Munoz RR Pub Delfos

Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin de
Banco Ripley Per
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Crdova Gonzales, Luis Fernando; Muoz Rodrguez, Ral

Nicols
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 29-mar-2017 16:41:47
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Link to item http://hdl.handle.net/10757/302601

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA DE SOFTWARE
Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

de Banco Ripley Per
PROYECTO PROFESIONAL
Para optar el Ttulo de:
INGENIERO DE SOFTWARE
AUTORES:
Crdova Gonzales, Luis Fernando
Muoz Rodrguez, Ral Nicols
ASESOR:
Jorge Antonio Cabrera Berros
LIMA PER
2012
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ........................................................................................................................................... 5
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 6
RESEA HISTRICA ............................................................................................................................................. 6

Grupo Econmico ...................................................................................................................................... 6
Ripley Per ................................................................................................................................................ 7
Negocios.................................................................................................................................................... 8
VISIN, MISIN Y VALORES .................................................................................................................................. 9
ORGANIGRAMA ................................................................................................................................................ 11
OBJETIVOS EMPRESARIALES ................................................................................................................................ 11
ANLISIS FODA ............................................................................................................................................... 12
Anlisis Interno ....................................................................................................................................... 13
Anlisis Externo ....................................................................................................................................... 15
Matriz FODA............................................................................................................................................ 18
ACCIONES ESTRATGICAS ................................................................................................................................... 20
SITUACIN ACTUAL DE TI ............................................................................................................................. 21
ARQUITECTURA DEL NEGOCIO ............................................................................................................................. 21
Macroprocesos de Negocio ..................................................................................................................... 21
Macroprocesos alineados al Negocio ..................................................................................................... 22
Matriz de Asignacin de Responsabilidades ........................................................................................... 24
Definiciones de Macroprocesos .............................................................................................................. 25
Procesos Estratgicos .......................................................................................................................................... 25
Procesos Tcticos ................................................................................................................................................ 30
Procesos Operativos: ........................................................................................................................................... 43
Arquitectura Integrada ........................................................................................................................................ 59
Entidades de Negocio .............................................................................................................................. 62
ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA TCNICA ............................................................................................................ 62
Sistemas de Ofimtica ............................................................................................................................ 63
Sistemas de Web e Internet .................................................................................................................... 64
Sistemas de Red y Telecomunicaciones .................................................................................................. 65
Servidores y Centros de Procesos de Datos ............................................................................................. 65
Sistemas de Gestin de Sistemas ............................................................................................................ 67
ESTADO DE LAS APLICACIONES............................................................................................................................. 67
Sistemas Core .......................................................................................................................................... 67
Sicrom ................................................................................................................................................................. 67
Vision Plus ........................................................................................................................................................... 69
Fisa-System ......................................................................................................................................................... 70
Sistema de enlace Core ........................................................................................................................... 70
Sistema Regulatorio ................................................................................................................................ 71
Sistema Integrado de Gestin ................................................................................................................. 72
Sistemas de Base de Datos...................................................................................................................... 73
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin ............................................................................... 74
ESTADO DE LA ORGANIZACIN DE TI .................................................................................................................... 75
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN .......................................................................................... 77
ANLISIS ESTRATGICO DE TI .............................................................................................................................. 77

Requisitos de Contexto y Operativos....................................................................................................... 77
FODA de TI .............................................................................................................................................. 80
Criticidad de Procesos ............................................................................................................................. 81
PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................................................................... 83
ESTRATEGIA DE TI ...................................................................................................................................... 84
ACCIONES ESTRATGICAS ................................................................................................................................... 84

Reestructurar el Organigrama de TI ....................................................................................................... 85
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo tecnologas de implementacin
actualizadas y con apertura a la mejora continua bajo factores internos y externos. ........................... 89
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles .......................................................... 92
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica ............................................................................................... 95
PORTAFOLIO DE PLANES DE TI ............................................................................................................................. 97
Plan de Implementacin de Proyectos .................................................................................................... 97
Plan de Comunicacin ............................................................................................................................. 99
Antes de la implementacin del proyecto........................................................................................................... 99
Durante la implementacin del proyecto.......................................................................................................... 100
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado ........................................................................................ 100
PROGRAMA DE DESPLIEGUE .............................................................................................................................. 101
Lanzamiento del Programa ................................................................................................................... 101
Seguimiento y Evaluacin del programa ............................................................................................... 101
PROPUESTA DE SOFTWARE ...................................................................................................................... 103
DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS .......................................................................................... 103

REQUERIMIENTOS DE SISTEMA .......................................................................................................................... 107
DIAGRAMA DE PAQUETES ................................................................................................................................. 131
CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE SOFTWARE ...................................................................................................... 131
METODOLOGA .............................................................................................................................................. 133
EQUIPO DE PROYECTO ..................................................................................................................................... 133
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................... 134
BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 136
ANEXOS ................................................................................................................................................... 138

INTRODUCCIN
As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

Estratgico, a mediano y largo plazo, que permita marcar la ruta del camino al
cumplimiento de la misin y visin del negocio, tambin es necesario realizar un
planeamiento estratgico orientado a TI, donde queden identificados y descritos todos los
pasos a seguir para la implementacin de herramientas tecnolgicas y aplicaciones que
soporten los objetivos y acciones estratgicas del negocio.
El objetivo del presente trabajo es la formulacin del Plan Estratgico de TI para el Banco
Ripley Per, una de las entidades financieras emergentes del pas, que les permita soportar
los procesos del negocio y apoyar en la generacin de ventajas competitivas que los
diferencien en el mercado financiero nacional.
SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA
Resea Histrica1
El Banco Ripley Per inici sus operaciones como empresa bancaria el 14 de enero
del 2008, como resultado de la conversin desde su anterior operacin como
empresa financiera, Financiera Cordillera S.A. (Financor). En junio del 2009, la
Junta Universal de Accionistas aprob la modificacin de su denominacin social
de Banco Ripley a Banco Ripley Per S.A.
Financor se constituy en octubre de 1999, luego de que la SBS autorizara la
transformacin de la licencia operativa correspondiente al ex Banco Solventa en
empresa financiera, iniciando operaciones en marzo del 2000, en base a la
adquisicin de la cartera de colocaciones de Colocadora S.A. (empresa
administradora de la tarjeta de crdito Ripley), dedicndose desde ese momento al
otorgamiento de crditos de tarjeta de crdito a personas naturales.
Grupo Econmico
El Banco pertenece al Grupo Ripley, conglomerado empresarial de capitales
chilenos que opera en distintos rubros de negocios, principalmente comerciales,
financieros e inmobiliarios.
Ripley Corp. es el holding de empresas que se desenvuelven en los negocios retail y
financiero, con presencia en Chile y Per, los cuales son manejados a travs de tres
empresas:
Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en
Chile, y comprende al Banco Ripley S.A., BanRipley Asesoras Financieras
Ltda. y BanRipley Corredora de Seguros Ltda.
1
Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf
Ripley Chile S.A., maneja los negocios de Retail y la tarjeta Ripley en Chile,
ya sea a travs de Ripley Retail Ltda. que opera las tiendas por
departamentos Ripley y las empresas que brindan servicios vinculados
(capacitacin, logstica, cobranzas, administracin de inmuebles) y Ripley
Retail II Ltda. que maneja CAR S.A. encargada de la operacin de la tarjeta
Ripley
Ripley Internacional S.A., maneja las operaciones en Per, esto es Tiendas
por Departamentos Ripley y Banco Ripley Per.
Los principales accionistas de Ripley Corp. estn vinculados a la familia Caldern
de Chile, quienes poseen el control accionario de la empresa con una participacin
de 65.5% y son adems encargados de su gestin. El 34.5% restante est en manos
de accionistas minoritarios y es negociado libremente en el mercado burstil en
Chile.
Ripley Per
La cadena de tiendas Ripley en el Per constituy la primera expansin
internacional de este grupo comercial chileno, operando con razones sociales
similares en el mercado peruano.
El Banco Ripley Per S.A. es una empresa subsidiaria de Inversiones Padebest Per
S.A. que tiene participacin de 99.999% y de Inversiones en Tiendas por
Departamento Per S.A. con una participacin de 0.001%
En marzo del 2008, Inversiones Padebest Per S.A. suscribi un acuerdo con Open
Plaza S.A. (ante Malls Per S.A.) y con Desarrollo e Inversiones Internacionales
S.A., para la creacin de Aventura Plaza S.A., en donde Inversiones Padebest Per
S.A. participa con 40% del capital social.
Aventura Plaza S.A. ha desarrollado los centros comerciales Aventura Plaza, que
hoy existen en Trujillo, Arequipa y Bellavista (Callao).
En el Per, a la fecha, el Grupo Ripley opera:
Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional.
Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).
Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en
temporada de verano.
Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)
Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas
Ripley y el Banco Ripley Per, mediante el cual, la primera realiz un aporte en
efectivo en el 2006 y se comprometi a otorgar al Banco las facilidades de espacio
fsico necesario en todas las tiendas para permitir realizar campaas exclusivas con
las tarjetas Ripley (incluyendo descuentos y venta de bienes en das exclusivos), a
cambio del pago de una rentabilidad pre-establecida.
Negocios
El Banco comenz ofreciendo un producto bsico: la tarjeta de crdito Ripley
Clsica, que se utilizaba solo en las tiendas Ripley. A partir del 2001, inici la
expansin en el uso de tarjetas, al ser aceptadas estas en diversos establecimientos
(ms de 55 mil establecimientos a nivel nacional).
Posteriormente, en el ao 2002, se lanzaron al mercado la tarjeta Ripley Gold y
Ripley Silver, afiliadas a las redes MasterCard y Visa, y en el ao 2011 se lanz al
mercado la tarjeta Ripley Platinum, afiliada a la red Visa.
Adems de financiar adquisicin de bienes, las tarjetas permiten acceder a dos
importantes sistemas de prstamos en efectivo: Sper Efectivo y Efectivo Express,
que funcionan como lneas de crdito sobre las cuales se puede disponer de efectivo,
tanto en las Tiendas Ripley, en donde desde septiembre 2005 se han instalado
cajeros automticos propios, como en los cajeros automticos Global Net de
Interbank y VaBCP del Banco de Crdito.
Para complementar los servicios de consumo a travs de la tarjeta de crdito, el
banco ofrece otros productos, como son: servicio de transferencia de dinero a travs
de Western Union y de otras redes como Jet Per; paquetes especiales de viaje (a
travs del departamento Viajes Ripley operado por Nuevo Mundo Viajes), diversas
coberturas de seguros personales, automotrices y de salud (en alianza con Pacfico
Peruano Suiza, Cardif del Per, Mapfre Per, y AON Affinity Corredores de
Seguros).
Para la atencin de sus clientes, el Banco Ripley Per cuenta con 24 centros
financieros:
Doce se encuentran ubicados en Lima.
Dos en el Callao.
Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura
y Trujillo).
A ello se suman tres canales virtuales:

Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las
Tiendas Ripley.
Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante
representantes de servicio.
Pgina Web del Banco: para realizar consultas, obtener saldos y detalle de
movimientos.
Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros
servicios, tales como:
Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las
tarjetas emitidas por el banco y que pueden ser utilizados para compras en
las mismas tiendas Ripley.
Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y
descuentos exclusivos a un grupo de clientes.
Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley.
Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.
Visin, Misin y Valores

La Visin del Banco es ser el retail financiero lder en los pases donde
operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros
colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con
la sociedad.
Y la Misin del Banco es trabajar para cumplir los sueos de la gente
brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes y logrando que
su experiencia de compra sea fascinante.
Ambos, visin y misin, estn esencialmente orientadas hacia dnde se dirige el
Banco, incluso, a lo que espera convertirse.
Con la visin se busca que enfocar los esfuerzos de todos los miembros del Banco
hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo ese frente, logrando as,
coherencia y orden.
Con la misin se busca darle identidad y personalidad al Banco, mostrando a los
clientes y proveedores el mbito en el cual se desarrolla, permitiendo distinguirla de
otras empresas similares.
Adems, con la misin tambin se busca que sirva como fuerza motivadora,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y
comprometidos con esta; por lo que es necesario que se comunique y siempre se
haga recordar entre todos los trabajadores.
Por otro lado, los valores del Banco son:
Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del
Banco.
Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de
nosotros.
Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes.
Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos
del Banco.
Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica,
congruencia y respeto por las personas y el entorno.
Con estos valores se busca fijar el permetro (lmite) de las actividades que realice el
personal del Banco para el cumplimiento de la visin y misin.
Organigrama
Gerencia General
Gerencia Legal
Recursos
Operaciones Sistemas Finanzas CRM Comercial Riesgos Cobranzas
Humanos
Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

General y por 8 Gerencias que le reportan, adems de contar con la Gerencia Legal
como rea de apoyo.
Existe un contacto permanente entre todas las gerencias, de manera directa, en
forma persona y/o por correo electrnico. De manera ms formal, se realizan
Comits de Gerencia semanales, en los cuales se discuten los objetivos y el
desempeo de cada rea de la institucin, buscando un trabajo conjunto hacia el
logro de metas establecidas.
Objetivos Empresariales
El Objetivo Principal del Banco, alineado al negocio y basado en la misin y visin
del Banco, es Lograr la ms alta participacin en el mercado Retail Financiero.
Para garantizar y dar soporte al objetivo principal, se definieron tres objetivos
estratgicos y sus respectivos sub-objetivos; con estos, el Banco busca garantizar el
alineamiento y cumplimiento de la misin y visin.
Lograr la ms alta participacin en el
mercado retail financiero
3. Disminuir costos de
1. Aumentar puntos de venta 2. Aumentar colocacin de
operacin para impulsar la
nacional productos financieros
expansin del negocio
1.1. Anlisis de mercado en 2.1. Capacitacin de 3.1. Reducir costos de

las principales ciudades del personal encargado de marketing, mejorando
Per colocacin de productos segmentacin de
propaganda
1.2. Analizar tendencias de 2.2. Aumentar portafolio de

crecimiento urbano productos
3.2. Mejora continua de
gestin de proveedores
1.3. Planificacin de 2.3. Administrar tasas

capacidad de hardware y competitvas 3.3. Optimizar gestin de
software con la creacin de
riesgo crediticio, para
nuevos puntos de venta
disminuir carga de proceso
2.4. Reducir tiempos de de cobranza
emisin de productos
2.5. Generar alianzas

comerciales para potenciar
el uso de los productos
financieros
Figura 2 Diagrama de Objetivos Empresariales del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Anlisis FODA
El estudio de la situacin actual de la empresa se basar en el anlisis de la situacin
interna y externa del Banco, para ello emplearemos el anlisis FODA que nos
permite2:
Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las
fortalezas y debilidades del negocio.
Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las
oportunidades y amenazas.
Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio
y ventajas competitivas.
2
La metodologa FODA permite el anlisis de las caractersticas internas y situacin externa del negocio.
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
Anlisis Interno
El primer paso del anlisis es la identificacin de los procesos y reas del negocio,
ello nos permitir realizar un diagnstico de las fortalezas y debilidades propias del
negocio. A continuacin mostramos la descripcin de funciones por rea:
Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y contratacin de
personal, remuneraciones, control de asistencia, gestin de eventos y
compromisos internos de la empresa. Las labores de este departamento son
las mnimas indispensables para mantener el flujo de personal en niveles
aceptables; sin embargo, encontramos que actualmente no hay planificacin
a corto plazo para promover lneas de carrera, no identifican a los
colaboradores top porque no realizan evaluaciones de rendimiento o
desempeo de manera formal y objetiva.
Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal mantener el
Core del negocio funcionando, es decir, deben velar porque la informacin
propia del Core sea ntegra y confiable. Un problema que encontramos en
esta rea es el desorden desatado a partir de la inmensa participacin de
procesos manuales que realizan los colaboradores para hacer seguimiento de
transacciones, cuadres manuales, ajustes de tasa por campaas, etc.
Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento de
todas las reas, su funcin principal es ayudar a las otras reas a cumplir con
sus objetivos basndose en automatizaciones y propuesta de mejoras
recurrentes. El problema que encontramos es que los lderes del negocio no
perciben a esta rea como un rea estratgica, por ello no contemplan
inversiones a mediano y largo plazo.
Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y micro
econmicas a seguir en relacin al negocio; su responsabilidad bsica es
gestionar el presupuesto consensuado al cierre de ao y el seguimiento
contable y de resultados sobre los KPIs de cada jefatura del Banco. Son los
que ms relacin tienen con la gerencia general.
CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que el rea
de Operaciones, esta rea tambin creci de manera desordenada conforme
se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de
herramientas informticas para el modelado y seguimiento de los tipos de
clientes y diversos clusters de gestin que pudieran encontrar.
Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos
clientes, gestin de planta actual y estrategias de nuevos mercados. El
problema que encontramos en esta etapa es la carencia de un rea y/o
procesos relacionados a Inteligencia Comercial o Inteligencia de Negocios
para Comercial, esto conlleva a que los reportes y tableros de seguimiento
partan de informacin no necesariamente analizada al 100% y logren con
eso una buena captacin pero no una cobertura de las necesidades del
cliente. Otra carencia es la falta de soporte en las reas de CRM y Sistemas.
Riesgos: es el rea que controla el nivel de riesgo del parque de clientes y las
tolerancias al riesgo en campaas o gestiones que proponga el rea
Comercial. Las restricciones que implementa esta rea se basan en lo
indicado por las evaluaciones de riesgo a las que se somete toda entidad
bancaria (clasificadoras de riesgo), as como en las normas y observaciones
del ente regulador (SBS). El problema que encontramos en esta rea es la
falta de un motor de decisin para la gestin de polticas crediticias y
modelos de riesgo de cara a Basilea 2 y al cumplimiento obligatorio que
viene solicitando el regulador.
Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los
clientes y proponer estrategias para dicho recupero. Actualmente es una de
las reas que tiene menos sistemas a su disposicin para la gestin de sus
tareas.
Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la
organizacin. Es la que da todas las directrices al resto de departamentos y a
su vez las recibe desde el Director del Grupo Ripley y/o desde la matriz de
Chile.
En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

fortalezas y debilidades del Banco.
Fortalezas:
Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado. A
continuacin, se describen las fortalezas identificadas:
Agencias con ubicaciones estratgicas.
Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley.
Experiencias previas: Chile.
Debilidades:
Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin. A continuacin, se describen las
debilidades identificadas:
Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas.
Procesos manuales susceptibles a fallas.
Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio
(sistemas legacy3) producen re-trabajos y mayores tiempos de respuesta a
incidencias.
No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento
humano y crear lneas de carrera.
Anlisis Externo
Para poder realizar el anlisis externo del Banco Ripley describiremos algunos
aspectos importantes del entorno en el que la organizacin se desenvuelve.
Mercado:
3
Definicin de Sistema Legacy: un sistema Legacy es aquel que ya no cumple con las necesidades del
negocio, es aquel sistema que ya no puede recibir soporte y mantenimiento o simplemente un sistema que
utiliza tecnologa anticuada. Fuente: http://c4-technologies.com/es/blog-linux-asterisk-y-software-libre/35-
alimento-para-el-pensamiento/55-mantener-sistemas-legacy.html
Figura 3 Evolucin del PBI per cpita anual Fuente: Memoria Anual 2005 BCRP
En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido

muchas variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los ltimos aos se ve un
incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo. Este
aumento en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes y servicios,
muchas veces requiriendo crditos para concretar estas compras. Pero es necesario
saber el porcentaje de la poblacin que realmente puede acceder a estos servicios.
Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo

En el grfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011
segn Ipsos APOYO. Si bien la mayor poblacin se encuentra en los sectores D y E,
el crecimiento del pas ha generado que parte del sector D y el sector C puedan
acceder a crditos convirtindose en clientes potenciales para el banco.
Tecnologa:
En relacin a la tecnologa disponible, hay muchas herramientas nuevas disponibles
para poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las metas de cualquier
organizacin. A continuacin presentamos algunas de las ms importantes:
ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring
BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones libres
Desarrollo: .Net, JAVA, todos los frameworks de PHP, Ruby on rails, etc
Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions,
Temenos y Probanx.
Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el

sector, dependiendo de cada una la estrategia que seguirn para mejorar su market
share. Actualmente los principales competidores del Banco Ripley son Banco
Falabella y Financiera Uno (Oeschle); la primera entidad duplica el nivel de utilidad
que actualmente genera el Banco Ripley, mientras que la segunda es una
competencia como financiera de una cadena de Retail; estas entidades cuentan con
una importante participacin en el mercado.
Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada a su

desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.
Oportunidades:
Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados. A
continuacin, se describen las oportunidades identificadas:
Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes.
Aumento del desarrollo econmico en provincias.
Aumento del desarrollo econmico en conos y periferias de Lima
Metropolitana.
Nuevas tecnologas.
Amenazas:
Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra ste. A
continuacin, se describen las amenazas identificadas:
Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y
dems bancos del pas, a nivel de penetracin de mercado.
Existe una mala percepcin del mercado en calidad de servicio sobre la
marca Ripley.
Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles.
Matriz FODA
Luego de identificar la situacin interna y externa del Banco, generamos una Matriz
entre fortalezas y debilidades versus oportunidades y amenazas, que nos permite
identificar:
En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad que se presenta?
A continuacin, la matriz FODA comentada:

