TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAAO

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administrao veio

significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa:
a abordagem das cincias do comportamento (behavioral sciences approach),
o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a
adoo de posies explicativas e descritivas: A nfase permanece nas
pessoas.
A psicologia organizacional trata mais do comportamento organizacional, no
sentido amplo da palavra, do que do comportamento humano propriamente
dito ou do comportamento de pequenos grupos sociais, muito embora estes
no tenham sido deixados de lado.

A Teoria Comportamental da Administrao tem o seu maior expoente em

Herbert Alexander Simon. Chester Barnard, Douglas mcgregor, Rensis Likert,
Chris Argyris tambm so autores importantes desta teoria. Dentro do campo
da motivao humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e
David meclelland.

Origens da teoria comportamental

A oposio ferrenha e definitiva da Teoria das Relaes Humanas (com sua

profunda nfase nas pessoas) em relao Teoria Clssica (com sua profunda
nfase nas tarefas e na estrutura organizacional) caminhou para um segundo
estgio: a Teoria Comportamental. Esta passou a representar uma nova
tentativa de sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das
relaes humanas.

A Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clssica aos princpios

gerais de Administrao, ao conceito de autoridade formal e posio rgida e
mecanicista dos autores clssicos. Mostra-se tambm muito crtica no que se
refere ao "modelo de mquina" que aquela adota como representativo da
organizao .
Em 1947 surge nos Estados Unidos um livro que marca o incio da Teoria
Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo de
Herbert A. Simons. Este livro constitui um ataque indiscriminado aos princpios
da Teoria Clssica e a aceitao das principais ideias da Teoria das Relaes
Humanas.

Assim, a Teoria Comportamental surge no final da dcada de 40 com uma

redefinio total de conceitos administrativos: ao criticar as teorias anteriores, o
behaviorismo na Administrao no somente reescalona as abordagens, mas
principalmente amplia o seu contedo e diversifica a sua natureza.

Novas proposies sobre a motivao humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se

fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo da motivao
humana. No decorrer da Teoria das Relaes Humanas o homem
considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e
diferenciadas. Essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento
humano em direo a certos objetivos pessoais.

Assim que uma necessidade satisfeita, logo surge outra em seu lugar, dentro
de um processo contnuo, desde o nascimento at a morte das pessoas. O
administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor
compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow, um psiclogo e consultor americano, apresentou a teoria da

motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia. Essa hierarquia das
necessidades pode ser visualizada como uma pirmide.

Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades

fisiolgicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de
auto realizao).
Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as
necessidades humanas. Neste nvel esto as necessidades de alimentao
(fome e sede), de sono e repouso (cansao), de abrigo (frio ou calor), o desejo
sexual etc. As necessidades fisiolgicas esto relacionadas com a
sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. So necessidades
instintivas e que j nascem com o indivduo.

Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades

humanas. So as necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de
proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no
comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente
satisfeitas.

Necessidades sociais surgem no comportamento, quando as necessidades

mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente
satisfeitas. Dentre as necessidades sociais esto a necessidade de
associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros de troca
de amizade, de afeto e amor.

Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual o indivduo se v e se avalia. Envolvem a auto apreciao,
autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de
prestgio, e de considerao. A sua frustrao pode produzir sentimentos de
inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo que, por sua vez, podem
levar ao desnimo ou a atividades compensatrias.

Necessidades de auto realizao so as necessidades humanas mais elevadas

e que esto no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa
realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se.

A hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow pressupe os seguintes

aspectos:
1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou
adequadamente atendido que o nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de

necessidades.
3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as
necessidades localizadas nos nveis mais elevados comeam a dominar o
comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nvel mais baixo
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar o comportamento.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam
conjuntamente no organismo, dominando as necessidades mais elevadas
sobre as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou
atendidas. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca
isolado.
5 . Qualquer comportamento motivado como um canal pelo qual muitas
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas
conjuntamente.
6. Qualquer frustrao, ou possibilidade de frustrao da satisfao de certas
necessidades, passam a ser consideradas ameaas psicolgicas
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Para Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das

pessoas:

Fatores higinicos Fatores motivacionais

(insatisfacientes) (satisfacientes)

Contexto do cargo: Contedo do cargo:

