Instituto Tecnolgico de Mrida

Ingeniera en Gestin Empresarial

Materia:
Gestin de Capital Humano
Unidad 5:
Evaluacin del desempeo del capital
humano.

Nombre del Trabajo:

Resumen de temas

Nombre:
Limbert Oswaldo Castillo Chuc

Profesor:
L.A.E. Luis Alfonso Gonzlez Almeida

Mrida, Yucatn, Mxico.

2017

Introduccin:
La evaluacin de desempeo del personal en las organizaciones y para qu sirve, sus
formas y mtodos para realizarla. Tambin se coment la forma en que fcilmente un
administrador puede incurrir en errores al evaluar los resultados del trabajo de sus
subordinados y se dan algunas formas para prevenir la declaracin de juicios errneos.
Finalmente, se revisaron algunos de los mtodos conocidos con el propsito de conocer
sus ventajas y desventajas antes de que el administrador pretenda utilizarlos. El anlisis
est bsicamente orientado a ser lo ms objetivo posible cuando se trate de evaluar el
desempeo de los subordinados.

5.3 Mtodos de evaluacin

5.3.1 Mtodo de escala grfica de calificaciones.

Es la tcnica ms simple y popular para evaluar el desempeo. Enumera las

caractersticas (como calidad y confiabilidad) y un rango de valores para el

desempeo (desde insuficiente hasta sobresaliente) de cada caracterstica. El

supervisor califica a cada uno de los subordinados sealando con una marca o un

crculo la calificacin que describe mejor su desempeo en cada caracterstica y

despus se suman los valores asignados a las caractersticas para obtener un

total.

5.3.2 Mtodo de clasificacin alterna.

Clasificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o varias

caractersticas es otro mtodo para evaluar a los empleados. Dado, que por lo

general, es ms fcil distinguir a los empleados buenos de los malos, en lugar de

clasificarlos slo por orden, el mtodo de clasificacin alterna, es muy popular.

Primero haga una lista de todos los subordinados que piensa calificar, despus

elimine los nombres de aquellos que no conoce lo bastante bien como para poder

clasificarlos por orden.

5.3.3 Mtodo de Comparacin por pares.

El mtodo de la comparacin por pares sirve para aumentar la exactitud del

mtodo de clasificacin alterna. Tomamos cada una de las caractersticas

(cantidad de trabajo, calidad de trabajo, etc.) y pareamos a cada uno de los

subordinados con cada uno de los dems para poder compararles.

5.3.4 Mtodo de distribucin forzada.

El mtodo de distribucin forzada es como clasificar usando una curva. Con este

mtodo se establecen porcentajes predeterminados de empleados calificados para

diversas categoras del desempeo, por ejemplo, podra optar por distribuir a los

empleados as:

15%para desempeo sobresaliente

20% para desempeo superior al promedio

30% para desempeo promedio

20%para desempeo inferior al promedio

15% para desempeo deficiente

5.3.5 Mtodo del incidente crtico.

En el caso del mtodo del incidente crtico, el supervisor lleva una bitcora de

incidentes, es decir, de conductas laborales, deseables o indeseables, de cada

subordinado. Despus, cada seis meses, ms o menos, el supervisor y el

subordinado se renen para discutir el desempeo del segundo, usando los

ejemplos de incidentes especficos.

5.3.6 Mtodo de formas narrativas.

A diferencia de las escalas de calificacin, que proporcionan una forma

estructurada de evaluacin, el mtodo de formas narrativas requiere que el

evaluador escriba un ensayo que describa lo mejor posible al empleado que se

evala. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y

debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo. Muchas

veces, este mtodo de formas narrativas se combina con otros mtodos de

evaluacin. Los ensayos brindan informacin descriptiva adicional sobre el

desempeo que no se obtienen, por ejemplo, con una escala de evaluacin

estructurada.

5.3.7 Escalas de estimacin ancladas a conductas.

Tambin conocido como escalas de calificacin basadas en el comportamiento.

Una escala de estimacin anclada a conductas (behaviorally anchored rating

scale; BARS) combina las narraciones de incidentes crticos y las estimaciones

cuantificadas (como las escalas graficas de estimacin) anclando una escala

cuantificada con ejemplos conductuales especficos de desempeo bueno y

deficiente.

Las escalas BARS por lo general siguen cinco pasos:

1. Generar incidentes crticos. Se pide a personas que conocen el trabajo que ser

evaluado (empleados y/o supervisores) que describan casos especficos

(incidentes crticos) de un desempeo eficaz o uno ineficaz.

