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1.1 ANTECEDENTES
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):
1- Avance de la industrializacin.
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con
rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.
2
4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos
humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los
objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la
informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de
los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas
las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas,
y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a
las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).
3
1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS
4
pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se
corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y
objetivos generales.
- Proceso de compensacin
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos
fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
5
1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
6
1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos
DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
GESTION DE GESTION DE
LAS LOS RECURSOS RELACIONES JEFATURA DE
RETRIBUCIONES HUMANOS LABORALES PERSONAL
SECRETARIA
7
Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos
Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes
tipos:
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la
lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices
pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.
Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar
coherente y adecuadamente las directrices.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada
dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta
funcin, esto no implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos
deban ser asumidos por estos rganos internos especializados. Muchos de estos
procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por
8
empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos
aos.
9
Grupos de inters
- Ac cionistas
- Direc tivos
- Empleados
Consecuencias
- Gobierno
Polticas de RH Resultados a largo plazo
- Sociedad
- Sindic atos - Influencia de - Compromiso - Bienestar
los empleados individual
- Flujos de RH - Competenc ia
- Bienestar
- Sistemas de
- Congruenc ia social
Factores de situacin retribucin
- Sistemas de - Eficac ia de la
- Caracterstic as de los RH - Eficac ia en
trabajo organizac in
- Estrategia de la empresa c ostes
- Filosofa y c ultura de la
empresa
- Merc ado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
10
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones
acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la
capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico
salarial, etc.
11
resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y
social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).
12
- Compromiso con la seguridad del empleado
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo
que tambin deber serlo lo que exija de los mismos.
13
- Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos
administrativos
- Rotacin alta
En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:
14
seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas
que configuran el presente y futuro de la empresa.
15
1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
ANLISIS DE ESTRATEGIA
CARTERAS INTERNACIONAL
LIDERAZGO EN
NIVEL
VENTAJA COMPETITIVA COSTES
COMPETITIVO
SOSTENIBLE (VCS)
16
O DE NEGOCIO
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
NIVEL
FUNCIONAL Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
BIBLIOGRAFA BSICA
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989):
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
17
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de
Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed.
Pirmide. Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
18
TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS
HUMANOS
ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una
numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta
asignatura.
19
empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional
Estrategia
empresarial
Direccin de Estructura
los RRHH Organizacional
relacin estrategia-RRHH.
las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se
busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un
20
futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos
la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente
21
de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que
22
NIVEL ESTRATEGICO NIVEL DIRECTIVO NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a LP- Alto impacto) (Persp. a MP- Alto impacto) (Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos (unidades e individuales)
TU Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales
23
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como
empresa.
externo e interno.
24
resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al
supervisin.
25
Diagnstico externo Diagnstico interno
- amenazas - Fuerzas
- oportunidades Misin - Debilidades
(referidas al factor humano de la (referidas al factor humano de la
empresa) empresa)
Formulacin Cultura
Formulacin de los
de los objetivos empresarial
objetivos de RRHH
y estrategias
generales Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control
general Control de RRHH
Estratgica de la Organizacin.
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
26
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de
Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
27
TEMA 3. EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA DERH
- Detectar de la realidad y clasificar las variables de entorno y que tienen influencia sobre
la DERH.
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace
que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la
empresa como desde la particular de sus RRHH
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.
28
La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de
decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
29
c) Personales impersonales
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
que acta la empresa. Una gestin anticipativa de los recursos humanos debe ver
en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en
posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de
30
integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y
empresa y de su entorno.
necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones
que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste
continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del
sociales.
31
Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
32
distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa,
inmigracin y colectivos subempleados...
Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras
empresas en su relacin con los sindicatos, etc.
33
atentamente en clave de gestin de recursos humanos lo que sucede fuera de la
empresa.
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan
aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la
primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al
anlisis externo de su organizacin.
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al
alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
34
Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos
nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training &
Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,
Human Resources Management, Human Resources Management Journal,
Human Resources Development Quaterly, International Journal of Human
Resources Management, The Academy of Management Review, Human
Relations, etc.), libros e informes, Boletn Oficial del Estado, boletines de
comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones
legales y convenios sectoriales y empresariales)
35
econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin
social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc
36
La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa,
por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del
entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos.
37
BIBLIGRAFIA BASICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
38
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
39
TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE
LA DERH
- Sepa interpretar a la luz de diferentes teoras la importancia que tienen los recursos
humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa
40
4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y
Capacidades
41
fin de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase
de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos
tratando:
Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos
42
4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que
se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
ACTIVIDADADES
Infraestructura
DE APOYO
Personal
Desarrollo tecnolgico
Suministros
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
43
a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la
transformacin de los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y
asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les
proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
Proveedores 1 2 3
Competidores 4 5 6
Distribuidores 7 8 9
Clientes 10 11 12
44
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir
costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de
innovacin de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,
actuando sobre los recursos humanos de los mismos.
45
Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el
marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,
sobre todo en trminos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por
referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se
pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.
46
- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la
- Reclutamiento de personal
- Procesos de compensacin
- Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
- Etc.
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de
manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario
47
analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes
perspectivas.
- unidades organizacionales
- categoras de empleos
- edades
- sexos
- antigedad
- modelos de contratacin
- etc.
a) Anlisis de competencias
1
Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter
Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic.
1995, p.21.
48
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o
procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo)
realizar un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs
de la misma (productividad).
49
La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a
travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y
satisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador,
mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus
propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y
productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y
convenientes para la empresa.
- Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador) N de empleados
N de separaciones
N promedio de empleados
(altas + bajas)
N promedio de empleados
N de traslados
N promedio de empleados
- Productividad
- Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
N promedio de empleados
50
- Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
- imagen de la empresa
- seguridad en el empleo
51
- equidad y naturaleza del sistema retributivo
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
52
- Tipos de personas que atrae
- Modos de comunicacin
- Procesos de trabajo
- Ritos y ceremonias
- ...