Como a pessoa se sente em relao Como a pessoa se sente em relao
ao cargo a sua empresa
1- O trabalho em si 1- s condies de trabalho
2- Realizao 2- Administrao da empresa
3- Reconhecimento 3- Salrio
4- Proresso profissional 4- Relao com o supervisor
5- Responsabilidade 5- Benefcios e servios sociais

Fatores higinicos se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange

as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais
fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, os regulamentos
internos, etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que
circunda o indivduo

Fatores motivacionais esto relacionados com o contedo do cargo e com a

natureza das tarefas que o indivduo executa. Assim sendo, os fatores
motivacionais esto sob o controle do indivduo. Os fatores motivacionais
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento
profissional e as necessidades de auto realizao e dependem das tarefas que
o indivduo realiza no seu trabalho.

Segundo as pesquisas de Herzberg, o efeito dos fatores motivacionais sobre o

comportamento das pessoas muito mais profundo e estvel. Quando os
fatores motivacionais so timos, eles provocam a satisfao nas pessoas.
Porm, quando so precrios, eles evitam a satisfao.
Em outros termos, a teoria dos dois fatores de Herzberg afirma que: a
satisfao no cargo funo do contedo ou das atividades desafiantes e
estimulantes do cargo que a pessoa desempenha: so os fatores motivacionais
ou satisfacientes; a insatisfao no cargo funo do contexto, isto , do
ambiente de trabalho, do salrio, dos benefcios recebidos, da superviso, dos
colegas e do contexto geral que envolve o cargo ocupado: so os fatores
higinicos ou insatisfacientes

Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope

"enriquecimento de tarefas", tambm chamado de "enriquecimento do cargo
que consiste em uma constante substituio de tarefas mais simples e
elementares.do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de
desafio e de satisfao profissional no cargo.

Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente

desejveis, como o aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo
do absentesmo (faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade do
pessoal (demisses de empregados). Contudo, alguns crticos desse sistema
apontam uma srie de efeitos indesejveis como o aumento de ansiedade pelo
constante defrontamento com tarefas novas e diferentes, principalmente
quando no so bem sucedidas nas primeiras experincias, aumento do
conflito entre as expectativas pessoais e os resultados de seu trabalho nas
novas tarefas enriquecidas, sentimentos de explorao quando a empresa no
acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da
remunerao, reduo das relaes interpessoais em face da maior dedicao
s tarefas enriquecidas.

As teorias de motivao de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de

concordncia que permitem um quadro mais amplo e rico sobre o
comportamento humano. Os fatores higinicos de Herzberg se referem s
necessidades primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e necessidades
de segurana, principalmente, incluindo algumas necessidades sociais),
enquanto os fatores motivacionais se referem s chamadas necessidades
secundrias (necessidades de estima e de auto realizao).
Estilos de administrao

Os estilos de Administrao dependem das convices que os administradores

tm a respeito do comportamento humano dentro da organizao. Essas
convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas
tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e organizam as
atividades. As organizaes so projetadas e administradas de acordo com
certas teorias administrativas.

Teoria X e Teoria Y

Mcgregor comparou dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um

lado um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica a que
deu o nome de Teoria X. E de outro um estilo baseado nas concepes
modernas a respeito do comportamento humano, a que deu o nome de Teoria
Y.

Teoria X: reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que se

limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres
previamente planejados e organizados e tendo em vista exclusivamente os
objetivos da organizao. As pessoas so visualizadas como meros recursos
ou meios de produo. A administrao segundo a Teoria X se caracteriza
pelos seguintes aspectos:
A) a administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa
(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econmicos.

B) a administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-

las, controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s
necessidades da empresa.

C) sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam

totalmente passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo
resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser persuadidas,
recompensadas, punidas, coagidas e controladas: as suas atividades devem
ser padronizadas e dirigidas em funo dos objetivos e necessidades da
empresa.

D) como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos

(salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de
recompensa (para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que
no se dedique suficientemente realizao de sua tarefa).

A Teoria X representa o estilo de administrao tal como foi definido pela

Administrao Cientifica de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria
da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa. Leva
as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas
faam, independentemente de suas opinies ou objetivos pessoais. Toda vez
que um administrador impe de cima para baixo um esquema de trabalho e
passa a controlar o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele
estar fazendo Teoria X.

