Autor: Ignacio Lewkowicz

Data publicacin: 1995

Perfil: Artculo

El liderazgo en perspectiva histrica

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a. La perspectiva historiadora
1 Qu podra aportar una mirada historiadora en el campo apremiante de los problemas ac-
tuales del liderazgo? Tiene alguna otro inters que la mera coleccin de museo? Ante la
amenaza de inutilidad esencial, el historiador contemporneo est tentado de sealar la pro-
ductividad particular de su enfoque. Desde el punto de vista las intervenciones en situaciones
concretas, la perspectiva historiadora puede resultar activa como recurso de apertura del
pensamiento. La variacin histrica de las tcnicas, las modalidades, los procedimientos y
estilos de liderazgo puede ofrecer un mtodo de anlisis que, si bien no puede sugerir lneas
de accin, al menos puede alertar al pensamiento sobre el impacto negativo que pueden
ejercer sus inercias, sus repeticiones, sus rutinas, sus tcnicas consagradas como eficaces.
2. Con demasiada facilidad pronunciamos el trmino siempre para afirmar algunas conviccio-
nes constituidas en el campo de experiencia propio. Pero ese siempre resulta siempre en-
gaoso desde la perspectiva historiadora. Pues forma parte de las rutinas de nuestro oficio
des-sustancializar las experiencias y apreciaciones que parecen tener vigencia eterna de por
s. Lo propio del oficio consiste en postular que nada en la experiencia humana es tan sus-
tancial como parece para los habitantes de una situacin, de una sociedad o de una poca. El
recurso habitual al trmino siempre consiste primordialmente en una extensin abusiva de
algn presente. Este abuso de eternizar el presente no tendra de por s nada negativo si no
fuera que por ello se mutila la percepcin concreta de las situaciones para los agentes que
las habitan. Pues la planificacin, la imaginacin, las fantasas, los proyectos se veran desde
ya muy limitados si slo contaran con los recursos que les ofrece la percepcin establecida
del su presente.
3. La sustancializacin del presente consiste en transformar, mediante un prejuicio, una con-
figuracin social particular en una sustancia eterna. Si as fue, seguro as ser. Esta concep-
cin de la historia es heredada de los abusos didcticos de la escuela secundaria. La concep-
cin que anima a esta modalidad ya perimida de comprender el devenir humano se puede
resumir en un trmino: fatalismo. La comprensin fatalista elimina de su concepcin la capa-
cidad activa de los sujetos para transformas las situaciones. La abolicin de las capacidades
humanas de intervencin sobre un devenir transforma a ese devenir en un hecho exterior in-
exorable, que se impone con la misma fatalidad que los fenmenos de la naturaleza.
4. Segn la comprensin fatalista (esa comprensin que est activa cada vez que recurrimos
al adverbio siempre para designar que algo no puede ser de otro modo) el curso de los acon-
tecimientos est determinado, o mejor, predeterminado. Por eso determinismo y fatalismo
son trminos equivalentes. Poco importa que se sostenga una concepcin optimista o pesi-
mista: en ambos casos el fatalismo suprime la accin de los sujetos. Pues para la compren-
sin optimista, lo que inexorablemente va a suceder es lo mejor que podra suceder. Para la
perspectiva pesimista, lo que ha de ocurrir es lo peor que podra suceder. Pero en ambos ca-
sos, la accin humana tendiente a orientar un devenir es esencialmente intil.

b. El fatalismo, obstculo para el liderazgo

1. De ms est decir que esta concepcin fatalista de la historia es incompatible con la idea
de liderazgo. Slo podra dar lugar a una concepcin meramente administrativa de fenme-
nos que no se deciden sino que se aceptan sin voluntad ni creatividad. El fatalismo consiste
en una lectura abusiva de las tendencias. Se observa una serie de fenmenos x1, x2,...,xn.
Luego se alinea esa serie de fenmenos en una lnea temporal. Luego se propaga la lnea di-
seada por los fenmenos observados hacia un futuro. Como nada cuesta prolongar una re-
cta o una curva segn la frmula que la define, el fatalista cree que prolongando la curva ob-
tiene el rostro inevitable del futuro. Pero es preciso sealar que, en perspectiva historiadora,
las tendencias no son ms que tendencias. Son secuencias que condicionan la accin de los
sujetos, pero que no determinan los cursos de accin a seguir. Son elementos a ser tomados
en cuenta pero no poderes a los cuales someterse. Una poca, una sociedad, una institucin
no se definen por las tendencias que las condicionan. Por el contrario, se definen por las es-
trategias que adoptan ante las tendencias. (Someterse integralmente a las tendencias, aun-
que quiz la ms pobre es tambin una estrategia.
2. El curso efectivo de los acontecimientos est condicionado por las tendencias pero deter-
minado por las estrategias para aprovechar, desvira, resistir o multiplicar los efectos de las
tendencias. En un contexto muy distinto, Jean Paul Sartre estableca el estatuto de la liber-
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tad humana: los hombres no son lo que incondicionadamente quisieran ser; tampoco se re-
ducen a lo hicieron de ellos; un hombre es lo que l hace con lo que hicieron de l. La accin
humana es libre pero condicionada. No se somete a las condiciones; tampoco las desconoce:
establece estrategia para apropiarse de las condiciones o transformarlas en funcin de pro-
yectos.