Oportunidades Amenazas
Mejora en niveles Aumento del Aumento del Nuevas tecnologas Competidores: Escepticismo y Robos de
adquisitivos de desarrollo desarrollo Banco Falabella, desconfianza de informacin
clientes y econmico en econmico en Financiera Uno consumidores por sistemas de
potenciales provincias conos de Lima (Oeschle) y dems seguridad
clientes bancos del pas dbiles
Tiendas con Aumentar 10% la Abrir 6 nuevas Abrir 2 Aprovechar
ubicaciones utilidad neta en agencias en agencias en los experiencias de
estratgicas ref. al ejercicio provincias en 3 conos en 3 competidores para
anterior aos aos ubicar nuevas
tiendas
Clientes cautivos a Aumentar la cantidad de clientes en 10% por ao Usar tecnologas para captar Aumentar inversin Aumentar inversin
Fortalezas
travs de tiendas nuevos clientes en campaas de en campaas de

Ripley fidelizacin en 15% mejora de imagen
en los siguientes 3 en 15% en los
aos siguientes 3 aos
Experiencias Crear un procedimiento de Llegar a la
previas: Chile intercambio de informacin clasificacin de
entre oficinas de Chile y Per Riesgo A en 5 aos
en 2 aos
Procesos internos Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao Implementar sistemas que Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos
poco definidos y durante los siguientes 4 aos agilicen los procesos en 4 aos
susceptibles a fallas
Procesos manuales Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao Implementar sistemas que Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos
susceptibles a fallas durante los siguientes 4 aos eliminen los procesos
Debilidades
manuales en 4 aos
Sistemas con Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante Implementar sistemas que
duplicidad de los siguientes 4 aos agilicen los procesos en 4 aos
informacin y sin
posibilidad de
cambio
No se evala el Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los Implementar un sistema de Reducir las fuga de
rendimiento de siguientes 2 aos evaluacin de rendimiento de talentos en 10% en 4
personal personal en 2 aos aos
Figura 5 Matriz FODA del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Acciones Estratgicas
A partir del anlisis FODA del negocio se definen las acciones estratgicas que
implementar el Banco para poder soportar los objetivos estratgicos y alcanzar
la visin y misin del negocio.
Para ello, se clasificaron las acciones identificadas en tres grupos: acciones de
rentabilidad, de inversin y de procesos para clarificar el objetivo de las
acciones.
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio
anterior.
1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 aos.
1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 aos.
1.4. Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas
tiendas.
1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10% por aos.
1.6. Usar tecnologas para captar nuevos clientes.
2. Inversin
2.1. Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los
siguientes 3 aos.
2.2. Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15%
en los siguientes 3 aos.
2.3. Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante
los siguientes 4 aos.
2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los
siguientes 4 aos.
2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes
2 aos.
3. Procesos
3.1. Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre
oficinas de Chile y Per en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos.
3.3. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.4. Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos.
3.5. Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4
aos.
3.6. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.
3.7. Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de
personal en 2 aos.
3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 aos.
SITUACIN ACTUAL DE TI
Para describir la situacin actual de los Sistemas de Informacin y la Plataforma
Tecnolgica del Banco Ripley, describiremos primero la Arquitectura del
Negocio, en aras de mostrar la arquitectura integrada de los procesos y entidades
de negocio participantes, y tener en claro qu procesos deben ser priorizados
para su respectivo soporte e implementacin de TI.
Arquitectura del Negocio

La Arquitectura del Negocio constituye el mapeo general de los Macroprocesos,
todos correlacionados entre s, en aras de definir y determinar la importancia,
impacto y control de cada proceso para el funcionamiento eficiente del
negocio.
Macroprocesos de Negocio
Para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se definieron procesos a
primer nivel, es decir, Macroprocesos que engloban holsticamente las tareas
granuladas de cada gerencia del Banco.
Los Macroprocesos del Negocio definidos son:
MP1. Fondeo4 e Inversiones: Proveerse de fondos para garantizar
operaciones de inversin.
MP2. Tarjetas de Crdito: Administrar las tarjetas de crdito.
MP3. Colocaciones: Administrar las colocaciones de crditos y uso de
tarjetas de crdito.
MP4. Captaciones: Administrar la captacin de nuevos clientes.
MP5. Seguros: Administrar la ejecucin de seguros.
MP6. Atencin al Cliente: Administrar los Servicios de Atencin y
contacto directo con el cliente.
MP7. Soporte Financiero: Administrar presupuesto y contabilidad.
MP8. Soporte Operativo Administrativo: Todas las transacciones
financieras del Banco deben de estar respaldadas y su gestin debe
ser continua y de soporte a los dems Macroprocesos.
MP9. Soporte Operativo Fsico: Administrar la instalacin y puesta en
marcha de nuevas agencias.
MP10. Recursos Humanos: Seleccin de Nuevo Personal y Administracin
de Personal, Control de Tiempos y Compensaciones.
MP11. Gestin de Riesgos: Riesgo de Crdito, de Mercado, de Operacin,
de Liquidez.
MP12. Control y Cumplimiento: Soporte al Directorio, que involucra la
Auditoria Interna y cumplimiento normativo.
MP13. Cobranzas: Recuperar temprana o tardamente las cuotas atrasadas
de compromisos de pago de los clientes.
MP14. Fidelizacin: Administracin de clientes, perfil de uso, y
fidelizacin.
Macroprocesos alineados al Negocio

Para identificar la criticidad, importancia y sensibilidad de cada proceso para el
cumplimiento de los objetivos del negocio, identificamos la distribucin de los
4
Definicin de Fondeo: Procedimiento administrativo mediante el cual se obtienen Recursos para
afrontar pagos programados o inesperados, ya sea mediante capitales y pasivos propios o ajenos. Fuente:
http://www.eco-finanzas.com/diccionario/F/FONDEO.htm
procesos para cada uno de los objetivos, para ello utilizamos la Matriz de
Spewak:
Tota
1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. l
MP1 x 1
MP2 x x x x x 5
MP3 x x x x x x 6
MP4 x x x x x x 6
MP5 x x x x x 5
MP6 x x x x 4
MP7 x x x 3
MP8 x x x 3
MP9 x x 2
MP1
0 x 1
MP1
1 x x x x 4
MP1
2 x x x x 4
MP1
3 x x 2
MP1
4 x x x x x 5
Figura 6 Matriz Spewak del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
5
Segn la Matriz de Spewak , identificamos qu Macroprocesos son estratgicos,
tcticos y operativos, de acuerdo a la participacin de cada proceso en los
objetivos de negocio. As obtenemos lo siguiente:
5
Steven Spewak cre como parte de sus estudios de arquitecturas empresariales, una matriz que permite
la segmentacin de los procesos del negocio entre estratgicos (intervienen en por lo menos el 60% de los
objetivos empresariales), tcticos (intervienen en por lo menos el 30% de los objetivos) y operativos
(resto de procesos).
MP4 MP3
E Captaciones Colocaciones
MP2 Tarjetas MP11 Gestin

MP5 Seguros
de Crdito de Riesgos
T
MP6 Atencin MP12 Control y MP14
al Cliente Cumplimiento Fidelizacin
MP8 Soporte
MP1 Fondeo e MP7 Soporte
Operativo
Inversiones Financiero
Administrativo
O
MP9 Soporte MP10 Recursos MP13
Operativo Fsico Humanos Cobranzas
Figura 7 Mapa de Macroprocesos del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
Los Macroprocesos de Captaciones y Colocaciones son los que intervienen en la

mayor cantidad de objetivos de negocio por ello son los ms relevantes para el
Negocio y se les define como Estratgicos; le siguen en relevancia los Tcticos y
luego los Operativos.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Cada Gerencia del Banco tiene injerencia directa o indirecta en los
Macroprocesos identificados para el cumplimiento de los objetivos del negocio,
por ello generamos la matriz de asignacin de responsabilidades:
Operaciones Comercial Finanzas Riesgos Cobranzas CRM RRHH
MP1 RA RAM A
MP2 RAM RAM RA A RA
MP3 R RAM R RA A R A
MP4 RAM RA A
MP5 RAM R R
MP6 RA RAM RA RA RA A
MP7 A A RAM A A A A
MP8 RAM A A R
MP9 RAM RAM RA
MP10 RA RA RA RA RA RA RAM
MP11 RA RA R RAM A RA
MP12 RAM RA RA RA
MP13 A R R RAM R
MP14 A RA A RAM
M: Ejecuta el Proceso | R: Recibe informacin | A: Brinda informacin
Figura 8 Matriz RAM del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La Gerencia de Operaciones es la que interviene en la mayor cantidad de

Macroprocesos, convirtindose as en la de mayor relevancia para el
cumplimiento de los objetivos del negocio; le siguen, en relevancia, las
gerencias de Comercial y Finanzas.
Definiciones de Macroprocesos
Procesos Estratgicos
Nombre: MP3 - Colocaciones
Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Aumentar portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Reducir
tiempos de emisin de productos, Reducir costos de marketing mejorando
segmentacin de propaganda, Optimizar gestin de riesgo crediticio para
disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Finanzas, Riesgos, Cobranzas,
CRM y Recursos Humanos.
Stakeholders6: Clientes de Banco Ripley.
Diagrama:
6
Definicin de Stakeholder: persona o entidad que est interesada en la realizacin de un proyecto o
tarea, auspiciando el mismo ya sea mediante su poder de decisin o de financiamiento, o a travs de su
propio esfuerzo. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
Figura 9 Diagrama de MP3 Colocaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada Activida Salida Descripcin Responsable
d
Encarte de El cliente se acerca a la Agencia ya
oferta / sea por un contacto previo con l
Inicio Comercial
Productos para la oferta de un producto o por
de tienda propia iniciativa
Encarte de Encarte de Cliente se acerca a la Agencia
oferta / Solicitar oferta / solicitando un producto, o llega a
Cliente
Productos atencin Productos caja para cancelar los productos
de tienda de tienda seleccionados en tienda
Solicitud de
Producto /
Encarte de
Inicio de
oferta / Atender Los asesores comerciales o cajeros
Identifica Comercial
Productos al cliente atienden al cliente
cin de
de tienda
precios de
productos
RRHH entrega el nmero de
Capacitar Personal Recursos
personas solicitados para
personal nuevo Humanos
funcionalidades particulares
Solicitud
Solicitud de
de
Producto / El pago de productos de tienda
Producto /
Inicio de requiere del registro en sistema de
Inicio de Tipo de
Identifica cajas y SAP, mientras que la Comercial
Identifica solicitud
cin de solicitud de un producto financiero
cin de
precios de requiere de una previa evaluacin
precios de
productos
productos
Gestio
Solicitud de
Solicitud nar
producto Evaluar y entregar o rechazar la
de Solicitud Comercial
aprobada / solicitud de un producto
Producto del
rechazada
Producto
Solicitud
de
Aprueba o rechaza la solicitud, ya
Producto / Solicitud
Evaluar sea de tarjeta, desembolso como
Manual de aprobada o Riesgos
Solicitud de ingreso de dinero, filtrando
Riesgos rechazada
lavado de activos y fraudes
actualiza
do
Inicio de
Registrar
Identifica El cajero registra los productos,
transac Ticket de
cin de escogidos por el cliente, en el Comercial
cin con Compra
precios de sistema de cajas
tarjeta
productos
Ticket de Obtener CRM recibe no slo el detalle en
Informe de
Compra / transacci bruto de las transacciones sino CRM
CRM
Reporte ones tambin las transacciones
actualiza depuradas
do y
cuadrado
de
Transaccio
nes
Luego de aprobarse la solicitud se

entrega el producto, en caso de un
Producto
Solicitud desembolso se entrega el dinero,
desembolsa
Aprobada Entregar en caso de un ingreso se entrega el
do / Comercial
/ Ticket de producto comprobante de inversin. As
Productos
Compra mismo, en caso de tienda se
comprados
entregan los productos embalados
y embolsados
Producto
Solicitud
desembolsa
Aprobada Recibir Recibe comprobante y productos
do / Cliente
/ Ticket de producto solicitados
Productos
Compra
comprados
Solicitud Contabili
Transaccin Finanzas debe velar por el registro
Aprobada zar
registradas eficiente y eficaz de las Finanzas
/ Ticket de gastos e
en SAP transacciones financieras en SAP
Compra ingresos
Producto Obtener Reporte Operaciones debe velar por el
desembol transac actualizado registro e impacto adecuado de las
sado / ciones de transacciones financieras en los Operaciones
Productos financier Transaccion estados de cuenta y cronogramas
comprados as es de pago de los clientes
Producto
desembol
Rechazo dela solicitud del producto
sado / Fin Comercial
o producto(s) entregado(s)
Productos
comprados
Nombre: MP4 - Captaciones
Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per,
Capacitacin de personal encargado de colocacin de productos, Aumentar
portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Generar alianzas
comerciales para potenciar el uso de los productos financieros, Optimizar
gestin de riesgo crediticio para disminuir carga de proceso de cobranza.
reas Funcionales: Comercial, Riesgos y Recursos Humanos.
Stakeholders: Clientes de Banco Ripley.
Diagrama:
Figura 10 Diagrama de MP4 Captaciones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
Entrada Actividad Salida Descripcin Responsable
Inicio Procedi Cada da se tendrn disponibles tres Comercial
mientos de procedimientos de captacin de
captacin nuevos clientes: Telemarketing,
Atencin en agencia y captacin en
tienda.
Procedimie Ejecutar Solicitud Se ejecutar cada uno de los Comercial

ntos de procesos de cliente procesos de captacin disponibles.
captacin de Si el proceso es telemarketing, se
captacin solicitar un listado de clientes
potenciales para contactarlos, si el
proceso es atencin en agencia el
ejecutivo comercial atender a
todos los interesados en adquirir
una tarjeta y si es captacin en
tienda, el ejecutivo comercial se
acercar a las personas a ofrecer la
tarjeta.
Datos del Solicitar Solicitud El cliente se acerca una agencia con Cliente
producto tarjeta de de cliente los datos de la tarjeta que desea.
crdito
Gestionar Lista de El rea de riesgos elabora listados Riesgo
polticas clientes de clientes potenciales para el
crediticias potencia proceso de telemarketing.
les
Capacitar Manuales Para mejorar el nmero de clientes, Recursos
personal de mejores Recursos humanos coordina Humanos
prcticas capacitaciones sobre mtodos de
captacin.
Solicitud Evaluar Solicitud Se tomarn los datos del nuevo Riesgos

de cliente solicitud aprobada cliente y estos se enviarn a
evaluacin. Se verificar el historial
crediticio del cliente potencial y se
aprobar la solicitud dependiendo
de los resultados.
Solicitud Afiliar Tarjeta de Con todos los datos necesarios, se Comercial
aprobada y cliente crdito inicia el proceso de afiliacin del
ficha de cliente y emisin de tarjeta.
datos
Tarjeta de Recibir El nuevo cliente recibe su tarjeta de Cliente
crdito producto crdito activa y puede empezar a
usarla.
Tarjeta de Fin Se termina la captacin del nuevo Comercial
crdito cliente.
Procesos Tcticos
Nombre: MP2 - Tarjetas de Crdito
Propsito: Captar nuevos tarjetahabientes, administrar los abonos y
transacciones generadas sobre las tarjetas, y administrar el estado (aprobado,
activado, bloqueado, cancelado) de la tarjeta.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Riesgos, Cobranzas, CRM.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 11 Diagrama de MP2 Tarjetas de Crdito Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Solicitud de Recibir la solicitud del cliente e
Inicio Comercial
Tarjeta iniciar el proceso de afiliacin
Datos del Solicitar Solicitud de El cliente se acerca una agencia con Cliente
producto tarjeta de cliente los datos de la tarjeta que desea.
crdito
Solicitud
de
Riesgos rechazada
actualiza
do
Recibir la carpeta de solicitud de
tarjeta, recibir el resultado de la
Solicitud de
evaluacin de Riesgos que termina
Solicitud Afiliar al tarjeta
en enviar a embozar la tarjeta o Comercial
de Tarjeta cliente aprobada /
comunicar el rechazo de la solicitud
rechazada
al cliente
Solicitud Imprimir datos del cliente en banda

Embozar
aprobada Tarjeta magntica de una tarjeta y Operaciones
tarjeta
de tarjeta activarla
Dinero,
Recaudar Ticket de Recibir pago y registrarlo en el
Estado de Comercial
abonos abono sistema de cajas
Cuenta
Adminis Administrar transacciones
Transac
trar Uso Estado de financieras de los clientes y emitir
cin Comercial
de Cuenta estados de cuenta por corte de
Financiera
Tarjeta facturacin
Entregar
sobre Estado de
Estado de Proveedor recibe valija de EECC y
con Cuenta Proveedor
Cuenta reparte a las direcciones de
Estado entregado / Courier
impreso entrega de los clientes
de almacenado
Cuenta
Tarjeta
Bloqueada,
Adminis
Detalle de
trar Registrar bloqueos de tarjeta por
Solicitud Deuda en
Estado prdida o robo, registrar intencin Comercial
del Cliente tarjeta,
de de cancelar la tarjeta
Solicitud
Tarjeta
cerrada de
cancelacin
de tarjeta
Tarjeta
Bloqueada,
Gestio
Detalle de
Informe de nar
Deuda en
CRM acciones Buscar el menor ratio de bajas a
tarjeta, CRM
actualiza de pedido del cliente
Solicitud
do fidelizaci
cerrada de
n
cancelacin
de tarjeta
Tarjeta Registro de estados y transacciones
Fin Operaciones
modificada en tarjeta
Nombre: MP5 - Seguros

Propsito: A travs del Macroproceso de Seguros, el Banco Ripley mantiene en
funcionamiento los tres grandes seguros que ofrece: Seguro vehicular, seguro de
tarjeta y seguro de vida. Con esto mantiene una cartera de productos de seguros
diversificada y con tiempos de respuesta cortos en caso de incidentes con los
mismos.
reas Funcionales: Comercial, Operaciones y Finanzas.
Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y MAPFRE.
Diagrama:
Figura 12 Diagrama de MP5 Seguros Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
d
Inicio Procedimien Al darse una incidencia se ejecuta Operaciones
tos de el procedimiento de gestin de
gestin de seguros (seguros de vida, vehicular
seguros y de tarjeta).
Datos de Recep Datos de MAPFRE recibe las incidencias e MAPFRE
incidencia cin de incidencia informa de estas a el rea de
inciden operaciones del Banco Ripley
cias
Procedi Gestin Informe de Al recibir una alerta de MAPFRE, se Operaciones
miento de incidencia inicia la recoleccin de datos de
especfico seguros cobertura, seguimiento de pago de
prima y generacin de informes de
incidente.
Informe de Registrar Recibe informes y los registra para Comercial
incidencia inciden el uso de la informacin en los
cia procesos del rea.
Informar Informe de MAPFRE se encarga de mantener MAPFRE
estado estado de informado del caso al Banco Ripley
de incidencia
inciden
cia
Informe de Contabili Registrar en SAP los gastos Finanzas
resolucin zar operativos por gestin de seguros.
de caso gastos
Informe de Seguimie Informe de Con los informes de incidencia se Operaciones
incidencia nto de resolucin realiza el seguimiento de cada
y estado resolu de caso caso, verificando el cumplimiento
cin de de los seguros, y coordinando los
caso trmites pendientes en cada caso.
Informe de Fin Con el informe de resolucin del Operaciones
resolucin caso se cierra el incidente
de caso
Nombre: MP11 - Gestin de Riesgos
Propsito: Seguimiento de portafolio bajo indicadores de riesgo, Gestionar el
Riesgo de Liquidez, Garantizar polticas crediticias que generen competitividad,
cumplimiento normativo y alta calidad de nuevos clientes y productos.
reas Funcionales: Riesgos, Finanzas, Cobranzas, CRM, Comercial,
Operaciones.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 13 Diagrama de MP11 Gestin de Riesgos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Macroproceso que se ejecuta en
Informe de
Inicio cada corte de facturacin de Riesgos
Riesgos
crditos
Realizar Informe de Seguimiento del portafolio de
Informe de
Segui Riesgos clientes (por producto y corte de Riesgos
Riesgos
miento actualizado / facturacin), aplicacin de Score de
de Listado de Clientes traducido en cambios para
Portafo PCT por lmite mximo de disposicin de
lio cuenta / efectivo y lineamientos para el
Comit comit ALCO
ALCO
Gestio Gestionar desde la captacin de
Lineamient
nar recursos financieros hasta la
os del
Fondeo Prstamo obtencin de un prstamo a corto, Finanzas
Comit
Financie mediano o largo plazo. Involucra el
ALCO
ro riesgo de liquidez
Listado de Gestio
Cuentas con Mantenimiento de PCT's para el
cambios nar
PCT control de lmites de disposicin de Operaciones
de PCT por Lmite de
modificado efectivo
cuenta Efectivo
Listado de
Decremen
tos de Lnea,
Bloqueo de
Reactivamente, en base al informe
Disposicin
de riesgos y las conclusiones del
de Efectivo,
mismo, se ejecutan acciones en los
Gestio Inhibiciones
Informe de sistemas Core, y proactivamente se
nar para
Riesgos Preparan propuestas de cambios
polticas Campaas / Riesgos
actualiza en polticas crediticias con el
crediti Presentacin
do objetivo de minimizar el ndice de
cias Comit de
riesgo, terminando en la
Riesgos y
generacin de bases de campaas
Directorio /
comerciales
Manual de
Riesgos
actualizado /
Campaa
Solicitud
de
Riesgos rechazada
actualiza
do
Recibir la carpeta de solicitud de
Solicitud de tarjeta, recibir el resultado de la
Solicitud Afiliar al tarjeta evaluacin de Riesgos que termina
Comercial
de Tarjeta cliente aprobada / en enviar a embozar la tarjeta o
rechazada comunicar el rechazo de la solicitud
al cliente
Gestio
Solicitud de
Solicitud nar
producto Evaluar y entregar o rechazar la
de solicitud Comercial
aprobada / solicitud de un producto
Producto de
rechazada
producto
Informe de
Respuestas a Riesgos entrega Anexos Crediticios
Riesgos Gestio
Observacion a la SBS con el resumen de
actualiza nar
es Internas o portafolio por calificacin de riesgo Riesgos
do / Normati
SBS / Anexos y total de provisiones por tipo de
Observacio va
Crediticios crdito
nes
Gestio
En caso de observaciones internas
Observacio nar Respuestas a
o enviadas por la SBS que tengan
nes Cumplimi Observacio
que ver con Finanzas, se remite el Operaciones
Internas / ento nes Internas
documento a la espera de las
SBS Normati / SBS
respuestas
vo
Informe de Macroproceso que se ejecuta en
Riesgos cada corte de facturacin de
Fin Riesgos
actualiza crditos revolventes y no
do revolventes
Nombre: MP12 - Control y Cumplimiento