Teoria Y: a moderna concepo de Administrao, de acordo com a Teoria

Comportamental. Desenvolve um estilo de administrao muito aberto e
dinmico, extremamente democrtico, atravs do qual administrar um
processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a
objetivos.
A Teoria Y prope um estilo de administrao francamente participativo e
democrtico, baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X
uma administrao atravs de controles externos impostos ao indivduo, a
Teoria Y uma administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As
duas teorias so opostas entre si.

A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies erradas sobre o

comportamento humano e apregoa um estilo de administrao onde a
fiscalizao e o controle externo rgido constituem mecanismos para neutralizar
a desconfiana da empresa quanto s pessoas que nela trabalham.

Segundo a Teoria Y, as condies impostas pela Teoria X condicionam as

pessoas a tarefas superespecializadas e bitoladas, amarrando-as a empregos
limitados e mecanizados por mtodos e processos de trabalho rgidos e que
no utilizam todas as capacidades das pessoas.

J a Teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo de uma

direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as
quais salienta as seguintes: descentralizao das decises e delegao de
responsabilidades; ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
participao nas decises mais altos e administrao consultiva; auto avaliao
do desempenho

Sistemas de administrao

Likert considera a Administrao como um processo relativo, onde no existem

normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Tomando
por base suas pesquisas, Likert prope uma classificao de sistemas de
Administrao, definindo quatro diferentes perfis organizacionais (Perfis
Organizacionais de Likert).

Sistema 1 "Autoritrio Coercitivo": um sistema administrativo autocrtico e

forte, coercitivo e fortemente arbitrrio e que controla tudo o que ocorre dentro
da organizao. o sistema mais duro e fechado. Suas principais
caractersticas so:
1. Processo decisorial: totalmente centralizado na cpula da organizao.
Neste sentido, o nvel institucional torna-se sobrecarregado com a tarefa
decisorial.
2. Sistema de comunicaes: bastante precrio. As comunicaes ocorrem
sempre verticalmente, no sentido descendente.

3. Relacionamento interpessoal: considerado prejudicial ao bom andamento

dos trabalhos.

4. Sistema de recompensas e punies: h uma nfase nas punies e nas

medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e de desconfiana.

Sistema 2 "Autoritrio Benevolente": um sistema administrativo autoritrio

que constitui uma variao atenuada do Sistema 1. Suas principais
caractersticas so:
1. Processo decisorial: centralizado na cpula administrativa, permitindo uma
pequena delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter rotineiro
e repetitivo, baseadas em rotinas e prescries sujeitas a aprovao
posterior, prevalecendo o aspecto centralizador.

2. Sistema de comunicao precrio, prevalecendo as comunicaes

verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em comunicaes
ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como retroao de suas
decises.
3. Relacionamento interpessoal: a organizao tolera que as pessoas se
relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa. Contudo, a
interao humana ainda pequena e a organizao informal
incipiente

4. Sistema de recompensas e punies: ainda h nfase nas punies e nas

medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas
recompensas materiais e salariais mais frequentes e raras

Sistema 3 Consultivo: tende mais para o lado participativo do que para o lado
autocrtico e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da
arbitrariedade organizacional. Suas principais caractersticas so as seguintes:
1. Processo decisorial: do tipo participativo e consultivo.
2. Sistema de comunicaes prev comunicaes verticais no sentido
descendente e ascendente, bem como comunicaes laterais.

3. Relacionamento interpessoal: A confiana depositada nas pessoas j bem

mais elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria
condies relativamente favorveis a uma organizao informal sadia e
positiva.
4. Sistema de recompensas e punies: h nfase nas recompensas materiais
e simblicas embora eventualmente ocorram punies e castigos.

Sistema 4: "Participativo"' o sistema administrativo democrtico, por

excelncia. Suas principais caractersticas so as seguintes:

1. Processo decisorial: as decises so totalmente delegadas aos nveis

organizacionais.

2. Sistema de comunicaes: as comunicaes fluem em todos os sentidos e a

empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para
sua flexibilidade e eficincia.

3. Relaes interpessoais o trabalho quase totalmente realizado em equipes.

A formao de grupos espontneos importante para o efetivo relacionamento
entre as pessoas.