c. Modalidades histricas de liderazgo

1. La perspectiva historiadora puede sealar modalidades diversas de liderazgo para encami-
nar los procesos histricos. Estas modalidades se definen a partir de una lectura de las situa-
ciones y las tendencias que las encaminan en un sentido determinado. La figura del lder se
determina a partir del recorrido de su operacin. La operacin de liderazgo incluye el dia-
gnstico de las situaciones, el inventario de los recursos, el diseo de una meta y las tcni-
cas de realizacin. Esto puede parecer trivial, pero en perspectiva historiadora se observa
que las estrategias de liderazgo se especifican por las particulares maneras de leer una si-
tuacin y de hacer el inventario de los recursos. Pues no todo es tan transparente. Volvere-
mos sobre este punto.
2. Tampoco es tan trasparente es estilo de liderazgo adecuado para dirigir procesos polticos,
sociales o institucionales. Aqu llamamos estilo de liderazgo al modo en que se presenta el l-
der ante sus liderados, segn el tipo de facultades que posee o dice poseer. En diversas si-
tuaciones han sido eficaces estilos carismticos o racionales de liderazgo. La eficacia no de-
pende del estilo en s sino que depende del diagnstico, de la tarea, de los recursos con los
que cuenta, con las tradiciones de liderados.
3. El liderazgo carismtico supone que en la figura del lder se concentra un poder inexplica-
ble pero eficaz. Las capacidades especiales de lder inducen a seguirlo aunque los liderados
poco comprendan del sentido de las acciones. No nos apresuremos a condenarlo como posi-
tivo o negativo en s. La perspectiva historiadora exige limitarse a sealar la eficacia que ha
tenido en tal o cual circunstancia. El liderazgo carismtico (el de un saber secreto que es efi-
caz pero inexplicable o intransmisible) es un recurso, una herramienta y no una receta uni-
versalmente vlida o universalmente despreciable.
4. El liderazgo racional, a diferencia del carismtico, se basa en la ausencia radical de secre-
tos: todo puede ser explicado, comprendido, transmitido. No hay dotes extraordinarias pro-
yectadas sobre la figura del lder sino las cualidades regulares de la racionalidad, la tenaci-
dad, el equilibrio. Si bien tipolgicamente pueden presentarse como estilos antagnicos, en
perspectiva historiadora son herramientas a las que es posible recurrir si las circunstancias lo
recomiendan.
5. A su vez, en el vnculo que establece con sus liderados, las figuras que adopta son muy
diversas. Aqu ya no se trata de las facultades del lder sino de la relacin que uno y otros
establecen respecto del saber qu hacer. El vnculo desptico se establece cuando el saber
del lder (que puede ser racional o carismtico en su estilo) se impone integralmente sobre el
de los liderados. El vnculo didctico se establece cuando el saber del lder se transmite a los
liderados por la va del aprendizaje. El saber del maestro se transmite hacia abajo, pero
hay slo una usina de saber, un slo centro desde el que se difunde. El liderazgo interpreta-
tivo (caracterstico de la asamblea ateniense) parte del hecho de que nadie sabe a priori cul
es el mejor curso de accin. Por eso se ha llamado a la asamblea. El lder de asamblea tam-
poco lo sabe, pero sabe percibir cules son los ncleos ms adecuados en lo que han ido
proponiendo los distintos participantes. Nuevamente aqu, en el terreno del vnculo, ser
preciso observar que ninguno de estos modos resulta de por s recomendable. La perspectiva
historiadora seala que todos pueden ser absolutamente razonables en unas circunstancias y
delirantes en otras.

d. Definicin situacional del liderazgo

1. En esta perspectiva es preciso definir el liderazgo no en funcin del lder sino de la situa-
cin en la que acta. El liderazgo es una operacin concreta con los recursos de la situacin.
La operacin parte de la deteccin de un problema en la situacin.
2. El problema puede ser evidente o discreto. Pero si requiere de un lder es porque no basta
con los recursos dados de la situacin para resolverlo. Es preciso considerarlo en detalle. La