2. Elaborar las dimensiones del desempeo. Estas personas agrupan los

incidentes en un conjunto ms limitado de dimensiones del desempeo (por

ejemplo, 5 o 10). A continuacin, definen cada grupo (dimensin), por ejemplo;

meticulosidad.

3. Reasignar los incidentes .Otro grupo de personas que tambin conocen el

trabajo, reasignan los incidentes crticos originales. Se les proporcionan las

definiciones de los grupos y los incidentes crticos y se les pide que reasignen

cada incidente al grupo en que, en su opinin, encajen mejor. Por lo normal, el

incidente crtico se conserva cuando un porcentaje de este segundo grupo (por lo

general entre 50% y 80%) lo asigna al mismo grupo que las personas del paso 2.

4. Hacer una escala con los incidentes. Este segundo grupo de personas, por lo

general, se encarga de estimar la conducta descrita en el incidente, sobre la

eficacia e ineficacia con la que representa el desempeo en una dimensin

apropiada (lo tpico son escalas de siete o nueve puntos).

5. Elaborar el instrumento final. Se usa una subserie de incidentes (por lo general

seis o siete por grupo) como anclas de conducta para cada dimensin.

5.3.8 Mtodo de la Administracin por Objetivos (APO).

Planteada en sus mtodos ms simples, la administracin por objetivos (APO)

requiere que el gerente establezca metas mesurables especficas con cada

empleado y despus discuta en forma peridica su avance hacia la consecucin

de estas metas. No obstante, puede armar un programa modesto de APO con sus

subordinados con solo establecer metas juntas y proporcionarles retroalimentacin

en forma peridica.

5.3.9 Mezcla de mtodos

Casi todas las empresas combinan varias tcnicas de evaluacin. Es una escala

grafica de estimaciones, a la cual se han incluido frases descriptivas para definir

las caractersticas que se medirn. No obstante, tambin existe una seccin para
comentarios debajo de cada elemento. Esto permite al calificador anotar varios

incidentes crticos. El aspecto cuantificable de las estimaciones permite comparar

a los empleados y, por consiguiente, es til para tomar decisiones acerca de

salarios, transferencias y ascensos.

5.3.10 Retroalimentacin o Sistema de Evaluacin de 360

Muchas empresas han ampliado la idea de la retroalimentacin ascendente a lo

que llaman una retroalimentacin de 360 grados, en este caso la informacin del

desempeo es recabada todo alrededor de un empleado, de sus supervisores,

subordinados, compaeros y clientes internos o externos. Segn un estudio

reciente, 29% de los empleadores que contestaron ya usan la retroalimentacin de

360 grados (tambin llamada evaluacin de muchas fuentes) y otro 11% tena

planes para instituirla en breve. Por lo general la retroalimentacin se utiliza para

la capacitacin y el desarrollo y no para los aumentos salariales.

5.4 Consecuencias de la Evaluacin del Desempeo.

Pocas de las cosas que hace un gerente estn ms llenas de peligros que evaluar

el desempeo de los subordinados. Los empleados, en general, tienden a ser

optimistas en exceso en cuanto a las calificaciones que recibirn y tambin saben

que sus aumentos salariales, avance en la carrera y tranquilidad mental bien

podran depender de la calificacin que reciban.

Cmo abordar los problemas de la evaluacin con

escalas de estimacin.

Casi todos los empleadores siguen dependiendo de escalas de estimacin tipo

grfica para evaluar el desempeo, pero estas escalas estn sujetas, en especial,

a varios problemas de evaluacin. En concreto, cinco problemas bsicos pueden

socavar a los instrumentos de evaluacin como las escalas graficas de estimacin:

1.Normas poco claras,

2.El efecto del halo,

3.La tendencia central,

4.La indulgencia o rigor y

5. El sesgo.

Normas poco claras. Si bien la escala grfica de estimacin parece objetiva, de

seguro dara por resultado evaluaciones injustas, porque las caractersticas y los

grados de mritos estn abiertos a la interpretacin. Por ejemplo, es probable que

distintos supervisores definiran el desempeo bueno , el desempeo justo ,

etc., de distintas maneras. Cabe decir lo mismo de caractersticas como calidad

del trabajo o creatividad.

El Efecto del Halo. Se ha definido como la influencia que tiene la impresin

general de estimador sobre las estimaciones de cualidades especficas del

calificado. En la prctica podra significar, por ejemplo, que la estimacin que

concede a un subordinado en una caracterstica importante (como se lleva bien

con otros) sesga la calificacin que otorga a la persona en otras caractersticas

(como cantidad de trabajo).