4. Sistema de recompensas e punies: h uma nfase nas recompensas

simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as recompensas materiais e
salariais. Muito raramente ocorrem punies, as quais quase sempre so
decididas e definidas pelos grupos envolvidos.

Enquanto o Sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritrio e

autocrtico, que lembra em muitos sentidos a Teoria X caracterizada por
Mcgregor, o Sistema 4, no lado oposto, lembra a Teoria Y.

Um aspecto importante que a estrutura organizacional tradicional

(representada pelos Sistemas 1 e 2) utiliza apenas a forma individual de
administrao: o modelo de interao homem a homem, isto , a vinculao
direta e exclusiva entre superior-subordinado.

As novas estruturas organizacionais (representadas pelos Sistemas 3 e 4)

utilizam o modelo de organizao grupal

Assim, o Sistema 4 repousa basicamente em trs aspectos principais:

a) A utilizao de princpios e tcnicos de motivao ao invs da dialtica
tradicional de "recompensas e punies".

B) A composio de grupos de trabalho altamente motivados, estreitamente

entrelaados e capazes de se empenharem totalmente para alcanar os
objetivos empresariais.

C) A adoo dos princpios de relaes de apoio: a administrao adota metas

de elevado desempenho para si prpria e para todos os empregados, e
estabelece os meios adequados para atingi-las.

Likert preocupa-se com a avaliao do comportamento humano na

organizao. Para ele as variveis administrativas chamadas variveis causais
enquanto os itens de so chamados variveis intervenientes. As variveis
causais provocam estmulos que atuam nos indivduos (variveis
intervenientes) e criam certas respostas, que so as ` variveis de resultado".

Organizao como um sistema social cooperativo

As organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as

pessoas. Uma organizao somente existe quando ocorrem trs condies:
a) interao entre duas ou mais pessoas;

b) desejo e disposio para a cooperao;

c) finalidade de alcanar objetivo comum

A organizao um sistema de foras ou atividades, conscientemente

coordenadas, de dois ou mais indivduos. A organizao oferece uma
variedade de incentivos para obter a cooperao das pessoas em
todos os nveis hierrquicos. Para Barnard: a pessoa precisa ser eficaz
(alcanar objetivos organizacionais) e precisa ser eficiente (alcanar objetivos
pessoais ) para sobreviver no sistema. A funo do administrador a de criar e
manter um sistema de esforos cooperativos

Processo decisorial

A teoria da deciso, de Herbert Simon, explica o comportamento humano nas

organizaes onde cada pessoa participa racional e conscientemente,
escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais
de comportamento.

Para a Teoria Comportamental no somente o administrador quem toma as

decises, mas todas as pessoas dentro da organizao, em todas as reas de
atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto
continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. A
organizao torna-se ento um complexo sistema de decises.
A Organizao como um Sistema de Decises

a) Para a Teoria Clssica da Administrao os indivduos participantes da

organizao so instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser
elevada mediante um incentivo econmico (plano de remunerao de acordo
com a produo) e condies fsicas ambientais de trabalho favorveis. uma
posio simplista e mecanicista;

b) Para a Teoria dos Relaes Humanas os indivduos participantes da

organizao possuem necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que
precisam ser identificados, estimulados e compreendidos, para se conseguir a
sua participao na organizao, condio para sua eficincia. uma posio
limitada;
c) Para a Teoria Comportamental de Administrao, os indivduos participantes
da organizao percebem, raciocinam e agem racionalmente e decidem a sua
participao (ou no participao) na organizao.

Os processos de percepo das situaes e o raciocnio so bsicos para a

explicao do comportamento humano nas organizaes: o que uma pessoa
aprecia e deseja, influencia aquilo que v e interpreta, assim como o que v e
interpreta influencia o que aprecia e deseja.

Teoria da Deciso: deciso o processo de anlise e escolha, entre as

alternativas disponveis, da ao que a pessoa dever tomar. Existem pelo
menos seis elementos comuns a toda deciso:

1. Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre

vrias alternativas de ao.
2. Objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar
com suas aes.
3. Preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer
sua escolha.
4. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para
melhor atingir os objetivos.
5. Situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de
deciso.
 6. Resultado: a consequncia ou resultante de uma estratgia.