- Misin
- Metas
53
- Medios
- Medicin
- Correccin
- Poder y jerarqua
- Recompensas y castigos
- Ideologa y religin
- eliminacin de la ANSIEDAD
- incremento de la EFICACIA
54
Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe
tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a
la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores,
empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo
pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades
un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa.
exhiba los rasgos o perfiles de la cultura actual presente, as como los de la cultura
Diagnstico
55
Anlisis de esas formas de Puntos del diagnstico
comportamiento e imagen - Factores fundamentales
para a travs de ello descubrir Qu ha influido e influye en la configuracin actual de la CE.
los valores y creencias reales: - Orientaciones bsicas
- lderes Valores claves en la actuacin de la organizacin tendentes
VALORES
- rituales y smbolos a la diferenciacin competitiva => CLAVE
- comunicaciones - Adecuacin de los instrumentos de direccin
CULTURALES
- estrategias Respecto a la CE actual
- estructuras y procesos - Consistencia
- sistemas de direccin Grado de homogeneidad cultural dentro de la organizacin
- entorno - Flexibilidad hacia el cambio cultural
La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento
y grado de preparacin.
56
A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de
gestin recursos humanos recomendables. La interseccin de ambas dimensiones
es la que permite configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de
informacin.
Altas
Desarrollo Expansin
Expectativas de
C recim iento
1 2
4 3
Redireccin Productividad
Bajas
Baja Alta
Preparacin de
la organizacin
Legnick-Hall 1988
4.3.2 El Modelo de G.S. Odiorne
2
Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Jossey-Bass
Publ.
57
De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el
cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las
actuaciones de DRH ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses
estratgicos de la empresa.
Alto
Empleados Estrellas
al lmite (Stars)
R en d im ien to
(Work-horses) 1 2
4 3
actu al
Empleados Empleados
prescindibles problema
Bajo (Deadwood) (Problem-employees)
Bajo Alto
Potencial
Odiorne (1984)
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los
recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables
para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que
est posicionado.
D esem peo
BIBLIOGRAFIA BASICA
58
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 11
- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991.
Caps. 3 y 4
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 4
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
- Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean ms
apropiadas para la consecucin del grupo humano que viabilice la estrategia global de la
empresa
59
5.1 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH
del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de accin
en el mbito social.
- objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
equilibrio de intereses).
y reas de la organizacin.
60
Ejemplos:
a) Adquisicin de competencias:
del ao prximo).
b) Desarrollo de competencias:
c) Estmulo de competencias:
- Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas
ao)
61
Una estrategia (o poltica) de RRHH implica un flujo continuado de decisiones
- Coste financiero.
- Plazo.
62
- El peso del entorno.
de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo:
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
Enfasis sobre la disciplina para reducir <------> Enfasis en las acciones para preventivas
errores
para reducir errores
Enfasis sobre la proteccin del empleador <------> Enfasis sobre la proteccin del
empleado
63
Flujos de recursos humanos. Dotacin
Seguimiento y ayuda a los ex-empleados <------> Fin de relaciones con los ex-empleados
Trato preferencial con los ex-empleados Ningn trato preferencial con los
en las nuevas contrataciones <------> ex-empleados
Sistemas de retribucin.
64
Retribucin fija <------> Retribucin variable
Retribucin por encima del nivel de mercado <------>Retribucin por debajo del nivel de
mercado
Sistemas de trabajo
Respsbldad. sobre una parte del trabajo <------> Responsabilidad sobre tareas completas
65
Especializacin <------> Polivalencia
Management internacional
ejecutantes.
66
b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos,
67
Contratacin indefinida Contratacin indefinida Contratacin temporal
68
Estrategia de beneficios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor
proyectos a futuro.
Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis,
Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas
pertinentes:
69
implicacin en el negocio. Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de
mercado, poco motivadores, apreciacin
individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
ECT Personal flexible, adaptable, muy implicado Alto grado de participacin en la gestin y el
en el futuro de la empresa, los resultados
Reclutamiento de personal joven, con
potencial e iniciativa
Polticas activas de reduccin para el personal
excedente
Salarios ligados a los resultados de la empresa
Formacin abierta, implicadora,
desarrolladora de las capacidades y
potenciales
dejando una tercera categora, la de focalizacin, como un hbrido que conjuga las
tambin para esta tipologa de Porter (coste con coste y diferenciacin con calidad e
innovacin).
70
Buscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los
criterios utilizados como referencia. Algunos de estos mtodos son los siguientes:
71
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con
un grupo estable de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d la
formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les
retribuya segn convenio del sector ms un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse
- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.
Otras alternativas a evaluar:
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades
- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro
30% de vinculacin temporal.
- ...
BIBLIOGRAFIA BASICA
72
cap. 5.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
73
Tema 6. LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
6.1 INTRODUCCION
Las nociones que a continuacin vamos a sealar no son ms que simples guas
de reflexin para utilizar en cada situacin concreta real que se presente.
74
a) La estructura central de RRHH
- Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planificar y
ejecutar otras estructuras; cohesin global.
- Coordinacin de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.
- Consejo y asistencia.
Son cualquier rgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas
personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura
central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades
son las siguientes:
75
- Asuncin efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DRH
en la elaboracin y aplicacin de los planes, descripcin de funciones, apreciacin
de logros, participacin en equipos especficos...).
- Objetivos operacionales
Esto implica:
76
- Informacin e implicacin continua de los colaboradores de la empresa.
BIBLIOGRAFIA BASICA
77
TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA
SOCIAL ESTRATEGICA (A.S.E.)
- Que el alumno conozca los fundamentos de la ltima fase del proceso de DERH (qu
es y qu pretende)
- Que sea capaz de especificar las reas concretas a evaluar en un caso determinado
- Que sepa elegir los instrumentos adecuados para ello (no su empleo)
Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la
el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes (eleccin
78
1- Permite verificar la eficacia de las estrategias de RRHH (control y evaluacin
RRHH.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
controvertida.
79
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios
especficos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras
auditorias
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de activida- nivel de
objetivo
des de direccin auditoria
1 Recogida de la informacin:
proporcionar informacin vlida y fiable sobre las reas que se quieren evaluar.
anlisis multivariantes...)
81
4 Evaluacin: Por qu se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados.
82
Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para
etc.
recursos humanos ex-profeso para este fin, mediante auditoras de RH, o para ser
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es
flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
83
Para que este mtodo basado en indicadores alcance su mxima utilidad es
organizacin.
b) El enfoque estratgico
Estrategia empresarial
Eficacia de la funcin
de RH Eficacia global de la DRH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
84
Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la
correctamente las cosas" y forzando una estrecha relacin entre la alta direccin
directivos de lnea.
La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que evaluar los clientes
del mismo.
