LEVANTAMIENTO DE CARGAS LABORALES EN EL INSTITUTO NACIONAL

PENITENCIARIO Y CARCELARIO -INPEC-

YURI ROMINA GALINDO JIMENEZ

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOT, D.C.
2008
LEVANTAMIENTO DE CARGAS LABORALES EN EL INSTITUTO NACIONAL
PENITENCIARIO Y CARCELARIO -INPEC-

YURI ROMINA GALINDO JIMENEZ

Informe Final de Prcticas Administrativas realizadas en cumplimiento del ltimo

requisito acadmico para optar al Titulo de Administrador Pblico

ASESOR ESAP:
CASTULO MORALES PAYARES

ASESOR ENTIDAD
MELCIADES JUAN ALBERTO BERNAL BERNAL

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIN PBLICA ESAP

FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOT, D.C.
2008

ii
Pgina de dedicatoria

A Dios por su infinita fidelidad, a mi madre

por su incondicional amor, entrega y
comprensin; y a mi pequea hermana por
ser la fuente de mi inspiracin.

iii
 TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION......................................................................................................................... 1

I. PARTE: LA PRACTICA ADMINISTRATIVA ...................................................................... 5

1. DESCRIPCION DE LA ENTIDAD .............................................................................................. 6

2. OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 9
2.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................................ 9
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ......................................................................................................... 9
2.3. RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................... 10

3. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................................. 11

3.1. MARCO TEORICO .................................................................................................................. 11
3.1.1 Reforma del Estado en Amrica Latina .................................................................... 11
3.1.2 La Modernizacin del Estado en Colombia .............................................................. 15

3.2. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................... 18

3.2.1 El concepto de organizacin .................................................................................... 18
3.2.2 El concepto de estructura administrativa ................................................................ 20
3.2.3 El concepto de funcin administrativa..................................................................... 21
3.2.4 El concepto de proceso administrativo .................................................................... 21
3.2.5 El concepto de manual de procedimientos.............................................................. 22
3.2.6 El concepto de enfoque basado en procesos........................................................... 23
3.2.7 El concepto de cargas de trabajo ............................................................................. 24

3.3. MARCO INSTITUCIONAL........................................................................................................ 25

3.3.1 Consideraciones preliminares acerca del Sistema Penitenciario y Carcelario ......... 25
3.3.2 Planes Nacionales de Desarrollo .............................................................................. 26
3.3.3 Visin Colombia Segundo Centenario ...................................................................... 27
3.3.4 Implementacin de la Ley de Justicia y Paz ............................................................. 28

3.4. MARCO GEOGRAFICO ........................................................................................................... 30

3.5. MARCO NORMATIVO ............................................................................................................ 35

4. METODOLOGIA ............................................................................................................................ 38
4.1 MTODO DE LOS ESTNDARES SUBJETIVOS ........................................................................ 40

iv
 II. PARTE: RESULTADOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA .......................................... 42

5. IDENTIFICACION DE PROCESOS ................................................................................................... 43

5.1 CLASIFICACION DE PROCESOS .............................................................................................. 47
5.2 PROCESOS MISIONALES DE SEGURIDAD E INGRESO ............................................................ 50
5.3 SUBDIRECCION GENERAL Y SUBDIRECCION COMANDO SUPERIOR .................................... 52

6. CARACTERIZACIN DE PROCESOS ............................................................................................... 54

7. DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS ........................................................................................... 63

8. MEDICION Y ANALISIS DE CARGAS LABORALES .......................................................................... 72

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS

v
 LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Asignaciones presupuestales 2005-2007. ............................................ 29

Cuadro 2. Asignaciones presupuestales en inversin 2005 2007. .................... 29
Cuadro 3. Decretos que reglamentan el funcionamiento del INPEC..................... 35
Cuadro 4. Leyes que regulan el funcionamiento del INPEC ................................. 36
Cuadro 5. Clasificacin de procesos del INPEC ................................................... 48
Cuadro 6. Caracterizacin de Procesos. ............................................................... 56
Cuadro 7. Proceso Misional de Seguridad Subdireccin General ........................ 64
Cuadro 8. Proceso Misional de Seguridad Subdireccin Comando Superior ....... 66
Cuadro 9. Cuadro de salida despacho Subdireccin General del INPEC ............. 73
Cuadro 10. Cuadro de salida de la Central de Inteligencia CIAP. ........................ 73
Cuadro 11. Cuadro de salida de la Unidad de Polica Judicial ............................. 74
Cuadro 12. Cuadro de salida de la Unidad de Guas Caninos. ............................ 74
Cuadro 13. Cuadro de salida consolidado Subdireccin General del INPEC. ..... 74
Cuadro 14. Cuadro de salida consolidado Subdireccin Comando Superior ....... 76
Cuadro 15. Requisitos del empleo por nivel del CCV del INPEC. ........................ 78

vi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Sede Central del INPEC. ....................................................................... 34

Figura 2. Localidad de Teusaquillo en el Distrito Capital. ..................................... 34
Figura 3. Organigrama Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC. ....... 37
Figura 4. Mapa de Procesos del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario ..... 46

vii
 LISTA DE ANEXOS

Anexo. A. Matriz de Levantamiento de Cargas Laborales. ................................... 87

viii
 INTRODUCCION

La constante preocupacin acerca del tamao y eficiencia del Estado colombiano

ha estado mediada en las dos ltimas administraciones por la superacin del
modelo burocrtico de gestin pblica. As, en el plan de desarrollo 2002-2006 se
estableci como uno de los cuatro ejes estratgicos la conformacin de un Estado
Gerencial orientado por los principios de austeridad; eficiencia y eficacia de los
procesos; productividad y gestin por resultados en la administracin de lo
pblico1. Y el plan de desarrollo 2006-2010 profundizando en este sentido,
especific como uno de los principales retos la consolidacin de un nuevo
paradigma de gestin en el cual el Estado establece reglas y promociona las
acciones pblicas y privadas para avanzar en el fortalecimiento del Estado Social
de Derecho.

En este contexto, ms all del ajuste organizacional de la administracin pblica,

se busca un proceso de transformacin institucional que implica contar con
organizaciones innovadoras y flexibles que tengan en cuenta principios como la
administracin al servicio del ciudadano, la lucha contra la corrupcin, la
participacin ciudadana, el mejoramiento continuo, el gobierno de la informacin,
la innovacin institucional, la gestin por resultados y la profesionalizacin del
empleo pblico2.

Desde esta perspectiva, en el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: Hacia un

Estado Comunitario: desarrollo para todos, se estableci la necesidad de
modernizar el esquema organizacional y funcional del Instituto Nacional
Penitenciario y Carcelario (INPEC) para que atienda de manera eficiente los
temas referentes al tratamiento de la poblacin reclusa, la prestacin de los
servicios de salud, el cumplimiento de las medidas de aseguramiento y las penas
privativas de la libertad que establezcan autoridades judiciales; y el mejoramiento
de los sistemas de informacin y servicios estadsticos.

Adems, dentro de la estrategia Un mejor Estado al servicio de los ciudadanos

del actual Plan Nacional de Desarrollo el INPEC tiene como requisitos
establecidos para el cuatrienio, la tarea de ajustarse y promover la modernizacin
del Sistema Penitenciario y Carcelario (SPC), as como la preparacin de su
estructura para la participacin en iniciativas centrales del sector justicia como la
creacin del Sistema Nacional de Proteccin y Asistencia de Victimas, Testigos y
Funcionarios Judiciales, la profundizacin de polticas como la de lucha contra la
impunidad en casos de violaciones a los DD.HH. e infracciones al DIH.
1
Departamento Nacional de Planeacin, Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006: Hacia un Estado Comunitario, Bogot,
DNP, 2003. Pgs. 261 a 268.
2
Departamento Nacional de Planeacin, Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: Estado Comunitario: desarrollo para
todos, Bogot, DNP, 2007. Pg. 418.

1
En cumplimiento a los anteriores requisitos y retos propuestos por el gobierno
nacional, el INPEC estructur el proyecto de rediseo y fortalecimiento
Institucional cuyo objetivo es establecer un diagnstico integral de la entidad a
partir del anlisis de su situacin actual frente al cumplimiento de sus funciones,
objetivos y misin institucional, que permita establecer mejoras en los elementos
constitutivos y con ello renovar sustancialmente el desempeo de la entidad en
consonancia con los mandatos constitucionales y legales, que permita responder
con agilidad a las nuevas demandas de la sociedad3.

Bajo este propsito y atendiendo al artculo 46 de la ley 909 de 2004 y su decreto

reglamentario 1227 de 2005 segn el cual los procesos de reforma organizacional
de las entidades de la rama ejecutiva del orden nacional, deben fundarse en
razones de modernizacin de la administracin y basarse en un estudio tcnico
que as lo demuestre, el INPEC se propuso elaborar un estudio tcnico que
soporte la expedicin de los actos administrativos que permitan ejecutar el
proceso de reforma organizacional.

En este sentido, es importante destacar que el artculo 54 de la Ley 489 de 1998,

el artculo 46 de la Ley 909 de 2004 y los artculos 95, 96 y 97 del Decreto 1227 de
2005, modificado por el Decreto 1746 de 2006, establecen el marco legal por el
cual se expresa que los estudios tcnicos deben estar basados en la evaluacin
de los perfiles y cargas de trabajo de los empleos que permita determinar las
necesidades de personal (en cantidad y calidad) de cada dependencia de la
institucin.

En este contexto, el presente trabajo se enfoca al estudio de cargas laborales de

la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia y la
Subdireccin General del INPEC, en razn a que estas dos unidades
administrativas atienden al objetivo misional de ejercer el control de las medidas
de aseguramiento y ejecutar la pena privativa de la libertad personal impuesta a
travs de una sentencia penal condenatoria4; y con el fin de determinar las
necesidades de personal por dependencia y establecer si existe dficit o
excedente de empleos en relacin con la planta de personal actual que facilite o
restringa el cumplimiento del objetivo misional.

La metodologa abordada para la medicin de cargas laborales por dependencia

exige identificar previamente por unidad administrativa los procesos, entendidos
como las etapas secuenciales e independientes orientadas a la consecucin de un

3
Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario (INPEC), Proyecto de Rediseo y Fortalecimiento Institucional, Bogot,
2008. Pg. 16.
4
Artculo 14 de la ley 65 de 1993, modificado por el artculo 3 del decreto 2636 de 2004.

2
producto o servicio por medio del cual se contribuye a la satisfaccin de una
necesidad; los procedimientos definidos como el conjunto de actividades
especificas y correlacionadas que se cumplen para el desarrollo de un proceso; y
las tareas identificadas como las acciones concretas, observables, medibles y
cuantificables que se realizan para dar cumplimiento a un procedimiento.

Para elaborar y diligenciar posteriormente en entrevista directa con el responsable

del procedimiento el formato de registro de la informacin por unidad
administrativa, que permitir establecer la cantidad promedio de veces que se
repite la tarea en el mes y el tiempo mnimo, promedio, mximo y estndar usando
el mtodo de los estndares estadsticos5.