O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os

meios apropriados para alcanar um determinado fim, a deciso considerada
racional. A racionalidade, portanto, reside na escolha dos meios (estratgia)
mais adequados para o alcance de determinados fins (objetivo), no sentido de
obter os melhores resultados.

Etapas do Processo Decisorial

O processo decisorial se desenvolve em sete etapas:

1. Percepo da situao que envolve algum

problema;
2. Anlise e definio do problema;
3. Definio dos objetivos;
4. Procura de alternativas de soluo ou de
cursos de ao;
5. Avaliao e comparao dessas
alternativas;
6. Escolha (seleo) da alternativa mais
adequada ao alcance dos objetivos;

7. Implementao da alternativa escolhida.

Decorrncias da Teoria das Decises

O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com
situaes. A subjetividade nas decises individuais grande. Para isso Simon
deixa alguns recados

A) Racionalidade limitado: as decises relacionam-se com uma parte da

situao, ou com apenas alguns aspectos dela

B) Imperfeio das decises: no existe deciso perfeita. O critrio norteador

na deciso a eficincia.

C) Relatividade das decises: toda deciso uma acomodao, pois a

alternativa escolhida jamais permite a realizao completa ou perfeita dos
objetivos visados, representando apenas a melhor soluo encontrada
naquelas circunstncias.
D) Hierarquizao das decises: h uma hierarquia para distinguir o que um
meio e o que um fim.

E) Racionalidade administrativa: os processos administrativos so processos

decisrios pois consistem no estabelecimento de mtodos de rotina para
selecionar e determinar os cursos de ao mais adequados e n sua
comunicao s pessoas por eles afetados.

F) Influncia organizacional: a organizao retira de seus participantes a

faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo
decisrio prprio e previamente estabelecido. Pode se dar na:

a) Diviso de tarefas;

b) Padres de desempenho;

c) Sistemas de autoridade;

D) Canais de comunicao;

E) Treinamento e doutrinao;

Homem administrativo
 um homem que, para se satisfazer no precisa do mximo absoluto, mas sim
do suficiente para se contentar, dentro das possibilidades ou da situao. O
homem administrativo procura apenas a "maneira satisfatria" e no a melhor
maneira de fazer um trabalho. O homem administrativo toma decises, sem
poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro,
mas o lucro adequado; no o preo timo, mas o preo razovel.

Seu processo decisorial se caracteriza pelos seguintes aspectos:

1. O tomador de decises evita incerteza e segue as regras padronizadas para
as decises.

2. Ele mantm as regras e as redefine somente quando sob presso.

3. Quando o ambiente muda subitamente e novas estatsticas afloram ao

processo decisrio, a organizao lenta no ajustamento

Comportamento organizacional

Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica

das organizaes e como os grupos e os indivduos se comportam dentro
delas.

Teoria do Equilbrio Organizacional

Principais conceitos

A) Incentivos ou alicientes: so pagamentos feitos pela organizao aos

seus participantes (salrio, benefcios, reconhecimento, etc)

B) Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui um determinado valor de

utilidade para indivduo:
C) Contribuies: so os pagamentos" que cada participante efetua sua
organizao

D) Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de um indivduo tem

para a organizao.

Postulados bsicos

A) A organizao um sistema de comportamentos sociais inter-

relacionados das pessoas, que so os participantes da organizao;
B) Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos em
troca dos quais faz contribuies organizao;
C) Todo participante somente manter sua participao na organizao
enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou maiores
do que as contribuies que lhe so exigidas;
D) As contribuies trazidas pelos de participantes constituem a fonte na
qual a organizao se alimenta dos incentivos que oferece aos
participantes;
E) A organizao ser solvente: e continuar existindo somente enquanto
as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em
quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de
contribuies".

Tipos de Participantes

A organizao um sistema social que se caracteriza por diferentes

participantes que interagem entre si dentro de uma diferenciao de tarefas
provocadas pela diviso do trabalho. H quatro classes de participantes:
empregados, investidores, fornecedores e clientes.

