor de ciertos
activos de Enron, a cambio de pagar a Enron el equivalente a la prdida de valor de los activos
protegidos. El activo principal de Raptor para cubrir el posible pago a Enron, era la misma
accin de Enron. Si el activo a cubrir perda valor y la accin de Enron tambin caa, Raptor
entrara en quiebra. En esencia, Enron estaba auto- asegurndose.

6 SPEs, Special Purpose Entities.

59
El funcionamiento de las SPEs se muestra grficamente en la siguiente ilustracin:

Las SPEs tambin se pueden usar para:

Proteger el valor u ocultar el pobre desempeo de algunos activos.

Ocultar deuda del Balance.
Reportar ganancias en todo momento.
Ejecutar transacciones rpidas y al precio

deseado. Enron recurri a todas ellas.

Para obtener los efectos deseados, la compaa debe evitar el consolidar las SPEs en los
estados financieros. La contabilidad tradicional establece que si una compaa controla a otra,
los estados financieros de la primera deben contener todos los activos y pasivos de la firma
controlada, a esto se le conoce como consolidacin. Los estados consolidados muestran, de
una forma ms clara, la condicin financiera del grupo.

Enron fue capaz de evitar consolidar las SPEs gracias a una regla contable que dice que la
consolidacin no es requerida siempre y cuando exista un tercero con una participacin en el
capital de la SPE igual al 3% de los activos, lo cual suceda dado que las SPEs estaban
restringidas por contrato y la compaa poda reclamar prdida de control. La regla del 3%
serva como escudo.

Empezando en 1997, Enron realiz numerosas transacciones falsas con algunas de sus SPEs
usndolas para llevar a cabo negocios que no poda o no quera llevar a cabo con entidades
comerciales no relacionadas con ellos.

Arthur Andersen LLP7, el auditor de Enron, jug un papel muy importante para establecer las
SPEs y

7Limited Liability Partnership (LLP) es el tipo de sociedad en la que cada miembro no es responsable de la
conducta o negligencia de otros socios. Resulta el equivalente a la Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL)
por sus siglas en espaol.

60
Llevar a cabo las transacciones. En general, las transacciones eran legales; como auditor se
encargaba de que todo se hiciera respetando la ley. El consejo de Enron fue informado de que
algunas de las transacciones no tenan sentido econmico. A pesar de eso, el consejo las
aprobaba.

La mayora de las inversiones de Enron se contabilizaban a valor de mercado en el Balance

General y al final de cada trimestre las inversiones tenan que ser reportadas a su valor de
mercado: mark-to- market de modo que los incrementos en el valor de las acciones seran
considerados como ganancias y viceversa. Para evitar prdidas, que resultaran en una reduccin
del valor de las acciones y por lo tanto ser reportadas como prdidas en el Blance General, Enron
decidi proteger el valor de algunas de sus inversiones, el problema era que esta proteccin
sera demasiado costosa.

La arrogancia de los directivos les hizo creer que cadas sustanciales en la accin de Enron eran
imposibles.

Por lo anterior, era crucial que el precio de la accin de Enron se incrementara, lo que dependa de
reportar aumentos en las ganancias que sobrepasaran las expectativas de los analistas. Enron
estableci cuatro Raptors, consejo por el cual el auditor recibi ms de $1 milln de dlares.
Raptor le permiti a Enron reportar ms de $1 billn de dlares en ganancias falsas.
Con el tiempo, Enron estableci ms de 3,000 SPEs. Los asesores legales de Enron, Vinson &
Elkins, y Andersen LLP aconsejaron a la firma en cuanto al establecimiento de las SPEs y en
cuanto al correcto tratamiento contable de las transacciones.

En muchas de las SPEs el inversionista externo y prestamista eran otras SPEs, tambin creadas
por Enron. Otros socios eran instituciones financieras muy reconocidas: Merrill Lynch, J.P.
Morgan Chase, Citigroup, BofA, Barclays Bank, Deutsche Bank, Lehman Brothers, etc. A Estos
inversionistas se les prometi (y usualmente recibieron) grandes retornos por sus inversiones en
las SPEs. En general, los accionistas de Enron desconocan estas negociaciones e incluso en
ocasiones algunas de las mencionadas instituciones por mucho menospreciaban el alcance de
tales actos sobre la situacin financiera de Enron; algunas de ellas experimentaron una debacle
propia tiempo despus.

La hipocresa de Fastow y su falta de tica llevaron estas operaciones incluso al plano de burla
ya que las empresas en cuestin, encargadas de reparar la contabilidad de Enron llevaban
nombres que insultaban la inteligencia de cualquier persona, las SPEs tenan nombres como:
Chewco, JEDI, R2D2, Vader, Braveheart nombradas en honor de exitosas pelculas de ciencia
ficcin.

Algunos de sus accionistas mostraban juegos de palabras como M.Yass (en espaol,
contraccin de mi trasero) mostrando hasta donde el poder econmico y la complicidad e
impunidad que disfrutaban los volva arrogantes y descarados. Como un ejemplo de dicha
complicidad Arthur Andersen, reciba aproximadamente un milln de dlares al mes por servicios
de auditora donde declaraba que los estados financieros de Enron presentaban razonablemente
su situacin financiera.

El principio del fin

La dbil estructura comenz a romperse a mediados del 2000, cuando revent la burbuja de
Internet y derrumb los precios de las acciones al piso. La situacin de Enron se comenz a
tornar cada vez ms desesperada: la cada del precio provoc vencimientos en la deuda de
algunas sociedades, las cuales no tenan la liquidez para realizar los pagos.
En febrero de 2001, algunos socios de Andersen LLP llevaron a cabo una reunin privada para
discutir la posibilidad de dejar a Enron como cliente. Eventualmente, decidieron mantener a Enron
porque pensaron que ellos tenan a la gente apropiada y los sistemas necesarios para lidiar con
el riesgo.

61
El 14 de agosto de 2001, Jeffrey Skilling renunci como presidente y CEO de Enron, por motivos
personales. Kenneth Lay regres como jefe ejecutivo. En el otoo de 2001, Andersen descubri
que dos SPEs, Chewco y JEDI, no cumplan con el requisito del 3% del capital desde 1997. Esto
significaba que las SPEs tenan que ser consolidadas en la contabilidad de Enron. Chewco
haba incrementado, inadecuadamente, las ganancias de Enron en $400 millones de dlares, lo
que ahora reducira drsticamente el ingreso neto de Enron.

La consolidacin de las SPEs llev al anuncio del ahora famoso 16 de octubre de 2001: Las
prdidas de Enron para el tercer trimestre fueron de $618 millones de dlares y una reduccin
del capital por $1.2 billones de dlares. Lo anterior provoc que el precio de la accin de Enron
se desplomara. El 8 de noviembre, Enron dijo que sobreestim sus ganancias desde 1997 a la
fecha por $591 millones de dlares. Los proveedores le exigen a Enron el cumplimiento de las
cuentas por pagar las cuales suman ms de $9 billones de dlares.

Tras el descubrimiento del enorme fraude de Enron, Andersen destruy los expedientes
relacionados, los cuales fueron encontrados triturados ms tarde; el famoso despacho Andersen
vendi su prestigio y fue acusado de obstruccin de la justicia lo que termin con sus
operaciones en el ao de 2001, cargando con ello tanto a implicados en el caso Enron, como a
cientos de empleados ticos y responsables, los cuales corrieron al parejo con la misma suerte.

La cada del precio de la accin tuvo fuertes consecuencias para Enron. El 20 de noviembre,
Enron anunci que tendra que pagar deuda por $690 millones de dlares, y que este evento
provocara otro pago de deuda por $3.9 billones de dlares.

Este anuncio provoc que se viniera abajo el posible rescate que Dynegy, un competidor,
pensaba hacer. La ltima oportunidad de sobrevivir de Enron se haba esfumado.

El 28 de noviembre, las agencias calificadores de crdito, le dieron a los bonos de Enron el estatus
de junk (bonos chatarra). Dada la falta de recursos financieros para los pagos de deuda, Enron
se declar en bancarrota el 2 de diciembre del 2001.

Hroes y villanos

En toda historia famosa existen hroes y villanos; hemos hablado ya de la falta de tica de los
principales actores del caso, de las cabezas responsables de dar a conocer con hipocresa los
falsos resultados de Enron a sabiendas de la situacin real que ellos mismos articularon. Sin
embargo, hay muchos otros personajes sin rostro que fueron cmplices y se beneficiaron de lo
ocurrido, desde dentro de la empresa, y tambin prestando servicios externos, tales como
abogados, consultores financieros y contables, polticos, e incluso algunos inversionistas que
tenan conocimiento de la situacin real.

Pero no podemos generalizar, tambin hubo quin dio una parte importante de su vida para
forjar la empresa, hacerla crecer y prosperar y que apostaba su futuro en ella. Por obvias
razones, ellos estaban en total desacuerdo con lo que estaba aconteciendo y deseaban cambiar
la situacin, en algunos casos por miedo, y en otros por conviccin, pero no contaban con el
poder necesario para ser escuchados, o bien, nadie quera escuchar malas noticias en una
situacin que era por dems rentable para tanta gente.

De ese grupo de personas que estaban en desacuerdo sobresali Sherron Watkins, empleada
de Fastow quien se comenz a percatar de lo que estaba ocurriendo dentro de la empresa y lo
que eventualmente sucedera cuando las acciones comenzaran a bajar; descubri lo que
algunos llamaron el castillo de naipes.

Sherron se desempeaba como Vicepresidenta de Desarrollo Corporativo en Enron, fue

contratada por Andy Fastow en 1993 y anteriormente formaba parte de la consultora Arthur

62
Andersen. Escribi una carta a su jefe, Ken Lay, y a uno de sus amigos en Anderson sobre las
irregularidades en los Estados Financieros. La informacin lleg al lder de las auditoras en
Enron, David Duncan quien a su vez notific la situacin al Congreso. Su forma de actuar
sorprendi a todos, pues a pesar de que no formaba parte del grupo directivo, no se podra decir
que su posicin era despreciable. Su sueldo base era de $150,000 dlares anuales e incluso en
1999 obtuvo un bono por $175,000 dlares por una transaccin realizada en Korea.