La Tendencia Central. Muchos supervisores tienen una tendencia central cuando

llenan escalas de estimacin. Por ejemplo, si la escala de estimacin de 1 a 7,

tienden a evitar las calificaciones altas (6 y 7) y las bajas (1 y 2), y califican a la

mayor parte de su personal entre 3 y 5.

Rigor o Indulgencia. Algunos supervisores tienden a estimar de manera

consistente a todos los subordinados con calificaciones altas (o bajas), al igual que

es evidente que algunos profesores otorgan calificaciones altas y otros no. Este

problema de rigor o indulgencia es grave en especial en el caso de las escalas

grficas de estimacin, porque no siempre se requiere que los supervisores eviten

dar a todos los empleados calificaciones altas o bajas.

Sesgo. Las diferencias individuales entre los calificados, en funcin de las

caractersticas como la edad, la raza y el gnero pueden afectar su calificacin

muchas veces en forma independiente del desempeo real de cada calificado. Por

ejemplo, en un estudio los investigadores encontraron una tendencia sistemtica a

evaluar a los calificados mayores (sobre 60 aos de edad) ms bajo en capacidad

de desempeo "y potencial para el desarrollo "que a los empleados ms jvenes.

5.5 Gestin, Anlisis y Retroalimentacin del rendimiento

Una evaluacin por lo general culmina con una entrevista de evaluacin. Se trata

de una entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la evaluacin y

hacen planes para remediar las deficiencias y para reforzar los puntos fuertes. Las

entrevistas de este tipo suelen ser incmodas, porque a casi nadie le gusta

proporcionar o recibir retroalimentacin negativa.

5.5.1 Definicin y Objetivos de la entrevista.

Segn Dessler, podramos definir a la entrevista de evaluacin como:

Es la entrevista en la que el supervisor y el subordinado repasan la

evaluacin y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar los

puntos fuertes.

Es importante que la entrevista se realice peridicamente entre el subordinado y

su jefe inmediato (o con el jefe de personal) a fin de que el primero sea consciente

de sus cualidades y defectos como trabajador.

De esto parten los objetivos fundamentales de la entrevista:

 Proporcionar retroalimentacin al trabajador para que este conozca los

adelantos que ha logrado, y sea consciente de sus fallas y de la posicin

que guarda ante su jefe y la empresa.

Dar oportunidad al trabajador de que se asesore sobre la forma de mejorar

su actuacin.

Hacerle ver las caractersticas que necesita y debe desarrollar para ocupar,

eventualmente o en determinada fecha, un puesto superior.

5.5.2 Tipos de Entrevistas

SATISFACTORIO: MERECE UN ASCENSO.

En este caso, el desempeo de la persona es satisfactorio y tiene un ascenso por

delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin. Su objetivo ser

discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan de accin

especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita para pasar al

siguiente puesto.

SATISFACTORIO: MERECE UN ASCENSO.

En este caso, el desempeo de la persona es satisfactorio y tiene un ascenso

por delante. Esta es la ms fcil de las tres entrevistas de evaluacin. Su

objetivo ser discutir los planes para la carrera de la persona y elaborar un plan

de accin especfico para el desarrollo educativo y profesional que necesita

para pasar al siguiente puesto. No es nada fcil. La mejor opcin suele ser

encontrar incentivos que sean importantes para la persona y suficientes para

mantener su desempeo satisfactorio. Estos podran incluir ms tiempo libre,

un pequeo bono, ms autoridad para manejar un trabajo ligeramente

ampliado y refuerzo, tal vez en forma de un Bien Hecho "pronunciado en

forma ocasional.

INSATISFACTORIO: DEBE CORREGIRSE.

Cuando el desempeo de la persona es insatisfactorio, pero se puede corregir,

el objetivo de la entrevista es plantear un plan de accin para corregir el

desempeo insatisfactorio.
Conclusin:
La evaluacin de desempeo del personal en las organizaciones y para qu sirve,
sus formas y mtodos para realizarla. Tambin se coment la forma en que
fcilmente un administrador puede incurrir en errores al evaluar los resultados del
trabajo de sus subordinados y se dan algunas formas para prevenir la declaracin
de juicios errneos. Finalmente, se revisaron algunos de los mtodos conocidos
con el propsito de conocer sus ventajas y desventajas antes de que el
administrador pretenda utilizarlos. El anlisis est bsicamente orientado a ser lo
ms objetivo posible cuando se trate de evaluar el desempeo de los
subordinados.
 Referencias:

Patricia Sosa Gmez, M.A., ING. Jos Manuel Alcocer Lpez. (Agosto 2010-07-
21). Proceso de Integracin de Capital Humano. En Curso: Gestin de Capital
Humano (50). Mrida, Yucatn, Mxico: Instituto Tecnolgico de Mrida.