Participantes Contribuies Incentivos

Empregados Contribuem com o Motivados por salrio,
trabalho, dedicao, benefcios, prmios,
 esforo pessoal, elogios, oportunidades,
desempenho, lealdade, reconhecimento,
assiduidade. segurana no trabalho.
Investidores Contribuem com Motivados por
dinheiro, na forma de rentabilidades,
aes, emprstimos, lucratividade, liquidez,
financiamentos. dividendos, retorno do
investimento.
Fornecedores Contribuem com Motivados por preo,
materiais, matrias- condies de
primas, tecnologias, pagamento,
servios especializados. faturamento, garantia
de novos negcios.
Clientes Contribuem com Motivados pelo preo,
dinheiro pela aquisio qualidade, condies de
dos produtos / servios pagamento e satisfao
e seu consumo ou de suas necessidades.
utilizao.

Teoria da Aceitao de Autoridade

Barnard desenvolveu tambm uma teoria em que autoridade no repousa no

poder de quem a possui; ela no vem de cima para baixo, conforme os autores
clssicos. Ao contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou no
consentimento dos subordinados. O indivduo obedece, no pela legitimao
da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou no: se a
obedincia lhe traz vantagens que quer obter ou se a desobedincia lhe traz
desvantagens que quer evitar.

Chefe
A teoria da autoridade formal
enfatiza o papel do chefe
 Subordinado
A teoria da aceitao da
autoridade enfatiza o papel
do subordinado

A autoridade um fenmeno psicolgico atravs do qual as pessoas aceitam

as ordens e decises dos superiores, sob certas condies. A teoria da
aceitao da autoridade, proposta por Barnard, parte do pressuposto de que
um subordinado somente pode aceitar e aceita uma ordem como autoritria
quando quatro condies ocorrem simultaneamente:

a) Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

b) Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao;
c) Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais;
d) Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Assim, a autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado

de aceit-la ou no

Conflito entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais

O indivduo deve ser eficaz na medida em que o seu trabalho consegue atingir
objetivos da organizao e ser eficiente na medida em que seu trabalho
consegue atingir objetivos pessoais.

Existe distino entre problema, dilema e conflito: Um problema envolve uma

dificuldade que pode ser solucionada dentro do quadro de referncia formulado
pela organizao pelos precedentes utilizados ela soluo ou pela aplicao
das diretrizes existentes. Um dilema no suscetvel de soluo padronizada,
pois requer reformulao, ou seja, o abandono da abordagem habitual e a
descoberta de novas maneiras de contempl-lo. Um conflito significa um
colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual grupo
experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ao.

Existe o conflito quando um indivduo ou grupo se defronta com um problema

de deciso entre duas alternativas incompatveis entre si: ou adota uma e se
contrape a outra ou vice-versa.

Apreciao crtica da teoria comportamental

nfase nas Pessoas: A Teoria Comportamental marca definitivamente a

transferncia da nfase na estrutura da organizao para a nfase nas
pessoas.

Abordagem Mais Descritiva e Menos Prescritiva: A anlise descritiva (que

mostra o que ) e a anlise prescritiva (que mostra o que deve ser) so
tambm aspectos importantes no estudo do comportamento organizacional. A
Teoria Comportamental predominantemente descritiva e explicativa.
Preocupa-se em explicar apenas, sem ditar princpios ou normas de atuao.

Profunda Reformulao na Filosofia Administrativa: A Teoria Comportamental

privilegia as organizaes mais democrticas, menos estruturadas
hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na equalizao do poder.

Os principais meios para se desenvolver condies satisfacientes nas

organizaes so, aproximadamente, os seguintes:

a) Delegao real de responsabilidades para objetivos conjuntos.

b) Utilizao de grupos de trabalho semi-autnomos.
c) Enriquecimento do cargo (amplitude de variedade e de significado).
d) Retroao (feedback)
e) Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Dimenses Bipolares da Teoria Comportamental

Anlise Terica x Emprica: O estudo do comportamento organizacional tem

sido mais voltado para aspectos empricos (como pesquisas, experincias, etc.)
do que para aspectos tericos. Dados empricos e teoria se completam
reciprocamente.

Anlise Macro x Micro: A anlise do comportamento organizacional pode ser

feita na base de uma perspectiva global de uma organizao (macro
abordagem) ou na viso de pequenos detalhes da organizao, que so as
pessoas (micro abordagem).

Organizao Formal x Informal: As organizaes complexas so sistemas

sociais previamente construdos. Envolvem uma organizao formal, porque
envolvem certas atividades, relaes especificadas e antecipadamente
definidas; envolvem tambm uma organizao informal, porque envolvem
certas atividades e relaes no especificadas nem antecipadamente definidas
que ocorrem dentro e fora da organizao formal.