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circunscripcin y definicin precisa del problema forma ya parte de la operacin. Una versin
matemtica de la Ley de Murphy establece: para resolver un problema hay que cambiar el
enunciado. Si el problema viene ya dado, puede ser parte del problema el hecho de que ven-
ga ya dado. La formulacin forma parte del problema. En nuestros das, la omnipresencia del
discurso econmico establece que el dinero es aquello cuya carencia causa problemas y cuya
presencia genera las soluciones. As, los problemas se presentan evidentemente como pro-
blemas econmicos. Las evidencias engaan; la evidencia del dinero que falta le quita al l-
der el punto de partida de su operacin. Es preciso que formule el problema real por encima
del evidente. En este sentido, la operacin de liderazgo crea el problema que va a resolver.
3. Para este problema es preciso considerar los recursos de la situacin. La mirada sobre los
recursos revela la sutileza del que realiza la operacin. Borges observ que los ojos ven lo
que estn acostumbrados a ver. Un prosista chino seal que el unicornio, en razn de lo
anmalo que es, puede estar largo tiempo entre nosotros sin que lo percibamos. La lectura
de los recursos no es una operacin rutinaria sino que requiere voluntad. Depara sorpresas.
4. Los recursos cuyo inventario traza el lder son de diverso tipo. Considera en principio los
grupos involucrados: cules son sus intereses, sus planes, sus convicciones? Tanto los alia-
dos como los adversarios, tras largo tiempo de convivir con ellos, se van transformando en
evidencias congeladas. El lder pone en suspenso la representacin que se ha hecho respecto
de estos actores involucrados para hacer nuevamente el inventario. Espera que la exhausti-
vidad de la recoleccin de datos le depare una sorpresa. Y puede no equivocarse al respecto.
Los hbitos de las miradas congeladas dejan fuera del registro una serie de elementos que
pueden transformarse en resortes fundamentales de la transformacin. El inventario es el
momento decisivo en la deteccin de los recursos y la estrategia consiguiente de liderazgo.
5. Una ilustracin histrica. Una vez disuelto el Virreinato del Ro de la Plata, una vez venci-
dos los ejrcitos espaoles, la guerra revolucionaria haba deshecho las condiciones que
hacan posible un territorio coordinado e independiente. Las Provincias Unidas se dispersas
en mltiples entidades provinciales. Las autonomas provinciales dependan, para sus lderes,
de la capacidad militar. Los recursos econmicos y tcnicos se concentraban casi exclusiva-
mente en Buenos Aires. En el interior, la poblacin urbana era nfima. En los campos mero-
deaban los gauchos con trabajos ocasionales. No hay posibilidad de ejrcito. Pero es preciso
un ejrcito, por ejemplo, en La Rioja. Facundo Quiroga ve ese ejrcito imposible en la masa
de gauchos. Nada semejante a un ejrcito en regla: adviene la Montonera. Donde haba slo
una carencia o un estorbo, la mirada no rutinaria del lder percibe un recurso decisivo para
asegurar la autonoma provincial.
6. Lo mismo ocurre con los recursos simblicos e institucionales. El descubrimiento de libros
olvidados, de lugares institucionales inertes por sus rutinas, de prcticas anodinas que han
perdido el sentido originario puede ofrecer la ocasin de un recurso extraordinario desaperci-
bido.
7. Las modalidades de liderazgo establecidas en esa sociedad, en esa poca, en esa institu-
cin condicionan en gran medida el tipo de liderazgo que pueda ejercerse en ella. Pero, co-
mo se vio en el desarrollo, condicionamiento no significa determinacin: los condicionantes
son factores que el lder toma en cuenta pero nunca lneas preestablecidas a las que debiera
plegarse. Los lugares formales o informales con los que cuenta para apoyar su accin
transformadora son tambin elementos que suele tomar en cuenta, en funcin de una
estrategia.
8. A partir de la lectura y del inventario de los recursos -momentos clave de la operacin del
liderazgo- y en funcin de un proyecto emerge una modalidad de liderazgo especfica para la
situacin y para el proyecto. Esa es la nica medida de la validez de las tcnicas. Que resulte
desptico o persuasivo, que ensee o interprete, que seduzca o demuestre, son modos que
de por s carecen de valor en perspectiva historiadora: todo depende de la capacidad de esas
herramientas para producir el efecto transformador buscado.