Se desat una corriente de escepticismo que llevara a Enron ante las autoridades no sin antes
desencadenar una serie de fuertes rumores que presionaron el precio de las acciones a la baja,
tambin a la renuncia de Skilling por razones que l llamo personales. Dicha especulacin
requiri la intervencin de los ejecutivos de Enron en varias ocasiones que atinaron a declarar
que la empresa era ms fuerte que nunca y que su certidumbre y crecimiento estaban
garantizados, alentando a los empleados a seguir invirtiendo en acciones de la empresa y a
apostar sus fondos para el retiro en la misma.

Cuando el juego termin, se descubri entre muchas otras cosas, que los grandes directivos de
Enron no planeaban por ningn motivo hundirse con su barco ya que realizaron millonarias
ventas de acciones mientras el valor de las mismas era an atractivo. Para ejemplo basta analizar
la renuncia de Jeffrey Skilling en agosto de 2001, poco despus de haber vendido 450,000
acciones de su propiedad por un monto de 33 millones de dlares. Como intento de encontrar
quien cargara con la responsabilidad y alegando que nadie ms saba de los obscuros
movimientos, Fastow fue despedido, pero ello no detendra el inminente colapso que se
avecinaba.

La informacin revelada por Sherron Watkins abri la puerta para que el 2 de diciembre de 2001
Enron fuera declarada en bancarrota. Las terribles consecuencias contemplaban, entre otras, el
dejar sin empleo a ms de 30,000 personas y la generacin de prdidas estimadas en ms de
70,000 millones de dlares.

Finalmente, cuando la quiebra de la empresa fue oficial y como una estocada final a la dignidad
de los empleados; stos fueron literalmente empujados fuera de sus sitios de trabajo, y se les
aviso que contaban con escasos 30 minutos para desalojar sus oficinas, escritorios y/o
cubculos; mismos que muchos ocuparan por aos, algunos considerando dicho espacio de
trabajo como una segunda casa. Poco fue lo que se pudo salvar en cuestin de bienes
materiales, pero fue por mucho el dao moral irreparable lo que ms doli en ese ltimo y
amargo episodio en la historia de Enron.

Factores que intervienen en el caso Enron.

Los factores ms relevantes de este caso son:

1. Un vaco en la legislacin burstil estadounidense, que permiti radicar el endeudamiento de
Enron en sociedades instrumentales de propsito especfico, que no fueron consideradas en el
balance consolidado, por lo que el mercado no poda conocer su verdadera situacin financiera.

2. El marco legal de la desregulacin del sector elctrico en los Estados Unidos de

Norteamrica, que no puso razonables restricciones a inversiones en derivados financieros. De
este modo, Enron se transforma en una, por as llamarla auto- aseguradora sin ninguna de sus
regulaciones en un intento fallido de proteger el valor de la accin y de algunas otras inversiones,
como se mencion anteriormente. La falta de tica de los directivos involucrados generan
prcticas contables que manipulan las utilidades, llevando al lmite la contabilidad Mark to
Market y ocultando informacin mediante la compleja red de SPEs.
Adicionalmente, estos directivos aprovechan informacin confidencial para salvar sus intereses
personales.

3. La empresa auditora, los bancos de inversiones y las agencias calificadoras de riesgo, que no
dieron seales oportunas de alerta, dejando en evidencia la inadecuada capacidad de reaccin
de estas firmas.

63
4. El alto nivel de relacin que se observaba desde 1985 entre las autoridades de gobierno y
polticos de todos los sectores y Enron, lo que contribuy a potenciar la caracterstica arrogancia
de los ejecutivos de esta empresa frente al mercado.

5. La inconveniencia de traicionar la confianza, eje alrededor del cual se mueve el sistema

financiero contemporneo (debido a la especulacin en los mercados), es evidente: miles de
trabajadores cuyo trabajo les fue robado debido a los engaos, que quedaron sin posibilidad de
recuperar sus fondos de previsin social, o el valor de las acciones con las que eran retribuidos;
cientos de inversionistas que confiaron en los estados financieros presentados por la empresa,
bajo la firma y visto bueno de la consultora Arthur Andersen, que vieron desplomar el precio de su
accin de $84.85 dlares a escasos $0.05 dlares por accin.

En definitiva, las faltas de Enron son consecuencia directa de la conducta no tica de sus altos
directivos y su falta de honestidad y transparencia, que es crucial para el trasfondo de confianza
que sustenta (o al menos debera hacerlo) las operaciones en el mercado de capitales.

SESIN 14: TEORAS TICAS APLICADAS A LAS ORGANIZACIONES

tica de tercera generacin

Extrado del blog: tica y RSU: Reflexin crtica en torno a la tica aplicada a la
Responsabilidad Social Universitaria por Franois Vallaeys (2006)

Si las condiciones de nuestra residencia en el mundo han cambiado radicalmente desde que
podemos, con una sola accin humana (la de desencadenar una guerra nuclear), suprimir toda
posibilidad de accin humana futura, (siendo los pulpos y las cucarachas nuestros probables
descendientes en este caso!), la problemtica tica cmo debemos residir en el mundo? tiene
que redefinirse de modo complejo, para que podamos asumir y responsabilizarnos por estas
nuevas condiciones de residencia. Esto vale tanto para el riesgo nuclear como para el riesgo
ecolgico y aquel de las manipulaciones genticas.

Mi tesis es la siguiente: A lo que asistimos (y deberamos promover) actualmente es a una

complejizacin de la problemtica tica mundial en trminos de sostenibilidad, lo que
podramos llamar una tica de tercera generacin. De modo muy esquemtico, podramos
visualizar la evolucin siguiente:

La primera generacin tica corresponde a la era religiosa en el marco de las sociedades

tradicionales y las relaciones de proximidad (el encuentro cara a cara con mi prjimo). Aqu la
problemtica es de distinguir elBien y el Mal.

La segunda generacin tica corresponde a la poca moderna, el siglo de las Luces, el auge
del sujeto, la Ciudadana y los Derechos Humanos. A la perspectiva del bien y el mal se agrega
la de la Justicia y la Injusticia en el marco de las estructuras sociales del Estado Nacin.

La tercera generacin tica corresponde a la poca de la aldea global y la necesidad de tomar

en cuenta los problemas globales y locales del Planeta Tierra con todos sus integrantes
humanos y no humanos. A ambas perspectivas del Bien y la Justicia se le agrega aquella de la
Sostenibilidad y la Insostenibilidad.

Es obvio que un esclavista, aunque se trate de un amo muy bueno con sus esclavos, sigue
perpetuando un sistema injusto. Y es obvio que una sociedad que funcionara de modo
justo e igualitario entre sus

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ciudadanos, pero con un modo de produccin muy contaminante, o basado en la explotacin de
mano de obra de otras sociedades, no sera sostenible. Es por esta razn que debemos hoy
combinar el triple enfoque: ser bueno, justo y sostenible, si queremos estar a la altura de los
desafos que debemos relevar. El esquema siguiente puede ayudar a visualizar el movimiento
general de complejizacin:

tica de primera generacin tica personal

Avancemos un poco ms. Si est claro que el contexto actual de la era tecnolgica pone en
peligro las condiciones de habitabilidad misma del planeta, y si esta situacin nos pide
complejizar la problemtica tica, introduciendo ms all del enfoque de la Bondad (tener
buenas intenciones, evitar el mal, hacer el bien, etc.) y de la Justicia (instituir sociedades
equitativas, luchar contra las injusticias estructurales, promover los Derechos Humanos para
todos, etc.), un enfoque de Sostenibilidad (gestionar los impactos de las acciones colectivas,
controlar los peligros de la tecnociencia, promover un Desarrollo Humano Sostenible, etc.),
entonces debemos revisar nuestra concepcin comn de la Responsabilidad.

Por ejemplo, desde el punto de vista de la tica personal tradicional, la responsabilidad est
relacionada ante todo con las intenciones del agente, sus acciones y la calidad de su voluntad.
Por eso su tema principal es el amor al prjimo, la culpabilidad, el pecado, la redencin, y el
esfuerzo virtuoso para lograr la purificacin de las intenciones:

Soy ante todo responsable de mi buena disposicin frente a los dems, pero esta
responsabilidad se limita a la esfera pequea de mi poder de accin personal, incluyendo los
efectos inmediatos predecibles de mis actos voluntarios. Todo lo que no est en mi poder y
todos mis actos involuntarios no pueden ser considerados, en buena cuenta, como mi
responsabilidad. No me pueden ser imputados. Eximindome de toda culpa, me eximo de toda
responsabilidad.
Por eso no puedo ser tenido como responsable de la estructura sociopoltica de mi nacin, del
Proceso de crecimiento econmico mundial o del efecto invernadero, como tampoco soy
responsable de lo que hace mi vecino. Pero s soy responsable de hacer buenas acciones. Debo
preocuparme de mi buena voluntad y cumplir con buenos actos a mi alrededor.

Sin embargo, en cuanto al destino del Gran Todo, tengo que encargar a Dios (o el Mercado, o la
Revolucin proletaria, o lo que fuera) la tarea de reparar los males crnicos del mundo. A m no
me toca, ya que no tengo ese poder. Soy responsable de mis actos, y punto. La
voluntad determina el lmite de la responsabilidad y lo involuntario el de la

65
irresponsabilidad. Por eso, desde el enfoque tradicional, ser tico significa tener una buena
voluntad y cumplir con actos bondadosos

Desgraciadamente, este enfoque no permite de ninguna manera entender de qu trata la

Responsabilidad Social en la Empresa. Como es un enfoque ciego a la problemtica de los
impactos globales y los efectos colaterales no previstos de las acciones colectivas (por ser estos
no voluntarios), quien se queda en el paradigma de la tica personal tradicional no puede
comprender lo que significa la Gestin de Impactos que propone la Responsabilidad Social.