85
se obtiene bien (a travs, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser
con la empresa est utilizando sus recursos humanos. Por otra parte, no
d) Enfoque analtico
c.2.2) Estimacin de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los beneficios
86
monetariamente. Con esta informacin se puede realizar un anlisis de la
coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondra
obtener esos servicios del exterior, incluyendo tambin otros aspectos relativos a la
humanos, as como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso
pueden medir sus consecuencias con fiabilidad, con lo que acciones que conlleven
87
evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos
desarrollados.
evaluar la actividad de la DRH, sino que normalmente la mejor opcin suele ser
Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando
de RRHH (Becker et al, 2001) y el artculo ltimo de este material de clase Estrategia
y cuadro de mando integral en una empresa pblica local: el caso GIBAS (Borrero y
Vargas, 2005).
BIBLIOGRAFIA BASICA
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
88
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y
administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de
Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
NEVADO, D. (1998): La auditoria social de los recursos humanos como
instrumento de gestin: futuro y limitaciones. Estudios Financieros, n 178
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
89
-
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
90
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
4 CURSO DE LADE. JUNIO 1998
91
d) Joseba Etxeberria es un recurso o una capacidad para la organizacin en
la que trabaja?. Qu caractersticas tiene este recurso/capacidad para
constituir una ventaja competitiva para el Atheletic? (si no te gusta el ejemplo o lo
desconoces puedes proponer otro y explicarlo)
92
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en la Universidad y qu
se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida (punto
7.2 del programa).
Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qu pasar con los
trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una
reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros
tendrn que salir de la empresa.
La plantilla actual est compuesta por el dueo (que lleva la direccin general
y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-financiero, un jefe de
produccin, veintitrs trabajadores de taller (muy eficientes y buenos profesionales
en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen contrato indefinido.
Hasta ahora, la mayora de los componentes que han necesitado para su actividad
productiva los obtenan a travs de productores y distribuidores nacionales.
93
Miller y Besseyre des Horts (es decir, de bsqueda de liquidez, costes reducidos,
mximo volumen de ventas, orientacin al corto plazo...),
a) qu tipo genrico de recursos humanos debera intentar conseguir (en
cuanto a implicacin, capacidad y potencial)
b) qu polticas de recursos humanos podran ayudar a conseguirlo (puedes
emplear la clasificacin de Beer y Spector para situar dentro de la misma las
opciones estratgicas que propones: poltica de influencia, de flujos, de
retribuciones y de sistemas de trabajo -mnimo una opcin estratgica por poltica,
seis opciones en total)
c) opinin personal sobre la estrategia general escogida (de beneficios)
(Punto 5.4: Estrategias genricas de la empresa y definicin de estrategias de
RRHH)
94
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Proceso Presupuestos
Filosofa corporativa Planificacin Objetivos para el desempeo
AC de Diagnstico del entorno Recursos requeridos (unidades e individuales)
TU Plani- Fortalezas y debilidades Estrategias U.N. Inventario de programas
ACI fficacin Metas y objetivos Previsin de necesidades y asignacin
ON del Estrategias corporativas Supervisin y control de rdos.
negocio Anlisis de consecuencias Planes de accin
DE
Niveles de plantilla
Proceso Necesidades del negocio Potencial de la plantilla Reclutamiento
LA de Anlisis externo de RRHH Organizacin y diseo Promociones y traslados
plani- Anlisis interno de RRHH del trabajo Cambios organizativos
DE ficacin Implicaciones para la DRH Previsiones de disponi- Formacin y desarrollo
RH de los lidad de RRHH Retribucin y beneficios
RRHH Necesidades netas Relaciones laborales
95
puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de
ayudante a montador ninguna, todava no la hemos podido cubrir.
96
mencionada entre los distintos niveles de la estructura, acompaando tus
sugerencias con ejemplos. (tema 7.2)
97
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RRHH. febrero 1999
4 Curso de LADE
98
3. TVA es una empresa radicada en Ermua, fabricante de componentes de
automocin. Esta empresa tiene un programa denominado SDT (Supplier
Development Team) que consiste en crear equipos de mejora para sus principales
proveedores, integrados por personal de TVA y del proveedor correspondiente,
para conseguir mejoras en los procesos del proveedor. Estas mejoras se reflejan en
mejor calidad, menores costes, menores plazos y mayor fiabilidad, de la actividad
y productos del proveedor.
a) Explica esta aparentemente altruista actuacin sobre los RRHH de otra empresa
tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler: Sita esta accin
dentro de la matriz y explica su inters para TVA (apartado 4.1.3. Generacin de
ventaja competitiva por la DRH mediante la actuacin sobre el entorno especfico
de la empresa)
b) Propn otra actuacin posible de la DRH de TVA sobre otro elemento de
entorno especfico (dos lneas mximo).
Las tres alternativas tienen sus pros y sus contras, y para ayudarles en la toma de
la decisin final emplea el mtodo de seleccin de estrategias basado en la
combinacin simultnea de varios criterios, eligiendo t mismo/a los criterios
que consideres ms relevantes (mnimo tres criterios) e inventndote la
informacin que necesites para cuantificar sus consecuencias. (apartado 6.2)
99
Coinpasa es un holding empresarial radicado en Bilbao, que organiza sus
actividades en divisiones y empresas filiales, en torno a tres lneas de actividad:
equipos y sistemas, ingeniera y consultora, distribucin y servicios. Es lder en el
mercado espaol en la fabricacin de bienes de equipo para la industria de la
celulosa y el papel.
Su misin es permanecer y sus objetivos generales son: 1 Crecimiento,
Rentabilidad y Seguridad
Estrategias generales:
Producto: diversificacin (ingeniera y consultora, construccin de bienes de
equipo y distribucin y servicios)
Empresa: amplio grado de integracin vertical (asesora-construccin-servicio)
Geogrfica: internacionalizacin
Cooperacin: joint-ventures puntuales con las empresas matrices que interesen.
Estrategia competitiva:
Diferenciacin a travs de: la proximidad (tambin cultural) al cliente, plazos de
entrega, corresponsabilizacin con el cliente en el montaje y puesta en marcha de
instalaciones, y vas especiales de financiacin.
Las principales capacidades que les hacen tener xito descansan en: (1) su
capacidad para recoger, tratar y archivar informacin sobre el entorno, y a partir
de ah detectar oportunidades de negocio, (2) su capacidad para explorar
mercados emergentes, (3) su capacidad para relacionarse y asociarse con empresas
matrices de cualquier parte del mundo -tienen una clara metodologa de trabajo
para ello; suelen promover joint ventures con este tipo de empresas poseedoras de
conocimiento para que les aporten la tecnologa que stas dominan con el fin de
licenciar la explotacin de un producto en un rea determinada-, (4) su
conocimiento de la gestin intercultural y (5) su capacidad para adaptar la
tecnologa y conocimientos desarrollados por otros a las necesidades especficas de
los clientes, sealadas por el Marketing acertado que efectan.