Propsito: Realizar Auditoria Interna a todo nivel en el Banco, Garantizar el
cumplimiento normativo y Gestionar comunicacin directa con el Regulador.
reas Funcionales: Operaciones, Riesgos, Finanzas, Cobranzas.
Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Diagrama:
Figura 14 Diagrama de MP12 Control y Cumplimiento Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Guas
Operativas / Recoleccin de informacin base
Inicio Reportes e para realizar seguimiento Operaciones
Informes / normativo interno y regulatorio
Anexos SBS
Guas
Operativas
/ Reportes Gestio Realizar seguimiento continuo a los
e Informes nar Observacion procesos de las dems gerencias,
Operaciones
por rea / Auditoria es internas con el objetivo de garantizar el
Anexos Interna cumplimiento interno y normativo
Financie
ros
Gestio
En caso de observaciones internas
Observacio nar Respuestas a
o enviadas por la SBS que tengan
nes Cumpli Observacion
que ver con Finanzas, se remite el Operaciones
Internas / miento es Internas /
documento a la espera de las
SBS Normati SBS
respuestas
vo
Informe de Gestio Respuestas a Riesgos entrega Anexos Crediticios Riesgos
Riesgos nar Observacion a la SBS con el resumen de
actualiza Normati es Internas o portafolio por calificacin de riesgo
do / va SBS / Anexos y total de provisiones por tipo de
Observacio Crediticios crdito
nes
Internas /
SBS
Informar Tanto el fondeo como la inversin
Inversin / Anexos
al Regula deben ser reportadas, no a detalle, Finanzas
Prstamo Financieros
dor a la SBS como ente regulador
Encargarse de las facilidades
Gestio
Comunica logsticas para el comit de
nar Visita Respuestas a
do de inspeccin de la SBS, atencin de
del Observacion Operaciones
Visita de las solicitudes de informacin de la
Regula es SBS
Inspeccin SBS y entrega de las respuestas
dor
recabadas de las gerencias
Informe de
Respuestas a
Cobranzas
Gestio Observacio Cobranzas entrega Anexos
/
nar nes Internas Crediticios a la SBS con el resumen
Observacio Cobranzas
Normati o SBS / de cartera transferida, cartera
nes
va Anexos castigada y cartera en prdida
Internas /
Crediticios
SBS
Revisar El regulador podra decidir, con un
Respuestas
Cumpli Comunicado mes de anticipacin, visitar a la
a
miento de Visita de entidad para realizar una SBS
Observacio
Normati Inspeccin inspeccin de rutina o de
nes SBS
vo levantamiento de observaciones
Respuestas
a
Observacio
Entrega garantiza de todas los
nes
Fin anexos, reportes y respuestas Operaciones
Internas o
solicitadas por el regulador
SBS /
Anexos
Crediticios
Nombre: MP14 - Fidelizacin
Propsito: Administrar la informacin de clientes, Segmentar a los clientes para
garantizar ofertas de seguimiento y fomentar el uso de los productos financieros,
y Gestionar herramientas y mtodos de fidelizacin para bajar el ratio de baja de
clientes.
reas Funcionales: CRM, Operaciones, Comercial, Cobranzas.
Stakeholders: Clientes del Banco Ripley, Courier para la entrega de documentos
a los clientes.
Diagrama:
Figura 15 Diagrama MP14 Fidelizacin Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Portafolio de
clientes, Tareas mensuales de CRM para la
Inicio transaccio administracin de necesidades de CRM
nes los clientes
Inicio de
Identifica Registrar
El cajero registra los productos,
cin de transac Ticket de
escogidos por el cliente, en el Comercial
precios de cin con Compra
sistema de cajas
productos tarjeta
Revisar si hay transacciones no

cargadas a la deuda de los clientes,
Reporte si hay pronto pagos realizados que
Reporte Cuadrar
actualizado dejaron cntimos por pagar, si las
actualiza transac
y cuadrado tasa ofrecida al cliente conversa
do de ciones Operaciones
de con la del cronograma, etc. Para
Transaccio financie
Transaccio luego netearlos, cuadrarlos y
nes ras
nes sincerarlos
Ticket de
Compra /
CRM recibe no slo el detalle en
Reporte Obtener
Informe de bruto de las transacciones sino
actualiza transac CRM
CRM tambin las transacciones
do de ciones
depuradas
Transaccio
nes
Informe de Velar por contar con informacin
Consoli
CRM / actualizada de contacto de los
dar Informe de
Portafolio clientes y actualizar el Informe
informa CRM CRM
actualiza CRM con informacin actualizada
cin de actualizado
do de de clientes versus transacciones de
clientes
clientes compras y abonos
Tarjeta
Gestio Bloqueada,
Informe de nar Deuda en
Buscar el menor ratio de bajas a
CRM acciones tarjeta,
pedido del cliente, y gestionar CRM
actualiza de Solicitud
ofertas personalizadas por cliente
do fideliza cerrada de
cin cancelacin
de tarjeta
Solicitud Adminis Tarjeta Registrar bloqueos de tarjeta por Comercial
del Cliente trar Bloqueada, prdida o robo, registrar intencin
Estado Deuda en de cancelar la tarjeta
de tarjeta,
Tarjeta Solicitud
cerrada de
cancelacin
de tarjeta
Dar
Tarjeta
respues
Bloqueada o El cliente con intencin de cancelar
ta a
Oferta de con la tarjeta, recibe una oferta de
propues Cliente
Retencin caractersti retencin y da una respuesta de
ta de
cas aceptacin o no
reten
modificadas
cin
Entregar
Encarte de Encarte de Entregar los encartes de oferta a Proveedor
encartes
oferta oferta las direcciones de los clientes Courier
de oferta
Tarjeta
Bloqueada,
Deuda en
tarjeta, Consoli Actualizar resultados de acciones
Reporte
Solicitud dar reactivas o proactivas de
actualizado CRM
cerrada de resulta fidelizacin y generar reporte de
de acciones
cancela dos seguimiento y control
cin de
tarjeta,
Oferta
Reporte de
Mantener actualizado el informe
acciones /
Fin CRM y el reporte de seguimiento a CRM
Informe de
las acciones de fidelizacin
CRM
Procesos Operativos:
Nombre: MP1 - Fondeo e Inversiones
Propsito: Administrar el Costo de Fondeo, indicadores de inversin y
apalancamiento financiero.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Riesgos.
Stakeholders: Acreedor (Otro Banco, COFIDE7, etc.), Entidad de Inversin
(Bolsa de Valores, Estado, etc.), SBS.
Diagrama:
Figura 16 Diagrama MP1 Fondeo e Inversiones Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Recurso Diariamente, Mercado de Capitales

Inicio Finanzas
Financiero debe gestionar el fondeo e
inversiones de recursos financieros
7
COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar todas aquellas operaciones de
intermediacin financiera permitidas por su legislacin y sus estatutos y, en general, toda clase de
operaciones afines. Fuente: http://www.cofide.com.pe/quees.html
Informe de
Riesgos
actualizado / Seguimiento del portafolio de
Realizar
Listado de clientes (por producto y corte de
Segui
cambios de facturacin), aplicacin de Score de
Informe de miento
PCT por Clientes traducido en cambios para Riesgos
Riesgos de
cuenta / lmite mximo de disposicin de
Portafo
Lineamien efectivo y lineamientos para el
lio
tos del comit ALCO.
Comit
8
ALCO
Gestio Gestionar desde la captacin de
Lineamien
nar recursos financieros hasta la
tos del
Fondeo Prstamo obtencin de un prstamo a corto, Finanzas
Comit
Financier mediano o largo plazo. Involucra el
ALCO
o riesgo de liquidez
Solicitud
Entregar Evaluar y otorgar el prstamo
de Prstamo Acreedor
Fondo solicitado por la entidad financiera
Prstamo
Gestio Gestionar desde la obtencin de
nar activos de inversin (disminucin
Inversio de provisiones, depsitos a plazo,
Activo Inversin Finanzas
nes cts, etc.) hasta la ejecucin y
Financie seguimiento de la inversin.
ras Involucra el riesgo de liquidez
Solicitud Evaluar y conceder la inscripcin de
Entregar Entidad de
de Inversin inversin solicitada por la entidad
Inversin Inversin
Inversin financiera
Informar Tanto el fondeo como la inversin
Inversin / Anexos
al Regula deben ser reportadas, no a detalle, Finanzas
Prstamo Financieros
dor a la SBS como ente regulador
Guas Gestio Realizar seguimiento continuo a los
Observacio
Operativas nar procesos de las dems gerencias, Operaciones
nes internas
/ Reportes Auditoria con el objetivo de garantizar el
8
Comit ALCO: Comit de Activos y Pasivos, conformado por el Gerente General, Gerente de Finanzas,
Gerente de Riesgos y Jefe de Riesgo de Mercado. Fuente:
http://www.redmujeres.org/biblioteca%20digital/manual_riesgo_financiero.pdf
e Informes Interna cumplimiento interno y normativo
por rea /
Anexos
Financie
ros
Anexos Toda accin de prstamo e
Financie Fin inversin debe ser reportada la Finanzas
ros SBS
Nombre: MP6 - Atencin al Cliente

Propsito: A travs del Macroproceso de Atencin al cliente, el negocio le da un
soporte a todos los productos que ofrece el banco y da solucin a cualquier
incidencia relacionada a estos.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas, CRM y
Recursos Humanos.
Diagrama:
Figura 17 Diagrama MP6 Atencin al Cliente Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Inicio Procedimien Comercial
to de Cada da se inicia la atencin al
atencin al cliente en la agencia y en el
cliente callcenter ubicado en la oficina
principal del Banco Ripley
Incidencia Solicitar Datos de El cliente se comunica al Ripley Cliente

atencin incidencia fono o se acerca a alguna de las
tiendas para solucionar su caso
Procedi Atender Informe de Al recibir una incidencia y usando Comercial

miento de al cliente incidencia el procedimiento de atencin al
atencin al cliente se elabora un informe de
cliente y incidencia.
datos de
incidencia
Informe de Buscar Datos de Con los datos de la incidencia se Comercial
incidencia resolu solucin buscan formas de solucionarlo
cin de apelando a las reas involucradas y
caso a registros de problemas
anteriores. Si no se llegara a
encontrar solucin, se dar nuevas
opciones al cliente.
Informe de Atender Datos de Cada rea ayudar en buscar la Operaciones
incidencias consultas solucin solucin a problemas reportados , Riesgos,
de por los clientes del Banco. Cobranzas y
inciden CRM
cias
Datos de Informar Registro de Una vez definida una resolucin Comercial
solucin resolu cierre para la incidencia, se informar al
cin cliente, si el cliente ya no est
disponible, se usarn los mtodos
de contacto con los que se cuente.
Datos de Recibir El cliente recibe el informe con la Cliente
solucin informe resolucin de su caso
de resolu
cin
Capacitar Manuales de Para mejorar el nmero de Recursos
personal mejores clientes, Recursos humanos Humanos
prcticas coordina capacitaciones sobre
mtodos de captacin.
Registro Fin Con el registro de cierre se da por Comercial
de cierre cerrada la atencin
Nombre: MP7 Soporte Financiero

Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Financiero, el negocio puede
mantener su presupuesto controlado en cada una de las gerencias.
reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas,
CRM y Recursos Humanos.
Stakeholders: Ninguno.
Diagrama:
Figura 18 Diagrama MP7 Soporte Financiero Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Inicio Datos de Cada ao se inicia un nuevo Finanzas
presupuesto presupuesto y se toma los datos del
anterior presupuesto anterior como base de
referencia.
Datos de Presu Presupuesto Con toda la informacin disponible Finanzas
presupues puestar del ao de presupuestos anteriores y lo
to anterior ao fiscal siguiente informado por cada gerencia, se
formula un nuevo presupuesto.
Presu Presupuesto Cada gerencia de elaborar su Operaciones,
puestar de gerencia presupuesto anual Riesgos,
gastos Cobranzas,
CRM,
RRHH,
Comercial
Presupues Iniciar Detalle de Al iniciar el ao fiscal se usar el Finanzas
to del ao ao fiscal presupuesto detalle de presupuesto para el
siguiente control del mismo.
Detalle de Contabili Registro de A lo largo del ao se ir Finanzas
presupues zar gastos actualizando el registro de gastos de
to gastos e cada rea, detallando el motivo del
ingresos gasto y si estaba presupuestado o
no. Los gastos no presupuestados
pasan a un flujo de aprobacin.
Detalle de Controlar Registro de Paralelamente se har un control Finanzas
presupues presu gastos contra del gasto mensual segn lo
to puesto presupuesto presupuestado para ver el avance
del mismo.
Registro de Cerrar Informes de Al terminar el ao fiscal, se Finanzas
gastos ao fiscal cierre proceder a hacer el cierre del
contra presupuesto y generar todos los
presupues informes necesarios
to
Informes Fin Con los informes de cierre si Finanzas
de cierre termina el proceso de soporte
financiero de ese ao
Nombre: MP8 - Soporte Operativo Administrativo

Propsito: Administrar y garantizar la autenticidad e integridad de las
transacciones financieras generadas sobre el portafolio de productos, administrar
las tasas de todos los productos, y gestionar los atributos de las cuentas de
tarjetas.
reas Funcionales: Operaciones, Comercial, CRM y Riesgos.
Stakeholders: SBS.
Diagrama:
Figura 19 Diagrama MP8 Soporte Operativo Administrativo Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Solicitud
Recabar la transaccin de la
Aprobada /
Inicio Gerencia Comercial, ya sea de Operaciones
Ticket de
ingreso o salida de activos
Compra
Luego de aprobarse la solicitud se
entrega el producto, en caso de un
Producto desembolso se entrega el dinero,
Solicitud
desembolsa en caso de un ingreso se entrega el
Aprobada Entregar
do / comprobante de inversin. As Comercial
/ Ticket de producto
Productos mismo, en caso de tienda se
Compra
comprados entregan los productos embalados
y embolsados
Operaciones debe velar por el

Producto Obtener Reporte
registro e impacto adecuado de las
desembol transac actualizado
transacciones financieras en los
sado / ciones de Operaciones
estados de cuenta y cronogramas
Productos financie Transaccio
de pago de los clientes
comprados ras nes
Revisar si hay transacciones no

cargadas a la deuda de los clientes,
si hay pronto pagos realizados que
Reporte
Reporte Cuadrar dejaron cntimos por pagar, si la
actualizado
actualiza transac tasa ofrecida al cliente conversa
y cuadrado
do de ciones con la del cronograma, etc.; para Operaciones
de
Transaccio financie luego cuadrarlos, corregir los
Transaccio
nes ras errores en caso fuera necesaria, y
nes
reportar incidencias a Auditoria
Interna y Sistemas
Ticket de
CRM recibe no slo el detalle en
Compra / Obtener
Informe de bruto de las transacciones sino
Reporte transacci CRM
CRM tambin las transacciones
actualiza ones
depuradas
do y
cuadrado
de
Transaccio
nes
Informe de
Riesgos
Seguimiento del portafolio de
Realizar actualizado /
clientes (por producto y corte de
Segui Listado de
facturacin), aplicacin de Score de
Informe de miento cambios de
Clientes traducido en cambios para Riesgos
Riesgos de PCT por
lmite mximo de disposicin de
Portafo cuenta /
efectivo y lineamientos para el
lio Lineamiento
comit ALCO.
s del Comit
ALCO
Listado de Gestio
Cuentas con Mantenimiento de PCT's para el
cambios nar
PCT control de lmites de disposicin de Operaciones
de PCT por Lmite de
modificado efectivo
cuenta Efectivo
Reportar al regulador
Transac mensualmente el RCD, que incluye
Informar
cin el detalle de clientes, lneas de
al Regula RCD Operaciones
Financiera crdito, situacin de crdito, das
dor
Depurada de atraso, monto adeudado, monto
disponible, etc.
Toda la revisin de transacciones
Cuentas
financieras y gestin de lmites de
con PCT
Fin efectivo concluye en modificacin Operaciones
modificado
de PCTs por cuenta y en la entrega
/ RCD
del RCD a la SBS
Nombre: MP9 - Soporte Operativo Fsico

Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Operativo Fsico, el negocio
puede llegar a nuevos mercados y aumentar su base de clientes.
reas Funcionales: Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos.
Stakeholders: Proveedores externos.
Diagrama:
Figura 20 Diagrama MP9 Soporte Operativo Fsico Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Inicio Solicitud de El proceso inicia con la solicitud de Finanzas
evaluacin evaluacin de nuevas plazas por
de nuevas parte de la directiva del Banco
plazas
Solicitud Evalua Listado de Con la solicitud de evaluacin, se Finanzas

de cin de potenciales procede a hacer estudios de
evaluacin nuevas nuevas mercado, estudios de evaluacin
de nuevas plazas plazas urbana y cualquier mtodo que
plazas ayuda a la definicin de una lista de
potenciales nuevas plazas.
Listado de Solicitar Solicitud de Con el listado de plazas potenciales, Finanzas
potencia inicio de inicio de se procede a priorizar la lista y a
les nuevas operacio operaciones elegir la plaza que se piensa crear.
plazas nes en Se enva una solicitud de inicio a la
nueva gerencia de operaciones para iniciar
plaza los trabajos.
Solicitud Disear Diseo de Al recibir la solicitud de inicio de Operaciones
de inicio nueva agencia, lista operaciones, el rea inicia el diseo
de agencia de trabajos de la agencia, armar el plan de
operacio para trabajos a asignar a proveedores
nes proveedores externos y solicitar personal para la
y solicitud nueva agencia.
de nuevo
personal
Solicitud Contrata RRHH
de nuevo cin de
personal nuevo
personal
Diseo de Elaborar Diseo de En funcin al diseo de la agencia, Operaciones
agencia, contra agencia y se harn los contratos con los
lista de tos con contratos proveedores necesarios para
trabajos provee con implementar la nueva agencia.
para dores proveedores
proveedo
res
Contratos Ejecutar El proveedor ejecuta su trabajo Proveedores
con contra segn lo especificado en el contrato
proveedo tos acordado con el Banco
res
Diseo de Controlar Informe de Con todo lista, se procede a iniciar Operaciones
agencia y ejecu trmino de la implementacin de la nueva
contratos cin implementac agencia y el control de todo el
con in de nueva proceso. Una vez terminado, se
proveedo agencia elabora un informe de cierre de la
res implementacin.
Informe de Inaugu Informe de Una vez culminado el trabajo, se Operaciones
trmino de rar nueva inauguracin hacen las coordinaciones para hacer
implemen agencia la inauguracin oficial de la
tacin de agencia.
nueva
agencia
Informe de Fin Despus de la inauguracin, se Finanzas
inaugura informa a finanzas del trmino de
cin los trabajos.
Nombre: MP10 Recursos Humanos
Propsito: A travs del Macroproceso de Recursos Humanos, el negocio puede
cumplir con los requerimientos de personal y la gestin de los mismos, a travs
de la capacitacin, control de asistencia y pago de haberes.
reas Funcionales: Todas las Gerencias del Banco.
Stakeholders: Head Hunter.
Diagrama:
Figura 21 Diagrama MP10 Recursos Humanos Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Inicio Solicitud de El proceso de recursos humanos RRHH
contratacin inicia con la solicitud personal
Solicitud Contrata Contrato y Al recibir la solicitud, RRHH genera RRHH
de cin de perfil de el perfil del puesto e inicia la
contrata nuevo personal bsqueda de candidatos, al ubicar
cin personal al candidato adecuado se le genera
su contrato e ingresa al Banco
Solicitar Solicitud de Cada rea puede hacer una Todas las
nuevo contratacin solicitud de personal para cubrir gerencias
personal alguna vacante vaca. Estas pueden
ser por creacin de nuevas
vacantes o reemplazos
Solicitud Buscar Listado de Dependiendo del tipo de vacante, Head Hunter
de candida candidatos se puede solicitar los servicios de
contrato tos un head hunter para ubicar
personal para vacantes difciles de
llenar. El Head hunter entrega una
lista con posibles candidatos al final
de su proceso
Contrato y Iniciar Datos de Una vez terminado el proceso de RRHH

perfil de trabajo perfil y de contratacin se inicia el trabajo y
personal puesto se elaboran los registros de puesto
y el registro de perfil de la persona.
Datos de Capacitar Datos de Cuando se agendan capacitaciones RRHH
perfil personal perfil en el rea de trabajo del personal,
mejorado RRHH registra estas capacitaciones
en su perfil.
Datos de Gestin Datos de Recursos humanos registra la RRHH
puesto de puesto asistencia del personal al banco
asisten actualizado durante todo el tiempo que se
cia encuentre en el Banco
Recibir Datos de Al darse capacitacin en alguna de Todas las
capacita curso las reas, se enviar la informacin gerencias
cin del curso dictado a RRHH.
Registrar Datos de Todo el personal tiene la obligacin Todas las
asisten asistencia de marcar asistencia dentro de la gerencias
cia organizacin
Datos de Pago de Datos de En funcin de la asistencia y el RRHH
puesto haberes puesto resto de datos del personal, se
actualiza actualizado generan los pagos de los mismos
do
Registros Fin El proceso termina al dar de baja al RRHH
de personal y cerrar todos sus
personal registros de datos.
Nombre: MP13 Cobranzas