As, entender la tica de las organizaciones slo en trminos de filantropa y bondad voluntaria
de los dirigentes. El gasto en iniciativas de beneficencia ser toda la estrategia empresarial
requerida. A duras penas podr evitar el peligro del asistencialismo y el paternalismo en los
proyectos emprendidos.

tica de segunda generacin tica social

Cuando pasamos de la tica personal a la tica social, se ampla considerablemente el campo

de la responsabilidad. La tica personal, como se fundamenta en una cosmovisin tradicional de
tipo religioso, no puede reconocer que el mundo sea obra humana, desde luego no reconoce
responsabilidad ms que en la pequea esfera de los actos individuales voluntarios de la
persona. As le toca a cada uno ser bueno, pero no le toca influir sobre el Gran Todo en
conjunto, frente al cual la tica tradicional nos declara sin poder, luego sin responsabilidad.

El paso a la tica social es justamente aquel de la reivindicacin del poder humano

sobre el Gran Todo, cuando ese todo es reconocido como la historia (ya no la creacin) y la
historia humana, que puede cambiar, que podemos cambiar, luego de la cual somos
responsables, y culpables de no querer mejorar.

Cada quien es responsable no slo de sus acciones en su esfera privada, sino tambin de su
participacin (o no) en la regeneracin de la vida pblica. Por eso, si la figura emblemtica de la
tica personal tradicional es el santo, la de la tica social es el militante, el ciudadano activo
que se preocupa por las injusticias de su comunidad.

As, la tica social nos conduce al reconocimiento de nuestra responsabilidad poltica frente a
las estructuras mismas de la morada comn (ethos). Reconoce que somos responsables de
nuestro modo personal de habitar el mundo y tambin de las condiciones sociales de
habitabilidad del mundo. Por eso la tica social logra calificar al mundo mismo como justo o
injusto y le asigna un valor peculiar a la humanidad dentro del mundo: aquel de los Derechos
Humanos (la persona como fin en s misma que tiene derechos). Este valor es una exigencia, un
deber que exige volverse un hecho.

Cuando la Declaracin de los Derechos Humanos enuncia: Todos los seres humanos nacen
libres e iguales en dignidad y derechos, no dice que de hecho es as, pero proclama que
debemos cambiar las condiciones de habitabilidad del mundo hasta que sea as, hasta que
podamos garantizar que cada quien vive as, y es garantizado del reconocimiento de vivir as
por parte de todos los dems. Luego se postula que podemos cambiar el mundo, y que
debemos cambiarlo.

De esto se derivan 2 consecuencias:

1. Es obvio que la tica social depende de la cosmovisin moderna fundada en la nocin de

sujeto, luego en la presuposicin que el mundo es objeto para ese sujeto, que tiene
preeminencia y poder sobre l. El mundo, desde la poca moderna, es reconocido como a
disposicin del ser humano. Por eso, los 4 ltimos siglos fueron principalmente un enorme
esfuerzo histrico para poner el mundo a nuestra disposicin, controlarlo, cambiarlo, construir y
reconstruirlo, hasta disponer de l por control remoto. Y cuando el control es total, la
responsabilidad es total. Revoluciones industriales, tecnolgicas y polticas son el pan
cotidiano de la tica social moderna.

66
2. La tica social es una tica universalista por definicin. Se afirma como una tica para
todos, exigible para todos. Como bien lo dice Sartre: porque no puedo ser libre si todos no lo
son. Como saca la problemtica tica del mbito de la esfera personal para considerarla en el
mundo, la tica social se construye y exige entre nosotros. Como tal, es de esencia jurdica y su
encarnacin es la ley humana (nomos) que todos los humanos se dan juntos (Contrato Social)
para estar todos igualmente sometidos a ella.

El carcter universalista de la tica social moderna explica su dinamismo crtico y dialctico.

Cada vez que se puede sospechar que los mismos Derechos Humanos no tienen el grado de
universalidad suficiente, se denuncia el hecho, y se trata de redefinirlos de modo ms abarcativo
(de los derechos del burgus a los derechos de los proletarios, de los derechos del hombre a los
de la mujer, de los derechos de la mayora a los de la minora, de los derechos de los
occidentales a los derechos de los marginados del Desarrollo occidental, de los derechos de los
meros individuos a los de las comunidades culturales, y finalmente la bsqueda de abarcar a
todos los olvidados y vulnerables: minoras tnicas y sexuales, nios, generaciones futuras,
animales, etc.)

Ahora bien, la gran pregunta de este artculo es de saber si esta tica social moderna basada
en los Derechos Humanos (que hemos llamado tica de segunda generacin) basta para
entender y aplicar la Responsabilidad Social de las Organizaciones (RSO) o si se necesita una
tica de tercera generacin, ms compleja, basada en la sostenibilidad, para comprender y
operar la RSO.

La tica social tiene puntos a su favor: sirve muy bien para encontrar nuestra responsabilidad
por el conjunto, no slo por nuestras acciones inmediatas. Sirve bien para hacer funcionar el
mecanismo de los stakeholders (las partes interesadas y/o afectadas por el desempeo de la
organizacin) y la negociacin para que todos puedan beneficiarse de la presencia de la
organizacin. Incluso sirve para atribuirles derechos a los afectados no presentes (las
generaciones futuras).

Sin embargo, yo le encuentro lmites a este enfoque social, ciudadano, de derechos humanos,
moderno, que llamo tica de segunda generacin. Presiento que no es suficientemente
consistente y complejo para relevar las exigencias de la Gestin Socialmente Responsable. Mi
hiptesis es que sus limitaciones no son slo histricas (ligadas a su nacimiento durante la poca
de la Ilustracin, la ciencia newtoniana, la primera revolucin industrial, la filosofa del siglo XVIII
y la de Kant) sino consubstanciales. O, en todo caso, que este enfoque necesita ser
complementado (complejizado) por nuevos aportes. Pero la cuestin queda en debate, y creo
que debera ser nuestro debate en este artculo.

La pregunta puede enunciarse as: Si el mundo fuese totalmente justo, sera tambin
totalmente sostenible? La justicia total, el reino de los derechos de todos en una sociedad
sin explotacin, garantizara la sostenibilidad temporal y ecolgica de la morada comn (la tierra
patria)? o bien hay algo en la exigencia tica de sostenibilidad que la exigencia tica de justicia
no abarca ni resuelve.

Me fascina y asombra, en ese sentido, la problemtica de la huella ecolgica, y cmo nos

demuestra que las sociedades democrticas con bienestar social de los pases del norte de
Europa, que podemos considerar como las ms ticas (en el sentido de la tica social), es
decir las ms justas, no son sostenibles: si todo el mundo viviera como los europeos, se
necesitara varios planetas tierra para satisfacer todas las necesidades de consumo. Desde
luego, su justicia social es en realidad una gran injusticiaeco-lgica (es decir injusticia frente a
la casa comn, la morada tierra).

Bastar reafirmar los derechos humanos de las generaciones futuras para arreglar el
problema de la sostenibilidad de los modos de vida, dentro del mismo enfoque de la
tica social moderna? Personalmente lo dudo. Creo que debemos entrar en otra lgica,
y que justamente es esta lgica que nos pide practicar la filosofa de la Responsabilidad
Social. Seguiremos reflexionando este punto interrogando los lmites del enfoque de la tica
social moderna.

67
tica de tercera generacin tica global

Siguiendo con nuestro anlisis de las tres generaciones de tica (1: tica personal centrada en
la distincin Bien/Mal, 2: tica social centrada en la distincin Justo/Injusto, 3: tica global
centrada en la distincin Sostenible/Insostenible) conviene examinar ahora los lmites de la
tica social (que llamamos de segunda generacin), para justificar el enriquecimiento del
enfoque de los Derechos Humanos por aquel de la Sostenibilidad global de la Tierra Patria.
Qu se le puede reprochar al enfoque de los Derechos Humanos en relacin con la
problemtica de la Responsabilidad Social como para justificar el paso a otro nivel de tica?

Me parece que la tica social, que reina desde el siglo XVIII sobre los destinos de la justicia
entre los seres humanos, sufre bsicamente de dos limitaciones:

1. Es una tica centrada en la relacin jurdica entre sujetos de derecho. Reflexiona

bsicamente el binomio Derechos/deberes desde la lgica siguiente: En el espacio social, es
justo que todos los sujetos estn sometidos a las mismas leyes universales que garanticen sus
derechos.
Que un individuo A tenga derechos significa que todos los dems individuos estn sometidos a
una misma coaccin (un deber) que les obliga al respeto de los derechos de A. En ese sentido,
mi derecho es equivalente al deber de todos los dems, que la ley garantiza. Tengo deberes
frente a todos los que tienen derechos, tengo derechos frente a todos los dems que tienen el
deber de respetar mis derechos.
A partir de esta equivalencia y reciprocidad fundamental entre derechos y deberes, la tica
social rehsa obviamente los privilegios (que alguien tenga derechos que los dems no tienen) y
la impunidad (que alguien no reciba sancin por no acatar los mismos deberes que los dems)
como lo ms injusto que se pueda imaginar. As, ella promueve dos valores fundamentales: la
libertad (como la capacidad de tener derechos) y la igualdad jurdica (como igualdad de
condicin de todos frente a la ley).

Ahora bien, dnde est la limitacin de esta perspectiva? Est en el hecho de definir al sujeto
de la tica social estrictamente en trminos de individuo humano libre e igual a los dems en
cuanto a derechos y deberes. La llamada tica del cuidado (Ethics of care) ya ha criticado los
lmites de esta lgica basada en la mera simetra de poderes y derechos-deberes entre las
personas que tiende a excluir aquellos seres que no pueden tener poderes, o no pueden tener
derechos, o no pueden ejercitarlos (como por ejemplo los animales y las plantas; los humanos
en situacin de dependencia total frente a los dems (bebs, enfermos, ancianos o las
generaciones futuras).

En trminos de responsabilidad, el problema es el siguiente: A la tica social le es muy difcil

entender una relacin de obligacin para con seres no susceptibles de tener derechos o
ejercitarlos. Esta es la razn filosfica esencial por la cual nuestro actual paradigma de justicia
basado en los DD HH, con todo el todo el bien que ha aportado a la humanidad, no logra
ocuparse adecuadamente de los problemas ecolgicos o de las manipulaciones genticas, etc.
El subterfugio, por ejemplo, de darle derechos a la la naturaleza a travs de la visualizacin de
un sujeto de derecho encarnado en las generaciones futuras, futuras, es caracterstico de un
enfoque que no puede imaginar un deber sin un derecho, una responsabilidad sin alguien a
quien responder, una exigencia sin un rostro para exigirla.