Instrumento bsico: TQM (calidad total)
Tipo de RRHH que necesitan:
Personal suficiente en cantidad y en capacitacin, bilinge y experto en
informtica, identificado con el proyecto empresarial de Coinpasa, predispuesto a
la movilidad geogrfica y abierto a las diferentes culturas del mundo, con
iniciativas de aportacin ms que bien mandados.
Para atraer, captar, motivar y retener este tipo de personas han diseado y aplican
las polticas de RRHH pertinentes
100
Preguntas:
1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva
lnea de negocio dentro de la divisin de consultora: la gestin intercultural. Es
decir, ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia
de los factores culturales en el xito de las negociaciones y acciones comerciales
internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las dificultades
provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales.
(apartado 4.1.1)
a) Enumera las etapas del anlisis estratgico basado en la Teora de los Recursos y
Capacidades y sita la informacin que se te ha facilitado en el prrafo anterior
dentro de una de las etapas o fases de ese proceso.
b) Propn dos acciones concretas de Direccin de RRHH tendentes a desarrollar o
poner en prctica la siguiente fase del citado proceso de anlisis estratgico.
2- Responde a una de estas tres preguntas (tema 10: trabajos expuestos en clase) o
(apartado 4.2.4)
101
a) Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo/s de estrategia
general sigue esta empresa. Raznalo. (5.4.2)
b) Enumera tres opciones estratgicas concretas de direccin de recursos humanos
coherentes entre s y orientadas a conseguir los RH que necesita Coinpasa (5.3)
gestin -
Coherencia
-
-
-
estrategia - Eficacia
-
-
102
Desarrollan productos electrnicos y de automatizacin abiertos, con capacidad
para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos elctricos,
electrnicos y de automatizacin completos de instalaciones industriales (servicio
llave en mano). Operan en todo el mundo y estn creando filiales para nutrirse de
aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave
en mano, as como para comercializar sus productos en el extranjero.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
103
encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu
actuaciones de DRH podran afectar.
104
Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma,
tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como
tecnolgica.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
105
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestin
Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya
posesin est relacionada con un mejor rendimiento). Las competencias pueden
ser funcionales (conocimientos tcnicos) o de gestin (liderazgo, trabajo en equipo,
visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos conocedores del puesto y de
la empresa establecen las competencias que son necesarias, as como el grado en el
que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las
competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados centros
de valoracin y desarrollo (proceso de dos das de convivencia evaluando las
competencias, potencial y necesidades de mejora de este personal). Esta evaluacin
se extender hacia el resto del personal.
106
4- Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has definido en la
pregunta 2, indica:
a) Cul es el objeto de la evaluacin del proceso de DERH?
b) Propn formas concretas de evaluacin para medir la eficacia y/o la coherencia
de los objetivos y estrategias que has enunciado (tres en total).
107
FEBRERO 2001ko OTSAILA
(Grupo Ingeteam. Empresas Avanzadas en Gestin ao 2000-. Cluster del Conocimiento. Pp.
16).
Se pide:
b) Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
108
2- Premie es un programa de la Diputacin Foral de Bizkaia orientado a
mejorar la gestin de las pequeas empresas vizcanas, tomando como
referencia un modelo simplificado del EFQM (calidad total). Se pone a
disposicin de las empresas participantes un material de ayuda y se les
subvenciona la mitad del coste de un consultor homologado que les debe
ayudar a llevar la prctica el modelo de gestin de referencia. La nueva gestin
se caracteriza por una fuerte orientacin al cliente, a las personas y a los
procesos, con sistemticas de actuacin definidas y plasmadas en documentos y
datos. Antes de apuntarse al Programa los gerentes de estas pequeas empresas
deben cumplimentar un cuestionario de autoevaluacin de su empresa (para
reflejar su situacin inicial de gestin) y un cuestionario de cultura empresarial,
cuyo resultado luego es comparado con la CE ms adecuada para que el
modelo Premie funcione correctamente.
109
a) Enumera tres caractersticas necesarias para los trabajadores dentro de una
estrategia de calidad (5.4.1 Modelo de Schuler y Jackson)
110
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
EAZL 4. LADE JUNIO 2001 EKAINA
111
a) Se puede considerar estratgica la Direccin de Recursos Humanos de
Norbolsa? Razona tu respuesta enumerando los elementos que la hacen o no
estratgica (punto 2.3)
b) En el caso de que la hayas considerado estratgica, qu tipo de relacin
mantiene la DERH con la Direccin Estratgica de la empresa y por qu?
(punto 2.2). Si no la has considerado estratgica responde simplemente
enumerando los distintos planteamientos en la relacin DE-DERH.
112
a) Qu tipo de estrategia general sigue esta empresa, segn la tipologa de
Miler y Besseyre des Horts (5.4.2)
b) Enumera cinco opciones estratgicas de DRH (en forma de polticas
opuestas/diferentes sobre un mismo eje), indicando para cada una de ellas
la poltica ms conveniente para conseguir el grupo humano que desea esta
empresa (5.3)
113
FEBRERO 2002ko OTSAILA
1- Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de la
Ley Orgnica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento (los
departamentos son los rganos universitarios que gestionan ms directamente los recursos
humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores eventuales y
de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la investigacin,
facilitan la creacin de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan y dirigen su
desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios titularidades y ctedras- etc.),
grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por su cuenta, para
recoger toda la informacin que cada uno de los integrantes de los grupos respectivos tena
sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las consecuencias que puede
tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y plantear acciones que
busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en condiciones ptimas.
Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son, entre otros, la
necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluacin la habilitacin, que es
una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera presentarse, ante un
tribunal y con un temario - como paso previo para poder acceder a la oposicin para las
titularidades o ctedras, eliminacin de la designacin de profesores del departamento
convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora sern siete miembros por
sorteo), prueba del concurso-oposicin ms laboriosa para preparar (tema a exponer en la
oposicin a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es lo que se haca
hasta ahora), obligacin de haber estado impartiendo docencia en otra universidad distinta
(dos aos mnimo) con antelacin a la oposicin de titularidad, cambios en las
representaciones en los rganos de gobierno, etc.
a) Enuncia los elementos que, en general, hacen estratgica una direccin de recursos
humanos (2.3)
b) Se puede considerar estratgica la DRH de Eroski? Indica cules de los elementos
enunciados en 2 a) se cumplen en esta empresa.
