Cuadro de Mando Integral

Aplicacin Prctica para una Cadena Hotelera

PREAMBULO

En la primera de esta serie de presentaciones hablbamos

sobre conceptos bsicos del Cuadro de Mando Integral,
objetivos, beneficios y pasos para su diseo

En la segunda parte explicbamos la metodologa a seguir

para hacer una implantacin adecuada de esta poderosa
herramienta

Y finalmente, en esta tercera entrega enseamos un ejemplo

prctico de la construccin de un Cuadro de Mando Integral
para una cadena hotelera

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FASES EN LA CONSTRUCCIN DEL CMI

Desarrollar la estrategia
Traducir la estrategia a un
cuadro de mando integral

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

PREPARAR LA NUEVA
VISIN A PARTIR DE UNA
PROPUESTA DE VALOR

Liderazgo de
producto

Intimidad con Excelencia

el cliente operacional

Fuente: Execution Premium: Kaplan y Norton 2008

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FASE 1: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

NUEVA VISIN Visin: Estar entre las cinco primeras cadenas hoteleras
vacacionales por nmero de habitaciones al final del ao 2012

Liderazgo de
Accionista:
producto Obtener 460M de Ebitda en 4 aos

Propuesta de valor:
Ser excelente en Relacin de Intimidad con el Cliente

Intimidad con Excelencia Procesos Internos

el cliente operacional
Mejorar de Desarrollar Desarrollar nuevos
eficiencia de los relaciones de alto clientes con servicios
procesos operativos valor con los clientes innovadores

Aprendizaje y Crecimiento
Atraer, desarrollar y retener los mejores empleados

Fuente: Execution Premium: Kaplan y Norton 2008

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 1: Disear el MAPA ESTRATGICO definiendo OBJETIVOS ESTRATGICOS en las
cuatro dimensiones, unindolos entre s por medio de relaciones causa-efecto

Lnea estratgica 1: Lnea estratgica 2: Lnea estratgica 3:

Desarrollo de relaciones de Desarrollo de nuevos
Mejora de eficiencia alto valor con clientes servicios

Aumentar la Aumentar el
Valor

prima de precio volumen de

de la marca hoteles rentables

Dame un
Clientes

servicio Conoce y anticipa Mejora los servicios

diferenciado a un mis gustos y actuales y desarrolla
precio necesidades nuevos servicios
competitivo innovadores

Mejorar el
Procesos

Mejorar la conocimiento del Aprovechar las

eficiencia de los cliente y aprovechar oportunidades de
procesos internos los puntos de negocio para abrir
de los hoteles contacto nuevos hoteles

Implantar los
Infraestr.

Atraer, retener y Promover una principios de

Desarrollar sistemas
desarrollar cultura de Responsabilidad
integrados de gestin
profesionales transformacin y Social
de clientes
orientados al servicio cambio Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 2: Definir 1 2 INDICADORES por cada objetivo que midan su cumplimiento, y
definir las METAS (valores que deben tomar los objetivos) y los RESPONSABLES
Lnea estratgica 2: Lnea estratgica 3:
Lnea estratgica 1:
Desarrollo de relaciones Desarrollo de nuevos
Mejora de eficiencia
de alto valor con clientes servicios

Aumentar la Aumentar el
Valor

prima de precio volumen de

de la marca hoteles rentables

Dame un
Clientes

servicio Conoce y anticipa Mejora los servicios

diferenciado a mis gustos y actuales y desarrolla
necesidades nuevos servicios
Nmero deunclientes
precio incluidos
Porcentaje de clientes reconocidos
innovadores
competitivo
en el programa de fidelidad. en el momento del ckeck in con un
Responsable: AGH tratamiento diferenciado. Resp: ADD
2010 2011 2012 2010 2011 2012
250.000 320.000 450.000 42% 48%
Procesos

Mejorar el 35% Aprovechar las

Mejorar la conocimiento del
eficiencia de los oportunidades de
cliente y potenciar los negocio para abrir
procesos internos puntos de contacto
de los hoteles nuevos hoteles

Implantar los
Infraestr.

Atraer, retener y Promover una principios de

Desarrollar sistemas
desarrollar cultura de Responsabilidad
integrados de gestin
profesionales transformacin y Social
de clientes
orientados al servicio cambio Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 3: Definir INICIATIVAS ESTRATEGICAS o proyectos en aquellos casos en los que la
meta sea diferente del valor real para poder compensar el gap en el futuro
Lnea estratgica 2: Lnea estratgica 3:
Lnea estratgica 1: Mejora
Desarrollo de relaciones de Desarrollo de nuevos
de eficiencia
alto valor con clientes servicios

Aumentar la Aumentar el
Valor

prima de precio volumen de

de la marca hoteles rentables

Dame un
Clientes

servicio Conoce y anticipa Mejora los servicios

diferenciado a mis gustos y actuales y desarrolla
un precio necesidades nuevos servicios
competitivo innovadores

Nuevo Nuevo proceso de

Mejorar el
gestin de campaas
Procesos

Mejorarprograma
la Aprovechar las
conocimiento del oportunidades de
eficiencia de los cliente y aprovechar
de fidelidad
procesos negocio para
los puntos de abrir nuevos
internos de los contacto
hoteles hoteles

Implantar los
Infraestr.

Atraer, retener y Promover una principios de

Desarrollar sistemas
desarrollar cultura de Responsabilidad
integrados de gestin
profesionales transformacin y Social
de clientes
orientados al servicio cambio Corporativa

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 4: CONTROLAR periodicamente el valor de los INDICADORES y el avance de los
PROYECTOS

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FASE 2: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A UN CMI
Paso 5: Valorar cada mes el cuadro de mando completo, calculando el score de cada
objetivo a partir de los valores que toman los indicadores y el avance de los proyectos.

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Esta presentacin es la ltima de esta serie de
conocimientos relacionados con el Cuadro de Mando
Integral

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