2. Pero la segunda limitacin de la tica social es, en la prctica, ms daina: Es una tica que
promueve la igualacin de las condiciones de vida entre todos. Los pobres deben de
tener derecho a las mismas facilidades, en cuanto a las necesidades bsicas, que los ricos (no
debe haber privilegios injustos). Es injusto que los ricos tengan condiciones de vida demasiado
superiores a las de los pobres, que pongan en peligro la dignidad y bienestar de estos.

68
Luego, en el transcurso de los ltimos siglos, los representantes de la tica social (en general de
Izquierda) se han asociado con sus enemigos (la Derecha conservadora de los privilegios
adquiridos) para promover el progreso. Claro est: el afn de justicia social no puede sino
promover elcrecimiento econmico y social exponencial puesto que para hacer a los pobres
ms ricos, esto pasa generalmente por hacer a los ricos ms ricos. Pero esta lgica de la
justicia igualadora conduce finalmente a la insostenibilidad del sistema entero.

Histricamente, as ocurri: los regmenes comunistas son tan o quizs ms destructores del
medio ambiente como los regmenes capitalistas. Ambos se armonizan con una desconcertante
facilidad para entonar el mismo coro: Fiat iustitia pereat mundus (Que venga la justicia, aunque
perezca el mundo). La ceguera de la izquierda a la problemtica de la sostenibilidad constituy
sin duda su mayor derrota filosfica en el siglo XX (miren cmo en nuestros pases
latinoamericanos ni siquiera existen partidos polticos ecologistas y tendrn una idea de la
miseria mental de nuestros paradigmas polticos dichos progresistas y socialistas).

No queremos decir con esto que el enfoque de justicia social basado en los Derechos Humanos
sea de por s insostenible y globalmente peligroso, como si tericamente la justicia no fuera
posible sin acabar con el planeta. Lo que queremos resaltar es que esta concepcin tica (de
segunda generacin) se apoya en un concepto de sujeto moderno mal concebido: se trata de un
sujeto aislado de su contexto, separado y autnomo pero de modo abstracto, sin cuerpo,
demasiado estrechamente humano y mental. Un sujeto
cartesiano, una mera cosa que piensa sus derechos y los de las cosas semejantes a l, pero
sin visin ni cuidado por el Todo del cual no se siente parte, luego frente al cual no se siente
responsable. Un sujeto destejido, simplificado, simpln.

Pensamos posible y necesario un camino que vaya de la Justicia a la Sostenibilidad, que nos
permita transitar libremente entre la Democracia y los Derechos Humanos por una parte, y la
Responsabilidad global por la trama compleja de la Tierra Patria por otra parte (tengamos
mucho cuidado de un

ecologismo seducido por la antropofobia que podra derivar rpidamente en un totalitarismo

higienista). Pero este camino pedir la crtica y superacin del sujeto moderno aislado, des-
ubicado y orgullosamente dominante, amo y dueo de la naturaleza. Pedir la re-ligacin del
ser humano sujeto de derechos con la trama compleja global. Nuestra tica global de tercera
generacin alcanza aqu su definicin y desafo: ser una tica que no niegue los aportes de las
otras anteriores (la tica del Bien y la de la Justicia), pero que sepa asumirlos dentro de
condiciones de residencia mundana ms compleja, responsable y armoniosa, lejos de los
delirios de Dios y del Progreso, una tica que sepa morar en este mundo, y no tratar de
dominar o adular a otro.

69
SESIN 15: GRUPOS DE INTERS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

CONFLICTO MINERO

CONGA DATOS

PRINCIPALES:

Caso: Autoridades, representantes de organizaciones de la sociedad civil y comuneros de las

provincias de
Cajamarca, Celendn y Hualgayoc demandan que se declare la inviabilidad del proyecto minero
Conga de la empresa Minera Yanacocha S.R.L., por los impactos ambientales negativos
susceptibles de generarse en el ambiente, ante la presunta afectacin a cuatro lagunas
consideradas como cabecera de cinco cuencas hidrogrficas.

Tipo de conflicto: Socioambiental.

Sub Tipos del Conflicto: Contaminacin ambiental o deterioro ambiental. Daos en la salud de
las personas. Malas polticas o prcticas en la adquisicin de tierras, en el uso del agua,
transacciones extrajudiciales poco transparentes y/o que vulneran derechos fundamentales.
Problemtica relacionada con el territorio y sus prioridades de uso. Intervenciones estatales
reactivas, represivas o que vulneran los derechos humanos. Implementacin de polticas pblicas
inapropiadas. Aplicacin de marcos normativos legales inapropiados.

Estado: Activo.

Fase: Escalamiento.

Ubicacin: En los distritos de Sorochuco y Huasmn de la Provincia de Celendn, distrito de

Bambamarca en la provincia de Hualgayoc, y en el distrito de La Encaada en la provincia de
Cajamarca. El proyecto se ubicar en las cabeceras de las cuencas de las quebradas Alto
Chirimayo, Toromacho y Chugurmayo; y los ros Chailhuagn y Alto Jadibamba, a una altitud
promedio de 4,080 m.s.n.m.

Descripcin del conflicto: Una de los principales argumentos para oponerse al proyecto de la
empresa Minera Yanacocha seran sus aproximadamente dos dcadas en Cajamarca, tiempo en
el que ha logrado un historial con antecedentes gravsimos. Su proyecto expansionista, Conga,
segn su Estudio de Impacto Ambiental, constara de 2 tajos abiertos, uno de ellos de 2 km de
largo y 1 km de profundidad, ubicado sobre la laguna el Perol, que tiene 15 millones de aos.
Removera 92,000 toneladas de roca al da por 17 aos, depositando los desmontes (basura)
sobre la laguna Azul.

El panorama no resulta auspicioso para las comunidades locales, quienes vern destruidas sus
fuentes hdricas (el proyecto utilizara gran cantidad de agua porque la separacin del metal de la
roca se hara mediante flotacin). De hecho, en las inmediaciones del Proyecto Conga existen
cerca de 40 lagunas y ms de 100 hectreas de bofedales y humedales, que se perderan. A todo
esto se suma la imposicin del gobierno del presidente Ollanta Humala que se ha mostrado a
favor, no solo del proyecto, sino de la empresa minera, avalando lo que antes critic. Este
comportamiento del Presidente Humala, la poblacin la ha asumido como traicin.

70
Actores:

Primarios: Gobierno Regional de Cajamarca, Frente de Defensa Ambiental de Cajamarca,

Frente de Defensa de los Intereses de Cajamarca, asociacin civil Plataforma Interinstitucional
Celendina (PIC), empresa minera Yanacocha S.R.L. (Proyecto Minero Conga), Municipalidad
Distrital de Huasmn, Municipalidad Distrital de Sorochuco, Municipalidad Provincial de
Celendn, Municipalidad Distrital de Bambamarca, Municipalidad Provincial de Cajamarca,
Municipalidad Distrital de La Encaada, Ministerio de Energa y Minas, Ministerio del Ambiente,
Presidencia de Consejo de Ministros, Central nica de Rondas Campesinas del Per (CUNARC-
Per).

Secundarios: Gobernador de la Regin Cajamarca, Autoridad Nacional del Agua, Presidente de

la Cmara de Comercio de Cajamarca, Decano del Colegio de Abogados de Cajamarca,
Universidad Nacional de Cajamarca, Ministerio del Interior, Ministerio de Inclusin y Desarrollo
Social, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Ministerio de Vivienda y Saneamiento,
Grupo de Formacin e Intervencin para el Desarrollo Sostenible (GRUFIDES).

Actores terciarios: Sacerdotes Miguel Cabrejos y Gastn Garatea, Defensora del Pueblo.

CRONOLOGA DEL CONFLICTO Ao 2004:

Las actividades de exploracin del Proyecto Conga se iniciaron en el 2004 en los depsitos de
Chailhuagn y Perol. En base a dichos resultados, del 2005 al 2007 se iniciaron los estudios de
lnea base ambiental y a partir de 2008 se actualizaron para empezar a desarrollarse la
ingeniera del proyecto, mientras se continuaba con actividades de perforacin durante el 2009
(NOTICIAS SER 2011).

Ao 2008:

En el 2008 se aprob mediante Resolucin Directoral N 243-2008-MEM/AAM, el Estudio de

Impacto Ambiental Semidetallado (EIAsd) del Proyecto de Exploracin Conga. Posteriormente,
en abril de 2009, mediante Resolucin Directoral N 081-2009-MEM/AAM, se aprob la Primera
Modificacin del EIAsd del Proyecto de Exploracin Conga y luego se present una segunda
modificacin (dem).

Ao 2010:

El 31 de marzo del 2010 se realiz una Audiencia Pblica en el casero Chailhuagn para
presentar el EIA de Conga. Hoy la poblacin indica que la aprobacin del EIA estuvo plagada de
irregularidades por lo que se pide su revisin. Asimismo, se denunci que este proyecto afectara
a 4 lagunas: Azul, Perol, Mala, Chica que abastecen al ro Jadibamba. Yanacocha respondi que
construira 4 reservorios para reemplazar el agua de las lagunas, y que adems, abarcaran 3
veces ms su capacidad, a favor del consumo humano y las actividades agrcolas. La poblacin
no le cree. Entonces empez el conflicto (dem).

Ao 2011:

06 de noviembre: Elegir entre el agua y el oro es lo mismo que escoger entre la vida o la
muerte para los pobladores de los distritos de Huasmn y Sorochuco, de la provincia de
Celendn, y de Encaada, de la provincia de Cajamarca. Ellos rechazan el proyecto minero
Conga, que demandar una inversin de 4 mil 800 millones de dlares, una de las ms grandes

71
en la historia del pas. No lo quieren porque es una amenaza para los recursos hdricos. Sin
agua, dicen los comuneros, se mueren (La Republica 2011).

