UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

Carrera profesional de Ingeniera Qumica

CONTROL COMO PROCESO

ADMINISTRATIVO

CTEDRA : GESTIN EMPRESARIAL

CATEDRTICO : Ing. Henry OSORIO

CICLO/SECC. : VI A

ALUMNOS : ALEJANDRO SANTILLAN,

Jhanela
ESPINOZA CANTO, Sthephany Yumiko
GOMEZ LLIMPE, Stefano
ROJAS CHIQUILLANQUI, Marco
SULLCARAY RICALDE, Jordy

Huancayo Per

2016
INDICE

Contenido
INDICE............................................................................................................ 2
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
MARCO TERICO............................................................................................ 5
DEFINICIN DE CONTROL............................................................................5
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL............................................................5
IMPORTANCIA DEL CONTROL.......................................................................5
ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL...........................................................6
1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento....................7
2. Medir los resultados............................................................................. 8
3. Tomar medidas correctivas..................................................................8
4. Retroalimentacin................................................................................ 8
ELEMENTOS DEL CONTROL.........................................................................9
Establecimiento de estndares:.........................................................9
Estndares de cantidad:....................................................................9
Estndares de calidad:......................................................................9
Estndares de tiempo:.......................................................................9
Estndares de costos:........................................................................9
Evaluacin del desempeo:...............................................................9
Comparacin del desempeo con el estndar establecido:...............9
Accin correctiva:............................................................................ 10
AREAS DE CONTROL................................................................................. 10
reas de produccin:.......................................................................10
rea comercial:................................................................................ 11
rea financiera................................................................................ 12
rea de recursos humanos..............................................................12
PRINCIPIOS DE CONTROL..........................................................................12
Equilibrio................................................................................................ 12
De la oportunidad.................................................................................. 13
De los objetivos...................................................................................... 13
De las desviaciones............................................................................... 13
De la costeabilidad................................................................................ 13
 De excepcin......................................................................................... 13
De la funcin controladora.....................................................................14
TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD..........................................14
Control preliminar:................................................................................. 14
Control concurrente............................................................................... 16
Control de retroalimentacin.................................................................16
CONCLUSIONES......................................................................................... 17
BIBLIOGRAFA............................................................................................... 18
INTRODUCCIN

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las

actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones reales
coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organizacin tienen la obligacin de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar
evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar
las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la
administracin.
En el presente informe se desarrollar el control como una fase del proceso
administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por
administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.

Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para

asegurarse de que estn avanzando, satisfactoriamente, hacia sus
metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.
Aunque compaas como Deere quiz dependan ms de procedimientos
de control que muchas otras compaas, debido al carcter cclico del
mercado y a lo pequeo de los mrgenes de utilidades, todas las
compaas tienen que usar procedimientos de control.

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave

de la administracin, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en
su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para
cada caso.
MARCO TERICO

DEFINICIN DE CONTROL

Segn una definicin, el control administrativo es el proceso que

permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. De hecho, el control est mucho ms
generalizado que la planificacin. El control sirve a los gerentes para
rnonitorear la eficacia de sus actividades de planificacin,
organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de control
consiste en tornar las medidas correctivas que se requieren. (Stoner, 1996)

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

La definicin de Robert J. Mockler del control destaca los elementos

esenciales del proceso de control:

El control administrativo es un esfuerzo sistemtico para establecer

normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de retroinformacin, para comparar los resultados reales con
las normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los
recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente
posible para alcanzar los objetivos de la empresa. (Mockler)

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo
el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del
pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o
enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a
los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
 Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados,
y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy
costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organizacin debera ser agregar valor a su
producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida
lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima
de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control.
Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el
avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin
en el trabajo. (Stoner, 1996)

ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente a

determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral
establecido para la organizacin. Grficamente, el proceso de control pueda
adoptar la forma circular identificando la accin continua entre sus fases y de
retroalimentacin permanente: Son etapas del proceso de control:
1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en
el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables,
que incluyen fechas lmites especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,

mejorar las habilidades de los empleados, estas son palabras huecas,
mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con
mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo

mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras huecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se

pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
 para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo

que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad

2. Medir los resultados

En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las

dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos.
Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer que todo est bajo control

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las

operaciones de la organizacin.