e. Obstculos especiales: rasgos de carcter y afiliaciones ideolgicas

1. Esta lnea insiste en el carcter situacional del liderazgo para evitar dos tentaciones dog-
mticas que terminan por limitar el campo de acciones posibles. La realidad estrictamente
vincular del liderazgo (que mejor habra que llamar relacin de liderazgo) establece que el l-
der no puede definirse ni por rasgos de carcter ni por ideologas tcnicas establecidas. La
variabilidad de las situaciones histricas es tal que, de no contar con una modalidad de anli-
sis adecuado y un herramental de tcnicas posibles, la afiliacin a un estilo o a un procedi-
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miento establecido -o triunfante en otra circunstancia- puede conducir a la esterilidad ms

severa.
2. La naturaleza vincular del liderazgo exige adecuacin de la estrategia a las circunstancias
y los proyectos. Pero esta naturaleza vincular no es claramente visible. Muy fcilmente se
puede atribuir la eficacia de la operacin a los rasgos de carcter del lder resultante. Como
si slo se tratara de la persona justa y el momento adecuado que, por casualidad, se encon-
traron en un cruce de caminos. El azar juega su papel, pero no es lo central. Y menos si se
trata de posiciones de liderazgo institucionales, regulares, planificables, etc. Los contempo-
rneos suelen percibir precisamente de este modo tergiversado la relacin de liderazgo: lo
que es propio de la situacin, lo que es propio de la relacin, se les presenta como caracte-
rstica del individuo que est en posicin de lder en esa relacin especfica. Y tanto se enga-
an los dirigentes como los dirigidos al respecto. El engao sera meramente un error de
percepcin si no acarreara consecuencias graves.
3. Pues si un lder imagina que la operacin de liderazgo exitosa que efectu se debe a sus
particulares caractersticas estar ms que dispuesto a confiar o insistir en esas caractersti-
cas para la nueva operacin en nuevas circunstancias. (Y esto tanto si se trata de los mismos
grupos, o de otros, en los mismos pases o en otros, en proyectos semejantes o diversos).
El lder no conserva esa cualidad fuera de la relacin especfica que lo convirti en lder para
ese proyecto. En el momento siguiente, su funcin habr caducado. Y tendr que pensar
nuevamente la operacin desde cero si es que pretende no "permanecer" (trmino inadecua-
do en esta perspectiva) sino recomenzar. En sntesis: el carcter es un obstculo, pues el li-
derazgo es una operacin de pensamiento y no una caracterstica personal.

f. Cambio o deterioro?
1. Habamos visto que la perspectiva historiadora tiene las ventajas de des-sustancializar lo
que parece eterno, de percibir como condicionantes a los trminos que se presentan como
determinantes, de volver contingente lo que parece fatal. Pues esta perspectiva asume el
cambio como un dato fuerte de la vida social y cultural. Si la mirada del lder se cristaliza, si
la perspectiva dogmatiza los rasgos de estilo y la modalidad de intervencin que fue eficaz
en una circunstancia, esa mirada quedar ciega ante el devenir. Cuando una perspectiva
convierte un momento particular de un proceso histrico en el modelo ideal, pierde con ello
la posibilidad de percibir el cambio. Pues cualquier corrimiento real respecto de ese modelo
se le ha de presentar como deterioro, como perdida, como cada de lo que efectivamente es
respecto de lo que debera ser. Y esta confusin trae consecuencias serias, pues traduce los
indicadores cualitativos en cuantitativos.
2. Los indicadores cuantitativos slo perciban variaciones dentro de lo mismo: hay ms o hay
menos de eso que debera existir en estas cantidades ideales. Pero un ncleo decisivo para la
operacin del liderazgo es la percepcin del cambio cualitativo. Aqu no es que se convierta
ms en menos. Pues ese ms y ese menos se refieren a la misma cualidad. Lo decisivo es
que se convierta lo mismo en otro. La cualidad se ha alterado.
3. Un ejemplo. El desarrollo histrico de los ltimos veinte aos ha desbordado econmica-
mente las fronteras de los estados nacionales. Loes estados han cesado de definirse como
nacionales. El tipo de sujetos caractersticos de los estados nacionales eran los ciudadanos.
Pero el estado nacional ha cedido lugar al estado tcnico-administrativo. El tipo de sujeto
que se genera ya no es el ciudadano (sujeto de la conciencia y la historia) sino el consumidor
(sujeto de la imagen y el instante). Si el tipo ideal es el ciudadano, esto es un lamentable
deterioro. Pero si el lder se propone actuar en las circunstancias en las que efectivamente
est involucrado, tendr que percibir que ha habido una alteracin decisiva.
4. Las modalidades de afiliacin comunitaria, en estas circunstancias, no han permanecido
idnticas. Pero esta variacin puede valorarse de dos modos distintos. Segn el privilegio de
la figura del ciudadano, las modalidades actuales, que han abandonado la identificacin de
miembros ideolgicamente definidos con sus instituciones de pertenencia, no puede ms que
presentarse como deterioro, como debilitamiento, retroceso o ruina. Pero cabe pregunta si
slo se ha deteriorado o ms bien ha cambiado de cualidad. En el segundo caso, el lder
habr de preguntarse en qu consiste esa nueva cualidad. Pues si no formula el concepto de
las modalidades actuales de afiliacin y conserva el parmetro de situaciones ya pasadas,
poco podr hacer para leer activamente su coyuntura y decidir sus estrategias.