Esto con el propsito de vincular finalmente la informacin correspondiente al nivel

y denominacin del empleo relacionado con el cargo especfico que debe
desarrollar cada tarea identificada de modo que el formato arroje las necesidades
de personal organizadas por nivel y cargo. Para lo cual es necesario realizar una
revisin de la normatividad de la carrera administrativa, a saber, ley 909 de 2004 y
los decretos 770, 2272 y 2539 de 2005 que disponen los niveles y clasificacin de
los empleos de la rama ejecutiva para las instituciones del orden nacional; y la
disposicin normativa para el sistema especifico de carrera administrativa que rige
al personal que presta sus servicios en el INPEC, correspondiente a la ley 65 de
1993, decretos 407 de 1994 y 1890 de 2002.

En este orden de ideas, el presente trabajo se organiza en cuatro apartes

principales. El primero de ellos busca identificar los procesos que se realizan en la
entidad en el marco del sistema de gestin de calidad, con el propsito de ubicar
aquellos de tipo misional que de conformidad con el artculo 31 de la ley 65 de
1993 corresponden al Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria Nacional al
estar asociados a la seguridad en el ingreso y permanencia del personal de
internos en los Establecimientos de reclusin del orden nacional; que conllevan a
la generacin de productos y servicios en cumplimiento del objeto social de la
entidad.

La segunda parte, se orienta a la caracterizacin de los procesos misionales

identificados, desagregndolos en sus elementos fundamentales a saber, objetivo,
alcance, responsable, actividades, entradas, proveedores internos y externos,
salidas y usuarios internos y externos. Con el objetivo de presentar en contexto y
de manera integral la esencia del proceso, la participacin de las diferentes
unidades administrativas y su aporte al logro de los objetivos institucionales.

5
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Gua de Medicin de Cargas de Trabajo: Entidades Pblicas,
Bogot, D.C., DAFP, 2002. Pg. 19.

3
La tercera parte, se enfoca a la descripcin de los procedimientos administrativos
que integran los procesos misionales identificados, especificando la secuencia
ordenada de tareas que se siguen para efectuar de forma completa la actuacin
de una dependencia o unidad administrativa en cumplimiento de las funciones que
legalmente le han sido asignadas; el objetivo, el alcance, los responsables
vinculados, las definiciones y los registros. Esto con el propsito de presentar la
operatividad de los procesos y establecer el insumo inicial para el levantamiento
de cargas laborales.

La cuarta parte, se dirige a la medicin y anlisis de cargas laborales para las dos
unidades administrativas vinculadas al proceso misional de seguridad,
determinando la cantidad promedio de veces que se repite la tarea en el mes; el
tiempo mnimo, promedio, mximo y estndar que exige el desarrollo de cada una
de estas; y la denominacin del empleo que debe ejecutarla segn los requisitos y
competencias determinados por nivel en la normatividad vigente. Esto con miras a
evidenciar el tiempo total de horas en el mes por cada tarea, procedimiento y
proceso organizado por denominacin del empleo, que permitir considerar el total
del personal requerido por dependencia.

Por ltimo, en la cuarta parte se pretende realizar las consideraciones sobre las
necesidades de personal arrojadas por dependencia, estimando si existe dficit o
exceso de funcionarios para la ejecucin del proceso misional en relacin con la
planta de personal actual; idoneidad de perfiles para el desarrollo de los procesos
en cumplimiento de las funciones asignadas legalmente a la unidad administrativa;
y recarga laboral concentrada en ciertos cargos que conlleve a una deficiente
generacin de productos y prestacin de servicios respecto al objetivo misional de
la entidad.

4
 I PARTE

LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

5
 1. DESCRIPCIN DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA
LA PRCTICA ADMINISTRATIVA.

El servicio pblico penitenciario y carcelario hace parte de un conjunto se servicios

pblicos ligados al ejercicio de la funcin pblica de administracin de justicia
penal (que hace parte de la funcin jurisdiccional definida en el artculo 228 de la
Constitucin y en la Ley Estatutaria 270 de 1996) y de la funcin administrativa
del Estado6. Se trata de un servicio pblico propiamente dicho, bajo el marco legal
vigente, desempeado directamente por la Administracin Pblica, destinado a
satisfacer las necesidades de carcter general definidas como funciones de las
penas, las medidas de seguridad y las de aseguramiento.

La provisin del servicio la realiza el Sistema Nacional Penitenciario y Carcelario

(SPC) integrado por el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario (INPEC), los
Establecimientos de Reclusin del Orden Nacional (ERON), la Escuela
Penitenciaria Nacional, el Fondo de Infraestructura Carcelario (FIC) y las crceles
departamentales y municipales vinculados al cumplimiento de sus fines. Por tanto
el SPC, tiene como objetivo principal el cumplimiento de los fines de la pena
(principal y accesoria), el tratamiento penitenciario, las medidas de seguridad y la
detencin preventiva.

En este contexto, el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario (INPEC) se ubica

como un establecimiento pblico adscrito al Ministerio del Interior y de Justicia con
personera jurdica, patrimonio independiente y autonoma administrativa,
encargado del control de las penas accesorias, la ejecucin de la pena privativa
de la libertad impuesta a travs de sentencia penal condenatoria, el control de las
medidas de aseguramiento, la vigilancia del mecanismo de seguridad electrnica y
la ejecucin del trabajo social no remunerado7.Lo cual implica la prestacin de
servicios intramuros en los establecimientos de reclusin y extramuros en la
ejecucin de la prisin domiciliaria.

Adems, le corresponde al INPEC como rector del Sistema Penitenciario y

Carcelario ejercer la inspeccin y vigilancia sobre los centros de reclusin del
orden territorial y ejecutar la creacin, fusin, supresin, direccin, administracin,
sostenimiento y vigilancia de los establecimientos de reclusin del orden nacional
(ERON).

6
Rey Barbosa, John Freddy, Privatizacin de centros de reclusin en Colombia. En Revista Planeacin y Desarrollo,
volumen XXXV. Departamento Nacional de Planeacin, Bogot, DNP, 2004. Pg. 430.
7
Artculo 14 de la ley 65 de 1993, modificado por el artculo 3 del decreto 2636 de 2004.

6
En este sentido, los establecimientos de reclusin del orden nacional pueden ser
crceles, penitenciaras, crceles y penitenciaras especiales, reclusiones de
mujeres, crceles para miembros de la Fuerza Pblica, colonias agrcolas, casa-
crceles, establecimientos de rehabilitacin y dems centros de reclusin que se
creen. Y su vigilancia interna estar a cargo del Cuerpo de Custodia y Vigilancia
Penitenciaria Nacional.

El cuerpo de Custodia y Vigilancia es un organismo armado, de carcter civil y

permanente que cumple un servicio pblico esencial a cargo del Estado, cuya
misin es la de mantener y garantizar el orden, la seguridad y el normal desarrollo
de los programas de resocializacin de los internos en los centros de reclusin.
En cuanto a la definicin de usuarios del servicio penitenciario y carcelario se
encuentran en primer lugar las organizaciones estatales que conducen las etapas
de investigacin y juzgamiento, dado que estas acuden al Sistema Penitenciario y
Carcelario para que administre la pena o la medida que ha impuesto sobre un
condenado, sindicado o inimputable; y en segundo lugar se hallan las personas
objeto de las decisiones judiciales que en virtud de estas ven limitados algunos de
sus derechos fundamentales.

En tal sentido, es claro que la cantidad de usuarios objeto del servicio no est
determinada por las preferencias de estos sino por un intrincado conjunto de
variables ligadas a los comportamientos de la poblacin frente a las leyes en
materia penal y a la forma en que opera el sistema de justicia criminal, lo cual
refiere una dinmica variable frente al acceso de usuarios a dicho servicio pblico.

Teniendo en cuenta que el servicio pblico penitenciario y carcelario se estructura

a partir de un modelo de confinamiento panptico, en donde la pena y las medidas
privativas de la libertad personal administradas en el centro de reclusin
constituyen el eje del Sistema, y el tratamiento penitenciario enfocado a la
rehabilitacin, reinsercin y asistencia al recluso est integrado al confinamiento.
Se evidencia que la funcin nuclear diferenciadora del centro de reclusin es la
vigilancia, custodia y disciplinamiento de los internos y a partir de ella se
estructuran las de proteccin y resocializacin.

En este marco, le corresponde al INPEC consolidar una organizacin eficiente

expresada en el diseo de sus procesos, procedimientos, funciones, estructura y
planta de cargos que le permita ejercer el control de las medidas de
aseguramiento y ejecutar la pena privativa de la libertad personal impuesta a
travs de una sentencia penal condenatoria8por medio del nmero idneo de
empleos del personal vinculado a la Subdireccin Comando Superior y la

8
Artculo 14 de la ley 65 de 1993, modificado por el artculo 3 del decreto 2636 de 2004.

7
Subdireccin General, como unidades administrativas encargadas de garantizar
un sistema de seguridad efectivo y una ptima disposicin del personal del Cuerpo
de Custodia y Vigilancia Penitenciaria y Carcelaria Nacional en los
establecimientos de reclusin atendiendo a la creciente demanda de usuarios del
Sistema Nacional Penitenciario y Carcelario.

As, el presente estudio de cargas laborales constituye el soporte tcnico para

establecer si existe dficit o excedente de empleos en relacin con la planta de
personal actual vinculados a las dos dependencias rectoras de la administracin
del personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, que facilite o restringa el
cumplimiento del objetivo misional del INPEC.

8
 2. OBJETIVOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

2.1 General

Realizar un estudio de cargas laborales en la Subdireccin General y la

Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria
y Carcelaria del INPEC, para determinar las necesidades de personal en dichas
unidades administrativas y establecer si existe dficit o excedente de empleos en
relacin con la planta de personal actual.

2.2.Especficos

2.2.1. Identificar los procesos que se realizan en la entidad en el marco del

sistema de gestin de calidad, con el propsito de ubicar aquellos de tipo
misional que corresponden al Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria
Nacional al estar asociados a la seguridad en el ingreso y permanencia del
personal de internos en los Establecimientos de reclusin.

2.2.2. Caracterizar los procesos misionales identificados, desagregndolos en sus

elementos fundamentales, a saber, objetivo, alcance, responsable,
actividades, entradas, proveedores, salidas y usuarios; que permita presentar
de manera integral el proceso, la participacin de las dos unidades
administrativas y su aporte al logro de los objetivos institucionales.

2.2.3. Describir los procedimientos administrativos que integran los procesos

misionales identificados, especificando la secuencia ordenada de tareas que
se siguen para efectuar de forma completa la actuacin de las unidades
administrativas en cumplimiento de las funciones que legalmente le han sido
asignadas; esto con el propsito de presentar la operatividad de los procesos y
establecer el insumo inicial para el levantamiento de cargas laborales.

2.2.4. Realizar la medicin de cargas laborales para las dos unidades

administrativas vinculadas al proceso misional de seguridad, determinando la
cantidad promedio de veces que se repite la tarea en el mes; el tiempo
mnimo, promedio, mximo y estndar que exige el desarrollo de cada una de
estas; y la denominacin del empleo que debe ejecutarla segn los requisitos y
competencias determinados por nivel en la normatividad vigente.