3. Tomar medidas correctivas

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles

establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas.
Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo
director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonalds. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso

dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no
tan slo en identificar fracasos pasados.
4. Retroalimentacin

Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la

informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos

miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones.
Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel
superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En
todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde
eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas
intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff
o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo
controlados.

De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente

el sistema. (Jara, 2009)

ELEMENTOS DEL CONTROL

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro

elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que

establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un
estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin
o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los
cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de

existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.

Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,

control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre
otros.
 Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de

administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que

tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es

la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue
establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto
es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca

corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin
correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn
desvo o variacin con relacin al estndar esperado. (Cabrera, 2003)

AREAS DE CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.

Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma
de control o monitoreo.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de

produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa
fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se
prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr
un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.
 Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de
rechazos, inspecciones, entre otros).

Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,

ya sea de materia prima o de mano de obra.

Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria;

para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando
los estudios de tiempos y movimientos.

Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,

productos, tanto sub ensamblados como terminados, entre otros.

Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y

abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos

tolerables y deseables.

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas

paradas, costos, entre otros.

rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o

comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y

anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin,
producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin
con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de
ventas:

o Por volumen total de las mismas ventas.

o Por tipos de artculos vendidos.

o Por volumen de ventas estacionales.

 o Por el precio de artculos vendidos.

o Por clientes.

o Por territorios.

o Por vendedores.

o Por utilidades producidas.

o Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por

la empresa y verificar su resultado en las ventas.

Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas,

as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda,
entre otros.

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los

recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de
caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se
presentan a continuacin:

Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos

financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los
gastos.

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la

empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos
(gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y
gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre
otros.

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal,

los principales controles que se aplican son los que siguen:
 Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador
o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas
justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.

Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario

debe entrar en vacaciones y por cuntos das.

Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,

despidos colectivos, entre otros. (Cabrera, 2003)

PRINCIPIOS DE CONTROL

Equilibrio

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control

correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se
determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de
los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente,
prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad

El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se

efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control

no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn
control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no
se revisa el logro de los mismos.
De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los

planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible
conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este
reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de
control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y
el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin

controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya
que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. (Castro, 2001)

TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad

y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de
las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a
la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control
se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la
mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones
entre s.
Control preliminar:

Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la

gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el
control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo
tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su
realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la
planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo:

La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y
predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados.
Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo
de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de
las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos
fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las
tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del xito de la organizacin.

Materiales: La materia prima que se transforma en un producto

determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo
tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo
continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes
se han diseado muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico
para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la
inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo
de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que
es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin
(la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o
rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las
decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para
aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones
directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica.
(Gonzales, 2002)
 Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el
equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las
adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que
la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se
incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a
mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los
fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los
fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan
decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las
propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios
mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la
formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la
adquisicin prospectiva del capital:

o El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms

simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para
recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los
futuros ingresos en efectivo.

o La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida

alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos
adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada
debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la
decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.

o El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en

cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al
mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de
efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el
mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad.

o Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados

deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones
que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el
medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los
recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo
y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo
de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las
existencias se venden y se recibe efectivo.
Control concurrente

Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus

subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando
instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y
cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se
realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada

superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles
ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la
naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados.
(Chiavenatto, 2008)

Control de retroalimentacin

La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste

en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las
acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se
utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar
cules son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.

CONCLUSIONES

El control es la etapa del proceso administrativo que tiene la tarea

principal de verificar que todo se haga conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los
errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar su repeticin, por ello
tiene una estrecha relacin con la planeacin

Sugiero que cada que se lleve a cabo alguna actividad se debera

realizar una medida en tiempo, forma y llevar a cabo una correccin que
ya se analiz detalladamente, por ello la importancia del control, como
antes se mencion, el control ayudara a reducir costos y ahorrar tiempo
al evitar errores.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se

plane, organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los
objetivos preestablecidos, tarea de la que deben estar muy pendientes
los ejecutivos que se encargaron de la planeacin y organizacin. La
esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada
est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados
BIBLIOGRAFA

Cabrera, e. (2003). control como funcion administrativa en la

empresa . Mexico.
Castro, E. d. (2001). administracion y direccion. Espaa: Mc
Graw.
Chiavenatto, A. (2008). Administracion: proceso administrativo.
Colombia: LTDA.
Gonzales, A. C. (2002). Los Alcances del Control de Gestin.
Stoner, J. (1996). administracion. Mexico: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A.