16 de noviembre: El proyecto Conga es un proyecto importante para el Per, porque le va a

permitir realizar la gran transformacin. () Rechazamos posiciones extremas: el agua o el oro.
Nosotros planteamos una posicin sensata: el agua y el oro, expres desde Palacio de
Gobierno, el Presidente Ollanta Humala (La Republica 2011).

17 de noviembre: El dirigente de la Confederacin General de Trabajadores del Per (CGTP),

Olmedo Auris, dijo que el proyecto Conga de la minera Yanacocha rompe el equilibrio
ecolgico (RPP 2011).

20 de noviembre: El presidente del Consejo de Ministros, Salomn Lerner Ghitis, formul hoy
una invitacin a los alcaldes provinciales y distritales de la regin Cajamarca a un dilogo para
construir consensos, en torno a la propuesta de un Plan de Desarrollo Regional y el proyecto
minero Conga (RPP 2011).

25 de noviembre: El ministro del Ambiente, Ricardo Giesecke, entreg al jefe del gabinete
ministerial, Salomn Lerner, un informe que hace serias observaciones al estudio de impacto
ambiental del proyecto minero Conga, al cual se oponen las autoridades y organizaciones
sociales de Cajamarca (RPP 2011).

28 de noviembre: Las observaciones al proyecto minero Conga no son recientes y ms bien,

datan del ao 2005, revel el exgerente de recursos naturales y ambientales de la regin
Cajamarca, Sergio Snchez Ibez (RPP 2011).

30 de noviembre: 18 campesinos y policas heridos se recuperan en centros de salud y

hospitales de Cajamarca. Pero autoridades regionales y dirigentes solo levantarn paro si se
declara inviable el proyecto Conga (La Republica 2011).

20 de diciembre: Irona. El promedio de pobreza en los distritos de Encaada, Huasmn y

Sorochuco es de 71% pese a que entre el 2007 y el 2011 recibieron S/. 128,7 millones en canon
minero (La Repblica 2011).

28 de diciembre: En consejo regional, Cajamarca aprob declarar inviable la ejecucin del

proyecto minero Conga en las cabeceras de cuenca donde se ubican las lagunas: El Perol, Azul,
Mamacocha y todas aquellas ubicadas en el mbito de influencia del proyecto (RPP 2011).

29 de diciembre: El premier scar Valds anunci que el Ejecutivo presentar una demanda
de inconstitucionalidad contra la ordenanza emitida por el gobierno regional de Cajamarca
porque este se ha "extralimitado en sus funciones" (La Repblica 2011).

Ao 2012:

2 de enero: El presidente regional de Cajamarca, Gregorio Santos, sostuvo esta maana que
el reinicio de las protestas contra el proyecto minero Conga se dan porque nunca se lleg a
instalar la mesa de dilogo con el Ejecutivo ni se defini a los interlocutores de este proceso de
concertacin (El Comercio 2012).

3 de enero: El presidente de la regin Cajamarca asegura que el proyecto Conga ya no tiene

remedio y que el presidente Ollanta Humala debe empezar a buscar nuevas propuestas de
inversin (El Comercio 2012).

72
19 de abril: Los peritos extranjero que evalan el Estudio de Impacto Ambiental (EIA) del
proyecto minero Conga recomendaron en su informe mantener dos de cuatro lagunas que
seran afectadas por su desarrollo y elevar la capacidad de los reservorios de agua previstos
(El Comercio 2012).

31 de mayo: Bloqueos de vas y enfrentamiento menores entre manifestantes y policas

marcaron inicio de la protesta. Las clases se suspendieron y el aeropuerto est cerrado,
mientras que el comercio y el transporte se desarrollan con normalidad (Per21 2012).

15 de junio: Yanacocha habra aceptado condiciones del gobierno para retomar proyecto
Conga. Ayer hubo 70 heridos. Despus de casi dos meses de espera, la minera Yanacocha
habra comunicado su decisin al Ejecutivo de aceptar las recomendaciones del peritaje
internacional, a fin de reiniciar cuanto antes las actividades de su proyecto aurfero en
Cajamarca (La Repblica 2012).

3 de julio: Varias personas que protestan contra el proyecto minero Conga se enfrentan a la
Polica Nacional en el centro histrico de la provincia de Celendn, en Cajamarca, generando
caos (Per.com 2012).

4 de julio: Tres muertos y una treintena de heridos, tres de ellos de extrema gravedad por
impacto de bala, ha sido el resultado del enfrentamiento entre unos doscientos manifestantes
opositores al proyecto minero Conga y las fuerzas del Ejrcito y la Polica Nacional, en la
provincia cajamarquina de Celendn (La Repblica 2012).

5 de julio: A cinco subi el nmero de fallecidos por las protestas contra el proyecto minero
Conga en Cajamarca. As lo inform el director regional de Salud, Reynaldo Nez. El
funcionario indic que el fallecido fue herido de bala en la boca durante los disturbios en
Celendn el pasado 3 de julio. Explic que la lesin comprometi mortalmente la trquea y la
base del crneo de la vctima, identificada como Jos Antonio Snchez Huamn (29) (RPP
2012).

Ao 2013:

27 de mayo: El jefe de Estado anunci una serie de medidas orientadas a promover las
inversiones en el pas. Hace das, el presidente ejecutivo de Buenaventura, Roque Benavides,
refiri que la culminacin del segundo reservorio, El Perol, significar un punto de quiebre en
ese proyecto (Panorama Cajamarquino 2013).

05 de junio: El ministro del Ambiente, Manuel Pulgar Vidal, se refiri al paralizado proyecto
minero Conga y asegur que la actual prioridad de construir los reservorios de agua en
Cajamarca se mantiene, ya que deben de obtener la licencia social (Panorama Cajamarquino
2013).

17 de junio: El movimiento Tierra y Libertad indic, en un comunicado, que los manifestantes

partieron la maana de este lunes desde la plaza principal de la localidad de Celendn, y de
otros distritos y centro poblados cercanos, con la intencin de reunirse en los alrededor de la
laguna El Perol (RPP 2013).

Ao 2014:

03 de febrero: La compaa minera Yanacocha public un comunicado donde dej muy en

claro que las actividades del proyecto Conga estn suspendidas desde noviembre de 2011 y

73
que los nicos trabajos que se llevan a cabo son los relacionados a la implementacin de
reservorios de agua para uso exclusivo de la poblacin (Per21 2014).

08 de marzo: A pesar de la cada de los precios de los metales, Conga todava es rentable,
asegur el presidente de Buenaventura, Roque Benavides (Per21 2014).

08 de mayo: El embajador del Per ante la OEA, Juan Jimnez, calific como una gran noticia
la decisin de la Comisin Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) de no admitir una
medida cautelar presentada por diversos grupos anti mineros de Cajamarca para que se paralice
el proyecto Conga (Per21 2014).

10 de octubre: El especialista refiri que los inversionistas mineros estn esperando los
resultados finales de las elecciones regionales para analizar la situacin y conversar con las
autoridades electas para ver la forma de viabilizar los proyectos, incluso en Cajamarca (El
Comercio 2014).

07 de noviembre: Las mineras Newmont y Buenaventura estn mostrando buena voluntad

para resolver los problemas con las comunidades afectadas por el proyecto de cobre y oro
Conga en Cajamarca, dijo hoy el ministro del Ambiente, Manuel Pulgar Vidal (Gestin 2014).

21 de noviembre: Newmont Mining confa en retardar el fin de ciclo de su mina Yanacocha

acelerado por la paralizacin de Conga a travs de la puesta en marcha de nuevos proyectos
mineros que transformarn el distrito aurfero en un productor de cobre, manifest Javier
Velarde, gerente general y de asuntos corporativos de Minera Yanacocha (El Comercio 2014).

Ao 2015:

Desde inicios de este ao se han presentado diferentes actividades en la cercana a las Laguas
de Conga. Desde la juramentacin como alcalde de Bambamarca del dirigente social Edy
Benavides, hasta la presencia de las rondas campesinas de las provincias de Hualgayoc,
Celendn y Chota, quienes acordaron el 2 de marzo movilizarse contra la expansin minera en
sus provincias y as lo hicieron, ocasionndose enfrentamientos entre comuneros y la polica.
Por otra parte, algo que ha generado indignacin es los constantes ingresos a la propiedad de la
familia Chaupe a sus terrenos, en los que se ha destruido pequeas viviendas rsticas que la
familia estaba construyendo para la crianza de sus animales.

02 de enero: Edy Benavides, presidente del Frente de Defensa de Hualgayoc y una de las
figuras ms visibles de la campaa contra el proyecto minero Conga, jur al cargo de alcalde de
Bambamarca en la laguna Mamacocha, cerca de la citada reserva natural de agua (El
Comercio 2015).

30 de enero: La aeronave que albergaba a la comitiva del presidente de la Repblica, Ollanta

Humala, en la provincia de Chota (regin Cajamarca), fue apedreada por un grupo de
pobladores que no respaldan la actividad minera (RPP 2015).

3 de febrero: Hace unos instantes [] en conversacin con Noticias SER Mirtha Vzquez,
abogada de la seora Mxima Acua de Chaupe, quien recientemente haba ganado un juicio a
Minera Yanacocha por el conflicto sobre la propiedad de las tierras que posee en la zona de
Tragadero Grande cerca a las lagunas que pretende afectar el proyecto Conga, inform que la
DINOES y la polica en un acto cobarde abusivo e ilegal ha destruido la ampliacin de la casa
de la familia Chaupe (SER 2015).

74
4 de febrero: Mirtha Vsquez, abogada de la familia Chaupe Acua, dijo que sus
representados demandarn a Yanacocha por usurpacin. Esto, a raz del incidente del da
martes 03 de febrero, cuando la minera retir los cimientos de una construccin que realizaba la
familia Chaupe. Yanachocha argument que dicha construccin invada terrenos de su
propiedad (Canal N 2015).

12 de febrero: Mxima Acua y su esposo, tienen los documentos de compra venta de

'Tragadero Grande', adems de un certificado de posesin que se les otorga a los comuneros
por sus tierras (La Repblica 2015).