2.2.5. Analizar las necesidades de personal arrojadas por dependencia,

estimando si existe dficit o exceso de funcionarios para la ejecucin del

9
 proceso misional en relacin con la planta de personal actual e idoneidad de
perfiles para el desarrollo de los procesos en cumplimiento de las funciones
asignadas legalmente a la unidad administrativa.

2.3.Resultados Esperados

2.3.1. Una (1) caracterizacin de los procesos misionales a cargo de la

Subdireccin General y Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de
Custodia y Vigilancia.

2.3.2. Una (1) descripcin de los procedimientos administrativos que integran los
procesos misionales identificados.

2.3.3. Un (1) anlisis de las necesidades de personal arrojadas por dependencia

en la medicin de cargas laborales efectuada a la Subdireccin General y
Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.

2.3.4. Un (1) documento, informe final, en el que se evidencie las actividades

desarrolladas y la consecucin de los siguientes resultados:

10
 3. MARCO DE REFERENCIA

El marco de referencia tiene como propsito presentar la medicin de cargas de

trabajo de los empleos pblicos como una parte esencial dentro de los estudios o
investigaciones tcnicas que soportan los procesos de reforma y modernizacin
institucional, al constituirse en un elemento objetivo de medicin del tiempo de
trabajo administrativo desarrollado en las dependencias de una organizacin, que
conlleva a determinar las necesidades de personal en cantidad y calidad segn las
actividades y funciones propias del cargo.

En este sentido, a continuacin se expone en primer lugar un abordaje de las

teoras elaboradas sobre el proceso de modernizacin institucional en Colombia,
los ejes estratgicos y las metodologas constituidas para lograr un mayor
rendimiento y una calidad de vida laboral ajustada a nuestro medio. En segundo
lugar, se presentan los supuestos fundamentales y las principales definiciones en
que se basa la medicin de cargas laborales para proyectar las necesidades de
personal de una entidad pblica. En tercer lugar, se describe el mbito socio
tcnico de la organizacin pblica en la cual se desarrolla la medicin de cargas
laborales, refiriendo as la misin, la visin, los objetivos, las funciones asignadas
legalmente y la estructura administrativa de la entidad. Y finalmente, se muestra el
contexto normativo en que se desarrolla la tcnica de medicin de cargas
laborales.

3.1. MARCO TEORICO

3.1.1. REFORMA DEL ESTADO EN AMERICA LATINA

La reforma del Estado se ha convertido en el tema central de la agenda poltica

mundial. Los Estados Latinoamericanos han tenido una gran preocupacin frente
a la gestin de sus entidades de cara a los compromisos que tienen frente a la
sociedad y al ciudadano. Un fortalecimiento organizacional adecuado depende en
gran medida de la voluntad de los gestores de lo pblico para mejorar y tambin
de la acogida de propuestas, modelos, esquemas normativos que permitan
mejorar el desempeo de las organizaciones.

11
El gran marco terico que se observa en Amrica Latina para la reforma del
Estado es el que presenta el Centro Latinoamericano de Administracin para el
Desarrollo CLAD, conformado por un grupo asesor de conocida trayectoria en
estudios sobre Administracin Pblica y Reforma del Estado, y la voluntad poltica
de los pases miembro del CLAD, a partir de este escenario ha sido posible llegar
a unos consensos uniformes para establecer pautas comunes que conlleven a
originar reformas transversales que hagan posible recuperar la gestin que
caracteriza a un Estado dentro de un determinado territorio.

En la realidad de los estados se encuentra la aplicacin de modelos para reformar

sus organizaciones, desde los aos 70 se observa la aplicacin del modelo
weberiano, sin duda este es un hallazgo principal dentro del diagnstico
organizacional elaborado por el CLAD y sus pases miembros para establecer una
principal carta de navegacin conjunta que permita sentar las principales reformas
del Estado del siglo XXI Una Nueva Gestin Pblica para Amrica Latina en ella
se manifiesta que:

La construccin de un nuevo tipo de Estado es tambin el gran tema para

Amrica Latina. Pero ms all de la existencia de un contexto global de reformas,
se presentan importantes peculiaridades latinoamericanas. En primer lugar, en lo
que tiene que ver con la situacin inicial de la crisis del Estado, cuya gravedad era
mucho mayor que la que exista en el mundo desarrollado Un balance de estas
primeras reformas muestra que el ajuste estructural, cuyo objetivo ltimo era
disminuir el tamao del Estado, no resolvi una serie de problemas bsicos de los
pases latinoamericanos. Por esto, se ha venido proponiendo una segunda
generacin de reformas, con la finalidad de reconstruir el aparato estatal. El
diagnstico actual afirma que el Estado contina siendo un instrumento
fundamental para el desarrollo econmico, poltico y social de cualquier pas, an
cuando hoy deba funcionar en una forma diferente a la contemplada en el patrn
nacional-desarrollista adoptado en buena parte de Amrica Latina, y al modelo
social-burocrtico que prevaleci en el mundo desarrollado de la post-guerra.9

As, la primera generacin de reformas conllev a la implementacin del modelo

weberiano para la consecucin de fortalecimientos organizacionales en la ltimas
tres dcadas del siglo XIX donde los aparatos estatales recurrieron a la reforma
burocrtica weberiana, que instaur un servicio pblico profesional y meritocrtico,
condicin esencial para que la administracin pblica gerencial sustituya a la
administracin pblica burocrtica.10

9
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo CLAD. Una nueva Gestin Pblica Para Amrica Latina.
Documento de los 25 pases miembros, 1998.
10
Ibd.

12
En el auge de este modelo se observaba la poca flexibilidad de las organizaciones
en cuanto a que se deba cumplir rgidamente la pirmide organizacional de la
entidad, las polticas y lineamientos de gestin de las entidades obedecan a una
visin sistemtica de actuacin conllevando al desconocimiento del entorno y la
realidad estatal que rodea a la entidad pblica.

Consciente de sta situacin, las tendencias organizacionales actuales quieren

implementar estrategias para lograr el cumplimiento de los objetivos de una
reforma del estado que responda a las necesidades plasmadas en la
redemocratizacin del servicio pblico, la recuperacin de la capacidad de gestin
del Estado y que las organizaciones sean ms flexibles.

En este sentido, los pases latinoamericanos han llegado a un consenso para

implementar un modelo gerencial donde se establecen lineamientos para las
reformas organizacionales de los estados actuales. Los principales puntos de esta
reforma se concretan en:

a. La flexibilizacin organizacional, capaz de hacer ms giles a los gobiernos.

b. El montaje de una red de relaciones ms democrticas entre la prestacin de
los servicios pblicos y los ciudadanos-consumidores.
c. La implantacin de un modelo contractual y competitivo de accin estatal, a
partir del cual se pueda aumentar la eficiencia y la efectividad de las polticas.
(CLAD, 1998)

La profesionalizacin del servicio pblico es el principal insumo para que el CLAD

junto con sus pases miembros adoptaran la Carta Iberoamericana de la Funcin
Pblica11 donde se establece un lenguaje comn para principios y parmetros
orientadores de la Funcin Pblica entendida en la carta como est constituida
por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y
gestionan el empleo pblico y las personas que integran ste, en una realidad
determinada. Dichos arreglos comprenden normas escritas o informales,
estructura, pautas culturales, polticas explicitas o implcitas, procesos, prcticas y
actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los
recursos humanos, en el marco de una administracin pblica profesional y eficaz,
al servicio del inters general.12
Un marco comn de la Funcin Pblica permite que los pases latinoamericanos
articulen stos parmetros a sus estructuras y organizaciones, el fortalecimiento
de stas se ve expresado a travs de una funcin pblica que responda a las
11
La carta se basa en lo dispuesto en la declaracin de Santo Domingo aprobada por la IV Conferencia Iberoamericana
de Ministros de Administracin Pblica y de Reforma del Estado.
12
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo CLAD. Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica.
Documento de los 25 pases miembros, Publicada en Revista Estudiantil Universitaria Poltica & Administracin de la
Escuela Superior de Administracin Pblica ESAP. Nmero 7. Pgina 57. Diciembre de 2.004.

13
necesidades de la sociedad Por otra parte la calidad de los diferentes sistemas
nacionales de funcin pblica o servicio civil en la comunidad iberoamericana es
diversa o heterognea. El logro de una funcin pblica profesional y eficaz es,
para cualquier sociedad democrtica, un propsito permanente que encuentre
reas de mejora de los arreglos institucionales existentes.13

Se ve la necesidad que el funcionario pblico se profesionalice para que pueda

convertirse en un elemento estatal estratgico, la efectividad del estado se logra
con el fortalecimiento de la profesionalizacin de la funcin pblica y del servicio
civil. La realidad estatal hace necesario que el individuo entre a formar parte de las
organizaciones y fortalecerlas con unos conocimientos previos del Estado y con
unas competencias adquiridas. As, con un Servicio Civil capacitado y formado en
su misin de servir a la sociedad y al ciudadano fortalece ms la misin y visin
que le es encomendada a las organizaciones del Estado.

Por otra parte Establecer una estrategia que cumpla con la redefinicin de la razn
de ser y el futuro de las organizaciones hacia un enfoque orientado a los
resultados a la sociedad y al ciudadano, constituye la razn de ser de la reforma
gerencial que actualmente es adoptada por los estados latinoamericanos:

..La Administracin Pblica Gerencial se orienta, bsicamente, por el control de

los resultados, contrariamente al control paso a paso de las normas y
procedimientos, como se haca en el modelo burocrtico weberiano. En el caso
latinoamericano, sin embargo, las normas y procedimientos estatales tendrn que
recibir todava una atencin especial, en razn de la fragilidad histrica del Estado
de Derecho Esto no quiere decir que exista una antinomia entre gerencialismo y
predominio de las normas y procedimientos en nichos exclusivos de la autoridad
estatal. Por el contrario, es preciso combinar estas lgicas, para lo cual se debe
definir bien el espacio de cada una de ellas En estos espacios, la Reforma
Gerencial modifica las premisas que guiaron a la administracin burocrtica a lo
largo de este siglo y que ya no pueden dar ms cuenta de los problemas actuales.
Con el control a posteriori de los resultados, en primer lugar, la premisa
orientadora es la confianza limitada y no la desconfianza total en relacin a los
funcionarios pblicos (CLAD, 1.998).

Al tener el conocimiento adecuado del re direccionamiento estratgico de la

organizacin es posible flexibilizarla, con sta justificacin el CLAD ofrece el
panorama de la transicin de un modelo burocrtico weberiano a un modelo
gerencial del Estado, donde las normas y procedimientos no se dejan a un lado
sino que se acude a una redefinicin del esquema orientndolo a los resultados

13
Ibd.

14
organizacionales y no al cumplimiento fro de un procedimiento establecido en la
organizacin.

Para acudir al esquema de resultados de las organizaciones tambin se deben

tener en cuenta que se debe establecer una misin que es la razn de ser de la
organizacin muy clara y unas estrategias hacia el futuro establecidas en la visin
de la organizacin.