Propsito: A travs del Macroproceso de Cobranzas permite que el negocio
pueda minimizar las prdidas por prstamos no pagados por los clientes.
reas Funcionales: Cobranzas, Comercial, Riesgos, Finanzas, CRM.
Diagrama:
Figura 22 Diagrama MP13 Cobranzas Fuente: elaboracin propia
Caracterizacin:
d
Inicio Datos de Las cobranzas inician en una lista Cobranzas
deudas de deudas
Datos de Gestin Lista de Cobranzas se encarga de actualizar Cobranzas

deudas de deudores la lista de deudores. Tambin
compro actualizada recibe el informe de las deudas
miso de saldadas y elabora el listado de
pago moras tempranas despus de 7
das de vencida la deuda
Datos de Regulari Datos de El cliente se pone en contacto con Cliente

deuda zar pagos deuda ms el banco para pagar deuda y salir
pago de la lista de morosos
Informar Listado de El rea comercial informar de Comercial
resolu deudas deudas canceladas cada vez que se
cin de canceladas realicen regulaciones a travs de
moras ellos
Lista de Atender Lista de Si un paga llega a la fecha de Cobranzas

deudores moras deudores vencimiento, el equipo de mora
actualizada tempra actualizada temprana se pone en contacto con
nas el cliente para que recordarle el
pago pendiente
Lista de Atender Lista de Si pasan 8 das del vencimiento de Cobranzas
deudores moras deudores la deuda, el equipo de mora tarda
actualizada tardas actualizada trata de contactarse con cliente
tanto por telfono como de forma
fsica
Lista de Iniciar Informe de Pasados 120 das de la fecha de Cobranza
deudores recupero no pagos vencimiento sin ningn pago, se
actualizada inicia el proceso de recupero en
donde se usan herramientas ms
eficaces de recuperacin de los
pagos
Lista de Se enva una lista de morosos a Riesgos y
morosos riesgos y CRM para su control y uso CRM
en sus procesos
Indicado Finanzas recibe un informe con Finanzas
res de indicadores de los niveles de
recupero recupero obtenidos que se
adjuntarn a los informes
financieros
Informe de Fin El proceso se cierra con la lista de Cobranzas
no pagos deudas no pagadas.
Arquitectura Integrada
Luego de identificar y definir los Macroprocesos del Negocio, generamos un
mapeo general intersectando los mapas de estos procesos, en aras de identificar
el o los procesos que inicien algn flujo de informacin y los alcances de cada
uno de estos flujos.
A continuacin la arquitectura integrada:
Figura 23 Diagrama de Arquitectura Integrada de Macroprocesos Fuente: elaboracin propia
Entidades de Negocio
De la Arquitectura Integrada de los Macroprocesos identificamos todas las
Entidades que intervienen durante todo el ciclo de ejecucin del negocio, a estas
entidades se les conoce como Entidades de Negocio.
Todas las Entidades de Negocio, as como las Macroprocesos, se interrelacionan
entre s, ya que durante el ciclo de ejecucin del negocio, estas adoptan estados
pasando de ser inputs de algunos procesos a ser outputs con informacin.
El Mapeo de las entidades del Negocio identificadas es el siguiente:
Contrato Presupuesto
Empleado Proveedor Logstico
Poltica Crediticia
Agencia
Solicitud de Producto
Seguro Aseguradora
Producto
Incidencia
Cliente
Reclamo
Compromiso de Pago
Transaccin Financiera Solicitud de Atencin

Oferta
Prstamo Acreedor
Anexo Normativo
Inversin Entidad de Inversin
Figura 24 Mapa de Entidades del Negocio Fuente: elaboracin propia
Estado de la Infraestructura Tcnica

En este punto iniciaremos la descripcin de la situacin actual de TI en el
Banco; para ello, comenzaremos definiendo la Infraestructura Tecnolgica de la
empresa. La Infraestructura Tecnolgica involucra:
Sistemas de Ofimtica
El trmino ofimtica se puede definir como el conjunto de aplicaciones para la
creacin de documentos, comunicacin y anlisis de informacin de negocios.
La ofimtica extiende la productividad del equipo de escritorio a la Web, con la
modernizacin de los procesos de trabajo y simplificando la forma en que los
individuos comparten, acceden y analizan informacin de negocios.
Las aplicaciones (software) que se incluyen en la ofimtica tienen un amplio
mbito de utilizacin, por tanto estarn siempre orientadas a personal no
especializado en informtica.
Bajo estos conceptos, los Sistemas de Ofimtica que emplea el Banco son:
Para Trabajo individual:
o Las Plataformas MS-Office y Open Office para la administracin
de documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones y
gestin bsica de bases de datos (Access). Debido al costo de las
licencias, solo el personal administrativo cuenta con licencias en
MS-Office y el personal de agencias, con Open Office.
o Herramienta estadstica SPSS para el soporte al anlisis de
informacin y gestin estratgica del negocio.
o Plataforma Adobe para la gestin de grficos publicitarios,
afiches, encartes, cuponeras, herramientas de fidelizacin, etc.
Este software es usado en la fbrica de diseo interno, que es
parte del departamento de Marketing.
Para Trabajo Grupal:
o Correo electrnico con MS-Outlook para el envo de mensajes,
con o sin informacin adjunta, entre los empleados del Banco.
Tambin permite comunicacin externa.
o Agendas personales con MS-Outlook para la gestin de
reuniones, tareas y notas.
o Intranet de Relacionales Comerciales, donde se brinda
informacin de contactos laborales, cartera de productos (estado,
situacin de deuda, informacin del cliente), y altas de Sper
Efectivo.
o Para el seguimiento de los estados de las solicitudes de productos
financieros se utiliza la Plataforma Comercial (aplicativo
replicado de Ripley Chile y ajustado a la situacin del Banco
Ripley Per).
Los equipos de los usuarios finales son de escaso desempeo para con los
programas y sistemas que utiliza cada rea del Banco. Estos actualmente son
Pentium IV con procesador, en su mayora, de 2.4 GHz, disco duro de 120 Gb y
1 Gb. De memoria RAM; y claramente sirven de poco apoyo a las funciones y
actividades de los usuarios finales, ms an, si consideramos que 3 Gerencias
(Riesgos, Cobranzas y CRM) manejan sus propios servidores de base de datos.
Sistemas de Web e Internet

El sistema web de una empresa es el conjunto de tecnologas de la informacin
y las comunicaciones que sirven de soporte a la utilizacin de Internet en el
negocio, tanto como herramienta para la obtencin y procesamiento de la
informacin en la toma de decisiones como en la interrelacin de la empresa
con su mercado y su entorno.
Los Sistemas de Web e Internet que utiliza el Banco son:
Web del Banco, donde se brinda informacin abierta de los productos
financieros que se ofrecen, e informacin de las promociones
comerciales.
Plataforma de Consultas Web, donde se brinda el acceso online a
consulta de saldos, movimientos y estados de cuenta de la tarjeta, as
como, a actualizaciones de informacin personal y solicitudes de
tarjetas adicionales.
Tienda Virtual de Tiendas Ripley, presenta enlaces directos a la web del
Banco, as como, permite la compra online con dos medios de pago:
tarjetas Ripley o con otros medios de pago; as mismo, en la pgina de
compra se informa al cliente que al comprar con la tarjeta Ripley podr
indicar el nmero de cuotas en el que desea realizar el pago y le
recuerda que las tasas son las mismas que tendra si comprar
fsicamente en la Tienda Ripley.
Acceso a Internet para las oficinas administrativas.
Sistemas de Red y Telecomunicaciones

Para soportar la comunicacin de voz y datos de la empresa, esta cuenta con
conectividad, fija y mvil, entre sus puntos de contacto mediante la
implementacin de herramientas que garantizan la transmisin de voz y datos.
La gestin de las Telecomunicaciones se encuentra tercerizada con Telmex Per
S.A. para todo lo que compete a telefona fija, acceso a banda ancha y
transmisin de voz sobre IP; para la telecomunicacin mvil la gestin est
tercerizada con Nextel, con quien incluso se tiene no slo acceso a la red mvil
sino a la puesta en marcha de proyectos para la generacin de aplicaciones que
apoyen al negocio, por ejemplo: para la gestin de captacin de clientes se
muestran las ofertas comerciales en los equipos mviles de la fuerza de ventas,
permitiendo la consulta por nmero de documento de identidad.
Para la gestin de red el Banco administra routers, switch y cableado,
considerando no necesariamente un solo proveedor; no maneja acuerdos de
gestin ni tercerizacin con un proveedor, y mantiene un rea encargada de la
gestin de redes de todo el Banco.
En cuanto a la comunicacin entre las agencias del Banco, a nivel de red, se
utilizan VPNs9, que permiten la conectividad online de la informacin de los
clientes, transacciones financieras, captaciones, etc.
Servidores y Centros de Procesos de Datos

El Banco cuenta con un Data Center o CPD, que es el lugar fsico donde se
concentran los recursos (computadoras, servidores y redes de comunicaciones)
necesarios para el procesamiento de la informacin del negocio.
9
Definicin de VPN: estructura de red corporativa implantada sobre una red de recursos de carcter
pblico. Fuente: http://www.configurarequipos.com/doc499.html
El Data Center se cre con el propsito de almacenar todos los datos de los
clientes y operaciones que realicen con los productos financieros que toman.
Su mantenimiento y mejora continua es muy importante dada la calidad y
cantidad de informacin que se mantiene y administra en el Data Center, para
ello se considera la proteccin de todos los recursos fsicos inmersos en este.
El Data Center se encuentra fsicamente ubicado en la casa matriz del Banco, en
San Isidro, dentro de una gran sala acondicionada exclusivamente para su
funcionamiento. Entre los recursos inmersos en el Data Center existen:
Servidores, cuentan con Servidor Web, Servidor de Correo, Servidores
por cada Sistema Core, Servidor para Informacin Regulatoria, Servidor
para Transacciones Financieras, Servidor de Archivos.
Cableado de Red y Telfono.
Doble cableado elctrico.
Equipos UPS10, para la administracin de la energa elctrica del PCD.
Refrigeracin con aire acondicionado para resguardar el
sobrecalentamiento de los equipos por el uso ininterrumpido de los
mismos.
Alarmas para el control de incendios, temperatura y humedad.
Cmaras de seguridad.
Los servidores que administra el Banco son IBM y la adquisicin de estos se

terceriza con ellos.
En cuanto a los servidores de Base de Datos, estos se basan en un 90% en
Plataforma Oracle, incluso el personal de rea de Administracin de Servidores
tiene capacitacin continua en esa plataforma; sin embargo, para el 10% de los
otros servidores utilizan Plataforma Microsoft, y la gestin de seguimiento de
desempeo e incidencias sobre estos servidores es tercerizada con una
consultora especialista y certificada en Microsoft.
10
Definicin de UPS: fuente de suministro elctrico que posee una batera con el fin de seguir dando
energa a un dispositivo en el caso de interrupcin elctrica. Fuente:
http://www.alegsa.com.ar/Dic/ups.php
Sistemas de Gestin de Sistemas
Para Gestionar los Sistemas antes descritos, el rea de Sistemas utiliza
herramientas de control y seguimiento, entre ellos:
Software para Gestin de Redes, que permite monitorear el
comportamiento simtrico de la red, velocidad, picos de mayor uso, y
alertas de comportamiento anmalo.
Software para Gestin de Servidores, que permite monitorear el
desempeo de los servidores en aras de prevenir cadas y contar con la
solucin antes de que se presente el problema.
Estado de las Aplicaciones

El Banco cuenta con varias aplicaciones que soportan al negocio, en su mayora
desarrollos in-house11; a continuacin los describimos:
Sistemas Core
El Core Bancario12 representa el corazn de la operacin financiera, y el Sistema
de Core Bancario es un sistema de back-end que procesa las transacciones
bancarias diarias, actualizaciones de cuentas de productos financieros y otros
registros financieros.
En el Banco, existen 3 Sistemas Core administrados por la Gerencia de
Sistemas; a continuacin se detallan:
Sicrom
Es el sistema para la administracin de las tarjetas de crdito Ripley
Clsica y Ripley Max.
11
Un desarrollo in-house, es un sistema desarrollado por personal de la misma empresa a la medida del
negocio, y no un desarrollo externo adaptado al negocio. Fuente:
http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasDeInformacionEstrategicos
12
Core Bancario: Se le llama "Core" o ncleo a los sistemas centrales enfocados en automatizar la gestin
operativa de una institucin financiera, es decir, aquellos que dan servicios a la esencia del negocio.
Fuente: http://www.sistemasgalileo.net/faq.php
Este sistema fue replicado de Ripley Chile, siendo un desarrollo in-house
permite administrar, en la actualidad, aproximadamente el 50% del
parque de clientes con tarjetas de crdito.
Entre las funcionalidades que presenta estn:
o Consulta de informacin de clientes: nombre, nmero de
documento, direccin de domicilio, ingresos declarados, telfonos
de contacto, centro laboral, direccin laboral, email, calificacin
de riesgo, etc.
o Consulta de informacin de cuentas de tarjetas de crdito: lnea
base, lnea especial, lnea adicional, disponible de crdito para
compras, disponible de crdito para retiro de efectivo, estado de
cuenta, tipo de cuenta, saldo en mora, das con mora, clase de
cliente, promedio de compra, promedio de pago, nmero de
pagos, etc.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Consulta de ofertas de sper efectivo, donde se indica el monto
ofertado, as como, la tasa efectiva mensual y plazo.
o Administracin de informacin de cuentas, para la actualizacin
de estado de cuenta, tipo de cuenta y clase de cliente.
o Altas de tarjetas adicionales.
o Registro de disposicin de efectivo.
o Registro de sper efectivo desembolsado.
o Registro de refinanciamiento realizado, generando un cronograma
de pagos.
o Registro de facilidades de pago: reprogramacin, media cuota,
pague cero.
Sicrom est desarrollado con lenguaje de programacin Cobol, este
lenguaje permite la gestin de informacin a travs de archivos mas no
utiliza bases de datos.
En el Banco, actualmente slo existe un analista de sistemas experto en
este lenguaje y las incidencias que se reportan a Sistemas, as como los
proyectos de cambios, son en su mayora sobre este sistema, por lo que
demanda mayor tiempo la implementacin de cada uno de los cambios
y nuevas funcionalidades.
Vision Plus
Es el sistema para la administracin de las tarjetas Silver, Gold y
Platinum con Marcas Asociadas MasterCard y Visa.
Este sistema, adquirido a First Data Corporation, permite la
administracin del ciclo de vida de tarjetas de crdito, as como, de
tarjetas de dbito y tarjetas prepago, ambos an no son implementados
comercialmente por el Banco.
El sistema presenta las siguientes funcionalidades:
o Consulta de informacin de cuentas.
o Consulta de saldos.
o Registro de retiros de efectivo.
o Consulta de movimientos y transacciones financieras.
o Registro de facilidades de pago.
o Administracin de PCT (cdigo de acciones comerciales que
hacer referencia a tasa efectiva de compras, tasa efectiva de
disposicin de efectivo, indicador de cobranza de membresa,
monto de mantenimiento, porcentaje mximo de disposicin de
efectivo).
o Administracin de cdigos de bloqueos de cuentas.
Fisa-System
Es el sistema para la administracin de productos de consumo que no

sean tarjetas de crdito, como: prstamos de efectivo, depsitos a
plazo, compras de deuda, CTS, cuentas de ahorro.
Este sistema fue adquirido a Fisa Group, grupo ecuatoriano
especializado en desarrollar e implementar herramientas tecnolgicas
para empresas de gestin financiera.
o Registro de productos de consumo
o Administracin de parrilla de productos en 2 niveles: familia de
producto y detalle de productos.
o Consulta de productos por cliente
o Consulta de cronograma de pagos por producto.
o Administracin de refinanciamiento; cada vez que un cliente
refinancia su deuda para con cualquier producto de consumo, se
le crea un producto llamado crdito refinanciado en FISA.
Sistema de enlace Core

Los Sistemas Core mencionados permiten la administracin de los productos
financieros que ofrece el Banco, sin embargo, para los Sistema Core de Tarjetas
las altas (evaluacin y afiliacin) estn automatizadas en sistemas de enlace,
conocidos en el Banco como Mantenedores; actualmente, existen dos de
estos sistemas: uno para Clsica y Max, al que se llama Plataforma Comercial, y
el otro para las tarjetas con marcas asociadas que se llama Mantenedor de
Marcas Asociadas.
Estos sistemas fueron creados in-house, en lenguajes variados (Visual Basic y
Oracle), y su alcance va desde la digitacin de la informacin del cliente para el
alta del producto hasta la generacin de las fechas de apertura y activacin que
garantizan el alta del producto.
As, la tarea de la creacin de un nuevo registro del alta para un nuevo o
antiguo cliente se realiza en el Mantenedor, y la integracin con los Sistemas
Core se basa en archivos planos output de los Mantenedores que sirven como
input a los Core.
Sistema Regulatorio
Para la administracin de la informacin regulatoria se cre in-house el Sistema
Mdulo SBS basado integralmente en plataforma Oracle.
Este sistema permite la integracin de la informacin de los clientes
(productos, lneas de crdito, disponibles de crdito, situacin del cliente, das
de atraso, etc.), la consolidacin de la informacin de todas las entidades
financieras (mediante la carga del archivo RCC Reporte Crediticio de Clientes
de la SBS) y la generacin automtica de los anexos, reportes e informes
regulatorios.
Obtener informacin de Sistemas Core.
Consolidar informacin del RCC.
Validar cuadre de capitales e intereses.
Generar Provisin y Alineamiento.
Generar Provisin Procclica.
Administrar tasas de refinanciamiento regulatorio.
Administrar definicin de productos, monedas, cdigos de entidades
financieras, cdigos de cuentas contables.
Generar archivos regulatorios en formato Sucave13.
Generar reportes de gestin y a detalle.
La Administracin de este Sistema est a cargo del rea de Depsitos y
Colocaciones (perteneciente a la Gerencia de Operaciones); ellos son los
encargados de generar los perfiles de acceso permitidos por el rea de
Seguridad Informtica (tambin perteneciente a la Gerencia de Operaciones),
as como, de la salvaguarda de la informacin almacenada en este Sistema.
13
Sucave: Sub Mdulo de Captura y Validacin Externa, sistema de la SBS para el recojo de los anexos y
reportes crediticios de todas las entidades financieras del Per. Fuente:
http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20060120-pagina-56.php
Sistema Integrado de Gestin
En el Banco se viene utilizando SAP desde el ao 2010, bajo los mdulos de
Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas. Antes de la implementacin de
SAP se utilizaban sistemas in-house obteniendo muchas incidencias en la
integracin; desde la llegada de SAP la integracin es fluida y la informacin
ntegra y confiable.
Entre las tareas que permite SAP en el Banco, tenemos:
En Recursos Humanos
o Gestin de Nminas de Empleados
o Gestin de Tiempos y Asistencias
o Gestin de Contrataciones y Ceses
En Finanzas y Contabilidad
o Gestin de cuentas contables
o Gestin de caja
o Gestin de facturacin y emisin de pagos
o Gestin de cierre financiero, generando Balance General mensual
y Estado de Resultados anual
El control de incidencias y cambios es administrado por la Gerencia de
Sistemas, quienes a su vez gestionan con el proveedor de SAP para la aplicacin
de los cambios o correcciones priorizados.
Sistemas de Base de Datos

La gestin integral de la informacin del Banco, se realiza en plataforma Oracle
en los servidores de los Sistemas Core que administra Sistemas; sin embargo,
existen 3 servidores de Base de Datos (de Riesgos, Cobranzas y CRM) que se
basan en Microsoft con MS-SQL Server 2008 R2 instalados para la gestin de la
informacin de manera local.
Actualmente, en las gerencias del Banco, viene creciendo la necesidad de
contar con un Sistema que centralice toda la informacin del Banco, como un
Datawarehouse, que permita integridad, accesibilidad, reduccin de tiempos y
costos; mientras tanto, cada gerencia viene gestionando la adquisicin de
servidores de bases de datos para el almacenamiento y explotacin de la
informacin a la medida de cada uno.
Adems, los 3 servidores de Base de Datos no estn integrados a nivel de
permisos con los dems servidores de bases de datos, por lo que se hace
necesario que cada gerencia administre (cree, modifique y elimine) ETLs14 que
permitan extraer, transformar y leer la informacin a tablas de sus servidores;
esto genera prdida de tiempo y modificacin constante de los archivos planos
que genera Sistemas dada la renovacin frecuente del negocio y su entorno.
Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

El Banco cuenta, desde mediados del 2011, con el Mdulo de Gestin de
Seguridad de la Informacin del Sistema Aranda15, que lo administra el rea de
Seguridad Informtica de la Gerencia de Operaciones.
Con este sistema, el personal del rea de Seguridad puede implementar y
administrar polticas de seguridad normadas por el Banco y reguladas por la
SBS.
Figura 25 Alcance de Mdulo de Seguridad de Informacin del Sistema Aranda Fuente: Aranda Software
Entre las funciones que permite el Sistema se tiene:

Administracin de usuarios y perfiles.
Administracin de perfiles de comportamiento para enfrentar amenazas
desconocidas y ataques de Da cero.
Administracin de perfiles para navegacin en internet.
Administracin de acceso a dispositivos mviles.
Control de aplicaciones que pueden afectar negativamente a la red y la
productividad del usuario tales como VoIP, P2P y mensajera
instantnea.
Administracin basada en roles para reducir la carga de trabajo del
administrador.
14
Definicin de ETL: es el proceso que organiza el flujo de los datos entre diferentes sistemas en una
organizacin. Fuente: http://etl-tools.info/es/bi/proceso_etl.htm
15
Sistema modular creado por Aranda Software Corp. Fuente:
http://www.arandasoft.com/#axzz1vI6w2Bc1
Gestin de polticas de cifrado basadas en archivos y directorios, con
administracin centralizada.
Control de aplicaciones, instalacin de software y ejecucin de
aplicaciones.
Estado de la Organizacin de TI
La Gerencia de Sistemas, que reporta directamente a la Gerencia General del
Banco, tiene como funcionalidades generales:
Definir, implementar y controlar el Plan Estratgico de la Gerencia de
Sistemas.
Establecer y asegurar el cumplimiento de los SLA16 e indicadores
acordados con la Alta Direccin.
Definir y controlar el presupuesto de gastos e inversin aprobado para
la Gerencia de Sistemas.
Proponer, dirigir y controlar proyectos informticos de acuerdo a las
estrategias y las necesidades del Banco.
Administrar y controlar los sistemas de informacin automatizados del
Banco, de acuerdo a polticas, estndares y principios establecidos.
Administrar la informacin de la base de datos del Banco, mediante la
aplicacin de las Normas de Seguridad de la Informacin para la
custodia y reparacin de los mismos.
Implementar los estndares de seguridad de informacin e
infraestructura de acuerdo a las polticas y necesidades del Banco,
segn normas de seguridad vigentes.
A continuacin, se muestra el Organigrama de la Gerencia de Sistemas:
16
Definicin de SLA: Acuerdo de Nivel de Servicio
Gerencia de Sistemas
Subgerencia de
Subgerencia de
Ingeniera de
Tecnologa
Software
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Plataforma Jefe de Jefe de Jefe de

Desarrollo Aseguramiento Continuidad e Infraestructura Arquitectura de Comunica Infraestructura
Financiero de Calidad Operacional Tecnolgica BD y Aplicaciones ciones y Aplicaciones
- Coordinador - Analista de QA
de Negocios - Analista de
Control de Jefe de
Cambios Jefe de Soporte Jefe de Base de
Procesamiento de
Tcnico Datos
Datos y Monitoreo
- Analista de - Analista de Soporte - Analista de BD

Procesamiento Tcnico - Analista de Respaldo
- Analista de - Analista de Mesa
Monitoreo de Ayuda
- Operador de - Analista de Redes y
Procesamiento Soporte de
- Operador de Instalaciones
Monitoreo - Operador de
Soporte Tcnico
- Operador de Mesa
de Ayuda
Figura 26 Organigrama de Gerencia de Sistemas del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Luego de conocer a detalle la situacin actual de la gestin de Sistemas y el

estado de las Tecnologas de Informacin, y para generar las propuestas de
mejora (objetivo de este trabajo), se realiza el anlisis estratgico de TI que se
presenta a continuacin.
Anlisis Estratgico de TI
El anlisis estratgico se realizar considerando los requisitos propios del
negocio para los SI bajo requisitos de contexto y operativos y se emplear el
anlisis FODA basado en TI para la descripcin de las propuestas de mejora.
Requisitos de Contexto y Operativos

Todos los bancos del sector estn afectos a la evaluacin de riesgo crediticio, a
continuacin se presentan los principales puntos de evaluacin:
Figura 27 Factores en Calificacin de Riesgo Fuente: SBS

En el anexo 1 del presente documento, se muestran los fundamentos de la
clasificacin de riesgo hecha a Banco Ripley al 31 de diciembre del 2011.
Factores Cualitativos
o Riesgo Sectorial. Hace referencia a los riesgos relacionados al
sector en el que se desenvuelve el negocio, en este caso el sector
Retail Financiero.
o Entorno Operativo. Hace referencia a los riesgos que estn
relacionados directamente a la operacin del negocio. En este
punto se analizan los procesos de la empresa y es en donde TI
puede apoyar en mejorar la calificacin del banco. Como se
puedo ver en el anlisis de FODA, muchas de las debilidades del
negocio estn relacionadas a sus procesos y a los sistemas que lo
soportan.
o Posicin en el Mercado. Analiza que tan fuerte (o dbil) es la
posicin de la empresa en el mercado. Segn los datos del anexo
1, se observa un crecimiento sostenido del crdito de consumo en
el pas, uno de los principales sectores de trabajo para el banco
Ripley. Tambin se observa en el anexo, que los niveles de
morosidad han disminuido en los ltimos aos. Todo ello
contribuye a un aumento en la oferta, es decir, un aumento de la
competencia en el sector.
Tasas de inters promedio de las operaciones en moneda
nacional en los ltimos 30 das tiles al 11 de mayo del 2012
100.00
90.00
80.00
70.00 Tarjetas de Crdito
60.00
50.00
40.00
Prstamos no revolventes
30.00
para libre disponibilidad
20.00
hasta 360 das
10.00
- Prstamos no revolventes
Continental
para libre disponibilidad a
HSBC
Comercio
Interbank
Falabella
Azteca
Ripley
Crdito
Financiero
Citibank
Mibanco
Scotiabank
Interamericano
ms de 360 das
Figura 28 Tasas de Inters Promedio en Crditos de Consumo Fuente: SBS
En el grfico, se pueden observar las tasas de inters en cuanto a

tarjetas de crdito y prstamos que actualmente ofrece la banca en
el pas, esto demuestra la gran variedad y cantidad de oferta en el
sector financiero. Los clientes potenciales tienen muchas opciones
para elegir y el Banco Ripley tiene que estar constantemente
agregando valor a sus servicios para mantener y aumentar su
participacin en el mercado.
o Gestin. Se analiza al personal que trabaja en la organizacin y si
sus competencias estn acorde a la clasificacin de riesgo que se
va a colocar.
o Poltica Contable. Se analiza que los estados contables y las
polticas asociadas a ellas sean claras y no hallan inconsistencias.
Los sistemas contables son de gran apoyo para sustentar una
buena calificacin este punto.
Factores Cuantitativos
o Liquidez. Se verifica que el capital con el que cuenta el Banco
este acorde a los niveles necesarios para la calificacin que se le
da al Banco.
o Beneficio. Se verifica los niveles de ganancias del Banco. Estos
no pueden poner en riesgo la operacin de la entidad.
o Estructura Financiera. Se verifica cada fuente de ingresos con los
que cuenta el Banco. Estos debern poder cubrir todas las
necesidades que tiene el Banco para poder seguir brindando sus
servicios.
o Flexibilidad Financiera. En este punto se analizan los planes que
tiene el banco de nuevas estructuras financieras y si estos planes
estn acordes con los planes de crecimiento futuro del banco.
Considerando los factores descritos, para definir una entidad que sea competitiva
en el sistema financiero peruano, se puede concluir que:
La poltica contable debe de estar reflejada en los sistemas contables
para poder demostrar, a la hora de la calificacin de riesgos, la
implementacin de estas polticas.
Los procesos relacionados al Core del negocio deben estar muy bien
formulados y ejecutados. Todo el apoyo que podamos tener para
cumplir este objetivo es necesario. Este apoyo lo puede brindar
directamente TI, implementando sistemas que hagan los procesos
mucho ms fciles, rpidos y que dejen un registro de todas las
acciones.
Cualquier sistema que ayude al Banco Ripley a mejorar su posicin en el
mercado deber de ser bien recibido por parte de las empresas
evaluadoras de crdito, como por la misma empresa.
FODA de TI
Para identificar y describir las propuestas de mejora de TI se emplear el anlisis
FODA orientado a TI, que permita realizar un anlisis interno (fortalezas y
debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la actual gestin de
sistemas.
A continuacin, describimos el anlisis FODA de TI realizado:
Anlisis Interno
Fortalezas:
o Personal con experiencia en el negocio (coordinadores de
negocio).
Debilidades:
o El Core del Negocio es soportado por 3 sistemas distintos
(Sicrom, Vision Plus, Fisa System) que cuentan con un poco
soporte tecnolgico y no estn totalmente integrados.
o Varios procesos no soportados en Sistemas: gestin de ofertas
comerciales, campaas de cobranzas, segmentacin de clientes.
o No existe un repositorio nico de informacin.
o Cambios de parametrizacin de aplicaciones requieren la
participacin del rea de Sistemas.
o Sistemas dbiles de seguridad pueden causar todo tipo de
problemas a la organizacin.
Anlisis Externo
Oportunidades:
o Negocio con recursos para invertir en tecnologa.
o Nuevas tecnologas aplicables a cada aspecto del negocio.
Amenazas:
o Incidencias del da a da consumen la mayor parte del tiempo de
los analistas.
o Nunca se ha contado con un plan estratgico de TI a diferencia de
los competidores.
Criticidad de Procesos
En el captulo 2 se definieron las entidades y procesos de negocio; sin embargo,
no se definieron prioridades ni criticidad de cada una de ellas, todas son
importantes pero de cara al negocio, en impacto y/o riesgo, unas son ms crticas
que otras.
Para ello, creamos una matriz de entidades versus procesos, que nos permite
identificar cules de las entidades y procesos son mayormente requeridos o
utilizados en los procesos de negocio.
A continuacin, se muestra la matriz de entidades versus procesos:
Pago
TOTAL
Anexo
Oferta
Seguro
Cliente
Poltica
Agencia
Reclamo
Atencin
Contrato
Logstico
Producto
Producto
Acreedor
Inversin
Inversin
Crediticia
Prstamo
Empleado
Incidencia
Proveedor
Financiera
Entidad de
Normativo
Solicitud de
Solicitud de
Transaccin
Aseguradora
Presupuesto
Compromiso de
2
X
X
P01 Presupuestar Gastos
1
X
P02 Capacitar Personal
3
X
X
X
P03 Conratatacin de nuevo personal
RR HH
3
X
X
X
P04 Gestin de Asistencia
3
X
X
X
P05 Pago de Haberes
2
X
X
P06 Solicitar nuevo personal
1
X
P07 Recibir capacitacin
3
X
X
X
P08 Registrar asistencia
3
X
X
X
P09 Obtener transacciones financieras
3
X
X
X
P10 Cuadrar transacciones financieras
2
X
X
P11 Gestionar Lmite de Efectivo
1
X
P12 Informar al Regulador
2
X
X
P13 Presupuestar Gastos
8
X
X
X
X
X
X
X
X
P14 Atender consultas de incidencias
8
X
X
X
X
X
X
X
X
P15 Gestionar Auditoria Interna
1
X
P16 Gestionar Cumplimiento Normativo
OPERACIONES
1
X
P17 Gestionar Visita del Regulador
6
X
X
X
X
X
X
P18 Gestin de Seguros
5
X
X
X
X
X
P19 Seguimiento de Resolucin de Caso
3
X
X
X
P20 Embozar Tarjeta
4
X
X
X
X
P21 Disear nueva agencia
3
X
X
X
P22 Elaborar contratos con proveedores
2
X
X
P23 Controlar ejecucin
4
X
X
X
X
P24 Inaugurar nueva agencia
4
X
X
X
X
P25 Contabilizar gastos e ingresos
2
X
X
P26 Gestionar Fondeo Financiero
3
X
X
X
P27 Informar al Regulador
2
X
X
P28 Gestionar Inversiones Financieras
4
X
X
X
X
P29 Presupuestar ao fiscal
1
X
P30 Controlar presupuesto
4
X
X
X
X
P31 Cerrar ao fiscal

FINANZAS
3
X
X
X
P32 Evaluacin de nuevas plazas
2
X
X
P33 Solicitar inicio de operaciones en nueva plaza
2
X
X
1
X
3
X
X
X
2
X
X
1
X
3
X
X
X
3
X
X
X
P40 Obtener transacciones
4
X
X
X
X
P41 Presupuestar gastos

CRM
6
X
X
X
X
X
X

3
X
X
X
P43 Consolidar informacin de clientes

6
X
X
X
X
X
X
P44 Gestionar acciones de fidelizacin

3
X
X
X
P45 Consolidar Resultados

5
X
X
X
X
X
P46 Atender al cliente

4
X
X
X
X
P47 Gestionar Solicitud de producto

3
X
X
X
P48 Registrar transaccin con tarjeta

3
X
X
X
P49 Entregar producto

3
X
X
X
P50 Ejecutar procesos de captacin

5
X
X
X
X
X
P51 Afiliar cliente

5
X
X
X
X
X
P52 Recaudar abonos

3
X
X
X
P53 Administrar uso de tarjeta

4
X
X
X
X
P54 Administrar estado de tarjeta

3
X
X
X
P55 Registrar incidencia

COMERCIAL
3
X
X
X
P56 Buscar resolucin de caso

4
X
X
X
X
P57 Informar resolucin

4
X
X
X
X

2
X
X

1
X

3
X
X
X

0
P62 Informar resolucin de mroas

2
X
X

1
X

3
X
X
X

0
P66 Realizar seguimiento de portafolio

4
X
X
X
X

RIESGOS
6
X
X
X
X
X
X

4
X
X
X
X
P69 Gestionar Normativa

6
X
X
X
X
X
X
P70 Gestionar polticas crediticias

4
X
X
X
X
P71 Evaluar solicitud

4
X
X
X
X
P72 Gestionar Normativa

6
X
X
X
X
X
X

4
X
X
X
X

2
X
X

1
X

3
X
X
X

COBRANZAS
4
X
X
X
X
P78 Gestin de compromiso de pago

4
X
X
X
X
P79 Atender moras tempranas

4
X
X
X
X
P80 Atender moras tardas

2
X
X
P81 Iniciar recupero

3
1
3
1
7
3
8
5
3
6
2
7
2
18
16
10
38
33
31
16
28
14
255
TOTAL
Figura 29 Matriz de Entidades y Procesos de Negocio Fuente: elaboracin propia

El Mapeo de Entidades versus Procesos refleja que las Entidades de Negocio
ms crticas e importantes son: Cliente, Producto, Empleado, Agencia,
Transaccin Financiera, Oferta, Contrato Laboral y Presupuesto.
Adems, identificamos que de los 81 procesos mencionados, los Procesos
crticos e importantes son: Atender consultas de incidencias, Gestionar Auditora
Interna, Gestin de Seguros, Seguimiento de Resolucin de Caso, Gestionar
acciones de fidelizacin, Atender al cliente, Afiliar al cliente, Recaudar abonos y
Gestionar polticas crediticias.
Propuestas de Mejora
En base al anlisis estratgico de TI se pueden identificar oportunidades de
mejora de la misma gestin de TI para con el negocio.
A continuacin se muestran las propuestas de mejora:
Unificacin de los sistemas SICROM, VISION PLUS y FISA en un solo
sistema. Esto permitir tener una sola versin de todos los datos
relacionados a los productos que ofrece el banco, reduciendo tiempos
de procesos y errores en la ejecucin de los mismos.
Creacin de Datawarehouse17 como repositorio nico de la informacin
del negocio.
Utilizar herramientas de data mining para el desarrollo de:
o Segmentacin de clientes, til para la creacin de campaas
comerciales ms efectivas y minimizar el riesgo crediticio.
o Anlisis de tendencias de colocacin de productos y de
morosidad, para identificar patrones y generar modelos de
propensin de uso de tarjetas, prstamos de efectivo, etc.
Implementar el mdulo y funcionalidades, en el SAP Recursos Humanos,
referido a la administracin de evaluacin de desempeo y lnea de
carrera del personal.
17
Definicin de Datawarehouse: repositorio o lugar de depsito de informacin integrada, disponible para
bsqueda y anlisis. Fuente: http://trabajofinal4.tripod.com/data.html
ESTRATEGIA DE TI
Considerando las propuestas de mejora descritos en el captulo anterior, se

identificaron las acciones estratgicas de TI, objetivo de este trabajo, para apoyar
al negocio en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Acciones Estratgicas
Se definieron 4 acciones estratgicas que soportan el cumplimiento de cada
uno de los procesos estratgicos del negocio. A continuacin, se muestra la
matriz de acciones estratgicas versus procesos estratgicos de negocio.
Acciones Estratgicas de TI Reestructurar
Im plem entar Im plem entar
Procesos el Organigram a Optim izar TI
Sistem a Core Repositorio
Estratgicos de Negocio de TI
1. Rentabilidad
1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en
referencia al ejercicio anterior. b b
1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en
los siguientes 3 aos. b b
1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los
siguientes 3 aos. b
1.4. Aprovechar experiencias de
competidores para ubicar nuevas tiendas. b
1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10%
por aos. b b
1.6. Usar tecnologas para captar nuevos
clientes. b b
2. Inversin
2.1. Aumentar inversin en campaas de
fidelizacin en 15% en los siguientes 3 aos. b b
2.2. Aumentar inversin en campaas de
mejora de imagen en 15% en los siguientes 3 b b
aos.
2.3. Aumentar inversin en mejora de
procesos 5% al ao durante los siguientes 4 b b b
aos.
2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al
ao durante los siguientes 4 aos. b b b
2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao
durante los siguientes 2 aos. b b
3. Procesos
3.1. Crear un procedimiento de intercambio
de informacin entre oficinas de Chile y Per b b
en 2 aos.
3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5
aos. b b b b
3.3. Implementar sistemas que agilicen los
procesos en 4 aos. b b b
3.4. Mejorar procesos para agilizar su
ejecucin en 4 aos. b b b
3.5. Implementar sistemas que eliminen los
procesos manuales en 4 aos. b b b
3.6. Implementar sistemas que agilicen los
procesos en 4 aos. b b b
3.7. Implementar un sistema de evaluacin
de rendimiento de personal en 2 aos. b
3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4
aos. b b
Figura 30 Acciones Estratgicas vs Procesos Estratgicos de Negocio Fuente: elaboracin propia
Las acciones estratgicas que se describirn a continuacin, se priorizaron en

base al soporte a los Procesos Estratgicos del Negocio.
Reestructurar el Organigrama de TI
Objetivo: El objetivo principal de esta restructuracin del organigrama
de TI es dar nfasis al trabajo en equipo y a la comunicacin dentro del
rea. Tambin se buscar una optimizacin de recursos que dispone el
rea, dando mayor atencin al Core de negocio.
Alcance: A continuacin se presenta el nuevo organigrama propuesto.
Este organigrama est basado en las mejores prcticas propuestas por
ITIL.
Figura 31 Organigrama propuesto de TI para el Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia
La distribucin de funciones ser la siguiente:

Gerencias de Sistemas. Encargada de la coordinacin del rea y
presentacin de plan estratgico de TI a la gerencia general
Subgerencia de aplicaciones. Encargada del mantenimiento de
las aplicaciones del negocio
o Divisin de aplicaciones Core y de soporte. reas
dedicadas al anlisis y desarrollo de cambios en las
aplicaciones de negocios. Los cambios sern coordinados
con la jefatura de soporte y con la subgerencia de
servicios para mantener el portafolio de servicio al da.
o Divisin de aplicaciones web 2.0. rea que en conjunto
con el rea de marketing realizarn el mantenimiento de
los espacios de interaccin externa con el cliente como
Facebook del Banco, web empresarial, canal de YouTube,
etc.
Subgerencia de infraestructura. Encargada de la gestin de
capacidad y disponibilidad de los sistemas en produccin.
Tambin se encargarn de la gestin de proveedores si es que
hubiera alguno.
o Divisin de base de datos. Encargada del mantenimiento
de las bases de datos de las distintas aplicaciones del
banco.
o Divisin de redes y conectividad. Encargada de la gestin
del cableado estructurado, conectividad telefnica,
conectividad a internet y de celulares.
o Divisin de plataforma tecnolgica. Encargada de la
gestin del hardware de servidores y las aplicaciones que
se instalan en estas.
Subgerencia de servicios. Nueva rea que estar encargada de la
gestin del portafolio de servicios de TI. Todos los integrantes de
esta subgerencia intervendrn en las definiciones hechas en las
otras subgerencias referentes a los servicios que estos tengan a
su cargo.
o Coordinadores de negocio. Encargados de la gestin de
niveles de los servicios que tienen a su cargo. Si alguno de
estos servicios cuenta con proveedores externos, la
gestin de estos proveedores tambin sern realizados
por estos coordinadores
o Aseguramiento de Calidad (QA). Encargados de la gestin
de Seguridad de la informacin y la continuidad del
negocio de todos los servicios de TI.
Jefatura de soporte tcnico. rea encargada de gestionar la
tercerizacin de todo el proceso de service desk18 y soporte
tcnico del Banco Ripley.
18
Definicin de Service Desk: conjunto de servicios que ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar
todas las posibles incidencias de manera integral. Fuente: http://symco.com.co/14.html
Cabe destacar que la subgerencia de aplicaciones solo aceptar
modificaciones de los servicios existentes. El desarrollo de nuevos
servicios ser tercerizado, esto para mantener los niveles de servicio de
las aplicaciones ya existentes.
Aporte al negocio: El cambio organizacional a una estructura matricial

nos brindar las siguientes ventajas:
Permite crear equipos de trabajo, rediciendo la jerarqua y
aumentando la flexibilidad y autonoma en el rea.
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por
las distintas reas funcionales de la organizacin.
Sirve para el entrenamiento de lderes de rea.
Contribuye a aumentar el compromiso de los integrantes de los
equipos.
Es un modelo orientado a resultados finales.
Recursos necesarios: Para un cambio en la organizacin se necesita del

apoyo de la gerencia general y la gerencia de RRHH. Tambin ser
necesario un anlisis de costo de labor para validar la variacin del
presupuesto de personal de la gerencia completa. La adicin de puestos
debera compensarse con la eliminacin de algunos otros, as que el
cambio no debera ser tan grande.
Posibles riesgos: Un cambio tan profundo puede tener los siguientes

riesgos:
El sindicato de trabajadores podra oponerse a los cambios.
Desmotivacin del personal,
Renuncias no planificadas.
Resistencia al cambio.
Todos estos riesgos podrn ser mitigados con una correcta poltica de
comunicacin de los cambios y gestin de los mismos.
Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo
tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora
continua bajo factores internos y externos.
Objetivo: Centralizar la administracin de los productos financieros en

un solo frente de TI, que sea moderno, parametrizable, funcional e
interactivo.
Alcance: El Sistema contemplar la administracin del ciclo de vida del

cliente y los productos que origine en el tiempo; as, el sistema abarca
desde el alta de nuevo cliente hasta la baja de todos los productos que
hubiere originado en el Banco.
Aporte al Negocio: La implementacin del sistema permitir al negocio:

Ahorrar en costos, debido a que actualmente administra 1
sistema in-house y 2 sistemas con soporte tercerizado, sobre los
que no tiene total autonoma en gestin de mejora continua.
Adems, se eliminara el uso y soporte de los aplicativos
Mantenedores, dado que sus funcionalidades ya estaran
contenidas en este sistema.
Mejor productividad, debido a que permitir orientar el negocio
a concepto de cliente y no por producto, llegando a obtener una
sola informacin por cada cliente, llegando a conocer los
productos financieros a travs de la informacin obtenida del
cliente y no al revs que es como actualmente se maneja.
Mayor integracin con otros sistemas, debido a que se basar en
herramientas actualizadas de TI que permiten escalabilidad y
mejora continua, integrndose fcilmente con las herramientas
que actualmente utilizan en el Banco para marcos regulatorios y
seguridad de la informacin.
Explotacin de informacin, con la integracin a una
herramienta de BI para el tratamiento y explotacin de la
informacin.
Recursos necesarios: Para la implementacin del sistema propuesto

ser necesario contar con:
Presupuesto para la contratacin de una Consultora de
Desarrollo de Software Bancario de reconocido prestigio en el
pas, dado que se necesita de ellos experiencia en la
implementacin de sistemas de Core Bancario bajo la realidad
peruana.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha del sistema
ser de 24 meses, considerando que ya se realiz el
levantamiento de procesos, anlisis de la situacin actual del
negocio y los SI/TI. La implementacin y puesta en produccin se
ejecutar en 3 fases:
1. Implementacin de la Nueva Arquitectura que soporte el
Core del Banco, por espacio de 12 meses; que involucra
la adecuacin del nuevo sistema Core a la realidad del
negocio y lo que se busca obtener segn los objetivos
estratgicos.
2. Migracin de los Sistemas Core actuales a la nueva
plataforma, por espacio de 6 meses.
3. Pruebas y pase a produccin, a ejecutarse por espacio de
6 meses.
Equipo de personas del Banco, conformados en un comit que
sea el nexo entre el Banco y la Consultora antes, durante y
despus de la puesta en produccin del Sistema, con el objetivo
de garantizar que la nueva implementacin soporte al 100% el
negocio del Banco, que no hayan problemas crticos durante su
funcionamiento y que se cumplan el plazo y planes aprobados a
la consultora.
Posibles riesgos: Un buen escenario de implementacin consiste en cero
problemas durante el desarrollo, migracin, pruebas y puesta en
produccin del sistema; sin embargo, un mejor escenario es enfrentar
problemas que se presenten durante la gestin de pruebas. Por ello, se
han identificado posibles riesgos externos e internos que podran
afectar el cumplimiento de los planes propuestos; a continuacin,
detallamos los riesgos identificados:
La posibilidad de requerir de mayor presupuesto, identificada
durante un porcentaje de avance considerable.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser el considerar un
presupuesto holgado nominalmente versus uno de menor valor
asignado segn contrato y adenda; esto permitira no retrasar ni
justificar la solicitud de mayor presupuesto, sino slo se
requerira de la justificacin para el uso del excedente de
presupuesto para esta implementacin.
La posibilidad de impactar en tiempos y productividad del
negocio durante la implementacin del sistema, puesto que
durante este tiempo todos los pases crticos a produccin
quedarn congelados.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la priorizacin de los
cambios pendientes de pase a produccin, para que sean
ejecutados al inicio del proyecto de implementacin, y los no
priorizados deban ser tratados con alguna otra contingencia.
La posibilidad de que la consultora solicite una extensin del
tiempo del plan del proyecto.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la seleccin de la
consultora adecuada que demuestre eficiencia en la
implementacin de sistemas de Core Bancario con reconocida
experiencia positiva en el entorno peruano, tambin se debe
considerar la inscripcin en el contrato de penalidades para
extensiones del plan del proyecto, indicndole previamente a la
consultora que puede darse una holgura razonable en la
propuesta de plan del proyecto al inicio.
Dependencias con otras iniciativas: La efectividad de la implementacin

de la primera estrategia de TI tiene relacin directa con la
implementacin de la segunda estrategia, dado que toda la
concentracin de la informacin en el sistema Core debe poder ser
explotada en un repositorio de datos, de acceso regulado para las
Gerencias del Banco con el fin de generar la productividad necesaria
para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles
Objetivo: En lugar de que cada Gerencia del Banco contine

gestionando la adquisicin de servidores de base de datos para la
explotacin de la informacin que administran, se debe generar un
Datawarehouse que permita al Banco contar con la informacin en un
solo lugar y de acceso regulado por perfiles y gestionado por el rea de
Seguridad de la Informacin.
Alcance: El Datawarehouse propuesto deber contar con Datamarts

para cada una de las funcionalidades diferenciadas (Gerencias) del
negocio: Contabilidad, Ventas, Cobranzas, CRM, Riesgos, etc. La
implementacin del repositorio abarca desde la generacin de
Datamarts, mediante ETLs definidos, configurados e implementados,
hasta la puesta en produccin de cubos para explotacin de
informacin.
Figura 32 Datawarehouse de dos niveles Fuente: Tesis de Sistema de Apoyo Gerencial Universitario
En el Datawarehouse a 2 niveles se dispone de una base de datos,

generalmente de detalle o de informacin comn a todos los usuarios,
y adems, cada departamento, rea o lnea de negocio dispone de su
propia base de datos (figura 1).
Aporte al Negocio: El Datawarehouse permitir al negocio:

Ahorrar en costos, debido a que se dejar de contar con
servidores de uso exclusivo como BD Server para las Gerencias;
adems, se ahorrar en tiempos de desarrollo de reportes a la
medida de las Gerencias, dado que se contar con una
herramienta flexible de BI (Business Intelligence).
Mejor productividad, debido que apoyar en la mejora y
facilidad para la toma de decisiones, permitiendo al negocio en
general ir a la velocidad que desee contando con informacin
casi en-lnea sin desfases de das ni semanas como actualmente
se tienen; adems, se podr brindar por todos los canales de
atencin, informacin actualizada (histrica y ofertas) a los
clientes logrando un mayor ndice de satisfaccin.
Garantiza la integridad de la informacin, debido a que
actualmente, como cada Gerencia maneja informacin segn sus
necesidades y tareas, la informacin comn entre una y otra
rea suele no concordar y nace la duda de cul es la informacin
correcta, perdiendo tiempo en validar la autenticidad de esta en
cada gerencia.
Permite la posibilidad de generar cuadros de mando logrando un
conocimiento comn de los nmeros y ratios de avance,
mejorando la comunicacin en la empresa.
Reducir la fuga de informacin, debido a que se centralizar la
ubicacin de esta y su acceso ser normado y controlado por el
rea de Seguridad de Informacin.
Recursos necesarios: La implementacin del Datawarehouse ser una

extensin de la implementacin del Sistema Core Bancario propuesto
en la anterior estrategia; para ello ser necesario contar con:
Presupuesto para la extensin del contrato con la consultora que
desarrollar el Sistema Core.
El plazo de la implementacin y puesta en marcha del
Datawarehouse ser de 12 meses e incremental por la prelacin
de Gerencias. Las actividades se ejecutarn en 2 fases:
1. Levantamiento de requerimientos de las Gerencias,
priorizadas por la Matriz de Asignacin de
Responsabilidades; esto tomar cerca de 4 meses.
2. Implementacin y pruebas del Datawarehouse por
espacio de 8 meses, que abarcar desde el desarrollo de
Datamarts por Gerencia hasta sus respectivas pruebas y
puesta secuencial en produccin.
Equipo de personas del Banco, conformados en un comit que
sea el nexo entre el Banco y la Consultora antes, durante y
despus de la puesta en produccin del Datawarehouse, con el
objetivo de garantizar que la nueva implementacin soporte al
100% la necesidad de informacin de las Gerencias, dejando
abierta y flexible la posibilidad de obtener mayor informacin a
nivel de variables y filtros.
Posibles riesgos: se han identificado posibles riesgos externos e internos
que podran afectar el cumplimiento de la puesta en produccin de los
Datamarts; a continuacin, detallamos los riesgos identificados:
La posibilidad de implementar Datamarts que no estn alineados
al negocio, debido a los constantes cambios en los
requerimientos de las Gerencias para con la informacin que
desean explotar.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la coordinacin con la
Gerencia de turno, aquella a la que se le est implementando el
Datamart, para que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de sus actividades durante el corto plazo que
tomar la implementacin.
La posibilidad de implementar Datamarts que no estn alineados
al negocio, debido a los constantes cambios en los
requerimientos de las Gerencias para con la informacin que
desean explotar.
Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la coordinacin con la
Gerencia de turno, aquella a la que se le est implementando el
Datamart, para que no modifique las polticas, lineamientos y
consideraciones de sus actividades durante el corto plazo que
tomar la implementacin.
Optimizar la Infraestructura Tecnolgica
Objetivo: Considerando la implementacin de los cambios propuestos

se deben actualizar los recursos de hardware en aras de permitir el
desempeo al 100% de los nuevos sistemas tanto a nivel servidor como
a nivel usuario.
Alcance: La optimizacin abarca desde la recopilacin del hardware
definido por la Consultora como ideal para el desempeo de los
sistemas, hasta la adquisicin y puesta en marcha de los equipos.
Aporte al Negocio: La optimizacin permitir al negocio:

Mejor productividad, a pesar de una mayor inversin con
respecto a los activos que tienen en equipos de hardware,
sostenida en duracin de equipos a muy largo plazo y que
soportarn el sistema Core y Datawarehouse propuesto.
Celeridad en la toma de decisiones, porque el personal
administrativo contar con equipos de mayor desempeo que
los actuales para la obtencin y anlisis de la informacin.
Incremento del ndice de satisfaccin del cliente, dado que los
equipos finales del personal, de todos los canales de atencin al
cliente, sern ms giles y permitirn obtener respuestas y
registros de manera ms rpida.
Portafolio de Planes de TI
Habiendo definido las acciones estratgicas de TI como propuesta de este
trabajo, se describirn los planes a seguir para la implementacin de cada uno,
considerando a cada accin estratgica como proyecto de implementacin.
Plan de Implementacin de Proyectos

Son 5 los proyectos a implementar en el tiempo, y considerando a todos como
nicos pero relacionados entre s, se define una misma lnea de tiempo donde
se indica el tiempo que tomar la implementacin de cada uno.
Adems, se considera como mes de inicio de implementaciones el mes de
Enero 2013. A continuacin se presenta un cronograma tentativo de
implementacin.
2013 2014 2015
Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3
Reestructurar el organigrama de TI
Optimizar Infraestructura tecnolgica
Implementar un nico sistema Core
Bancario
Implementar repositorio de informacin
del negocio a 2 niveles
Figura 33 Cronograma de Implementacin de Proyectos Fuente: elaboracin propia
Debido a la dependencia de tareas, a inicios del 2013 se empezar con la

reestructuracin del organigrama de TI, esto debido a que necesitaremos
reformular las formas de trabajo que se han tenido hasta el momento. Se
buscar el apoyo de la gerencia de RRHH para que el cambio afecte lo menos
posible al personal y poder retener al personal clave para los nuevos proyectos.
Las tres grandes tareas que se realizarn en esta restructuracin son:
Creacin de Subgerencia de servicio
Modificaciones de puestos de personal
Tercerizacin de rea de soporte tcnico
A mediados del ao 2013, se iniciar la implementacin del sistema nico de
core bancario, debido a la complejidad del sistema, se le est asignando dos
aos de implementacin, hasta mediados del 2015. Al finalizar la
implementacin de este proyecto se iniciar la optimizacin de la
infraestructura tecnolgica para soportar los cambios de este sistema y del
siguiente gran proyecto, el Datawarehouse.
La implementacin del repositorio de informacin del negocio
(Datawarehouse) ser la ltima etapa del plan ya que necesita armarse a partir
del nuevo modelo de datos hecho en la implementacin del sistema core de
negocio.
En cuanto a la inversin para la ejecucin de todos los proyectos:
Para la reestructuracin del organigrama, se tratar de reubicar al
personal existente y los costos de tercerizacin sern absorbidos por el
costo de labor que no se incurrir al tener el rea de soporte. Esto para
causar la mnima variacin del presupuesto de TI en cuento a personal.
Tomando como referencia un White Paper de Temenos, una empresa
dedicada al desarrollo de software bancario. El costo de
implementacin de un sistema de core bancario para una empresa
mediana se encuentra en el rango de 2 a 4 millones de dlares y
sumando el hecho de contar ya con una solucin que necesitar ser
migrada a la nueva, podramos estimar una inversin total de 5
millones de dlares.
Tomando como referencia un White Paper de Third Nature, una
empresa dedicada al desarrollo de soluciones de Business inteligence,
podemos mostrar las siguientes cifras:
Figura 34 Costos promedio Fuente: Cost Project Plan
Como podemos observar, una solucin open source puede significar un

ahorro considerable en cuanto a licenciamiento de software, incluso los
costos disminuyen conforme aumente el nmero de usuarios.
En cuanto a la renovacin de la infraestructura, se usar un modelo de
leasing de hardware para poder disminuir la carga en el presupuesto
del rea ante un cambio de esta magnitud.
Plan de Comunicacin
Parte del presupuesto designado a la implementacin de cada proyecto debe
contemplar una asignacin para la comunicacin del mismo entre el personal
del Banco.
El objetivo del plan de comunicacin es informar de los beneficios, apoyo al
negocio y ventajas de la implementacin del proyecto, as como, del alcance a
nivel de los usuarios para los cambios operativos que esto acarreara en sus
funciones.
La comunicacin de cada uno de los proyectos tendr tres etapas:
Antes de la implementacin del proyecto

En esta etapa, se debe generar un evento de comunicacin del alcance
del proyecto, con dinmicas de participacin del personal para que
vayan familiarizndose de manera prctica con lo que obtendrn, como
informacin, de las nuevas implementaciones.
En este evento se debe remarcar:
Objetivo del proyecto informtico
Alcance del proyecto
Funcionalidades
Cmo apoya al negocio y a las labores de los usuarios finales?
Fecha de lanzamiento y puesta en produccin
Durante la implementacin del proyecto

En esta etapa, se debe ir informando va email el avance (hitos
conseguidos, resultado de las pruebas, etc.) del proyecto a los
interesados en la implementacin del proyecto.
Cualquier cambio en el plan del proyecto que modifique las fechas
pactadas debe de ser informado va email tambin a los interesados.
Adems, en esta etapa, se debe comunicar a los usuarios finales las
fechas de capacitacin para el uso del nuevo sistema; las capacitaciones
deben contemplar el manejo dinmico de herramientas o recursos que
apoyen a dejar en claro, a los usuarios, que la nueva implementacin
apoya y beneficia al negocio y que, por ende, ellos mismos al utilizar
correctamente el nuevo sistema contribuyen positivamente con el
negocio.
Al lanzarse a produccin el proyecto implementado

En esta etapa, se debe realizar un evento interno sobre el nuevo
sistema y/o proyecto implementado, informando sobre puntos de
contacto (anexo y email del proyecto) donde los usuarios finales podrn
reportar sobre errores del sistema, realizar consultas, generar
sugerencias y comentarios. Adems, se debe generar una web de
informacin de los proyectos, donde el personal pueda acceder a
informacin resumida de cada proyecto, conocer la lnea de tiempo de
implementacin de cada uno, y pueda incluso acceder a videos de
capacitacin.
Programa de Despliegue
El presente trabajo es un aporte de mejora de la gestin de TI para el Banco
Ripley Per, como tal, y cumpliendo con la formalidad para con la entidad, el
documento ser presentado a la Gerencia de Sistemas para su aprobacin.
Lanzamiento del Programa

Una vez aprobado el plan estratgico de TI por el Gerente de Sistemas, el
Banco, mediante esa Gerencia, establecer un Comit de Direccin del
Programa.
Este Comit debe de estar integrado por personas en posiciones con autoridad
para tomar decisiones y ejecutar los acuerdos obtenidos en el comit. Entre las
posiciones del personal para el Comit deben de estar:
CEO Grupo Ripley
Gerente General
Gerente de Sistemas
Gerente de Finanzas
Subgerente de Aplicaciones
Subgerente de Servicios
Subgerente de Infraestructura
Entre ellos se debe designar al Director de Proyectos y Gerente de Proyectos,
quienes realizarn el plan de proyectos y luego coordinarn y realizar el
seguimiento y control de cada proyecto.
Seguimiento y Evaluacin del programa

El Comit de Direccin del Programa tiene como objetivo el garantizar la puesta
en marcha del Programa, su cumplimiento al 100% y el seguimiento del mismo.
El alcance del Comit va desde el inicio de cada proyecto hasta la puesta en
produccin.
Entre las tareas que este Comit debe ejecutar estn:
Planificacin anual de nuevas estrategias sobre los proyectos en
ejecucin, por ejecutarse o nuevos proyectos propuestos. Esta
planificacin considera la definicin del objetivo, alcance, diagrama
Gantt, asignacin de presupuesto, recursos internos y proveedor a
cargo de la implementacin.
Seguimiento a cada uno de los proyectos, considerando:
o Revisin de presupuesto asignado
o Revisin de la estrategia teniendo en cuenta que la priorizacin
de los proyectos podra variar
o Seguimiento a los indicadores operativos
o Seguimiento de los indicadores de avance de proyectos
o Cierre de proyectos
PROPUESTA DE SOFTWARE
En la segunda accin estratgica, proponemos la implementacin de un nico

Sistema Core Bancario, que soporte la gestin de los productos financieros, as
como, la administracin de las transacciones financieras. Como parte de esa
estrategia propuesta, y en un marco ms general, logramos definir una propuesta
de software orientada a la automatizacin de los procesos crticos de negocio.
Con la conceptualizacin de los procesos del negocio hasta un segundo nivel
(Macroprocesos y procesos), y considerando los procesos crticos identificados
durante el anlisis estratgico de TI, se propone un software compuesto por
paquetes.
Basndonos, inicialmente, en la descomposicin funcional de los procesos
crticos, se identifican los paquetes para el software; y luego, para cada uno de
estos paquetes, se definen los requerimientos de negocio, requerimientos tcticos
y servicios, que no son ms que las funcionalidades propias de cada paquete.
Descomposicin Funcional de Procesos Crticos

Del Mapa de Entidades vs Procesos (pgina 66), encontramos los procesos y
entidades ms relevantes, sensibles y crticos para el Banco; en base a las
entidades y procesos crticos identificamos y definimos los servicios
automatizables como parte de la propuesta de software.
Para iniciar dicha identificacin, a continuacin mostramos la descomposicin,
en requerimientos funcionales, de cada uno de los procesos crticos que son
parte del software propuesto:
MP6 Atencin al
MP4 Captaciones
Cliente
P42 Atender consultas de

P51 Afiliar al cliente P46 Atender al cliente
incidencias
RF01 Registrar solicitud RF05 Generar ticket RF13 Sustentar respuesta

de producto de atencin a reclamo de cliente
RF02 Buscar cliente e RF06 Buscar cliente y

RF14 Solucionar errores
informacin crediticia productos
RF03 Buscar cliente y RF07 Registrar RF15 Enviar incidencia a

ofertas vigentes reclamo Auditoria Interna
RF04 Buscar solicitud y RF08 Emitir estado de RF16 Gestionar ofertas de

estado cuenta fidelizacin
RF09 Emitir duplicado
de tarjeta
RF10 Registrar
solicitud de producto
RF11 Bloquear tarjeta
RF12 Buscar solicitud

y/o reclamo
Figura 35 1 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia
MP3 MP2 Tarjetas de

Colocaciones Crdito
P48 Registrar transaccin con

P52 Recaudar abonos
tarjeta
RF17 Registrar ticket de

RF21 Registrar abono
compra y detalle de
productos
RF22 Emitir
comprobante de abono
RF18 Registrar extornos
RF23 Registrar nota de
RF19 Registrar nota de crdito
crdito
RF20 Registrar Acciones
de Cobranzas OPX

MP7 Soporte Financiero
P25 Contabilizar gastos e P30 Controlar

ingresos presupuesto
RF24 Extraer agregado RF30 Ingresar RF33 Ingresar gasto

de transacciones presupuesto por cuenta por cuenta
financieras
RF31 Validar RF34 Actualizar
RF25 Registrar asientos presupuesto por cuenta presupuesto por
contables cuenta
RF32 Proponer
RF26 Modificar detalle presupuesto por cuenta RF35 Deshabilitar
de castigos, provisiones presupuesto por
y recupero cuenta
RF27 Registrar Acciones RF36 Generar alertas
de Cobranzas OPX por cuenta
RF28 Generar balance
RF29 Generar Estado de