114
c) Cmo definiras la relacin entre la Direccin Estratgica del negocio y la DERH de
Eroski (si es que la has considerado estratgica) y por qu la has definido de esa
manera (extrae directamente del caso tus argumentos) (2.2)
Indica una poltica concreta de RRHH de Eroski que pueda verse favorecida en su gestin
por la aplicacin de las nuevas tecnologas. Enumera las ventajas que puede suponer su
gestin empleando estas nuevas tecnologas.
115
JUNIO 2002 KO EKAINA
Catatel es un operador global de telecomunicaciones que est circunscrito a un mercado
regional. Tiene por misin facilitar la vida de sus clientes, prestndoles un servicio global de
telecomunicaciones, con una poltica de precios competitivos y una excelencia en la atencin
al cliente. Para conseguirlo pretende ser lder en innovacin tecnolgica, adaptando sus
productos a las necesidades del cliente.
Esta empresa de nueva creacin, sin plantilla inicial, ya ha superado una primera fase, de
crecimiento interno, donde pele por arrebatar cuota de mercado a las empresas
competidoras existentes, sacrificando su autonoma y rentabilidad financiera por conseguir
crecimiento, a base de una poltica agresiva en precios, de una fuerte inversin en tecnologa
y infraestructuras, de presentar una oferta global (telefona fija directa, indirecta, mvil,
internet, televisin por cable, etc.) y de diferenciarse por tecnologa y servicio al cliente. En
esta primera fase el grado de integracin vertical era reducido, subcontratando o delegando
en otras empresas de servicios o en proveedores muchas actividades (aunque
supervisndolas estrechamente). El crecimiento era muy rpido, con un 60% de incremento
anual de la plantilla, lo que obligaba a llevar una gestin de recursos humanos muy dinmica
y poco formalizada, que respondiera a los objetivos y estrategias marcados, y que buscaba
personas de capacitacin tecnolgica elevada, flexibles y adaptadas al cambio, muy
motivadas y con ganas de aprender, muy orientadas al cliente y con espritu de superacin.
Una vez superada esta fase de introduccin en el mercado, Catatel entra en una etapa de
velocidad de crucero, donde empieza a diversificar de forma relacionada su actividad,
buscando siempre facilitar la vida de sus clientes en lo relacionado con las
telecomunicaciones, donde se abandonan las polticas agresivas de captacin de clientes y se
reduce el liderazgo en precios. Se busca la fidelizacin del cliente, la mejora en la calidad y
el incremento en el grado de integracin vertical, asumiendo servicios crticos que
determinan la calidad del servicio percibido por el cliente. Este cambio de estrategia es
tomado al ms alto nivel, que es conocedor de los recursos humanos y tecnolgicos de que
dispone, ya que recibe informacin de las diferentes direcciones funcionales. El incremento
de la plantilla se ralentiza y su gestin se formaliza ms.
5- En esta segunda fase, qu tipo de relacin crees que existe entre la Direccin Estratgica
de Catatel y su DRH?
6- Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo de estrategia general
segua esta empresa en la primera fase y cul sigue ahora (si es que ha cambiado)
7- Indica tres polticas de recursos humanos que creas que deban ser modificadas de una
fase a la otra y cmo
8- Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientacin
estratgica (bien definidos)
116
9- Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad de los
trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32 aos.
Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para el caso
concreto de Catatel
10- Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo
(ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos
basndose en un modelo de gestin por competencias.
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela,
Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en
Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por
una fuerte orientacin a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de funcionamiento que
aprovechara al mximo el conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por
aprovechar al mximo las capacidades de las personas.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron dieciseis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se enriquecieron los trabajos y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los
lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar.
Desde entonces, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que descansa sobre la innovacin,
la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado
actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen
proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de
calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y
fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de
proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores.
Adems se acometen nuevos nichos, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la
voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos
productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos tradicionales, nuevas
prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios...)
En un tercer grado se encuentra el abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan
ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a
productos/mercado diferentes.
Esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que empieza por una
gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de
produccin, comercial...),
117
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas tcnicas,
planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado y
guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por
productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de
Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales
recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada
puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin, como
lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el grado de
compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
118
c) Indica qu quieren medir (inductores o niveles de auditoria)
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el
mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento
internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela, Argentina,
Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por
una fuerte orientacin a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por conseguir
una organizacin inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs internos y
externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el conocimiento de
que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las capacidades de las
personas, que ya eran importantes en aquella poca y que podan serlo ms, si orientaban la gestin
de personas en la direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables oportunidades
que les daba el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de colaboradores con las
caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado posteriormente el ao 2000, se
basa en las siguientes ideas: vocacin internacional, lder en sus mercados, prioridad a la innovacin
y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de nuevos
productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin entre las plantas y
subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado en el
conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de la
autonoma de la empresa, con mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron diecisis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los
trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms
compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de
funcionar ms colectiva y cooperativa.
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de
comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en expansin, buscando nuevas oportunidades
de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su plantilla en
cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados con formacin
tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por 4-) Su capacidad tcnica y
productiva es tambin notablemente mayor, con amplio margen de incremento en la intensidad de su
utilizacin.
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que
descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje, pero a su vez
sobre una base estable y slida de productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado
actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen
proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes, tiempos, mejora de
calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen en el diseo y
119
fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos, metalrgicos...) y de
proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores.
Adems, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento, gracias a los nuevos
conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en
una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos
tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios...)
En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan
ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a
productos/mercado diferentes.
La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geogrfico, le lleva a definir
con precisin sus polticas de reclutamiento, de promociones y traslados, y a ejecutarlas con rigor y
transparencia. Adems, esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento,
que empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las
recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de
produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas tcnicas,
planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado y
guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por
productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de
Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales
recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada
puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin, como
lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el grado de
compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
120
b) Sita el caso de Arteche dentro de este modelo, justificando con alusiones directas al
texto tu propuesta.