De igual manera es necesaria las reorganizaciones administrativas para consolidar

el modelo gerencial: la administracin pblica basada en los resultados tendr
que realizar fuertes inversiones en la construccin de instituciones y en el
entrenamiento de personal calificado, de modo de posibilitar la evaluacin del
desempeo, tanto organizacional como individual. Este es un punto central de la
Reforma Gerencial del Estado (CLAD 1998).

En este sentido, el CLAD plantea que los Estados latinoamericanos precisarn

montar slidos sistemas de evaluacin del desempeo en los prximos aos, en el
caso de que quieran en realidad transformar las actuales estructuras de la
administracin pblica.

El fortalecimiento organizacional debe abarcar necesariamente la reorientacin

estratgica de las organizaciones y en ste sentido se deben aplicar insumos
tcnicos para lograrlo, en la actualidad el fortalecimiento de la gestin se est
viendo reflejado en la implementacin del Modelo Estndar de Control Interno, La
Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica, Los estudios tcnicos
soportados en la medicin de cargas laborales para establecer las necesidades de
personal en las entidades pblicas y la implementacin del formato tipo para la
Evaluacin del Desempeo Laboral desarrollado por la Comisin Nacional del
Servicio Civil.

3.1.2. LA MODERNIZACIN DEL ESTADO EN COLOMBIA

La constante preocupacin acerca del tamao y eficiencia del Estado colombiano

ha estado mediada en las dos ltimas administraciones por la superacin del
modelo burocrtico de gestin pblica.

As, para el ao 2002 se concibi emprender un proceso de modernizacin

institucional por medio del Programa de Renovacin de la Administracin Pblica,
coordinado por el Departamento Nacional de Planeacin en estrecha colaboracin
con el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y el Ministerio de
Hacienda y Crdito Pblico.

15
Las medidas de reestructuracin y racionalizacin de la administracin pblica
nacional fueron definidas en la Directiva Presidencial N10 de agosto 2002 y en la
circular N 530 del DNP, donde se establecieron las herramientas y metodologas
para la implementacin de las acciones inmediatas y de corto plazo.

Esta directiva dispuso que la reforma se hara en dos velocidades, la primera

seran acciones de corto plazo y la segunda de mediano y largo plazo. Como parte
de las primeras, las de corto plazo, se definieron entre otras, aquellas acciones
dirigidas a la reduccin del gasto pblico, para lo cual se previ desde el inicio la
fusin, supresin y reestructuracin de algunas entidades administrativas del
orden nacional, todo lo cual resultaba procedente mediante el uso de las
facultades ordinarias del Presidente establecidas en la ley 489 de 1998.

Con el fin de mejorar la eficiencia y la calidad del ejercicio de la funcin pblica, de

optimizar el proceso de decisin de la administracin, de fortalecer las relaciones
entre el ciudadano y el Estado, y de racionalizar el gasto pblico, seal la
Directiva N 10 que se implementaran acciones de tipo vertical y transversal en el
mediano y largo plazo.

Las reformas verticales hacen referencia a las acciones que cada ministerio o
entidad adopte en su interior y por ende deba desarrollarse en tres etapas
sucesivas: a) formulacin de metodologas y la supresin de puestos vacantes,
cuya realizacin concluy en diciembre del 2002; b) la reestructuracin o fusin de
entidades (reestructuraciones externas macro), aplicando las facultades
extraordinarias aprobadas en diciembre del 2002; y c) la profundizacin progresiva
de las reformas para el desempeo de las nuevas misiones (reestructuraciones
internas y revisin de procesos de trabajo).

En materia de empleo pblico, el gobierno se enfoc a consolidar una gestin ms

flexible de la administracin del talento humano, lo que conllev a la integracin
de una Comisin Nacional del Servicio Civil y la transformacin del DAFP en
rgano planificador y regulador de la gestin de recursos humanos.

En lo que se refiere a las funciones transversales de gestin, que son de alcance

multisectorial, es decir, que incumben a todos los ministerios y a todas las
entidades. El gobierno desde el ao 2002 ha venido implementando diversas
acciones especficas, por ejemplo, para la estrategia de defensa jurdica del
Estado en noviembre del mismo ao, se otorgaron nuevas facultades a la
Direccin de Defensa Judicial de la Nacin del Ministerio del Interior y Justicia,
entre las que se incluy: a) disear polticas de defensa judicial de la Nacin; b)
proponer medidas de prevencin del dao antijurdico estatal; c) analizar las
causas de mayor conflictividad litigiosa y proponer estrategias para resolverlas; d)

16
disear mecanismos para el control y seguimiento de las actuaciones judiciales
desarrolladas por otros organismos; e) administrar un sistema de informacin
sobre los procesos en los cuales intervienen organismos pblicos; f) disear
indicadores de gestin para el sistema; y g) capacitar a los funcionarios pblicos
en temas relacionados con la defensa de los intereses litigiosos de la Nacin.

En este marco el fortalecimiento institucional debe abarcar necesariamente la

reorientacin estratgica de las organizaciones y por esta misma lnea se deben
aplicar insumos tcnicos para lograrlo.

As, en el plan de desarrollo 2002-2006 se estableci como uno de los cuatro ejes
estratgicos la conformacin de un Estado Gerencial orientado por los principios
de austeridad; eficiencia y eficacia de los procesos; productividad y gestin por
resultados en la administracin de lo pblico14. Y el plan de desarrollo 2006-2010
profundizando en este sentido, especific como uno de los principales retos la
consolidacin de un nuevo paradigma de gestin en el cual el Estado establece
reglas y promociona las acciones pblicas y privadas para avanzar en el
fortalecimiento del Estado Social de Derecho.

En este contexto, ms all del ajuste organizacional de la administracin pblica,

se busca un proceso de transformacin institucional que implica contar con
organizaciones innovadoras y flexibles que tengan en cuenta principios como la
administracin al servicio del ciudadano, la lucha contra la corrupcin, la
participacin ciudadana, el mejoramiento continuo, el gobierno de la informacin,
la innovacin institucional, la gestin por resultados y la profesionalizacin del
empleo pblico15.

Desde esta perspectiva, en el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: Hacia un

Estado Comunitario: desarrollo para todos, se estableci la necesidad de
modernizar el esquema organizacional y funcional del Instituto Nacional
Penitenciario y Carcelario (INPEC) para que atienda de manera eficiente los
temas referentes al tratamiento de la poblacin reclusa, la prestacin de los
servicios de salud, el cumplimiento de las medidas de aseguramiento y las penas
privativas de la libertad que establezcan autoridades judiciales; y el mejoramiento
de los sistemas de informacin y servicios estadsticos.

Adems, dentro de la estrategia Un mejor Estado al servicio de los ciudadanos

del actual Plan Nacional de Desarrollo el INPEC tiene como requisitos
establecidos para el cuatrienio, la tarea de ajustarse y promover la modernizacin
14
Departamento Nacional de Planeacin, Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006: Hacia un Estado Comunitario, Bogot,
DNP, 2003. Pgs. 261 a 268.
15
Departamento Nacional de Planeacin, Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010: Estado Comunitario: desarrollo para
todos, Bogot, DNP, 2007. Pg. 418.

17
del Sistema Penitenciario y Carcelario (SPC), as como la preparacin de su
estructura para la participacin en iniciativas centrales del sector justicia como la
creacin del Sistema Nacional de Proteccin y Asistencia de Victimas, Testigos y
Funcionarios Judiciales, la profundizacin de polticas como la de lucha contra la
impunidad en casos de violaciones a los DD.HH. e infracciones al DIH.

En cumplimiento a los anteriores requisitos y retos propuestos por el gobierno

nacional, el INPEC estructur el proyecto de rediseo y fortalecimiento
Institucional cuyo objetivo es establecer un diagnstico integral de la entidad a
partir del anlisis de su situacin actual frente al cumplimiento de sus funciones,
objetivos y misin institucional, que permita establecer mejoras en los elementos
constitutivos y con ello renovar sustancialmente el desempeo de la entidad en
consonancia con los mandatos constitucionales y legales, que permita responder
con agilidad a las nuevas demandas de la sociedad16.

3.2. MARCO CONCEPTUAL

3.2.1 EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN

La organizacin puede entenderse como un sistema social complejo, conformado

por individuos que se integran, interrelacionan e interactan de formas particulares
para el logro de determinados objetivos, cuya consecucin est mediada por la
accin y por el encuentro de distintas lgicas articuladas en el marco de una
permanente interaccin con el entorno17. El concepto que precede conlleva a
reflexionar sobre las caractersticas de una organizacin vista desde el
pensamiento complejo. Lo ms destacado de esta visin es el conjunto de
interacciones e interrelaciones existentes entre los componentes de una
organizacin, y entre estos y los fenmenos del entorno. Es oportuno destacar que
bajo esta visin compleja, la organizacin tiene tres propiedades18:

La primera es la de autogenerarse (auto-organizacin), es decir, posee los

elementos para generar una dinmica propia expresada entre otras cosas en la
determinacin de su propio gobierno, en la adopcin de su propia organizacin y
de los mecanismos de coordinacin, en la adopcin de mecanismos de control, en

16
Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario (INPEC), Proyecto de Rediseo y Fortalecimiento Institucional, Bogot,
2008. Pg. 16.
17
Este concepto ha sido adaptado del Edgar Morin en: Morin, Edgar. Introduccin al Pensamiento Complejo, Gedisa,
Barcelona, 1990.
18
Ibd.

18
la construccin de una cultura y vida propias que le permiten desarrollarse sobre la
base de valores y principios que responden a las caractersticas de su accin
social. En ltimas, la auto organizacin da a la organizacin la posibilidad de
construir su propia identidad, aquello que la hace diferente y nica con respecto de
las dems.

La segunda propiedad es la de reorganizarse (re-organizacin). De su capacidad

auto-generadora, auto-organizadora, de su identidad, emana otra propiedad: su
capacidad para reorganizarse cada vez que sea necesario de acuerdo con los
impactos que reciba del entorno y de los que produzca a la vez en l. Como ente
vivo, la organizacin se reorganiza, corrige, adapta, introduce, se equilibra,
rectifica, modifica, redisea, con el fin no solamente de vivir, sino de cumplir su
misin, la cual es en esencia transformar la realidad cotidiana segn los objetivos
de la sociedad.

La tercera propiedad es la de eco- organizarse (eco-organizacin). Como sistema

social, la organizacin es parte del ecosistema total: esto quiere decir que la
organizacin social a la cual se hace referencia, est relacionada con todos los
elementos vivos existentes y posee la capacidad para afectarlos y la posibilidad de
ser afectada por ellos. En una organizacin social pueden presentarse acuerdos,
antagonismos y dilogos constantes que denotan la naturaleza de su cultura y
expresan las relaciones de poder. Dichos acuerdos, dilogos y antagonismos son
parte de la vida cotidiana interna, pero tambin son parte de la relacin de la
organizacin con el entorno.

La capacidad eco-organizadora de la organizacin expresa su capacidad para

adaptarse al entorno y a la vez modificarlo; pero tambin enuncia su capacidad
para impactar y modificar el entorno y generar respuestas de adaptacin de otras
organizaciones a ella. En sntesis, la propiedad eco-organizadora es la capacidad
de la organizacin de hacer parte del ecosistema, de transformarlo y ser
transformada por l.