Resultados
MP11 Gestin MP14 MP12 Control y

de Riesgos Fidelizacin Cumplimiento
P70 Gestionar polticas P44 Gestionar acciones de P15 Gestionar Auditoria

crediticias fidelizacin Interna
RF37 Registrar, modificar RF42 Actualizar RF46 Buscar Detalle de

y eliminar polticas segmentacin de clientes Campaas Comerciales
crediticias
RF43 Actualizar lista de RF47 Buscar Polticas
RF38 Gestionar clientes premium Crediticias por Producto y
campaas comerciales Campaa
RF44 Administrar ofertas
RF39 Gestionar de retencin RF48 Validar Anexo
seguimiento por camadas Financiero vs Balance
RF45 Registrar
RF40 Buscar indicadores seguimiento de retencin RF49 Gestionar
de riesgo por variable Observaciones
RF50 Imputar
RF41 Cancelar Observacin
comercializacin de
producto RF51 Validar colocaciones
y captaciones

MP8 Soporte Operativo
MP5 Seguros
Administrativo
P18 Gestin de P19 Seguimiento de P09 Obtener P10 Cuadrar

Seguros Resolucin de Caso transacciones financieras transacciones financieras
RF52 Gestionar RF57 Obtener detalle RF60 Modificar

RF55 Ver incidencia
Incidencia de transacciones por caractersticas de
canal productos
RF53 Bloquear RF56 Imputar desembolsados
Tarjeta gastos de incidencia RF58 Consultar file
de solicitudes de RF61 Eliminar
RF54 Buscar transacciones
producto
cliente y pliza erradas
RF59 Consultar
Estados de Cuenta y RF62 Agregar
Cronogramas transacciones
manuales
RF63 Aplicar tasas

promocionales
MP9 Soporte Operativo Fsico
P21 Disear nueva agencia, P22 P23 Controlar

Elaborar contratos con proveedores ejecucin
RF64 Gestionar actividades de RF68 Gestionar

proyecto cambio de
proyecto
RF65 Asociar recursos a cada
actividad RF69 Generar
reportes de
RF66 Asociar costos a recursos proyecto
RF67 Gestionar proyectos
MP10 Cobranzas
P78 Gestin de P79 Atender moras

P81 Iniciar recupero
compromiso de pago tempranas y moras tardas
RF70 Generar lista de RF73 Consultar Lista de RF75 Consultar

morosos Morosos listado de morosos
RF71 Enviar lista de RF76 Registrar
RF74 Registrar compromisos de
morosos
compromisos de pago pago
RF72 Generar
reportes de RF77 Generar
cumplimiento indicadores

Requerimientos de Sistema
En base a la descomposicin funcional de los procesos crticos, as como, a la
deteccin de los procesos automatizables, definimos los productos del paquete
de software propuesto. A continuacin presentamos el detalle de los
Requerimientos de Sistema para cada uno de los productos propuestos:
Producto: SRD1 Gestin de Productos Financieros
Requerimientos de Negocio - Tcnicos:
Proceso Requerimiento del Negocio Requerimiento Tcnico Req. Func.
P46 RN001 Generar ticket de RT001 Reporte de Tickets F
Atender al atencin en base emitidos
Cliente a segmentacin RT002 Interfaz touch screen F
de clientes
RN002 Validar que la RT003 Resaltar criterios de F
persona es cliente bsqueda
de Ripley y RT004 Pop-up de productos F
situacin de cliente seleccionado
crediticia de sus
productos
RN003 Registrar reclamo RT005 Reporte de Reclamos F
y consultar por estado
estado de RT006 Resaltar datos NF
atencin obligatorios
RN004 Se puede emitir RT007 Reporte de Estados de F
estados de cuenta Cuenta emitidos en
a solicitud del Agencia
cliente, tanto en RT008 Reporte de Estados de F
fsico como a su cuenta enviados a
email emails de clientes
RT009 Reporte de Estados de F
cuenta enviados por
Courier a clientes
RN005 Se pueden emitir RT010 Reporte de tarjetas F
tarjetas duplicadas emitidas
duplicadas
RN006 Registro de RT011 Reporte de solicitudes F
solicitud de de tarjeta por estado
tarjeta y consultar
estado de
atencin
RN007 Bloqueo de RT012 Reporte de tarjetas F
tarjeta por bloqueadas por
prdida o robo prdida o robo
RT013 Resaltar en pantalla NF
con informacin del
cliente, el estado de la
tarjeta
RN008 Atender al cliente RT014 Reporte de tiempos F
telefnicamente, promedios de atencin
en agencia o por de clientes por
internet telfono
RT015 Reporte de consultas F
realizadas por internet
RT016 Reporte de tipos de F
consultas por cliente
P51 Afiliar RN006 Registro de RT011 Reporte de solicitudes F
al cliente solicitud de de tarjeta por estado
tarjeta y consultar
estado de
atencin
RN009 Filtrar RT017 Reporte de F
preliminarmente informacin crediticia
la solicitud de de documento
tarjeta
RN010 Consultar y/o RT018 Reporte de nuevas F
validar oferta de tarjetas a partir de
tarjeta pre- oferta
aprobada RT019 Reporte de F
documentos
consultados para
bsqueda de oferta
RT020 Pop-up de oferta de F
tarjeta al consultar
documento
P52 RN011 Registrar abono RT021 Reporte de Abonos en F
Recaudar en caja efectivo por cliente
Abonos RT022 Resaltar monto de NF
cuota y fecha de
vencimiento
RN012 Se puede recibir RT021 Reporte de Abonos F
abonos por otros virtuales por cliente
bancos RT022 Reporte de Reclamos F
de Abonos virtuales no
recibidos por cliente
RN013 Registrar abono RT023 Reporte de compras F
con nota de con abono parcial con
crdito nota de crdito
RT024 Reporte de notas de F
crdito utilizadas
P70 RN014 Gestionar RT025 Reporte de Campaas F
Gestionar campaas Comerciales por
polticas comerciales Estado
crediticias RT020 Pop-up de oferta de F
documento
RN015 Cancelar la RT026 Reporte de productos F
comercializacin financieros por estado
de un producto
P44 RN016 Gestionar tipos RT027 Reporte de clientes por F
Gestionar de clientes bajo tipo de cliente
acciones segmentacin
de fideliza RN017 Gestionar clientes RT028 Reporte de clientes F
cin Premium Premium
RN018 Gestionar ofertas RT029 Reporte de ofertas de F
de retencin retencin por cliente
RT030 Reporte de estados de F
ofertas de retenciones
por cliente
Portafolio de Servicios:
Proceso Requerimiento del Negocio Servicio
P46 RN001 Generar ticket de atencin S001 LeerTarjeta
Atender al en base a segmentacin S002 DevolverTipoCliente
Cliente de clientes S003 ImprimirTicket
RN002 Validar que la persona es S004 LeerDNI
cliente de Ripley y S005 DevolverInformacionCliente
situacin crediticia de sus S006 DevolverProductos
productos
RN003 Registrar reclamo y S007 RegistrarReclamo
consultar estado de S008 ConsultarReclamo
atencin S009 DevolverReclamo
RN004 Se puede emitir estados S010 ConsultarProducto
de cuenta a solicitud del S011 ActualizarInformacionCliente
cliente, tanto en fsico S012 EnviarInformacionCourier
como a su email
RN005 Se pueden emitir tarjetas S013 EnviarOrdenTarjetaDuplicada
duplicadas
RN006 Registro de solicitud de S014 RegistrarSolicitud

tarjeta y consultar estado S015 ConsultarSolicitud
de atencin S016 DevolverInformacionSolicitud
RN007 Bloqueo de tarjeta por S017 CambiarEstadoTarjeta
prdida o robo
RN008 Atender al cliente S018 RegistrarLlamada
telefnicamente, en S019 ConsultarDocumento
agencia o por internet S005 DevolverInformacionCliente
S006 DevolverProductos
P51 Afiliar RN006 Registro de solicitud de S014 RegistrarSolicitud

al cliente tarjeta y consultar estado S015 ConsultarSolicitud
de atencin
RN009 Filtrar preliminarmente la S019 ConsultarDocumento
solicitud de tarjeta S020 ConsultarInformacionCreditici
a
S021 DevolverInformacionCreditici
a
S022 ConsultarPoliticasProducto
S023 DevolverPoliticasProducto
RN010 Consultar y/o validar S024 ConsultarOfertaTarjeta
oferta de tarjeta pre- S025 DevolverDetalleOfertaTarjeta
aprobada
P52 RN011 Registrar abono en caja S001 LeerTarjeta
Recaudar S004 LeerDNI
Abonos S026 RegistrarPago
S027 ImprimirComprobante
RN012 Se puede recibir abonos S028 ObtenerAbono
por otros bancos S029 ProcesarAbonos
RN013 Registrar abono con nota S001 LeerTarjeta
de crdito S030 ConsultarNotaCredito
S031 CerrarNotaCredito
S026 RegistrarPago
P70 RN014 Gestionar campaas S032 RegistrarCampaaComercial
Gestionar comerciales S033 CambiarEstadoCampaa
polticas S034 ConsultarProspectoCampaa
crediticias S035 ObtenerProspectoCampaa
RN015 Cancelar la S036 RegistrarSolicitudCancelacion
comercializacin de un
producto
P44 RN016 Gestionar tipos de clientes S019 ConsultarDocumento
Gestionar bajo segmentacin S002 DevolverTipoCliente
acciones S005 DevolverInformacionCliente
de fideliza S037 ActualizarTipoCliente
cin RN017 Gestionar clientes S038 ActualizarClientesPremium
Premium S039 ActualizarOfertasClientePremi
um
RN018 Gestionar ofertas de S040 RegistrarOfertaRetencionClie
retencin nte
S042 ActualizarEstadoOfertaRetenc
ionCliente
S043 ConsultarOfertasRetencionCli
ente
S044 DevolverOfertasRetencionClie
nte
Producto: SRD2 Gestin de Seguros
P49 RN024 Registrar pliza RT037 Registrar pliza de F
Entregar de seguros seguro de vida, tarjeta
producto contratada o vehicular
P18 RN025 Gestin de RT038 Consulta de datos de F
Gestin de incidencia de tarjeta
seguros seguro de tarjeta RT039 Registro de incidencia F
de crdito para seguro de tarjeta
RT040 Bloquear tarjeta F
RT041 Consultas rpidas de NF
informacin
RN026 Gestin de RT042 Registro de incidencia F
incidencia de para seguro vehicular
seguro vehicular RT043 Registro de informe de F
Aseguradora
RT044 Consultas rpidas de NF
informacin
RN027 Gestin de RT045 Registro de incidencia F
incidencia de para seguro de vida
seguro de vida RT046 Consultas rpidas de NF
informacin
RT047 Registro de informe de F
Aseguradora
RN028 Atencin 24 horas RT048 Asegurar NF
disponibilidad de
99.99%
RN029 Contar con datos RT049 Reporte de plizas F
de plizas contratadas por cliente
P19 RN030 Tener a mano el RT050 Registro de estado de F
Seguimien estado de incidencia
to de incidencias de RT051 Consulta de estado de F
resolucin seguros incidencia
de caso RT052 Envo de estado de F
incidencia a cliente
RT053 Reporte de estado de F
incidencias
RN031 Cerrar incidencias RT054 Registro de cierre F
RT055 Informe de cierre F
Portafolio de servicios:
P49 RN024 Registrar pliza de S052 RegistrarPoliza
Entregar seguros contratada
producto
P18 RN025 Gestin de S053 RegistrarIncidenciaTarjeta
Gestin de incidencia de S054 BloquearTarjeta
seguros seguro de tarjeta S055 ConsultaSeguroTarjeta
de crdito
RN026 Gestin de S056 RegistrarIncidenciaVehiculo

incidencia de S057 ConsultaSeguroVehiculo
seguro vehicular
RN027 Gestin de S058 RegistrarIncidenciaVida
incidencia de S059 ConsultaSeguroVida
seguro de vida S060 RegistroInforme
P19 RN030 Tener a mano el S061 RegistroEstadoIncidencia
Seguimien estado de S062 ConsultaEstadoIncidencia
to de incidencias de
resolucin seguros
de caso RN031 Cerrar incidencias S063 CerrarIncidencia
Producto: SRD3 Auditora

P15 RN019 Validar correcta RT031 Reporte de polticas F
Gestionar aplicacin de crediticias
Auditora polticas
Interna crediticias
RN020 Validar la correcta RT025 Reporte de Campaas F
gestin de Comerciales por
campaas Estado
comerciales
RN021 Validar la correcta RT017 Reporte de F

informacin a los informacin crediticia
clientes de documento
RT032 Reporte de productos F
por cliente
RN022 Validar la correcta RT029 Reporte de ofertas de F
aplicacin de retencin por cliente
ofertas de RT033 Reporte de estados de F
retencin ofertas de retenciones
por cliente
RN023 Alerta de RT034 Reporte de clientes F
Comportamiento con uso del 100% de
Crediticio tarjeta el primer mes
Anmalo de activacin
RT035 Reporte de Clientes F
con sobregiros
RT036 Reporte de tarjetas F
bloqueadas
Portafolio de Servicios:
P15 RN019 Validar correcta aplicacin S045 ObtenerReporteProductosClie
Gestionar de polticas crediticias nte
Auditora S019 ConsultarDocumento
Interna S005 DevolverInformacionCliente
RN020 Validar la correcta gestin S046 ObtenerReporteCampaasVig
de campaas comerciales entesCliente
S019 ConsultarDocumento
S005 DevolverInformacionCliente
S047 ValidarVigenciaOfertaDemand
ada
RN021 Validar la correcta S048 ObtenerReclamosCliente
informacin a los clientes S019 ConsultarDocumento
RN022 Validar la correcta S049 ObtenerRetencionesAceptada
aplicacin de ofertas de sCliente
retencin S019 ConsultarDocumento
RN023 Alerta de Comportamiento S050 ObtenerClientesSobregirados
Crediticio Anmalo S051 ObtenerListadoTarjetasBloqu
eadas
Producto: SRD4 Gestin de Atencin al Cliente

P46 RN001 Generar ticket de RT001 Reporte de Tickets F
Atender al atencin en base emitidos
Cliente a segmentacin RT002 Interfaz touch screen F
de clientes
RN002 Validar que la RT003 Resaltar criterios de F
persona es cliente bsqueda
de Ripley y RT004 Pop-up de productos F
situacin de cliente seleccionado
crediticia de sus
productos
RN003 Registrar reclamo RT005 Reporte de Reclamos F
y consultar por estado
estado de RT006 Resaltar datos NF
atencin obligatorios
RN006 Registro de RT011 Reporte de solicitudes F
solicitud de de producto por
producto y estado
consultar estado
de atencin
RN008 Atender al cliente RT014 Reporte de tiempos F
telefnicamente, promedios de atencin
en agencia o por de clientes por
internet telfono
RT015 Reporte de consultas F
realizadas por internet
RT016 Reporte de tipos de F
consultas por cliente
P51 Afiliar RN006 Registro de RT011 Reporte de solicitudes F
al cliente solicitud de de tarjeta por estado
tarjeta y consultar
estado de
atencin
RN009 Filtrar RT017 Reporte de F
preliminarmente informacin crediticia
la solicitud de de documento
tarjeta
RN010 Consultar y/o RT018 Reporte de nuevas F
validar oferta de tarjetas a partir de
tarjeta pre- oferta
aprobada RT019 Reporte de F
documentos
consultados para
bsqueda de oferta
RT020 Pop-up de oferta de F
documento
P52 RN011 Registrar abono RT021 Reporte de Abonos en F
Recaudar en caja efectivo por cliente
Abonos RT022 Resaltar monto de NF
cuota y fecha de
vencimiento
RN013 Registrar abono RT023 Reporte de compras F
con nota de con abono parcial con
crdito nota de crdito
RT024 Reporte de notas de F
crdito utilizadas
P46 RN001 Generar ticket de atencin S001 LeerTarjeta
Atender al en base a segmentacin S002 DevolverTipoCliente
Cliente de clientes S003 ImprimirTicket
RN002 Validar que la persona es S004 LeerDNI
cliente de Ripley y S005 DevolverInformacionCliente
situacin crediticia de sus S006 DevolverProductos
productos
RN003 Registrar reclamo y S007 RegistrarReclamo
consultar estado de S008 ConsultarReclamo
atencin S009 DevolverReclamo
RN006 Registro de solicitud de S014 RegistrarSolicitud
producto y consultar S015 ConsultarSolicitud
estado de atencin S016 DevolverInformacionSolicitud
RN008 Atender al cliente S018 RegistrarLlamada
telefnicamente, en S019 ConsultarDocumento
agencia o por internet S005 DevolverInformacionCliente
P51 Afiliar RN006 Registro de solicitud de S014 RegistrarSolicitud
al cliente tarjeta y consultar estado S015 ConsultarSolicitud
de atencin
RN009 Filtrar preliminarmente la S019 ConsultarDocumento
solicitud de tarjeta S020 ConsultarInformacionCreditici
a
S021 DevolverInformacionCreditici
a
S022 ConsultarPoliticasProducto
S023 DevolverPoliticasProducto
RN010 Consultar y/o validar S024 ConsultarOfertaTarjeta
oferta de tarjeta pre- S025 DevolverDetalleOfertaTarjeta
aprobada
P52 RN011 Registrar abono en caja S001 LeerTarjeta
Recaudar S004 LeerDNI
Abonos S026 RegistrarPago
RN013 Registrar abono con nota S001 LeerTarjeta
de crdito S030 ConsultarNotaCredito
S031 CerrarNotaCredito
S026 RegistrarPago
Producto: SRD5 Gestin de Recursos Humanos

P03 RN032 Gestionar RT056 Registrar datos F
Contrata informacin del personales
cin de personal RT057 Registrar puesto de F
nuevo persona
personal RT058 Consultar datos F
personales
RN033 Gestionar RT060 Registrar vacantes F

proceso de segn perfil
contratacin RT061 Registrar solicitantes F
RT062 Registrar evaluaciones F
RT063 Registrar de oferta F
RT064 Consultar proceso de F
contratacin
P02 RN034 Gestionar perfiles RT065 Registrar perfil de F
Capacitar de puesto puesto
Personal RT066 Consultar perfil de F
puesto
RN035 Gestin de RT067 Registrar capacitacin F
capacitacin RT068 Consulta de F
capacitacin
RT069 Actualizar perfil con F
capacitacin
P04 RN036 Registrar RT070 Registro de horario F
Gestin de asistencias RT071 Registro de F
Asistencia marcaciones
RT072 Registrar ausencias F
RT073 Calcular horas extra, F
tardanzas y faltas
RN037 Informar a RT074 Consultar Informe F
nmina mensual
RT075 Enviar datos a nmina F
P05 RN038 Calcular nmina RT076 Formular nmina F

Pago de RT077 Calcular nmina F
Haberes RN039 Generar pagos RT078 Generar archivos de F
pago
RT079 Generar datos de F
contabilidad
RT080 Generar Reportes de F
Cierre
P03 RN032 Gestionar informacin del S064 RegistrarDatosPersonales
Contrata personal S065 RegistrarDatosFamilia
cin de S066 RegistrarPuesto
nuevo S067 RegistrarPuestoPersona
personal S068 ConsultarDatosPersonales
S069 ConsultarDatosFamilia
RN033 Gestionar proceso de S070 RegistrarVacante
contratacin S071 RegistrarSolicitante
S072 RegistrarEvaluacion
S073 RegistrarOferta
S074 ConsultarVacante
S075 ConsultarSolicitante
S076 ConsultarEvaluacion
S077 ConsultarOferta
S078 RegistrarContratacin
P02 RN034 Gestionar perfiles de S079 RegistrarPerfil

Capacitar puesto S080 ConsultarPerfil
Personal RN035 Gestin de capacitacin S081 RegistrarCapacitacin
S082 ConsultaCapacitacin
S083 ActualizarPerfil
P04 RN036 Registrar asistencias S084 RegistrarHorario

Gestin de S085 RegistrarMarca
Asistencia S086 RegistrarAusencia
S087 CalcularHorasExtra
S088 CalcularTardanza
S089 CalcularFalta
RN037 Informar a nmina S090 ConsolidarInfoAusencia
S091 EnviarAsistenciaNomina
P05 RN038 Calcular nmina S092 CrearConceptoPago