02 de marzo: Dirigentes de las rondas campesinas de las provincias de Hualgayoc, Celendn y

Chota acordaron realizar diversas protestas y visitas a las empresas mineras apostadas en
cabeceras de cuenca (RPP 2015).

18 de marzo: A travs de un mensaje a la Regin difundida por las redes sociales, el

presidente regional Porfirio Medina Vsquez, reafirm su posicin contra el proyecto minero
Conga de la empresa minera Yanacocha y su reuni con el embajador de los EE.UU (Otra
Prensa 2015).

21 de marzo: El proyecto minero Conga tendra una alternativa para ser viable, ya que
Yanacocha viene evaluando juntarlo con otros proyectos colindantes como Michiquillay o
Galeno para poder sacarlo adelante (Gestin 2015).

25 de marzo: Como ya es sabido, el presidente de Buenaventura, Roque Benavides, declar

hace poco a un medio nacional, que existe la posibilidad de que Yanacocha se asocie con los
proyectos mineros Michiquillay o El Galeno, con miras de sacar adelante el paralizado proyecto
Conga. En este sentido, inform que la prxima semana tendr una reunin con representantes
de la compaa Newmont, accionista mayoritaria de Yanacocha, para discutir la ejecucin de los
proyectos en la zona (SER 2015).

23 de abril: La campesina Mxima Acua de Chaupe, conocida por la disputa judicial con la
minera Yanacocha por un predio en litigio en Cajamarca, denunci una nueva agresin por parte
de la seguridad de la empresa extractiva. En horas de la maana del mircoles 22 de abril, un
grupo de allegados de la familia Acua Chaupe iban a bordo de una camioneta camino a
visitarla a su domicilio ubicado en la zona de Tragadero Grande Las Posadas, cerca de la
Laguna Azul, donde Yanacocha pretende operar el proyecto Conga (SERVINDI 2015).

27 de abril: Las protestas en el sur del pas por el proyecto Ta Mara parecen ser el
combustible que reavivarn las movilizaciones en Cajamarca, al anunciarse que el 30 de abril,
bases ronderas de las provincias de Celendn, Bambamarca y Cajamarca, as como frentes de
defensa y autoridades polticas, reactualizarn su oposicin al proyecto minero Conga (La
Repblica 2015).

30 de abril: Un enfrentamiento se produjo hoy en horas de la tarde, luego de que un grupo de

ambientalistas y ronderos liderados por el presidente del Frente de Defensa de los Intereses
Regionales de Cajamarca, Idelso Hernndez y algunos consejeros regionales del Gobierno
Regional de Cajamarca visitaran la laguna El Perol en la zona del proyecto minero Conga (El
Comercio 2015).

75
02 de mayo: Videos difundidos en YouTube dan cuenta de cmo fue la incursin de ayer de un
grupo de ambientalistas y ronderos cerca de la laguna El Perol, en la zona del proyecto minero
Conga, en Cajamarca. El grupo de personas estaba liderado por el presidente del Frente de
Defensa de los Intereses Regionales de Cajamarca, Idelso Hernndez y algunos consejeros
regionales (El Comercio 2015).

01 de mayo: Un grupo de aproximadamente 400 personas llegaron a una de las tranqueras de

acceso al proyecto minero Conga con la finalidad de llegar hasta la laguna El Perol, en lo que
ellos han manifestado una intencin de hacer una inspeccin de lo que seran trabajos de
Yanacocha (Amrica TV 2015).

1 de mayo: Tras el altercado entre un grupo de ambientalistas y la Polica Nacional en la

inspeccin de las lagunas de Conga, el consejero regional por la provincia cajamarquina de
Hualgayoc, Manuel Ramos, inform que fue agredido por los agentes del orden e incluso recibi
el impacto de una bomba lacrimgena en la espalda (RPP 2015).

2 de junio: Mxima Acua de Chaupe, posesionaria de un predio situado en la zona de

Tragadero Grande, en el distrito de Sorochuco, Cajamarca, y que se encuentra en disputa con la
minera Yanacocha denunci que la empresa cerc el camino que conduce a su casa y que
atraviesa los poblados Las Pozadas y Chugurmayo (El Comercio 2015).

ELEMENTOS PARA EL ANLISIS: Si bien es cierto, los diferentes frentes de defensa de la

regin Cajamarca iniciaron actividades de protesta contra el proyecto Conga a inicios de este
ao, las protestas en el sur del pas por el proyecto Ta Mara pareceran haber impulsado an
con ms fuerza las movilizaciones en Cajamarca, al anunciarse que el 30 de abril, bases
ronderas de las provincias de Celendn, Bambamarca y Cajamarca, as como frentes de defensa
y autoridades polticas, reactualizarn su oposicin al proyecto minero Conga. Por parte de la
empresa minera y las ONG s vinculadas a ella, caso de Los Andes de Cajamarca, han iniciado
campaas de socializacin del proyecto en las que han Contado con la participacin de los
representantes de Aramark, Fundacin para el Desarrollo Agrario-FDA, Proturismo, Hidrandina,
Cite Koriwasi, ADERS y Cedepas, instituciones socias que vienen ejecutando distintas iniciativas
de desarrollo en el mbito del Proyecto Conga.

INFORMACIN REVISADA

AMERICATV (Amrica TV, PE). 2015. Ambientalistas y policas se enfrentaron en la zona del
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enfrentamiento-entre-opositores- conga-y-policia-dejo-herido-n179785

CANAL N (Canal N, PE). 2015. Familia Chaupe denunciar a Yanacocha por usurpacin (en
lnea). Consultado el 02 de jun. 2015. Disponible en:http://canaln.pe/actualidad/familia-chaupe-
denunciara- yanacocha-usurpacion-n169096

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socializan-iniciativas-de-desarrollo-implementadas- en-el-ambito-conga Disponible en:
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rechazan-propuesta-de-minera- yanacocha-de-asociar-conga-con-proyectos

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79
SESIN 16: EL VALOR SOCIAL COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

NOTA DE PRENSA 1

Una empresa revela su identidad al comunicar su gestin en RSE

Jueves, 06 de junio del 2013

Dicen que los ojos son la ventana del alma. Marina Aurora Bustamante, directora de Renzo
Costa, sabe muy bien cun importantes son para expresar lo indecible. Desde hace cinco aos,
el 12% de sus colaboradores son jvenes sordos, por lo que la mayora no habla. Como no
escuchan el sonido, no aprendieron a articular las palabras, explica. La idea de incluirlos en el
equipo es parte de la estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE) de la compaa. Su
presencia no solo aument la productividad y disminuy la rotacin de personal; sino tambin
impact de forma positiva en la comunicacin interna. Con ellos, nos obligamos a mirarnos a
los ojos, porque nos leen los labios, cuenta la empresaria. Hay que ser transparentes y
sinceros, porque se imaginan muchas cosas si no te les acercas, aade . Se trata de un actitud
genuina, comprometida y compartida. El sentir humano es la base de la responsabilidad social.
Si no lo sientes, no puedes hacerlo. Quienes arman las estrategias tienen que sentirlo y
transmitirlo. Todo tu equipo tiene que sentirlo, incluso el rea de contabilidad e informtica,
opina Bustamante.

La manera en que los colaboradores se involucran y transmiten esa manera de sentir de la

empresa es quiz el primer paso hacia una comunicacin eficiente de la RSE. No solo basta con
elaborar reportes anuales de sustentabilidad, una prctica que pese a ser voluntaria, va ganando
cada vez ms adeptos en el mundo. Para Baltazar Caravedo, director del Centro de Liderazgo
de la Universidad del Pacfico (UP), es justamente el comportamiento tico del equipo el mejor
vehculo de la comunicacin. En nuestro pas, se tiende a pensar que hay que usar los medios y,
a veces, no se escatiman recursos con tal de aparecer. Pero hay que aprender que la mejor
comunicacin con el entorno mediante de los colaboradores, dice. La misma opinin tiene
Miguel Ugaz, especialista en comunicacin corporativa y autor del blog Comunicacin
Estratgica en Gestin.pe. La RSE debe iniciarse por la accin y, luego, por la comunicacin
con los empleados para implementar estrategias de comunicacin externa, sugiere. Es una
decisin que debe venir de las altas jerarquas y debe atravesar a la gente que la conforma. Hay
que respirar RSE, enfatiza.

Gabriel Ortiz de Zevallos, presidente ejecutivo de APOYO Comunicacin Corporativa (ACC),

coincide: La RSE debe ser parte del ADN de la empresa. El ejecutivo cita un estudio de Weber
Shandwick, socio internacional de ACC, que revel que el 80% de los ejecutivos encuestados
considera al compromiso de los colaboradores clave para el xito de una estrategia de RSE. El
colaborador no solo es un vocero importante de la empresa, sino que adems se ha comprobado
que la RSE es un componente clave para atraer y retener talento, sostiene.

Al respecto, Ins Temple, presidenta ejecutiva de LHH-DBM Per y de Per 2021, completa:
Hoy, en el pas, los talentos tienen opciones. Uno los atrae si es socialmente responsable
porque la gente, sobre todo los jvenes, quiere atar su marca personal a marcas de prestigio. Y
recuerda: Los talentos producen 80% de los resultados.

El mensaje en valor

Adems de ser parte de la fibra de la compaa, la comunicacin de la RSE implica ciertas

prcticas. Ortiz de Zevallos las resume en cuatro pilares: sustentar el mensaje en hechos
concretos; conocer al pblico
80
objetivo, segmentar segn intereses y eligiendo el medio o canal ms adecuado para dirigirse a
cada uno; alinear la estrategia de marketing de la compaa al branding e imagen corporativa; y
ser transparente con la informacin sobre los beneficios que genera la gestin responsable.
Esto har que el pblico, que en general confa poco en las empresas, perciba mayor
transparencia en las iniciativas y que se vaya dejando de lado la idea antigua de la RSE como
un gasto y no como una inversin, opina.