En este sentido, la organizacin es pues, un conjunto de relaciones y de

interacciones sociales que utiliza mecanismos de racionalizacin de sus objetivos
en medio de una diversidad de lgicas y de relaciones con el entorno.

En el caso de las organizaciones sociales de produccin de bienes y servicios,

como es el caso de las instituciones organizacionales del gobierno, estas se
otorgan estructuras administrativas para cumplir sus fines. Para el presente
anlisis se har referencia al concepto de estructura administrativa desde la
perspectiva de las funciones que cumple el Estado para el despliegue de su
misin.

19
3.2.2 EL CONCEPTO DE ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA19

La estructura administrativa es el esquema formal que representa las relaciones,

las comunicaciones, los procesos de decisin y los procedimientos que articula a
un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones que estn
orientados a la consecucin de unos determinados objetivos.

Todas las organizaciones, de las ms simples a las ms complejas, disponen de

una estructura que equivale a un conjunto de mecanismos destinados a
fragmentar el trabajo en diferentes tareas sin perder una visin integrada. Es decir,
la esencia de una estructura radica en la divisionalizacin de las actividades
(divisin del trabajo) como un sistema que con la especializacin consigue una
mejor optimizacin de recursos.

Pero esta fragmentacin debe ser corregida mediante fuerzas de sentido contrario:
la coordinacin o el control que busca la integracin de las diferentes tareas
orientndolas hacia la consecucin de los objetivos comunes de la organizacin.
En sntesis, la estructura es el conjunto de todas las formas en que se puede
dividir el trabajo para conseguir posteriormente su coordinacin.

La estructura, materializada grficamente en un organigrama, es la forma de

ordenar los elementos que componen una organizacin, y de este orden
dependen muchos ms factores de los que a primera vista pudiera parecer. Entre
otros: la distribucin de funciones, las relaciones de poder entre sus miembros, la
comunicacin, la capacidad de reaccin ante el cambio, en suma, todo aquello de
lo que depende el resultado de la organizacin.

Un organigrama representa las dos dimensiones bsicas de una estructura

administrativa: la dimensin vertical, que agrupa los diferentes niveles jerrquicos,
y la dimensin horizontal, que agrupa las diferentes unidades sectoriales sobre la
base de diversos criterios de divisionalizacin.

Los componentes fundamentales de una estructura administrativa son:

La jerarqua (dimensin vertical) y la divisionalizacin (dimensin horizontal).

Los sistemas de coordinacin y control.
Los puestos de trabajo.
Las unidades.
La diferenciacin entre las unidades que prestan servicios sectoriales frente a
las unidades que prestan servicios comunes.
19
Carles Rami, Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Tcnos, Madrid, 1999.

20
3.2.3 EL CONCEPTO DE FUNCION ADMINISTRATIVA

Las funciones son un conjunto de actividades afines y coordinadas necesarias

para alcanzar los objetivos de la organizacin y que se realizan de una manera
sistemtica y reiterada, esto es, que hay una permanencia en el tiempo. Es decir,
el conjunto de cosas que ha de hacer siempre la organizacin para generar sus
productos o prestar sus servicios. (Ramio 1997)

Las funciones son unos elementos que estructuran el trabajo administrativo y que
comprenden un conjunto de actividades y stas agrupan, a su vez, un conjunto de
tareas.

En este marco, la actividad es un conjunto de operaciones realizadas bien sea por

una persona o una unidad, en un sentido ms amplio, que concretan o
materializan las funciones y que sirven de base para el establecimiento de
procedimientos.

La tarea es el concepto ms bsico y se define como la cantidad de trabajo,

totalmente individualizada e identificada que se realiza en un tiempo limitado. Las
tareas estn relacionadas con los puestos de trabajo y, ms concreto, con los
profesionales que ocupan estos puestos de trabajo.

El responsable de la ejecucin de las funciones es una unidad administrativa de la

organizacin o un puesto de trabajo. En el caso de organizaciones pblicas la
definicin y asignacin de funciones es muy rigurosa y exhaustiva y queda
definida a partir de las disposiciones normativas.

Las funciones se definen con posterioridad a las misiones y objetivos; por lo tanto,
cuando stos cambian, es preceptivo que las funciones cambien o, como mnimo,
se revisen y actualicen. No obstante, en toda organizacin hay un conjunto de
funciones que siempre estn presentes ya que son inherentes a la naturaleza de
una organizacin. Estas son las funciones de gestin que corresponden a la
planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

3.2.4 EL CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO

En las organizaciones los procesos hacen referencia a las secuencias ordenadas

de etapas que se siguen para efectuar de forma completa cualquier actuacin de
una Administracin pblica, ya que estos persiguen el objetivo de satisfacer las
necesidades concretas del cliente interno o externo a la organizacin.

21
Por su parte, el procedimiento administrativo hace referencia a la secuencia
ordenada de actividades que deben realizarse para completar un trabajo, al final
del cual se obtiene un producto o un servicio.

El anlisis de procesos implica una visin dinmica de cmo la organizacin

aade valor en sus actividades y su estudio supone una mejora continua de cmo
se hacen las cosas. La orientacin a los procesos obliga a un rediseo de los
puestos de trabajo y a una mejor utilizacin de las tecnologas de la informacin.

La actuacin es la que culmina el procedimiento administrativo es el resultado de

unas aportaciones individualizadas o colectivas de un conjunto determinado de
profesionales de la Administracin pblica. Para llevar a cabo una actuacin se
debe contar con la participacin de las unidades administrativas, cuyas funciones
estn relacionadas con la actuacin. Estas aportaciones se deben hacer siguiendo
un orden lgico, coherente con la actuacin. Por lo tanto, el objetivo del
procedimiento administrativo, desde el punto de vista de la organizacin, incluye:

Definir sin ambigedades cules son las unidades o los participantes en una
actuacin.
Definir las etapas en las que se debe concretar la actuacin y ordenarlas en el
tiempo.
Definir unas agrupaciones de unidades participantes en un procedimiento que
pueden o no coincidir con la estructura orgnica formal. Las unidades
participantes en un procedimiento completo definen una constelacin de
trabajo propia. (Ramio 1999)

3.2.5 EL CONCEPTO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Las Administraciones pblicas suelen poseer manuales de procedimiento para

aquellos procedimientos administrativos ms usuales y complejos con el objetivo
de facilitar la participacin de las distintas unidades administrativas y como
mecanismo de informacin y formacin de los empleados pblicos.

Los manuales de procedimientos son unos instrumentos de informacin en los que

se especifican en una forma metdica todas las operaciones que deben seguirse
para la realizacin de las funciones de una o varias unidades administrativas en la
tramitacin compleja de un procedimiento administrativo. Los manuales de
procedimientos tiene por objetivo, compendiar de forma ordenada, secuencial y
detallada las operaciones que se efectan, las unidades que intervienen, las
normas que regulan el proceso y los documentos que se utilizan. (Ramio 1999)

22
3.2.6 EL CONCEPTO DE ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la entidad y

en particular las interacciones entre ellos, se conoce como enfoque basado en
procesos.

Es evidente que una organizacin donde los procesos son la arquitectura que la
soporta, debe mantener una permanente visin holstica de planeacin y gerencia
encaminada al mejoramiento continuo de sus procesos, como pilar fundamental
para la gestin de la calidad.

Adems, la revisin efectuada en el ao 2000 a la familia de las normas ISO-

9000, ha cambiado el enfoque inicial de entender un sistema de calidad utilizando
el ciclo de vida del producto de acuerdo con un conjunto de elementos, por el de
recomendar a las organizaciones que fundamenten sus sistemas de gestin de
calidad en el concepto de procesos y adopten la orientacin hacia stos20.

Dichos conceptos son incorporados en la ley 872 de 2003 para que las
instituciones del Estado implementen sistemas de gestin; prctica que debe
aplicarse a partir de la expedicin del Decreto 4110 de 2004 por medio del cual se
adopta la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica, NTGP 1000:2004.

El enfoque basado en procesos establece que toda entidad debe:

Identificar los procesos y sus interrelaciones.

Identificar los responsables de su gestin.
Determinar las instancias previas y los destinatarios o clientes de los procesos.
Conocer el valor agregado de cada proceso.
Implementar mediciones basadas en los procesos, y
Tomar las acciones pertinentes.

As, es necesario entender a la organizacin como una red de procesos en

interaccin (similar a un organismo humano) y no como un conjunto de reas
funcionales separadas; esto representa en primera instancia, un cambio de cultura
para los empleados y directivos, porque esto hace que se sientan parte de una
cadena que rompe las barreras funcionales de las dependencias, y que se orienta
en funcin de la satisfaccin de los requisitos del cliente21.

20
Mario Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfa omega, Bogot, 2001.
21
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Gua de Diseo para Implementar el Sistema de Gestin de la
Calidad bajo la Norma Tcnica de Calidad para la Gestin Pblica NTCGP 1000:2004. Bogot D.C. DAFP, 2007. Pg. 13.

23
3.2.7 EL ESTUDIO DE CARGAS DE TRABAJO22

El Estudio de Cargas Trabajo23 se entiende como: el conjunto de tcnicas que

pueden aplicarse para la medicin de trabajos administrativos o tiempos de trabajo
en oficinas, que permite determinar la cantidad de personal necesario para la
eficiente realizacin de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada
institucin.

Medir los tiempos de trabajo requeridos para la gestin pblica, determinar

tiempos estndar para medir todas las tareas o trabajos de una dependencia y
establecer la dimensin optima de una dependencia en funcin de su carga de
trabajo, constituyen los objetivos especficos sobre los cuales se enmarca un
estudio de cargas de trabajo.

Con base en los procesos definidos, se procede a realizar el estudio de cargas de

trabajo que nos permite determinar las necesidades de personal (en cantidad y
calidad) de cada dependencia de la institucin.

Del resultado de los perfiles y las cargas de trabajo podr entonces efectuarse el
anlisis identificando si existe dficit o excedente de empleos en relacin con la
planta de personal actual y la verificacin de los perfiles de los empleos de la
misma.

Para la medicin de cargas de trabajo se requiere haber identificado los procesos

asignados a cada una de las dependencias de la estructura propuesta.

La medicin de cargas de trabajo es una parte esencial dentro de la disciplina del

estudio del trabajo que se requiere en una reforma organizacional, pero
previamente a la medicin, es necesario tener en cuenta:

Identificar los productos, procesos, actividades y procedimientos que requiere

la Institucin en cada dependencia.

Hacer el anlisis de la organizacin o estructura de la entidad u organismo

acorde con la normatividad vigente.

22
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. Gua medicin de cargas de trabajo. Entidades Pblicas. Bogot
D.C. DAFP, 2002. Pg. 7.
23
El marco legal sobre el cual se sustenta un estudio de cargas de trabajo esta reglado por el artculo 41 de la ley 443 de
1998; artculo 54 de la ley 489 de 1998, numeral 16 del artculo 89 de la Constitucin Poltica; artculo 148 del decreto
1572 de 1998; artculo 7 y 9 del decreto 2504 de 1998.