Pago de S093 CrearFormulaPago
Haberes S094 CalcularNomina
S095 RegistrarAjusteNomina
RN039 Generar pagos S096 GenerarArchivoPago
S097 GenerarContabilidad
S098 ConsultarConceptoNomina
Producto: SRD6 Gestin de Transacciones Financieras
P48 RN040 Registrar la RT081 Reporte de compras F
Registrar compra en tienda con tarjeta por canal
transac con cualquier RT082 Reporte de compras en F
cin con medio de pago, y tienda Ripley con
tarjeta en efectivo
establecimientos RT083 Reporte de compras en F
afiliados con tienda Ripley con otras
tarjeta Ripley tarjetas de crdito
RN041 Registrar retiros RT084 Reporte de retiros de F
de efectivo efectivo por canal
(ATM, Agencia, Caja de
Tienda)
RN042 Registrar RT085 Reporte de extornos F
extornos de de compra
compra
RN043 Registrar cambios RT086 Reporte de Cambios de F
de prenda Prenda
RN044 Registrar nota de RT087 Reporte de notas de F
crdito crdito por fecha y
estado
RN045 Registrar pagos RT088 Reporte de F
OPX reprogramaciones
RT089 Reporte de pague cero F
RT090 Reporte de media F
cuota
RT091 Reporte de media F
cuota
P09 RN046 Obtener RT092 Reporte de F
Obtener transacciones de transacciones con
transaccio tarjetas tarjeta Ripley por canal
nes RN047 Obtener RT093 Reporte de prstamos F
financieras transacciones de por estado
prstamos de RT094 Reporte de plizas e F
efectivo y seguros incidencias
RN048 Obtener RT095 Reporte de depsitos a F
transacciones de plazo con
depsitos a plazo caractersticas
y cts RT096 Reporte de CTS por F
rangos de ahorro
P10 RN049 Modificar tasas RT097 Reporte de prstamos F
Cuadrar aplicadas por de efectivo con tasa
transaccio error modificada
nes RT098 Reporte de depsitos a F
financieras plazo con tasa
modificada
RT099 Reporte de CTS con F
tasa modificada
RN050 Registrar RT100 Reporte de extornos F
extornos manuales
manuales
RN051 Registrar RT101 Reporte de F
transacciones transacciones
manuales manuales
RN052 Aplicar tasas RT102 Reporte de campaas F
promocionales no comerciales y
contempladas en condiciones
sistemas RT103 Reporte de F
transacciones por
cliente con tasa
promocional aplicada
RN053 Eliminar RT104 Reporte de F
transacciones transacciones
registradas por eliminadas por error
error en sistemas en sistemas
P48 RN040 Registrar la compra en S001 LeerTarjeta
Registrar tienda con cualquier S004 LeerDNI
transac medio de pago, y en S099 RegistrarCompra
cin con establecimientos afiliados S026 RegistrarPago
tarjeta con tarjeta Ripley S027 ImprimirComprobante
S100 ValidarDisponible
RN041 Registrar retiros de S001 LeerTarjeta

efectivo S100 ValidarDisponible
S101 RegistrarMontoRetiro
RN042 Registrar extornos de S102 RegistrarExtorno

compra S027 ImprimirComprobante
RN043 Registrar cambios de S103 ConsultarTicketCompra

prenda S104 ConsultarProductoTicketCom
pra
S105 RegistrarCambioProducto
RN044 Registrar nota de crdito S103 ConsultarTicketCompra
S106 RegistrarNotaCredito
RN045 Registrar pagos OPX S001 LeerTarjeta

S004 LeerDNI
S026 RegistrarPago
S107 ValidarOfertaOPX
S108 RegistrarOPX
S109 ImprimirCronogramaOPX
P09 RN046 Obtener transacciones de S110 GenerarReporteTrxTarjetas
Obtener tarjetas
transac RN047 Obtener transacciones de S111 GenerarReportePrestamosEfe
ciones prstamos de efectivo y ctivo
financieras seguros S112 GenerarReporteSeguros
RN048 Obtener transacciones de S113 GenerarReporteDepositosPlaz
depsitos a plazo y cts o
S114 GenerarReporteCTS
P10 RN049 Modificar tasas aplicadas S019 ConsultarDocumento
Cuadrar por error S005 DevolverInformacionCliente
transac S006 DevolverProductos
ciones S115 ModificarTasaProducto
financieras S116 GenerarCronograma
S117 EnviarCronograma
RN050 Registrar extornos S019 ConsultarDocumento
manuales S005 DevolverInformacionCliente
S118 RegistrarTrxProducto
S119 EnviarConstanciaCliente
RN051 Registrar transacciones S019 ConsultarDocumento
manuales S005 DevolverInformacionCliente
S118 RegistrarTrxProducto
S120 ActualizarCronogramaCliente
S119 EnviarConstanciaCliente
RN052 Aplicar tasas S019 ConsultarDocumento
promocionales no S005 DevolverInformacionCliente
contempladas en sistemas S006 DevolverProductos
S115 ModificarTasaProducto
S116 GenerarCronograma
RN053 Eliminar transacciones S019 ConsultarDocumento
registradas por error en S005 DevolverInformacionCliente
sistemas S121 CambiarEstadoTransaccion
S116 GenerarCronograma
Producto: SRD7 Gestin de Contabilidad y Presupuestos

P25 RN054 Obtener RT122 Reporte de F
Contabili transacciones transacciones
zar gastos financieras financieras por tarjeta
e ingresos agregadas no a y agencia
detalle RT123 Reporte de prstamos F
de efectivo por agencia
RT124 Reporte de depsitos a F
plazo y cts por agencia
RN055 Registrar asientos RT125 Reporte de montos por F

contables asiento contable
RT126 Reporte de asientos F
contables por estado
RN056 Modificar el RT127 Reporte de cuentas de F

detalle de castigo
cuentas de RT128 Reporte de cuentas de F
castigos, provisiones
provisiones y RT129 Reporte de cuentas de F
recupero recupero
RN057 Registrar RT130 Reporte de cuentas de F

Acciones de Reprogramaciones
Cobranzas OPX RT131 Reporte de cuentas de F
Pague Cero
RT132 Reporte de cuentas de F
Media Cuota
RN058 Generar el RT133 Reporte de Balance F
Balance RT134 Reporte Comparativo F
mensualmente de Balances
RN059 Generar Estado RT135 Reporte de Estado de F
de Resultados Resultados
RT136 Reporte Comparativo F
de Estado de
Resultados
P01 RN060 Registrar cuenta RT137 Reporte de cuentas F
Presupues de presupuesto para presupuesto
tar gastos RN061 Validar cuenta de RT138 Reporte de gastos por F
presupuesto centro de costo y
cuenta
RN062 Proponer RT139 Reporte de evolutivo F
presupuestos a de presupuestos por
jefaturas centro de costo y
cuenta
P30 RN063 Ingresar gastos RT138 Reporte de gastos por F
Controlar por cuenta y centro de costo y
Presupues centro de costo cuenta
to RN064 Actualizar cuenta RT140 Reporte de gastos por F
de presupuesto centro de costo,
cuenta y estado
RN065 Deshabilitar RT140 Reporte de gastos por F
cuenta de centro de costo,
presupuesto cuenta y estado
RN066 Generar alertas RT141 Reporte comparativo F
por centro de de gastos por centro
costo de costo y cuenta
RT142 Reporte de alertas por F
centro de costo
P25 RN054 Obtener transacciones S122 SolicitarTotalTrxProducto
Contabili financieras agregadas no a S123 ObtenerTotalTrxProducto
zar gastos detalle
e ingresos RN055 Registrar asientos S124 ValidarAsientoContable
contables S125 RegistrarAsientoContable
S126 ActualizarAsientoContable
RN056 Modificar el detalle de S127 BuscarAsientoContable
cuentas de castigos, S128 DevolverAsientoContable
provisiones y recupero S126 ActualizarAsientoContable
RN057 Registrar Acciones de S124 ValidarAsientoContable
Cobranzas OPX S125 RegistrarAsientoContable
S126 ActualizarAsientoContable
RN058 Generar el Balance S129 CuadrarCuentasContables
mensualmente S130 CerrarBalance
RN059 Generar Estado de S131 GenerarEstadoResultados
Resultados
P01 RN060 Registrar cuenta de S132 BuscarCentroCosto

Presupues presupuesto S133 DevolverInformacionCentroC
tar gastos osto
S134 RegistrarCuentaCentroCosto
RN061 Validar cuenta de S132 BuscarCentroCosto

presupuesto S133 DevolverInformacionCentroC
osto
S135 ValidarCuentaCentroCosto
RN062 Proponer presupuestos a S136 GenerarEvolutivoCuentas

jefaturas S137 ActualizarPlantillaPresupuesto
Propuesto
S138 EnviarPresupuestoCentroCost
o
P30 RN063 Ingresar gastos por cuenta S132 BuscarCentroCosto
Controlar y centro de costo S133 DevolverInformacionCentroC
Presupues osto
to S139 RegistrarGastoCuentaCentroC
osto
RN064 Actualizar cuenta de S132 BuscarCentroCosto
osto
S140 ActualizarGastoCuentaCentro
Costo
RN065 Deshabilitar cuenta de S132 BuscarCentroCosto

osto
S141 CambiarEstadoCuentaCentroC
osto
RN066 Generar alertas por centro S135 ValidarCuentaCentroCosto
de costo S142 RegistrarAlertaCuentaCentroC
osto
S143 EnviarAlertaCentroCosto
Producto: SRD8 Gestin de Cobranzas

P78 RN067 Generar lista de RT143 Crear lista de morosos F
Gestin de morosos RT144 Actualizar lista de F
compromiso morosos
de pago RT145 Registrar pagos por F
compromiso
RT146 Consultar lista de pagos F
por cobranza
RN068 Enviar lista de RT147 Consultar lista de F
morosos morosos
RN069 Reportes de RT148 Generar reporte de F
cumplimiento morosos que pagan su
deuda
RT149 Generar reporte de F
tiempos de morosidad
P79 RN070 Consultar Morosos RT150 Consultar morosos de F
Atender hasta 7 das
moras RN071 Registrar RT151 Registrar compromiso de F
tempranas compromiso de pago
pago
P80 Atender RN070 Consultar Morosos RT152 Consultar morosos de 8 a F
moras 120 das
tardas RN071 Registrar RT151 Crear compromiso de F
compromiso de pago
pago RT153 Consultar historial de F
compromisos de pago
P81 Iniciar RN070 Consultar Morosos RT154 Consultar morosos de F
recupero ms de 120 das
RN071 Registrar RT151 Crear compromiso de F
compromiso de pago
pago RT153 Consultar historial de F
compromisos de pago
RN072 Generar RT155 Generar indicadores de F
indicadores recupero en atencin
temprana
RT156 Generar indicadores de F
recupero en atencin
tarda
RT157 Generar indicadores de F
recupero
P78 RN067 Generar lista de S144 CrearListaMorosos
Gestin de morosos S145 ActualizarListaMorosos
compromiso S146 RegistrarPagos
de pago S147 ConsultarListaPagos
RN068 Enviar lista de S148 ConsultarListaMorosos
morosos S149 ConsultarMoroso
RN069 Reportes de cump. S150 ConsultarFechaVencimiento
P79 RN070 Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos
Atender RN071 Registrar S151 RegistrarCompromisoPago
moras compromiso de S152 ModificarCompromisoPago
tempranas pago
P80 Atender RN070 Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos
moras RN071 Registrar S151 RegistrarCompromisoPago
tardas compromiso de S152 ModificarCompromisoPago
pago S153 ConsultarHistorialCompromisos
P81 RN070 Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos
Iniciar RN071 Registrar S151 RegistrarCompromisoPago
recupero compromiso de S152 ModificarCompromisoPago
pago S153 ConsultarHistorialCompromisos
Producto: SRD9 Gestin de Proyectos

Proceso Requerimiento del Negocio Requerimiento Tcnico Req.
Func.
P21 Disear RN072 Gestionar RT158 Crear Proyecto F
nueva Actividades de RT159 Crear actividad F
agencia, P22 proyecto RT160 Modificar actividad F
Elaborar RT161 Eliminar actividad F
contratos con RN073 Asociar recursos a RT162 Crear recurso F
proveedores, actividad RT163 Modificar recurso F
P24 Inaugurar
RT164 Eliminar recurso F
nueva
agencia, P34 RN074 Asociar costos a RT165 Crear tipos de costo F
Solicitar recursos RT166 Modificar tipos de costo F
nuevo RT167 Eliminar tipos de costo F
personal RN075 Gestionar proyectos RT168 Consulta de historial de F
proyectos
RT169 Comparacin de costos de F
proyectos
P23 Controlar RN076 Gestin de cambio RT170 Registrar avance del F
ejecucin del proyecto proyecto
RT180 Crear nuevas versiones F
del proyecto
RT181 Cerrar proyecto F
RN077 Reportes de RT182 Reporte de avance de F
proyecto proyecto
RT183 Reporte de comparacin F
de versiones de proyecto
RT184 Reporte de costos de F
proyecto
P21 Disear RN072 Gestionar S154 CrearProyecto
nueva Actividades de S155 CrearActividad
agencia, P22 proyecto S156 ModificarActividad
Elaborar S157 EliminarActividar
contratos con RN073 Asociar recursos a S158 CrearRecurso
proveedores, actividad S159 ModificarRecurso
P24 Inaugurar
S160 EliminarRecurso
nueva
agencia, P34 RN074 Asociar costos a S161 CrearTipoCosto
Solicitar recursos S162 ModificarTipoCosto
nuevo S163 EliminarTiposCosto
personal RN075 Gestionar S164 ConsultaProyectos
proyectos S165 ComparaCostosProyecto
S166 ComparaTiempoProyecto
P23 Controlar RN076 Gestin de cambio S167 RegistrarAvanceProyecto
ejecucin del proyecto S168 CrearNuevasVerProyecto
S169 CerrarProyecto
Diagrama de Paquetes
Centramos nuestra propuesta de Software en 9 paquetes, en base a los productos
de software propuestos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos del
Banco.
A continuacin, el diagrama de paquetes que refleja nuestra propuesta
documentada en el punto anterior.
Figura 42 Diagrama de Paquetes de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia
Cronograma de Propuesta de Software

De acuerdo al cronograma del plan estratgico de TI, el inicio de la
implementacin del sistema Core Bancario ser en Mayo del 2013 y se
extender hasta los primeros meses del 2015.
El sistema Core Bancario comprende los paquetes de transacciones financieras y
gestin de productos financieros, la implementacin del resto de paquetes deber
plantearse en funcin a estos dos paquetes, alinendose a las metas del plan
estratgico.
Figura 43 Cronograma de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia
Gestin de productos financieros iniciar antes que Transacciones

Financieras para darle prioridad a la gestin de los productos en funcin
a las necesidades del cliente y no en funcin a las restricciones que
podran encontrarse en los actuales sistemas de transacciones financieras.
Gestin de Seguros. Se trabajar a mediados del 2014 para poder
coordinar con el proyecto de transacciones financieras cualquier ajuste
referente a este paquete.
Atencin al Cliente. Se iniciar en el 2013 para poder tener un feedback
real de las mejoras que se vayan implementando en los siguientes aos.
Gestin de Proyectos. Se iniciar al trmino de la implementacin del
Core Bancario.
Recursos Humanos. La implementacin de este paquete nos ayudar a
realizar mejor la gestin del cambio en el organigrama del rea, por esta
razn se coloc este paquete al inicio.
Auditora. Dado que el sistema de auditora toma datos de todos los
otros sistemas, lo pondremos durante todo el 2015 para poder recopilar la
data de los nuevos sistemas.
Contabilidad y Presupuestos y Cobranzas, se colocarn al inicio del
2016 ya que los sistemas actuales an estn en sus primeros aos de uso
y podemos continuar con ellos por un tiempo ms.
Metodologa
Para la implementacin de cada paquete se usar el Rational Unified Process
(RUP) como metodologa de trabajo. Por ello, cada proyecto se soportar en las
4 etapas de la metodologa: Iniciacin, elaboracin, construccin, transicin.
Esta metodologa nos permitir llevar un mejor control de todos los
requerimientos relacionados a cada paquete y se adaptar mejor al modelado de
negocio hecho para el Banco Ripley.
Equipo de Proyecto
Para cada paquete se definir un lder funcional que gestionar los
requerimientos del paquete en conjunto con los stakeholders de las reas que
usen este sistema.
Cada lder funcional reportar el estado del proyecto directamente a la gerencia
de sistemas para llevar el control del cumplimiento del plan estratgico.
Debido a la cantidad de trabajo y los tiempos para cada proyecto, se necesitar
trabajar con proveedores externos para apoyar la implementacin de cada
paquete.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber identificado la situacin actual de la gestin de TI en el Banco

Ripley, haber realizado un anlisis estratgico de TI y generado acciones
estratgicas que derivan en la mejora de la gestin de TI alineado a los objetivos
estratgicos, llegamos a las siguientes conclusiones:
El Enterprise Business Modeling19 permite seguir una lnea de pasos para
la identificacin de la arquitectura empresarial, que se puede utilizar para
identificar los procesos por automatizar.
La metodologa BPM permite alinear los procesos, luego de
identificarlos, al negocio y modelarlos.
Una de los mtodos y/o vas para la definicin de las acciones
estratgicas de un negocio es el Anlisis FODA; este nos permite
identificar la situacin actual del negocio definiendo las fortalezas y
debilidades (anlisis interno), y las oportunidades y amenazas (anlisis
externo).
Segn lo encontrado en el negocio, deben implementarse polticas de
seguimiento y mejora continua a los procesos.
El Plan Estratgico de TI soporta a los procesos del negocio y aporta a la
generacin de ventajas competitivas, mas no las crea.
El seguimiento del Plan Estratgico de TI debe estar a cargo de un
Comit de Direccin compuesto por personal de alto cargo que garantice
el respaldo del negocio.
Finalmente, las recomendaciones que podemos dejar son:

El Plan Estratgico de TI debe ser revisado anualmente en aras de
garantizar proyectos alineados al negocio.
Cada proyecto de TI no slo debe ser respaldado por los altos directivos
del Banco sino tambin aceptados por el personal y usuarios finales
19
EBM, parte de la metodologa RUP para la Gestin de Servicios.
dejando en claro las ventajas, beneficios y aportes del proyecto al
negocio y a sus labores diarias.
Deben de eliminarse los procesos manuales que podran presentarse a
futuro, para ello las herramientas de TI deben de ser parametrizables y
flexibles de cara a soportar los cambios funcionales del negocio, y
tambin, estos cambios deben de estar claramente identificados en el
Plan Estratgico de TI.
BIBLIOGRAFA
Aranda 360 Endpoint Security

http://www.arandasoft.com/downloads/datasheets/es/a360_5.7_ds_es.pdf
Cmo crear un plan de comunicacin

http://comunicate.wordpress.com/2007/11/25/como-crear-un-plan-de-
comunicacion-ejemplos-practicos-estrategia-tactica-fases-tecnicas-pasos/
Cuando el Sistema propio no es suficiente

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Peru/Local%20Assets/Documents/CoreBanking_ti.PDF
Disminuyendo el Costo de BI con Open Source

http://www.enixe.nl/Upload/Productvergelijk/enixe-it-solutions-lower-
costs-with-osbi.pdf
Modelo y Herramientas para Desarrollo de Soluciones CRM

http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm4
Plan Estratgico de Sistemas de Informacin

http://www.cynertia.es/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion_est
rategica_sistemas_2010.pdf
Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/maquera_ar/cap1.pd
f
Plan de Gobierno de TI
http://www.um.es/atica/gobierno-ti
Sistema de Apoyo Gerencial Universitario

http://www.itba.edu.ar/archivos/secciones/nader-tesisdemagister.pdf
Sistemas de Core Bancario

http://www.temenos.com
ANEXOS
Anexo 1 Fundamentos de Clasificacin de Riesgo
Fuente: http://www.classrating.com/Ripley.pdf

Munoz RR Pub Delfos

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Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin de

Banco Ripley Per

Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Crdova Gonzales, Luis Fernando; Muoz Rodrguez, Ral

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Downloaded 29-mar-2017 16:41:47

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Link to item http://hdl.handle.net/10757/302601

CARRERA DE INGENIERA DE SOFTWARE

Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 6

RESEA HISTRICA ............................................................................................................................................. 6

ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN .......................................................................................... 77

ANLISIS ESTRATGICO DE TI .............................................................................................................................. 77

ACCIONES ESTRATGICAS ................................................................................................................................... 84

DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS .......................................................................................... 103

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................... 134

BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 136

ANEXOS ................................................................................................................................................... 138

As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento

A ello se suman tres canales virtuales:

Visin, Misin y Valores

Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia

1.1. Anlisis de mercado en 2.1. Capacitacin de 3.1. Reducir costos de

1.2. Analizar tendencias de 2.2. Aumentar portafolio de

1.3. Planificacin de 2.3. Administrar tasas

2.5. Generar alianzas

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las

En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido

Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo

Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el

Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada a su

A continuacin, la matriz FODA comentada:

travs de tiendas nuevos clientes en campaas de en campaas de

Arquitectura del Negocio

Macroprocesos alineados al Negocio

MP2 Tarjetas MP11 Gestin

Los Macroprocesos de Captaciones y Colocaciones son los que intervienen en la

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

La Gerencia de Operaciones es la que interviene en la mayor cantidad de

Luego de aprobarse la solicitud se

Figura 10 Diagrama de MP4 Captaciones Fuente: elaboracin propia

Procedimie Ejecutar Solicitud Se ejecutar cada uno de los Comercial

Solicitud Evaluar Solicitud Se tomarn los datos del nuevo Riesgos

Figura 11 Diagrama de MP2 Tarjetas de Crdito Fuente: elaboracin propia

Solicitud Imprimir datos del cliente en banda

Nombre: MP5 - Seguros

Figura 12 Diagrama de MP5 Seguros Fuente: elaboracin propia

Figura 13 Diagrama de MP11 Gestin de Riesgos Fuente: elaboracin propia

Nombre: MP12 - Control y Cumplimiento

Figura 15 Diagrama MP14 Fidelizacin Fuente: elaboracin propia

Revisar si hay transacciones no

Figura 16 Diagrama MP1 Fondeo e Inversiones Fuente: elaboracin propia

Recurso Diariamente, Mercado de Capitales

Nombre: MP6 - Atencin al Cliente

Incidencia Solicitar Datos de El cliente se comunica al Ripley Cliente

Procedi Atender Informe de Al recibir una incidencia y usando Comercial

Nombre: MP7 Soporte Financiero

Figura 18 Diagrama MP7 Soporte Financiero Fuente: elaboracin propia

Nombre: MP8 - Soporte Operativo Administrativo

Operaciones debe velar por el