Otro hbito esencial es construir confianza a travs del intercambio permanente de opiniones y
visiones, apunta Jos Carlos Lpez, coordinador y fundador del Grupo de Dilogo Minera y
Desarrollo Sostenible, que agrupa a unas 700 personas del sector minero, estatal y de
comunidades involucradas con la actividad minera. Muchas de las buenas intenciones de las
empresas y del Estado han estado cargadas de prejuicios, temores y desinformacin. Son muros
que solo pueden ser disueltos si se prctica un dilogo que tome en cuenta el escuchar, sin la
presin del acuerdo, resalta. Otro aspecto relevante es la posicin desde la que se comunica.
Lpez sugiere que lo ideal es que la empresa se ubique a la par de sus grupos de inters y no en
el centro, como suelen diagramarse los mapas de relacionamiento de RSE.

La fluidez del dilogo tambin debe promoverse con los nuevos canales como redes sociales,
pginas web y blogs. Lo peor que puede pasar es un Twitter que no responda. Igual pasa con
una oficina de relaciones comunitarias o de atencin al cliente. Hay que tener un plan que haga
sostenible la comunicacin, recalca Ortiz de Zevallos.

La importancia de reportar

Los informes o reportes anuales de sustentabilidad sirven para medir los compromisos y
avances en RSE de la empresa y suelen estar elaborados en funcin de guas o indicadores. En
el Per, los ms usados son el Ethos-Per 2021, el Global Reporting Iniatitive (GRI) y los
lineamientos de la norma ISO 26000. La utilidad de su aplicacin es la de dar cuenta y mejorar
el desempeo o transformar vnculos, reflexiona Caravedo.

Para Ortiz de Zevallos, los reportes ayudan a identificar oportunidades, prevenir riesgos, mitigar
impactos y elaborar estrategias de comunicacin ptimas con los grupos de inters. Si bien
hasta ahora son voluntarios, tarde o temprano habr que ir adaptndose a este proceso riguroso
y exigente de recojo de informacin, afirma.

Al respecto, Paul Remy, profesor y consultor en manejo estratgico de crisis y responsabilidad

social de la UPC, seala que el desafo de las empresas que producen reportes es que lleguen
a su pblico. La gente no los lee, solo los hojea, apunta. Remy cuenta que, para motivar su
lectura, algunas empresas suelen presentar una versin larga y otra corta del reporte o resumir
su contenido en un video. Hay que generar espacios para que los grupos de inters
interacten, sugiere Ortiz de Zevallos.

Retos regionales y locales

A juicio de Jorge Abraho, presidente del Instituto Ethos de Brasil -desarrollador de indicadores
de sustentabilidad referentes en Amrica Latina- la RSE en la regin ha avanzado, sobre todo,
gracias a la mirada acechante del mercado. Sin embargo, segn deja entrever, son los mismos
intereses econmicos los que juegan en contra de una comunicacin eficiente y coherente a
travs de la publicidad. La empresa tiene una responsabilidad ligada al consumo y al tipo de
lenguaje que usa en ese proceso. Hay que trabajar con las empresas y las agencias de
publicidad para que el lenguaje despierte conciencia y preserve efectivamente los resultados,
sostiene.

81
Luisa Garca, socia y CEO de la Regin Andina de Llorente & Cuenca, observa que son las
compaas de consumo masivo las que suelen poner ms en valor la RSE mediante la
comunicacin. No obstante, a su entender, en general existen dos carencias principales en este
campo. La primera es que se comunican acciones tcticas, con la pretencin de grandes
reconocimientos. Estas suelen no tener inters periodstico y no trasladan adecuadamente el
compromiso real con una gestin responsable, dice la ejecutiva. El segundo aspecto es que no
enfocan las acciones de RSE al core del negocio, asocindolas a la marca corporativa.

Para Remy, el reto tambin radica en que no solo las empresas hagan RSE y la comuniquen,
sino tambin las universidades, las ONG y las entidades estatales.

En tanto, Ins Temple observa que, en el Per, dicho esfuerzo debe ser abrazado por las
pequeas y medianas empresas (PYME). En eso trabaja Per 2021 a travs de la promocin
del distintivo Empresa Socialmente Responsable, una certificacin que el ao pasado lograron 44
empresas, de las que seis fueron PYME. Este ao se espera que el total ascienda a 100. La
Granja Villa, un parque ecolgico ubicado en Chorrillos, fue una de las PYME que la consigui.
Nos sirvi para mejorar procesos y para que nuestros colaboradores se sientan orgullosos de
trabajar con nosotros, dice Cecilia Chvez, su gerente general. Una ventaja no menos
importante fue el impacto que tuvo en sus proveedores, especialmente en los chicos. A raz del
distintivo, ahora les pedimos que completen una lista con sus prcticas de RSE. Si quieren que
les compremos, deben hacerlo, apunta. Por sentimiento o deber, el efecto cascada de la
comunicacin de la RSE suele ser transformador.

Extrado de:

Gestin. (2013). Una empresa revela su identidad al comunicar su gestin en RSE. Disponible
en: http://gestion.pe/empresas/empresa-revela-su-identidad-al-comunicar-su-gestion-rse-
2067921

NOTA DE PRENSA 2:
RSE contribuye a obtener licencias sociales que hacen posible concretar futuros
proyectos

Mircoles, 23 de octubre del 2013

Una de las prioridades de las organizaciones corresponde a establecer, mantener y mejorar

relaciones de confianza con sus distintos pblicos de inters, tambin denominados
stakeholders, sobre todo, dentro del actual escenario econmico.

Pero esa prioridad cobra especial relevancia para el caso de las empresas relacionadas a la
industra extractiva, as lo explica Fernando Casado, director del Centro de Alianzas para el
Desarrollo, quien subraya que, por ese motivo, desplegar polticas de responsabilidad social
contribuye a obtener licencias sociales que hacen posible concretar de manera sostenible
futuros proyectos.

Para el tambin director Acadmico del BOP Global Network, las empresas deben tomar
consciencia de que la aplicacin de polticas integrales de RSE ayuda a evitar los riesgos que
generar el hecho de no incorporarlas. Y, precisamente, aquellas deberan desplegarse en
funcin a sto ltimo y no por los beneficios que aportan.

82
En tanto, cuando una compaa implementa buenas prcticas de responsabilidad social,
obtiene, en consecuencia, valiosos activos intangibles: reputacin, buen clima laboral y, por
supuesto, confianza con los stakeholders -aade Casado-. Si bien es cierto, existen estrategias
dirigidas para cada uno de estos, ser la RSE y sus distintas acciones, las que permitirn
optimizar resultados.

No obstante, la integracin de esas polticas en la organizacin implica la necesidad de efectuar

un cambio de cultura, de hbitos e incluso de agenda institucional. De modo que la alta
direccin debe involucrarse en este proceso para que el impacto de la empresa en la sociedad
alcance con xito una mejora.

En esa lnea, la estrategia de comunicacin -donde debe haber de por medio una planificacin-
a nivel interno y externo es clave. Ello evita que se produzca un efecto boomerang -sustenta-.

Si se comunica exageradamente sobre un acontecimiento poco relevante, lo nico que se

obtendr es que el pblico tenga una imagen negativa de la empresa, mellando la confianza
lograda, el buen clima laboral e incluso la reputacin de la misma, advierte el expositor del
PAEC-USMP.

Por esa razn, es necesario que la firma sepa cundo y cmo comunicar. Lo ideal es que
conozca cul es el momento oportuno para dar a conocer resultados, en lugar de pautas. Si las
empresas logran que los agentes que la rodean hablen por esta, o que el pblico tenga
comentarios positivos sobre la misma, podemos decir que estamos frente a la comunicacin
perfecta, concluye.

Extrado de:

Gestin. (2013). RSE contribuye a obtener licencias sociales que hacen posible concretar futuros
proyectos. Disponible en: http://gestion.pe/empleo-management/rse-contribuye-obtener-
licencias-sociales-que- hacen-posible-concretar-futuros-proyectos-2079197

NOTA DE PRENSA 3:
Qu caractersticas deben tener los proyectos de Responsabilidad Social?

Lunes, 26 de enero del 2015

Brindar un servicio altamente demandado, ser replicable y poder ejecutarse a otras escalas son
requisitos indispensables para un emprendimiento de responsabilidad social, segn lvaro
Valdez Fernandez Baca, director de Comunicacin, Imagen y Responsabilidad Corporativa de
Telefnica del Per.

A propsito de la segunda convocatoria de Kunan (mayo del 2015), iniciativa que identifica a
proyectos sociales de jvenes entre 18 a 35 aos, el ejecutivo de Telefnica seala que son
muchsimos los jvenes talentos que quieren comerse el mundo literalmente a pedacitos y
cambiar su realidad social.

Tiene que estar orientado a dar un servicio que la sociedad demande per se, no es que solo
ayude, tiene que estar la excelencia por delante. Debe tener un impacto, escalabilidad,
replicabilidad, innovacin, sostenibilidad, indica.

Kunan, iniciativa de los Global Shapers Lima (del Foro Econmico Mundial) y de Telefnica, a

83
travs de su alianza Juntos para Transformar con Gastn Acurio, convoc a 170 proyectos el
ao pasado, y tras un proceso de seleccin, se eligi a dos proyectos, que recibieron una
donacin de S/. 40,000.

Mas que un premio, es darle la visibilidad al proyecto. Kunan busca se una plataforma que
impulse iniciativas solidarias de jvenes peruanos, debe convertirse en un market place donde
empresas privadas que no quieren dedicarse directamente a temas de responsabilidad social
pero quieren poner recursos, pueden conocer los mejores proyectos, seal Valdez.

Extrado de:

Gestin. (2015). Qu caractersticas deben tener los proyectos de Responsabilidad Social?.

Disponible en: http://gestion.pe/tendencias/que-caracteristicas-deben-tener-proyectos-exitosos-
responsabilidad-social- 2121567

NOTA DE PRENSA 4:
Editorial de Gestin: Cada vez menos responsables

Mircoles, 15 de octubre del 2014

BALANCE. Solamente dos tercios de las empresas peruanas realizan prcticas de

responsabilidad social empresarial (RSE), un concepto que lleva dcadas de avance y
aplicacin en los pases desarrollados, pero que en el Per no termina de cuajar.