3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Miler y Besseyre des Horts (5.4)
a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro
caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche,
directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa
b) Indica tres opciones de sistemas de trabajo adecuadas para conseguirlo
c) Indica tres opciones de dotacin de recursos humanos adecuadas para conseguirlo
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como
respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo
francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando
en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios)
121
bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al
sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Su organizacin
era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta total de
polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e
insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se
encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de iniciativas
de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas
de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un control
presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de objetivos. La
empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de mejora, las cosas
se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin,
poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La
formacin que se realizaba era dirigida solamente al rea productiva y reducida al mbito del
puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa y la
estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el reclutamiento interno como forma de
cubrir las necesidades de la organizacin. Exista falta de sensibilidad sobre el clima social y
sobre los trabajadores. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su
importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de
primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta falta de
comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la
Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del
personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el sentimiento de pertenencia
a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una cultura de costos, haca que
prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de
despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa,
la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada
Departamento buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los
Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de
explotacin de la Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas
y de gestin de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad.
A mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa una cierta inquietud y surgen
diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin que permita cambiar la
Empresa. Se inici un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que
se plasma ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final
pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad
y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo, a travs de una
estrategia global de calidad total. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta
filial productiva dentro de una economa cada vez ms globalizada, en la que las
multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios
fundamentalmente econmicos.
122
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Vicrila, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa.
Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
3. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila opt claramente por una
estrategia de Calidad.
a) Segn el proceso de anlisis estratgico de la Teora de los Recursos y Capacidades
de Grant, una vez seleccionada esta estrategia general (con sus correspondientes
derivaciones hacia la DRH) cul es la siguiente fase que debera acometer Vicrila?
Expn un ejemplo que permita comprender como se materializara esta nueva fase en
Vicrila. (4.1.2)
b) Selecciona cuatro prcticas de DRH que llevara Vicrila en su poca anterior que,
segn tu opinin, son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada,
indicando al lado cules seran las prcticas adecuadas para esta nueva estrategia
(5.5.1)
123
5. Explica, en base a la Teora de los Mercados Internos de Trabajo, el comportamiento
esperado de Vicrila para la consecucin de las capacidades laborales que necesita para su
nueva estrategia, y las razones o ventajas del mismo (8).
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como
respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el grupo
francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa, pasando
en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de la empresa.
La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas tecnologas de
fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y accesorios)
bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al
sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Arc era la
matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable, ya que era
fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales: beneficios. Sin embargo,
la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez
laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de
aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los
consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial,
exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin
se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin.
Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones
realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o
despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de
metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las
personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las
decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era escasa y muy especializada.
Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la estabilidad era grande y los
sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba econmicamente la
antigedad en la empresa (lo que incida en los sueldos) y se utilizaba preferentemente el
reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Los
trabajadores estaban muy bien cualificados, conocan perfectamente su oficio, y tenan
potencial para aportar mucho ms de lo que la organizacin de entonces les exiga, pero
exista una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban
desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de trabajo tenan muy
poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba conciencia de su importancia.
Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a travs de sistemas de primas. Las
opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. La participacin era mnima y
124
exclusivamente operativa. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores,
as como por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por
esta falta de motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa,
la implicacin efectiva con la Empresa prcticamente era inexistente, aunque el hecho de
haberse hecho como trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus
familias, haca que en el fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo
emocional latente. La falta de una cultura de control de los costos, haca que prcticamente
no se analizaran las desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en
las diferentes reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy
elevada (ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento
buscaba su propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios
Colectivos de aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la
Sociedad. En ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de
recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la
empresa un nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y
quieren corregir la situacin.
De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa (en Vicrila) una
cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin
que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo directivo
(consejo de direccin) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda la
organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas experiencias exitosas de
cambio organizativo y estratgico en empresas vascas prximas y con el desarrollo efectivo
de nuevas tcnicas de gestin, as como con la aparicin de consultores cualificados en estas
nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podan ayudar al cambio. Tambin
ayudaba el hecho de que despus de la crisis de principios de los 90 los sindicatos mostraran
una actitud ms abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la salvaguarda
de los empleos, as como la existencia de polticas y ayudas institucionales de las
administraciones vascas. Adems, en el entorno prximo, era fcil reclutar nuevos
trabajadores, jvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inici, por
tanto, un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya
en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a
partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin
de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo y crecer fundamentalmente en
facturacin y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la poltica de la
matriz (no queda en el mbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a
travs de un nuevo sistema de organizacin de la produccin, basado en la descentralizacin,
en la descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades relativamente autnomas
dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes externo e internos,
identificadas por productos o departamentos minicompaa de platos, minicompaa de
copas, minicompaa de vasos, minicompaas de servicios generales auxiliares ...- se
autogestiona basndose en los datos que dispone, busca su propia mejora continua y tiene
autonoma para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para gestionar sus
trabajadores en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar la actividad de
cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se organiza en equipos o
clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de trabajadores y
equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad, constituyndose en centros
autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal cooperativo,
125
flexible e implicado, responsable y conocedor de procesos completos, eficiente, eficaz y muy
ajustado en calidad y cantidad a las nuevas necesidades de la empresa. De esta forma se
podra lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economa cada vez ms
globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus localizaciones
productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos.
3. Vicrila est realizando un importante cambio que se plasma en los niveles estratgicos,
directivos y operacionales de su direccin estratgica o actividad planificadora general
(cuadro de Walker, 2.2). Concretamente, a nivel directivo deber planificar los recursos que
requiera, fijar sus estrategias por unidades de negocio (o productos principales) y prever sus
necesidades. Trasladada esta actividad del nivel directivo al mbito de los RRHH, y sabiendo
que la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de recursos
humanos es de tipo proactivo, de qu actividades o elementos se responsabilizar el nivel
directivo de la DERH? Seala al menos tres.
126
e) Seala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades
propias.
127
que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y
exteriores.
Su misin actual es la siguiente:
1. Con clara vocacin de internacionalizacin, contribuye a la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los lderes europeos, preferentemente
en los sectores de automocin, aeronutica, ferrocarril, generacin de energa y bienes de
equipo, a los que considera sus segmentos estratgicos
2. Ofrece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados para el
mecanizado de piezas concretas, as como soluciones integradas de tecnologa avanzada,
colaborando con sus clientes y proveedores, para la mejora de su competitividad.
3. Persigue la obtencin de unos suficientes niveles de rentabilidad, como va para
mantener e incrementar, en su caso, los puestos de trabajo, retribuir adecuadamente al
capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores unos niveles remunerativos y una
calidad de vida y trabajo lo ms elevados posibles, acordes con un desarrollo empresarial
equilibrado a largo plazo.