24
3.3. MARCO INSTITUCIONAL

3.3.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES ACERCA DEL SPC

De acuerdo con lo establecido por la Ley 65 de 1993 y los decretos 1890 de 1999
y 200 de 2003, el INPEC, tiene a su cargo la administracin y direccin de los 139
establecimientos de reclusin del orden nacional (ERON). Igualmente, el Instituto
est encargado del desarrollo de polticas penitenciarias, trazadas por el Ministerio
de Interior y de Justicia (MIJ), que propendan por un trato digno y respetuoso de
los derechos humanos y a la efectiva reinsercin social. En este contexto, el
INPEC actualmente adelanta varias acciones dirigidas a mejorar las condiciones
de los ERON, pero la magnitud de los obstculos que enfrenta el Instituto hace
que los esfuerzos que deban acometerse para el mejoramiento de las condiciones
del SPC sean mayores.

Tradicionalmente el problema de la sobrepoblacin ha captado la atencin de la

opinin pblica, ms an si se tiene en cuenta que dicho fenmeno, junto con
factores como la vetustez de algunos centros, ha generado una serie de
dificultades como fugas, homicidios y lesiones personales24. De este modo, se ha
perdido de vista, como se ver ms adelante, que en los lineamientos de poltica
pblica, e incluso la distribucin del presupuesto, se ha postergado la discusin
acerca de problemticas como: a) la dimensin y caractersticas del cuerpo de
custodia y vigilancia; b) la observancia de criterios de ubicacin del recluso por
nivel de seguridad o condiciones especficas; c) la efectividad de los programas de
resocializacin; d) la articulacin con el Sistema General de Seguridad Social.

Con respecto a la primera, es claro que no existe certeza sobre el personal de

guardia necesario para cumplir con las funciones asignadas por la ley (medidas de
aseguramiento y control de penas principales y accesorias). De este modo, el
Instituto y el MIJ han propuesto en varias ocasiones no slo el aumento gradual de
la guardia, sino tambin la modernizacin del sistema de custodia y vigilancia,
mediante la adopcin de nuevos mecanismos de control automatizado en
cumplimiento con mandatos legales cuya descripcin se har posteriormente.

24
Debe anotarse que en el periodo 2002 2007 el nmero de casos de muertes y fugas disminuy considerablemente.
Por ejemplo, en el caso de las muertes violentas al interior de los ERON se aprecia que de 98 casos reportados en 2002
se pas a 12 en 2006. No obstante esta situacin existe una actitud orientada a la prevencin en el Instituto el cual ha
ejecutado desde hace varias vigencias los proyectos de deteccin de elementos prohibidos y refaccin y reposicin de
infraestructura carcelaria. INPEC, Informe de gestin agosto 2002 septiembre 2007.

25
Por ltimo, en cuanto al servicio de salud, debe anotarse que la poblacin reclusa
cuenta con cubrimiento total por parte del INPEC gracias al esfuerzo conjunto del
Instituto y el Ministerio de Proteccin Social en cumplimiento de lo sealado por la
Corte Constitucional25. Por otro lado, la ley 1122 de 2007 permiti que la
prestacin de los servicios de salud a los reclusos se haga en el marco del
Sistema General de Seguridad Social. Sin embargo, estas modificaciones implican
esfuerzos por parte del Instituto para adaptar los centros de reclusin y las
actividades de la guardia para permitir la prestacin del servicio a las EPS salvo
en las penitenciaras de mediana y alta seguridad construidas en los ltimos aos
que cuentan con reas diseadas especficamente para tal fin.

3.3.2 PLANES NACIONALES DE DESARROLLO

Dado que los planes desarrollo establecen los lineamientos y prioridades en

materia de inversin y funcionamiento para cada cuatrienio y que los planes de
inversiones que hacen parte de los mismos, de acuerdo con el Art 341 de la C.N.,
son expedidos mediante leyes con prelacin sobre las dems normas de carcter
legal es apenas razonable iniciar el anlisis con una aproximacin a estos
documentos, en especial los correspondientes a los dos ltimos periodos en los
cuales se advierte cierta consistencia o continuidad de metas.

As, puede iniciarse sealando que en el Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006,

la poltica de fortalecimiento de la justicia, fue enmarcada en el objetivo brindar
seguridad democrtica y estaba compuesta por seis lneas especficas a saber:
racionalizacin del servicio de justicia; fortalecimiento de la investigacin criminal;
revisin de la poltica criminal, penitenciaria y carcelaria; organizacin del Sistema
Administrativo de Justicia; defensa judicial del Estado; y racionalizacin y
simplificacin del ordenamiento jurdico.

A pesar de la amplitud de las metas consignadas para el SPC la ejecucin o

desarrollo de las mismas estuvo caracterizada por un marcado nfasis en la
reduccin del hacinamiento y por supuesto, en la construccin y rehabilitacin de
establecimientos de reclusin al punto de presentarse las estrategias de
ampliacin de cupos penitenciarios de los CONPES 3277 de 2004 y 3412 de 2006
como casi las nicas materializaciones del mejoramiento del SPC.

Con la formulacin del PND 2006-2010, la amplitud de miras del periodo anterior
se repite, pero en esta ocasin se hacen conexiones especificas con otras
estrategias del sector justicia tales como la creacin del sistema nacional de

25
Corte Constitucional. Sentencias T- 606 y 607 de 1998.

26
proteccin a vctimas, testigos y funcionarios judiciales, la consolidacin de los
avances del Sistema Penal Oral Acusatorio (SPOA) y el rediseo de la totalidad
del sector justicia. Sin embargo, se mantiene, con el fin de garantizar la
culminacin de la estrategia de expansin de cupos, el nfasis en la construccin
y adecuacin de ERON a tal punto que las metas del SIGOB continan incluyendo
la reduccin de la tasa de hacinamiento a 2010 al 10%.

En este contexto, el INPEC, a pesar de no ser el responsable de la ejecucin de

las obras a travs del Fondo de Infraestructura Carcelaria y de la Direccin de
Infraestructura (DIN) del MIJ, ha visto como en las tres ltimas vigencias su
presupuesto de inversin ha estado dirigido crecientemente al mantenimiento de la
infraestructura pasando de un 19% en la vigencia 2005 a un 83 % en 200726.

Ahora bien, para el periodo 2006 2010 el nfasis que se traza en el PND se
concentra en el asunto de tratamiento y desarrollo tema de tratamiento y
desarrollo a tal punto que la continuacin de las labores de adecuacin de ERON
supera el enfoque de reduccin de la tasa de hacinamiento y promueve de manera
expresa el mejoramiento de la habitabilidad.

Igualmente, el PND hace evidente la conexin del desempeo del SPC con el
resto de iniciativas contempladas para el sector justicia, en especial el SPOA
frente al cual hace evidente el vacio en materia de recursos financieros y humanos
para la vigilancia de la ejecucin de la pena de prisin domiciliaria y la detencin
preventiva, as como el impulso de iniciativas especificas en materia de respeto de
los DD.HH.

3.3.3 VISION COLOMBIA SEGUNDO CENTENARIO

El ejercicio de prospectiva aludido si bien no tiene carcter vinculante como el que

pueden tener el PND o los documentos CONPES, fue presentado en el primer
periodo del gobierno Uribe como un esfuerzo por articular una poltica de Estado
de largo plazo en la cual se diera cuenta de manera integral y coordinada las
necesidades de todos los sectores. En este sentido, y dado que su principal
insumo fue, en algunos casos puntuales, el conjunto de iniciativas iniciadas al
amparo del PND 2002 2006 es claro que la conexin con las prioridades de cada
sector fue uno de los elementos que contribuy a su favorable recepcin por las
cabezas de los mismos.

26
Debe anotarse que el INPEC al asumir el mantenimiento de la infraestructura, si bien no requiere los mismos recursos
que las obras de construccin a cargo de la DIN, est obligado a asumir una carga considerable en materia presupuestal
dada la edad y el estado de los establecimientos que se encuentran funcionando en estos momentos.

27
En efecto, en el caso del sector justicia puede apreciarse que en la formulacin de
proyectos de inversin, la realizacin de diagnsticos y e incluso la redaccin del
plan sectorial de la Rama Judicial la mencin y adopcin de metas y programas
delineados en dicho documento es una constante. De ah que la importancia para
efectos del presente anlisis sea evidente y relevante.

En este sentido, es procedente comenzar sealando que en el ao 2005, la

Subdireccin de Justicia del Departamento Nacional de Planeacin (DNP) realiz
un primer borrador de la estrategia y la someti a un proceso de concertacin para
definir de manera preliminar los lineamientos del sector. Para ello, en el primer
semestre del ao se realizaron varias reuniones con las entidades que encabezan
el sector justicia con el fin de recibir comentarios y recomendaciones, introducir los
cambios requeridos y luego someter el documento a revisin por el Vicepresidente
de la Repblica. En agosto de 2005, se public la primera versin para discusin
junto con el resto de documentos de prospectiva de los dems sectores
administrativos.

En el documento publicado se hace un diagnstico sobre la situacin a la que se

enfrenta el sector justicia y un conjunto de metas, planes, programas y proyectos a
implementar hasta el ao 2019 para garantizar la prestacin de un servicio de
justicia eficiente, en aspectos fundamentales como: la racionalizacin del servicio
de justicia y el mejoramiento del acceso; el fortalecimiento integral de los
Mecanismos Alternos de Solucin de Conflicto (MASC); el fortalecimiento del
sistema penal; el mejoramiento del Sistema Penitenciario y Carcelario, y los
sistemas de informacin del Sector Justicia.

Como puede advertirse las lneas consignadas para el SPC no se alejan de los
parmetros establecidos por el PND 2002 - 2010 especficamente en lo relativo a
la generacin de cupos carcelarios. De este modo, se espera que en la cartilla
sectorial (especifica) se desarrolle a profundidad la problemtica y caractersticas
del SPC.

3.3.4 IMPLEMENTACION DE LA LEY DE JUSTICIA Y PAZ

Desde la expedicin de la Ley 975 de 2005 el DNP y el Ministerio de Hacienda

han solicitado a las entidades del sector la definicin de necesidades en materia
presupuestal. De tal forma, en el periodo comprendido entre 2005 y 2007 han
realizado en varias ocasiones reuniones con el fin de cuantificar los recursos
necesarios para la implementacin de la norma.