Una encuesta de GRM sobre responsabilidad social corporativa otro de los muchos nombres
de la RSE, realizada a 200 gerentes de empresas mayoritariamente de servicios, industria y
construccin, muestra que el porcentaje de las que implementan polticas y/o iniciativas de RSE
ha estado disminuyendo en los ltimos tres aos: de 78% el 2012 baj a 74% el 2013, y este ao
la cada fue ms pronunciada: ocho puntos porcentuales.

Habra que suponer que esta es una de las reas que sufren recortes presupuestales cuando la
situacin financiera no es la propicia, que es precisamente lo que ha estado ocurriendo en el
mercado peruano, sobre todo en la industria y la construccin.

Al respecto, el 72% invierte 4% o menos de su presupuesto en RSE, o lo que se entiende en el

pas por este concepto, pues la mayora lo asocia con donaciones, contribuciones y apoyo a
instituciones educativas.

Otros rubros de accin son el reciclaje o reutilizacin de materiales en los procesos de

produccin y la mejora de las condiciones de vida en la comunidad, aunque no se detalla qu
tipo de actividades se ejecutan para cumplir este ltimo propsito. Lo que s queda claro es la
opinin mayoritaria sobre la relevancia de la RSE.

Cuando es bien aplicada siguiendo una estrategia integral, la RSE es una herramienta til para
la construccin de imagen corporativa las mineras s lo saben, casi todas e incluso para
apuntalar las ventas.

Pero en una sociedad como la peruana, donde no existe cultura comunitaria y poco importa que
a otros les vaya bien o mal, lo que hagan las empresas ms all de producir y vender nos tiene
sin cuidado.

La falta de cohesin social parte de un Estado que no promueve la eliminacin de las barreras

84
discriminatorias, lo cual profundiza la frivolidad de unos y el descontento de otros. Si seguimos
as, cada vez habr menos empresas interesadas en la RSE. Extrado de:

Gestin. (2014). Editorial de Gestin: Cada vez menos responsables. Disponible en:
http://gestion.pe/opinion/editorial-gestion-cada-vez-menos-responsables-2111208

NOTA DE PRENSA 5:
El directorio filantrpico: El compromiso de los altos ejecutivos en el Per

Sbado, 26 de julio del 2014

Durante el 2013, Forbes junt a un grupo de 150 multimillonarios para debatir sobre cules eran
sus responsabilidades frente a los problemas ms preocupantes del mundo.

El intercambio entre estos colegas, entre los que estaban Bill Gates, Oprah Winfrey y Warren
Buffett, dio pie al estudio llamado La filantropa de la prxima generacin, cmo se est
cambiando el mundo.

Entre los resultados ms destacados del estudio, sobresalieron que el 46% de esos
multimillonarios con ms de US$ 20 millones en activos invertibles, planean dejar ms de la
mitad de sus activos a la caridad. Mientras que cerca de uno de cada cinco ejecutivos que tiene
ms de US$ 50 millones en activos invertibles piensa dejar el 100%.

Sin embargo, el dinero no sustituye la dedicacin ni el tiempo personal, ni el asistencialismo es

el mejor modelo en pases como el Per.

En este artculo, y casi como una tendencia que cada vez atrae a ms altos ejecutivos, Crea+ y
EnseaPer sern los dos ejemplos de iniciativas de voluntariado profesional de jvenes a favor
de la educacin de la niez, que por un estrategia de atraccin a travs del apasionamiento,
reclutaron en su directorio (EnseaPer) o su comit consultivo (Crea+) a ejecutivos que se han
encontrado dos cosas: un instinto benefactor que no vivan desde su juventud y una dinmica
generacional que los ha vuelto a colocar entre la locura y el sosiego.

Ac el tema no es de millones, sino de horas-hombre. No obstante, la pregunta sigue cayendo por

su propio peso: sobre qu valores un alto directivo se comprometera con una causa
filantrpica en medio de una agenda recargada, sin retornos a la inversin o siquiera algn
indicador de negocio?

Como consecuencia del amor a primera vista, responde Alberto Muoz-Njar, lder del grupo
arequipeo Manuel Muoz-Njar. Como presidente del directorio de EnseaPer, el ejecutivo
viaja constantemente de Lima a Arequipa para encabezar el consejo.

El ejecutivo ingres al directorio durante el 2011, debido como la gran mayora de ellos a que
una persona cercana lo present como una posibilidad de apoyo: en este caso fue su hijo, quien
estudi con el exdirector ejecutivo lvaro Henzler, en la Universidad del Pacfico.

Sobre qu visin un empresario apostara por un movimiento como este?, se repregunta

Muoz-Njar. Ante todo, sobre la comprensin de que no estaremos para evaluar un ROI, sino
un retorno social con estndares internacionales e indicadores que permitan informar a quienes
colaboran en iniciativas como esta, afirma.

El instinto benefactor

Si un ejecutivo solo tiene vida familiar y laboral, le falta una tercera parte de actividad social y
ciudadana, explica Felipe Ortiz de Zevallos, con la conviccin y el ejemplo de ser un empresario

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que participa activamente en los comits directivos de una larga lista de iniciativas como Crea+,
Ensea Per, Instituto Apoyo, entre muchas otras.
Porque las personas son animales sociales que no solo producen sino que participan de una
vida comn, sea esta en su barrio, ciudad o en diversas redes, afirma.

Ortiz de Zevallos alega que el mundo empresarial trabaja con protocolos que pueden o no ser
los ms adecuados para algunas instituciones no gubernamentales; sin embargo, no deja de ser
importante su aporte debido a que el sector corporativo se encuentra ms al tanto en
innovaciones tecnolgicas que en otros sectores.

Ello permite contribuir a un manejo ms eficaz de las organizaciones no empresariales, detalla.

Por su parte, Leslie Pierce, exCEO de Alicorp y parte del directorio de Crea+, apoya la mocin
con la misma conviccin con que convirti una empresa de productos oleaginosos de US$ 80
millones en una multinacional de alimentos de US$ 1,600 millones.

Creo que el ejecutivo debe tener una vinculacin con el mundo real, que muy poco tiene que ver
con lo que sucede al interior de sus oficinas, afirma.

Crea+ ha impactado en ms de 4,300 nios en su historia, se han dictado ms de 6,500 clases,

ha tenido ms de 1,000 voluntarios en cuatro aos y ms de 165 mil horas-hombre donadas en
los tres colegios donde se desempean, en Chorrillos, San Juan de Miraflores y el Callao.

Pierce pertenece al comit consultivo desde poco tiempo antes de dejar la gerencia general de
Alicorp. Segn explica, esta demora respondi a que la empresa tiene un campo muy especfico
a favor de revertir la nutricin infantil.

Pero luego, encontr un grupo de jvenes que tenan la misma preocupacin que yo tuve
cuando tena 23 aos. Eso me pareci mgico, afirma Pierce desde las oficinas de la
Asociacin Peruana de Empresas de Consumo Masivo, donde ejerce como presidente.

Entre la locura y la experiencia

La cuestin generacional es una de las dinmicas ms apreciadas por los ejecutivos que
participan activamente de estas iniciativas. Al igual que Pierce, quien ve mgico haber podido
reencontrarse con inquietudes sociales de su juventud, Edmundo Beltrn, CEO de Deloitte Per,
resalta la combinacin perfecta entre la locura de los jvenes y la experiencia de su directorio
en la toma de decisiones.

Estos casi millennials son una fuente inagotable porque no dejan de crear y nada los detiene; por
su parte, la funcin de los directores es aterrizar estas ideas y darle viabilidad desde el punto de
vista estructural, explica el ejecutivo colombiano.

Beltrn ha tomado el desafo de director como un reto propio, a pesar de que al inicio fungi
como

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requisito innegociable de parte del corporativo a favor de desarrollar la Fundacin Deloitte. Todo
esto me apasiona realmente, dice sin ocultar su motivacin.

A diferencia de la dinmica entre el comit consultivo de Crea+ y los Creando nombre con el
que se les conoce a sus jvenes voluntarios, el directorio de EnseaPer s funciona como un
espacio ejecutivo, donde se llevan adelante las buenas ideas de los jvenes y se dejan de lado
las malas.

Sin embargo, sus responsabilidades van ms all, con un trabajo de campo imprescindible para
la sostenibilidad de EnseaPer. Como directorio, tratamos iniciativas a las necesidades que
tiene la asociacin, como obtener fondos, trabajar con el gobierno, vincular filntropos y
empresas privadas a travs de nuestro testimonio como ejecutivos Beltrn, detalla.

Por su parte, Cecilia Blume, directora de C&B Consult, consultora empresarial especializada en
temas legales y econmicos, recuerda la forma en que Luis Starke, director de Crea+, se le
acerc.

En ese momento, yo no estaba haciendo nada por ayudar a las personas, y me pareci
apasionante la idea de ser parte del consejo consultivo, porque la experiencia ms cercana que
tuve fue en la parroquia o con las girl scouts, recuerda con alegra sobre este reencuentro.

Para la consultora, el aprendizaje del equipo del directorio y su interaccin con los Creando le ha
permitido descubrir una familia profesional por su misin de estar juntos.

Nuestro comit los escucha y les da su opinin, pero ellos nos han facilitado conocernos entre
nosotros y a ellos, y ya sabemos con quines podemos bromear y con quines no, quin tiene
ms correa, quin es menos formal, detalla.

Pierce finaliza sin dejar de resaltar la importancia de que los ejecutivos trabajen para las
personas, tanto en lo social como en la empresa.

No puedo imaginarme el crecimiento de Alicorp sin su gente, porque una organizacin sin un
grupo humano motivado y comprometido con los objetivos, no crece. De esta misma forma, si uno
no se imagina devolviendo a la sociedad lo que esta le ha dado, no alcanzar lo que le propone
la vida.

Extrado de:

Gestin. (2014). El directorio filantrpico: El compromiso de los altos ejecutivos en el Per.

Disponible en: http://gestion.pe/tendencias/directorio-filantropico-compromiso-altos-ejecutivos-
peru-2104039

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