Anlise Cognitiva x Afetiva: Pode-se distinguir dois modos de comportamento:

o cognitivo (dirigido pelos processos de raciocnio dos indivduos e que se
baseia na racionalidade, na lgica e no uso da mente e da inteligncia) e o
afetivo (dirigido pelos sentimentos dos indivduos e que se baseia nas
emoes e na afetividade)

Para a Teoria Comportamental, os fenmenos humanos dentro da organizao

so melhor compreendidos quando os comportamentos cognitivo-racionais so
estudados em conjunto com os comportamentos afetivo-emocionais.

A Relatividade das Teorias de Motivao

As teorias de motivao apresentadas por Maslow e Herzberg so muito

relativas

A) Os indivduos podem ser vistos como possuidores de necessidades e/ou

motivos generalizados. Estas necessidades podem ser arranjadas em
uma hierarquia partindo das necessidades fisiolgicas e de
segurana movendo-se at as necessidades de auto realizao.
B) Estas necessidades e motivos podem ser compreendidos como
exercendo uma influncia direta sobre o comportamento.
 C) O comportamento ento explicado por uma necessidade ou motivo
sobre o qual baseado.
D) H um conflito bsico entre as necessidades dos indivduos e os
objetivos das organizaes.
E) Este conflito melhor resolvido no por tcnicas de relaes humanas,
mas por mudanas no comportamento e na estrutura organizacional.
F) A organizao pode otimizar a satisfao das necessidades individuais e
organizacionais atravs do: encorajamento da formao de grupos de
trabalho estveis da participao dos trabalhadores na tomada de
decises; boas comunicaes e superviso expressiva; estruturas no-
burocrticas que funcionam mais pela colocao de objetivos do que
atravs da hierarquia de autoridade.

A influncia das Cincias do comportamento sobre a Administrao

A) As organizaes surgem quando os objetivos a serem alcanados so

complexos para um s indivduo. Para a organizao alcanar seus
objetivos pode ser dividida em unidades administrativas separadas.
B) As pessoas so, elas mesmas, organiza8es complexas. Produzem
atividade e energia para uma organizao se isto representa alguma
vantagem para eles. A vantagem dos indivduos pode ser compreendida
pela satisfao de suas necessidades pessoais.
C) H uma variedade de conceitos de necessidades e concepes
diferentes a respeito de sua importncia. Os indivduos buscam
satisfazer s suas necessidades e so influenciados pelo contexto
organizacional e pelo contedo do cargo que ocupam.

A Organizao como um Sistema de Decises

A organizao tem um nico e exclusivo objetivo: enfrentar e resolver

problemas que surgem e medida que surgem.
Anlise Organizacional a Partir do Comportamento

A Teoria Comportamental analisa a organizao sob o ponto de vista dinmico

do seu comportamento e est profundamente preocupada com o indivduo
como indivduo.

A) H autores cuja preocupao se centra no indivduo, suas

predisposies, reaes e personalidade dentro do panorama
organizacional. uma abordagem psicanaltica que v as organizaes
compostas por pessoas que apresentam diferentes, em contnuo estado
de desenvolvimento e que se comportam nas organizaes de acordo
com suas predisposies individuais somente. o caso de Argyris e, de
certa forma, de Barnard.
B) H autores que consideram a organizao como um meio para
proporcionar uma srie de recompensas e que salientam que as
organizaes devem tratar de oferecer aos seus membros o mais alto
nvel de motivao (auto crescimento e autodesenvolvimento) e de
recompensa. o caso de Maslow e de Herzberg.
C) H autores que consideram a organizao como um conjunto de
pessoas comprometidos em um contnuo processo de tomada de
decises. Como as presses organizacionais so importantes nesse
processo,
os autores se voltam para as motivaes individuais. o caso de Simon
e March.

Viso tendenciosa

A escola comportamentalista padronizou suas proposies, no levando em

considerao as diferenas individuais de personalidade das pessoas. Embora
seja mais descritiva do que prescritiva a teoria comportamental mostra uma
forte tendncia para uma posio prescritiva, enfatizando o que melhor para
as organizaes e para as pessoas que nela trabalha.