28
Igualmente, estas reuniones han sido herramientas para realizar seguimiento al
desarrollo de la ley. Las asignaciones en materia de funcionamiento se han
estimado de la siguiente manera:

Cuadro 1.
Asignaciones presupuestales 2005-2007 y 2008
(proyectado - millones de pesos constantes)

Entidad 2005 2006 2007 2008 (Py) Total

C. S. de la J. 1.000 8.000 9.000 11.000 29.000
FGN 5.000 14.000 17.000 30.000 66.000
INPEC 7.000 2.000 2.000 2.000 13.000
Total 13.000 24.000 28.000 43.000 108.000
Fuente: MHCP

Dado que la mayora de los requerimientos en materia presupuestal se han

canalizado principalmente por gasto de funcionamiento, el comportamiento del
presupuesto de inversin en el tema ha sido restringido a los siguientes proyectos
de inversin del sector:

Cuadro 2.
Asignaciones presupuestales en inversin 2005 - 2007 y 2008
(proyectado - millones de pesos corrientes)

Entidad Proyecto 2005 2006 2007 2008 (Py) Total

Ampliacin Tribunales del
C. S. de la J. $1.000 $3.000 $4.000
Salitre - Justicia y Paz
Sistematizacin de la
informacin de cadveres sin
identificar e identificados sin
INMLCF $163 $368 $954 $1.500 $2.985
reclamar recibidos en
Medicina legal a nivel
nacional
Administracin y dotacin de
INMLCF tecnologa para la atencin $200 $180 $250 $500 $1.130
de desastres en INMLCF

Total $363 $548 $2.204 $5.000 $8.115

Fuente: DJS - SJ DNP

29
En este panorama, puede advertirse que la participacin del INPEC en la
implementacin de la Ley no est en claro y se percibe como restringida a la
administracin de los centros de reclusin en los cuales se ubican los beneficiarios
de dicha ley, dejando de lado asuntos como la dinmica que debe tener el
tratamiento y desarrollo de esta poblacin.

Un problema asociado a esta situacin es el cumplimiento de los parmetros para

la ubicacin de los reclusos de acuerdo a los parmetros establecidos por la Ley
65 de 1993 que se ha visto limitado, como lo ha sealado el mismo INPEC en su
informe de gestin, por las condiciones de la infraestructura de los centros de
reclusin destinados para la Ley 975.

A la luz de todo lo anterior, puede verse entonces que a pesar de las mltiples
interacciones que tiene el Instituto en ejecucin de sus funciones, desde el punto
de vista de los procesos establecidos legalmente en asuntos relevantes en
trminos de poltica pblica su funcin, en apariencia, se ve reducida a la
ejecucin de penas y medidas pero una mirada ms atenta de las funciones del
INPEC da cuenta de una mayor complejidad.

3.4. MARCO GEOGRAFICO

En el ao 1992 mediante el decreto N 2160 se fusiona la Direccin General de

Prisiones con el Fondo Rotatorio del Ministerio de Justicia, creando el INSTITUTO
NACIONAL PENITENCIARIO Y CARCELARIO INPEC, cuya naturaleza jurdica es
de establecimiento pblico del orden nacional, adscrito al Ministerio de Justicia y
del Derecho, con personera jurdica, patrimonio independiente, descentralizacin
administrativa y desconcentracin de funciones, orientado a:

Hacer cumplir las medidas de aseguramiento, las penas privativas de la

libertad y las medidas de seguridad, que establezcan las autoridades
judiciales.

Disear y ejecutar programas de resocializacin, rehabilitacin y

reinsercin a la sociedad, para los reclusos de los establecimientos
carcelarios y penitenciarios.

Disear y establecer los mecanismos necesarios de control de los

programas de resocializacin, rehabilitacin y reinsercin de los internos a la
sociedad.

30
As mismo, el 19 de agosto de 1993 se pone en marcha el nuevo Cdigo
Penitenciario y Carcelario, como un paso importante en la modernizacin de la
justicia y la actualizacin de las normas penitenciarias, acordes con las nuevas
Instituciones del Estado creadas por la Constitucin Poltica de 1991. Se trata de
un marco normativo que contempla las disposiciones esenciales que se deben
aplicar en la ejecucin de las sanciones penales en forma humana y moderna
acorde a los postulados sealados por la Carta Magna y las Organizaciones
Internacionales defensoras de los Derechos Humanos.

Contempla importantes aspectos para garantizar los derechos fundamentales a los

recluidos, los objetivos de la justicia y el fin de la pena, como lo son el tratamiento
progresivo, la clasificacin cientfica de los internos, el seguimiento de los grupos
interdisciplinarios de profesionales, la programacin de actividades educativas,
culturales y deportivas. As mismo se desarrollan las funciones del juez de
ejecucin de penas, se crea la carrera penitenciaria para el personal del instituto, y
se incorpora el servicio militar obligatorio de bachilleres, este ltimo empleado
como servicio social y humanista en los Establecimientos de Reclusin para
apoyar la funcin de reinsercin social en la parte educativa, tcnica, cultural,
deportiva y cvica.

En ltimas, la competencia del INPEC, contenida en la mencionada ley 65 es la

creacin, organizacin, direccin administrativa, sostenimiento y control de las
penitenciarias, crceles, colonias agrcolas, reclusiones de mujeres y dems
establecimientos similares que se creen en el orden nacional.

En 1995 y mediante el Acuerdo 0011 se expidi el reglamento general al cual se

sujetan los reglamentos internos de los establecimientos penitenciarios y
carcelarios, con el cual se desarrollaron entre otros temas como las visitas de
familiares y amigos, la atencin mdica, sanitaria y social de la poblacin, se
unificaron criterios sobre los elementos de uso permitido en las celdas, se
determinaron parmetros para la clasificacin de internos. Se reglamentaron
normas como las relativas al uso y circulacin el dinero, sustituyendo la moneda
legal por tarjetas de compra, el funcionamiento de las cafeteras confiriendo su
administracin exclusiva a la direccin del centro.

Para el ao de 1997 y mediante el decreto 300 de febrero 7 se fijaron los estatutos

y la estructura interna de la entidad. Estableciendo los siguientes aspectos:

Competencia. Corresponde al Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario,

INPEC, la creacin, organizacin direccin, administracin, sostenimiento y control
de la penitenciaras, colonias agrcolas nacionales, crceles de distrito judicial,
crceles de circuito judicial, crceles para miembros de la fuerza pblica,

31
establecimientos de alta y mxima seguridad y dems establecimientos similares
que se creen en el orden nacional.

As mismo, le corresponde al Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario, INPEC,

ejercer la inspeccin y vigilancia de los centros de reclusin de los departamentos,
distritos, municipios y territorios indgenas.

a. Objetivos. El Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario, INPEC, tendr

como objetivos los siguientes:

Ejecutar y desarrollar la poltica carcelaria y penitenciaria dentro de los

lineamientos que establezca el Gobierno Nacional.

Hacer cumplir las medidas de aseguramiento, las penas privativas de la

libertad y las medidas de seguridad, que establezcan las autoridades
judiciales.

Disear y ejecutar programas de resocializacin, rehabilitacin y reinsercin

de los internos a la sociedad.

Disear y establecer los mecanismos necesarios de control de los programas

de resocializacin, rehabilitacin y reinsercin de los internos a la sociedad.

b. Funciones. Son funciones del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario,

INPEC, las siguientes:

Formular y ejecutar los planes y programas de gestin carcelaria y

penitenciaria.

Ejercer la Direccin Administracin y control de los centros carcelarios y

penitenciarios del orden nacional.

Vigilar y custodiar los centros carcelarios y penitenciarios del orden nacional.

Determinar sistemas de seguridad, vigilancia y control al interior y al exterior

de los establecimientos de reclusin.

Establecer y llevar un control estadstico sobre el movimiento y traslado de

internos de los establecimientos carcelarios y penitenciarios.

Establecer sistemas administrativos, tcnicos y financieros, que garanticen el

funcionamiento de los centros de reclusin.

32
 Organizar y administrar el sistema nacional de informacin carcelaria y
penitenciaria.

Adoptar, disear y ejecutar planes y programas de construccin, mejora,

adecuacin y consecucin de obras que para el normal funcionamiento
requieran el Instituto y los centros de reclusin.

Comprar, vender, permutar, dar o tomar en arrendamiento e hipotecar

inmuebles que para el normal funcionamiento del Instituto y los centros de
reclusin se requiera.

Adquirir y suministrar a los centros de reclusin los productos y elementos

farmacuticos, mdicos y odontolgicos que requieran.

Autorizar y supervisar la actuacin de terceros que desarrollen programas y

actividades de resocializacin de internos y pos penados.

Participar con otros organismos del Estado en investigaciones y estudios

sobre el sistema penitenciario, encaminados a la formulacin de polticas,
planes y programas.

Formar, capacitar y adiestrar al personal administrativo y del cuerpo de

custodia y vigilancia.

c. Domicilio. El Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario, INPEC, tiene su

domicilio principal en la ciudad de Santaf de Bogot, D.C., y podr establecer
Direcciones Regionales en lugares distintos a su domicilio principal.

En este marco el INPEC cuenta actualmente con seis Direcciones Regionales,

localizadas en Bogot, (Central), Santiago de Cali (Occidente), Barranquilla
(Norte), Bucaramanga (Oriente), Medelln (Noroeste) y Pereira (Viejo Caldas). Y
con 139 Establecimientos de Reclusin a nivel Nacional, clasificados y distribuidos
en las diferentes Direcciones Regionales.

Con miras a delimitar el espacio geogrfico o rea de influencia del presente

estudio y dada la magnitud de la entidad, se selecciono la Subdireccin General y
la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia como
unidades de mando de la estructura administrativa central del INPEC, cuyo
funcionamiento se desarrolla en el domicilio principal de Bogot, D.C., para aplicar

33
la metodologa de levantamiento de cargas laborales en el marco del proyecto de
rediseo y fortalecimiento institucional.

As, la prctica se desarroll en el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario

-INPEC-, el cual est ubicado en la calle 26 No. 27-48 del Barrio Teusaquillo de la
Localidad de Teusaquillo de la ciudad de Bogot, D.C.

Figura 1
Sede Central del INPEC

Fuente: www.inpec.gov.co

Figura 2
Localidad de Teusaquillo en el Distrito Capital

Fuente: www.alcaldiabogota.gov.co

34
3.5. MARCO NORMATIVO

Cuadro 3.
Cuadro evolutivo de Decretos que reglamentan el funcionamiento del INPEC

DECRETO CONTENIDO

Por el cual se dicta el Estatuto Orgnico de la Escuela Penitenciaria

1522 de 1966
Nacional.

Por el cual se reglamenta la ley 32 de 1971 sobre redencin de pena por

2119 de 1977
trabajo, estudio y enseanza.

Por la cual se reglamentan los establecimientos carcelarios para el

2758 de 1991 cumplimiento de la detencin preventiva y la aplicacin de la pena en casos
de delitos culposos cometidos en accidentes de transito.

Por la cual se crea una Comisin de Vigilancia y seguimiento del rgimen

1365 de 1992
Penitenciario.

Por el cual se fusiona la Direccin General de Prisiones del Ministerio de

2160 de 1992
Justicia con el Fondo Rotatorio del Ministerio de Justicia.

407 de 1994 Por el cual se establece el Rgimen de Personal del INPEC.

Por el cual se establece el rgimen de prestaciones de los servidores

446 de 1994
pblicos del INPEC.

537 de 1994 Por el cual se establece el servicio militar para Bachilleres en el INPEC.

Por el cual se reglamentan algunas disposiciones referentes al porte y

1108 de 1994
consumo de estupefacientes.

221 de 1995 Por el cual se reglamenta el literal a) del artculo 168 de la ley 65 de 1993.

1542 de 1997 Por el cual se regula sobre descongestin carcelaria.