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5. La tradicin puede ser un patrimonio, pero puede tambin ser un obstculo. Si la tradicin
se concibe al modo tradicionalista, nada debe ocurrir que no haya ocurrido ya. Lo nuevo es
de por s un atentado contra la tradicin por el mero hecho de que no est contenido en ella.
Pero la tradicin no es un trmino congelado de por s. Ms bien se nutre de las novedades
que entran en dilogo con ella. Las generaciones sucesivas se engarzan en la cadena preci-
samente porque el eslabn anterior ha dejado un hueco sobre el cual no puede operar. Nue-
vas circunstancias harn que la generacin siguiente establezca un dilogo con la tradicin
para formular las respuestas para ese vaco que se le ha abierto. Ese vaco son sus circuns-
tancias actuales, en las que la tradicin puede ser necesaria, pero no es suficiente. La tradi-
cin as no se adultera sino que se vivifica.
6. Un ejemplo. La relacin congelada con la tradicin, una relacin de fidelidad aparente-
mente integral, bien puede dar lugar a la ms grave de las traiciones: la interrupcin de la
cadena de transmisin.
7. Esparta, en la Grecia del siglo V AC, se caracteriza por una serie de instituciones muy
fuertes. Para mantener la cohesin social se haba establecido un rgimen de produccin de
individuos que tenda a eliminar cualquier lealtad familiar -por considerrsela disolvente de
los lazos comunitarios. Por eso desde los 12 aos los varones eran recluidos en los cuarteles
donde transcurra el grueso de su vida. En esos cuarteles, los reciba y adiestraba un soldado
ya hecho y derecho que era a su vez su amante. La cohesin de grupo dependa de que la
sexualidad quedara jugada en el interior de la comunidad de Iguales -sin dar lugar a amores
familiares. La homosexualidad (o mejor, tcnicamente, el amor masculino) era no slo oficial
sino tambin obligatoria. Las mujeres concurran desnudas a muchas ceremonias pues no es-
taban investidas como objeto de deseo. Las relaciones heterosexuales no tenan que ver con
el placer o el amor sino con la funcin de produccin de nuevos soldados para la ciudad. Lo
cierto es que con este rgimen Esparta constituye un ejrcito excelente, de hombres solida-
rios y cohesionados: un ejrcito que triunfa y es temido en la Hlade. Ahora bien, las institu-
ciones que generan estos hombres excelentes ocasionan otra consecuencia. Pues los apa-
reamientos heterosexuales no alcanzan a cubrir los requerimientos demogrficos necesarios
para reproducir la poblacin en un nmero estable. Sin embargo, la excelencia misma de los
individuos as producidos da tal fuerza al ejrcito que compensa con creces los dficits num-
ricos. Pero la merma poblacional es tal que fiablemente el ejrcito es derrotado.
8. Las circunstancias haban cambiado, pero la percepcin espartana ha quedado congelada
en un momento de gloria. Como el ejrcito ha sido derrotado, alguna medida hay que tomar.
Pero segn la percepcin de los espartanos, las instituciones que crearon la grandeza de Es-
parta no pueden ser las mismas que estn causando ahora su debilidad. En lugar de refor-
mar las instituciones para dar lugar a una reproduccin numrica ms amplia, ms bien las
refuerzan, porque consideran que esas instituciones de por s causan el esplendor, en cual-
quier circunstancia... Si algo se ha debilitado ha sido no por respetarlas sino por transgredir-
las. Con este refuerzo, Esparta recibe de sus propios integrantes el golpe de gracia. Segn
Aristteles, Esparta pereci por falta de hombres. La tradicin respetada a rajatabla, cerrada
sobre s fue de por s su propia traicin.

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ltima revisin: 22-09-03
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