4. Considera la involucracin de los socios y empleados en los procesos de mejora
continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos clave para su desarrollo
empresarial.
5. Contribuir activamente al desarrollo tcnico, profesional y humano de sus socios
como va para mejorar constantemente la calidad de los puestos de trabajo y la propia
competitividad de sus empresas.
6. Contribuir a la generacin de riqueza, empleo e imagen del Pas Vasco, desde una
actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente.
7. El estilo de direccin del grupo se caracterizar por su talante democrtico, por su
orientacin participativa y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno
competitivo.
8. Colaborar activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer sus
instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que
marquen la filosofa de todo el Grupo Cooperativo.
Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos
que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada momento, definiendo
objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
128
3. En el mundo estn irrumpiendo buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten
favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwn y Corea,
aparte de Japn, que es el lder mundial). Ante esta circunstancia, Danobat quiere reforzar su
diferenciacin incrementando su atencin y proximidad al cliente (sus clientes son las
principales factoras de fabricacin de automviles, aeronutica y ferrocarriles). Busca
potenciar el SAT (Servicin de Asistencia Tcnica) y la implicacin de todos los trabajadores
con la satisfaccin en plazo, calidad y servicio del cliente.
a) Plantea cuatro actuaciones concretas sobre los recursos humanos (opciones
estratgicas de recursos humanos) que ayuden a la consecucin de este cambio de
estrategia general (5.4)
b) Indica tres aspectos reales del entorno de Danobat, desde la perspectiva de los
recursos humanos, indicando si son oportunidad o amenaza, su clasificacin y en qu
sentido pueden afectar la DRH de Danobat.(3.2)
129
El Grupo Danobat es una cooperativa de segundo nivel (integrada por un conjunto de
cooperativas) del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de 30 aos de vida, radicada
principalmente en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formacin
profesional aplicada en la zona, con una alta concentracin de empresas del sector, niveles
salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa.
. Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de
producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms
eficientes en la produccin. Son productos que son clsicos dentro de la mquina-
herramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie, sino que se adaptan a las
especificaciones y requerimientos individualizados de los clientes, que son cada vez ms
exigentes, tanto sobre el producto en s como sobre la entrega y servicio postventa. Crecen
buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del
automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de
generacin de energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en
el extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes salariales),
Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn e ingls y conseguir
tambin el know-how de estas empresas). Han tomado una serie de decisiones encaminadas
a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas, fortaleciendo el
aprendizaje, el trabajo en grupo y la gestin por procesos, lo que ha generado una plantilla
muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas
comprometidas, que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas
tcnicas de gestin que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes
plantas locales y exteriores.
Las personas de Danobat comparten y asumen una serie de valores y creencias que se han
desarrollado a lo largo de su historia y que sus lderes se han encargado de reforzar. Estas
creencias estn ayudando al desarrollo de su estrategia competitiva y le confieren al grupo
Danobat, y en general al Grupo Mondragn, unas caractersticas de funcionamiento interno
y externo especficas y eficaces. Destacan sus fuerte conciencia de grupo, su implicacin en
la empresa, su carcter altamente participativo, su gusto por las cosas bien hechas, su
130
facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a la
igualdad, equidad y dignidad social y laboral.
4. Matriz de Legnick-Hall.
a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las posibles
estrategias resultantes (4.3.1)
b) Sita a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu decisin.
131
mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de
mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su
importancia quieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfaccin de
las personas, la generacin de empleo nuevo, la formacin de los trabajadores y
internacionalizacin de sus recursos humanos.
a) Define cuatro indicadores del rea de RRHH para Danobat (uno para cada uno de
los cuatro aspectos) (7.5)
b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los indicadores
que has definido en el apartado anterior (5.1)
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas claves,
las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin y las
competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
132
a. Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b. Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c. Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d. Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e. Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f. Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g. Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h. Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
133
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas claves,
las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de actuacin y las
competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
1. En el anlisis previo a la elaboracin del plan estratgico general y del de calidad de Osakidetza, es
muy probable que hayan realizado un anlisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los
RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica:
a) Qu es el anlisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado
(4.1).
134
b) Sita esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qu de
forma especfica que habrn tenido que analizar en Osakidetza en este apartado.
3. Con antelacin a la elaboracin del Plan Estratgico, en Osakidetza habrn realizado un anlisis y
diagnstico cultural, y fruto del mismo, as como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el
anlisis estratgico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado, como
base de su cultura deseable futura (4.2.4):
a) Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores que se quieren
alcanzar en Osakidetza.
b) Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicndolas y/o
relacionndolas con el caso de Osakidetza
c) Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del
enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o valores que puede ayudar a fortalecer.
4. Con la informacin de que dispones en el enunciado, ms la que puedas conocer t mismo, indica:
a) Segn el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qu tipo de estrategia
general crees que se aproxima ms a la de Osakidetza, y que caractersticas deben poseer los
RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2).
b) Qu polticas de RRHH son ms convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (segn la
teora), sealando si en Osakidetza se trabaja en esa direccin.
Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931.
Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios
directos de transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de de
cifra de negocios.
Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una clara intencin de establecer
negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina
recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las
relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social corporativa. El grupo
considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador,
que propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado
al cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente
final.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado
Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barcel asume la direccin
del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
135
El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente capacitados, formados
en el elevado de hoteles propios que tenan, el conocimiento desarrollado de prcticas comerciales
y de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan
ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir
esta lnea de negocio y de expasin.
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el mundo, tanto en
el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se
vale de esta experiencia. Adems, el Grupo le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un
excelente mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de finalizacin del
contrato el hotel estar en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento en el
mercado, a travs del uso de la marca Barcel, que asegura que el hotel mejorar su prestigio y
valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupacin y rentabilidad del
hotel a travs de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de probado xito comercial,
con oficinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y
consortias a nivel internacional. Tambin le permite el acceso al sistema internacional de Central de
Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-distribucin), la gestin de compras a
travs de los estndares de Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por
debajo de los de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a travs de la
integracin en Planes de Fidelizacin
Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la plantilla del hotel,
de forma que en el momento de finalizacin del contrato se habr preservado o mejorado la
productividad del establecimiento, as como la cualificacin de los trabajadores.
Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del Hotel Nervin hace
aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a este hotel como hombre de
Barcel con el objetivo de hacer de este antiguo hotel bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348
habitaciones) un hotel moderno y rentable, reto que ha conseguido.
Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen exterior, se encontr con
una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no tena en absoluto vocacin de servicio ni
orientacin al cliente, que actuaba de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias,
con experiencia y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy marcadas y muy
alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios de un ministerio (en su acepcin
peyorativa popular). Casi todos los trabajadores haban entrado por conocidos o familiares, sin
procesos de seleccin serios, y no haba poltica de formacin alguna. No haba comunicacin entre
los trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo.
Era un hotel triste. Los ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.
Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo de la cadena
Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se rejuveneci de manera no traumtica
la plantilla, se apost fuerte por la formacin continua para profesionalizar al personal y mejorar la
orientacin al cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones diarias, semanales
y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquas, con actividades
comunes interjerrquicas en las que participa el propio director: gimnasia en grupo,
concentraciones en otros hoteles Barcel..., la retribucin hace hincapi en los resultados
alcanzados y en la eficiencia demostrada por los empleados, se incentivan la participacin,
aportacin de ideas, la asuncin de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue
apostando por la promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin son realizadas
136
despus de procesos rigurosos de valoracin de los candidatos. Los directivos participan en la
fijacin de objetivos y este modelo de gestin humana ha sido asumido por todos los mandos con
responsabilidades directivas (y si no, se han ido) y como consecuencia de todo ello tanto la
rentabilidad como la imagen y ocupacin del hotel han mejorado espectacularmente: ahora la
ocupacin media es superior al 80%, con muchos meses del ao por encima del 90%.
1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y sobre la base de la
informacin que se te facilita en la introduccin,
c) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Por
qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1)
d) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno de los recursos
humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo complet una vez incorporado al hotel:
c) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba en este hotel, antes de
ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de qu anlisis obtuvo la informacin de la
clasificacin (y subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2).
d) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2).
3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de
manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra haberse marcado en el momento de su
entrada (5.1).
4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno empleo, cada vez es
ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelera en restaurantes
y bares.
a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde la perspectiva de los
RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel Barcel puede afectar ms directamente
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a eliminar o minorar las
influencias negativas que este fenmeno podra tener en su DRH.
5. E-learning Crees que sera valido para el Grupo Barcel un programa de formacin a travs de
e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que s, justifica tambin tu respuesta y
pon un ejemplo de un contenido formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante
137
una tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-learning asincrnica y
pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que sera difcil de ser trabajado mediante e-
learning
138
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. EJERCICIOS 1
139
derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional est especializada en obra
civil y consigue la mayor parte de su trabajo a travs de adjudicaciones pblicas.
Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.
Reclutamiento y seleccin (edad, potencial, experiencia, crite rios, fuentes, esfuerzo e inters en el
proceso, vinculacin laboral, etc.)
Formacin-promocion (previa, continua, interna, exter na, abierta, implicadora, especiazada,
nula, fuerte, facilidades, vas de promocin, criterios...)
140
Influencia (part., comunic.,..) (comunicacin escasa, abundante,
estratgica, empresarial, operativa, participacin en el diseo del trabajo,
en la gestin, en la fijacin de objetivos, etc.)
Retribuciones (nivel retributivo, por PT, categoras, mritos, individual o grupal,
abanico salarial, etc.)
Sistemas de trabajo (tareas enteras o divididas, trabajo individual o en grupo, control,
polivalencia, especializacin, ...)
141
Trabajos voluntarios para la asignatura de DERH
142
B) TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE UN TEMA ACTUAL RELACIONADO CON
LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. (Trabajo de grupo -de 2 a 5 alumnos-,
excepcionalmente individual)
Objetivos
Profundizar en un tema actual relacionado con la DRH. Abordar un rea de inters para el alumno
con mayor amplitud e intensidad que lo se hace en el aula con los temas de programa.
Aprender a investigar de forma autnoma. La bsqueda de informacin, la seleccin de la misma,
la reflexin sobre lo ledo o escuchado lo tendr que hacer el propio alumno, sin la ayuda directa del
profesor.
Desarrollar la capacidad de trabajar de grupo. Acometer un trabajo de estas caractersticas
implicar organizar, repartir y consensuar el trabajo, liderazgo y cooperacin, aprovechar las
particularidades de cada uno o sus fuentes de informacin.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico y en grupo los resultados resumidos del trabajo
realizado, mediante la exposicin de la realidad analizada.
Planteamiento tipo
ndice y autores
Introduccin: Presentacin del tema, razones por las que se ha seleccionado, qu se pretende
exponer y cmo se ha acotado el objeto de estudio.
Exposicin del tema. Con subapartados, referencias, esquemas, etc.
Conexin del tema expuesto con la DRH. Implicaciones
Conclusiones. Propuestas de los autores. Recomendaciones. Sntesis final
Bibliografa
Temas posibles (ejemplos)
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Objetivos:
Acercar la prctica a la teora y viceversa, a partir de la bsqueda y seleccin de revistas
especializadas. Conocer a travs de experiencias publicadas la forma en que gestionan sus RRHH las
empresas del entorno, la relacin existente entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar esa
realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa
experiencia.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del anlisis individual,
mediante la exposicin obligatoria de la experiencia analizada.
Planteamiento tipo:
Resumen del artculo
Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la
DRH, opinin personal, etc.
Exposicin en pblico
Extensin y plazo de entrega
La extensin es variable (orientativamente 2-3 folios). Se deber exponer en horas de clase.
Evaluacin
La puntuacin mxima alcanzable con cada uno de estos trabajo es de 0.75 puntos (los mejores
trabajos entregados y expuestos), que compensar puntos del examen final
Excepcionalmente, si el trabajo es completado y enriquecido con informacin adicional, relativa
sobre todo a la GRH de las empresas analizadas, y es presentado adecuadamente por escrito, la
calificacin mxima podra ascender a 2 (tipo A de trabajos)
Los puntos obtenidos mediante la realizacin de cualquiera de los tres tipos de trabajos propuestos se
considerarn como obtenidos definitivamente y la diferencia restante hasta la nota mxima de 10 ser
la que se evaluar en el examen final. Por ejemplo, si un alumno ha acumulado 4 puntos en trabajos
antes del examen final, esos cuatro puntos irn a su nota final, y a travs del examen final podr
obtener un mximo de 6 puntos (si el examen fuera perfecto). Si un alumno no hubiera obtenido
ningn punto en trabajos su examen se valorara sobre 10 puntos.
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