Por el cual se crea una comisin interinstitucional para reformar el sistema

1892 de 1997
penal colombiano.

Se regulan las notificaciones en el establecimiento carcelario y se establece

2545 de 1997
el formato nico nacional prontuario y cartilla biogrfica.

3000 , 3001 , 3002 de 1997 Sobre alternatividad penal y carcelaria.

35
 DECRETO CONTENIDO

232 y 775 de 1998 Sobre alternatividad penal y carcelaria

1170 de 1999 Por el cual se reestructura la planta de personal del INPEC

Por el cual se reorganiza el Ministerio de Justicia y del Derecho y se dictan

1890 de 1999
otras disposiciones sobre la materia.

Por el cual se establece la prima de seguridad, se fija sobre sueldo y se

260 de 2000 modifica la nomenclatura y la clasificacin de empleos pertenecientes al
cuerpo de custodia y vigilancia del INPEC.

1490 de 2000 Modifica parcialmente el decreto 1890 de 1999

Por el cual se reglamentan algunas disposiciones de algunos cdigos entre

1108 de 2001
ellos el Penitenciario y carcelario

Por el cual se establece la prima de seguridad para algunos empleados del

672 de 2002
INPEC

143 de 2003 Por el cual se aprueba la supresin de algunos cargos del INPEC

2636 y 2637 de 2004 Por el cual se desarrolla el Acto legislativo 03 de 2002

Cuadro 4.
Cuadro evolutivo de Leyes que regulan el funcionamiento del INPEC

LEY CONTENIDO

32 de 1971 Por la cual se dictan disposiciones en materia penal y penitenciaria.

393 de 1997 Por la cual se regula la accin de cumplimiento.

415 de 1997 Por la cual se regula sobre alternatividad penal y carcelaria.

65 de 1993 Cdigo Nacional Penitenciario y Carcelario.

Por la cual se derogan y modifican algunas disposiciones del decreto 2700

504 de 1999
de 1991.

36
 Figura 3
Organigrama Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC
Decreto 529 del 17 de marzo de 1998

37
 4. METODOLOGA

La metodologa abordada para la medicin de cargas laborales por dependencia

exige identificar previamente por unidad administrativa los procesos, entendidos
como las etapas secuenciales e independientes orientadas a la consecucin de un
producto o servicio por medio del cual se contribuye a la satisfaccin de una
necesidad; los procedimientos definidos como el conjunto de actividades
especificas y correlacionadas que se cumplen para el desarrollo de un proceso; y
las tareas identificadas como las acciones concretas, observables, medibles y
cuantificables que se realizan para dar cumplimiento a un procedimiento.

Para elaborar y diligenciar posteriormente en entrevista directa con el responsable

del procedimiento el formato de registro de la informacin por unidad
administrativa, que permitir establecer la cantidad promedio de veces que se
repite la tarea en el mes y el tiempo mnimo, promedio, mximo y estndar usando
el mtodo de los estndares estadsticos27.

Esto con el propsito de vincular finalmente la informacin correspondiente al nivel

y denominacin del empleo relacionado con el cargo especfico que debe
desarrollar cada tarea identificada de modo que el formato arroje las necesidades
de personal organizadas por nivel y cargo. Para lo cual es necesario realizar una
revisin de la normatividad de la carrera administrativa, a saber, ley 909 de 2004 y
los decretos 770, 2272 y 2539 de 2005 que disponen los niveles y clasificacin de
los empleos de la rama ejecutiva para las instituciones del orden nacional; y la
disposicin normativa para el sistema especifico de carrera administrativa que rige
al personal que presta sus servicios en el INPEC, correspondiente a la ley 65 de
1993, decretos 407 de 1994 y 1890 de 2002.

La metodologa para el levantamiento de cargas de trabajo se encuentra

establecida en la Gua de medicin de cargas de trabajo, elaborada por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica DAFP en cumplimiento de su
funcin asesora de orientar a las organizaciones estatales hacia la eficiencia,
eficacia y efectividad. En este marco, a continuacin se presenta su descripcin y
se especifican las tcnicas de recoleccin de informacin.
La Medicin de Cargas de Trabajo es una parte esencial dentro de la disciplina del
estudio del trabajo que se requiere en una reforma organizacional, pero
previamente a la medicin, se precisa:
27
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Gua de Medicin de Cargas de Trabajo: Entidades Pblicas,
Bogot, D.C., DAFP, 2002. Pg. 19.

38
El equipo de trabajo debe elaborar la planilla de registro de informacin por
dependencia segn el Formulario No 1, Medicin de Cargas de Trabajo por
Dependencia, el cual permitir consolidar la informacin para poder obtener la
Cantidad de Personal Requerido para la Institucin (consolidado general) en el
Formulario No. 2.

Diligenciamiento de formulario N 1: Registrar en el encabezamiento del formulario

el nombre de la dependencia en la cual se va a realizar la medicin de las cargas
de trabajo y la fecha en la cual se termina de realizar la medicin.

Pasos:

1. Procesos por dependencia: Determinar los procesos para cada uno de los
servicios o productos de la dependencia y antelos en la columna 1 del
formulario.

2. Etapa o fase: Determinar para cada proceso las etapas requeridas en su

ejecucin y regstrelas en la columna 2 del formulario.

3. Tarea: Determinar para cada etapa las tareas necesarias para su logro y
escrbalas en la columna 3 del formulario.

4. Nivel y denominacin del empleo: Colocar en la columna 4 del formulario, el

nivel y la denominacin del empleo que debe realizar la tarea.

5. Requisitos de la tarea: Escribir en la columna 5 del formulario los requisitos que

debe tener el cargo para la ejecucin de la tarea. Si se desea, se puede
relacionar la experiencia requerida.

6. Cantidad promedio de veces que se repite la tarea en el mes: Registrar en la

columna 6 del formulario el nmero de veces que en promedio se repite la
tarea en el mes.

7. Tiempo de trabajo por cada tarea (Tiempo estndar): El tiempo estndar es el

tiempo que debe obtener un empleado experimentado al efectuar a ritmo
normal un trabajo especfico en condiciones bien determinadas y segn
mtodos definidos. Al tiempo medido de las tareas, se le agrega un tiempo
suplementario por fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones
fsicas o ambientales del puesto de trabajo.

Para esta actividad debe medir el tiempo de trabajo en horas requeridas para la
ejecucin de cada tarea descrita en la columna 3, y escribirlo en la columna 7 del

39
formulario. Para empleos administrativos o de oficina este porcentaje de tiempo
suplementario se estima en un 7%.

Las condiciones para la aplicacin de stas tcnicas son dos:

Las tareas objeto de estudio deben estar perfectamente identificadas.

Las tareas han de ser observables y medibles.

Hay varias clases de tiempos estndar, as:

Estndares Subjetivos: Los establece el responsable de una dependencia,

basndose en su experiencia.

Estndares Estadsticos: Segn promedios de perodos anteriores.

Estndares Tcnicos: Fijados como resultado de la aplicacin de tcnicas

especiales.

Para la determinacin del Tiempo Estndar por cada tarea, se emplear el

siguiente mtodo:

4.1 MTODO DE LOS ESTANDARES SUBJETIVOS

Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de

tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.

Se solicita a las personas experimentadas en la realizacin de las tareas, que den

un tiempo mnimo, un tiempo promedio y un tiempo mximo para realizar la tarea
dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las situaciones
extremas que se den ocasionalmente.

Ms que una tcnica, es un procedimiento, y puede ser til para medir trabajos de
tipo administrativo y de carcter intelectual donde es difcil la aplicacin de otras
tcnicas.

El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la siguiente frmula:

T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.

40
Donde:

T = Tiempo resultante.
Tm = Tiempo mnimo asignado a la tarea.
Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.
TM = Tiempo mximo asignado a la tarea.

En esta frmula se le da ms ponderacin al tiempo promedio (4 veces) para que

el tiempo resultante tienda hacia ste, y se divide toda la suma por 6, porque es el
promedio de seis tiempos.

Este mtodo tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como

inconvenientes un grado de precisin relativo pero aceptable.

41
 II PARTE

RESULTADOS DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

42
 5. IDENTIFICACION DE PROCESOS

La norma tcnica de calidad en la gestin pblica NTCGP 1000:2004 en

cumplimiento de lo establecido en el artculo 6 de la ley 872 de 2003, establece
los requisitos para la implementacin de un sistema de gestin de calidad
aplicable a la rama ejecutiva del poder pblico y otras entidades prestadoras de
servicios, con el propsito de coadyuvar a las organizaciones pblicas en el
mejoramiento de su desempeo y capacidad de proporcionar productos y servicios
que respondan a las necesidades y expectativas de sus clientes.

En este sentido, la orientacin de esta norma promueve la adopcin de un

enfoque basado en los procesos, el cual consiste en identificar y gestionar, de
manera eficaz, numerosas actividades y recursos relacionados entre s28. Al
respecto, Hernando Mario Navarrete en su texto Gerencia de procesos expone,
que la orientacin hacia los procesos implica un nfasis en la forma como se
realiza el trabajo en la organizacin, identificando y gestionando los diferentes
procesos, en contraste con el nfasis tradicional en qu se produce.

Una de las preocupaciones de los enfoques tradicionales de administracin era la

de mejorar la efectividad de las organizaciones para entregar bienes y servicios
que agregaran valor a los ojos de sus clientes, de acuerdo con el mercado objetivo
de la misin y visin que la organizacin hubiera fijado. No obstante, encontraba
que una de las limitaciones ms grandes en dicho propsito era la visin
fragmentada de operaciones individuales realizadas por unidades
organizacionales especficas en la que se pretenda optimizar las operaciones
individuales sin un enfoque holstico de procesos totales29.

Esto condujo a un nfasis y orientacin creciente hacia la importancia de los

procesos como responsabilidad esencial de la gerencia para lograr una mayor
competitividad de la organizacin. En este sentido, la Norma Tcnica de Calidad
en la Gestin pblica refiere que una de las mayores ventajas de este enfoque es
la oportunidad de control continuo que proporciona sobre los vnculos entre los
procesos individuales que hacen parte de un sistema mayor conformado por
procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.

En este marco, el enfoque basado en procesos hace especial nfasis en la

importancia de que el aumento de la satisfaccin de los clientes y la mejora en el
desempeo de las entidades debe ser la motivacin para la implementacin de un
sistema de gestin de calidad en las entidades pblicas, puesto que un resultado
28
Norma Tcnica De Calidad En La Gestin Pblica NTCGP 1000:2004, numeral 1.1.
29
Mario Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfa omega, Bogot, 2001.

43
deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

As, el enfoque basado en procesos establece que toda entidad debe:

Identificar los procesos y sus interrelaciones.

Identificar los responsables de su gestin.
Determinar las instancias previas (proveedores) y los destinatarios (clientes) de
los procesos.
Conocer el valor agregado de cada proceso.
Implementar mediciones basadas en los procesos, y
Tomar las acciones pertinentes. (Mario 2001)

Al respecto, la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin pblica refiere en el

numeral 1.2 literal e: el hecho de identificar, entender, mantener, mejorar y, en
general, gestionar los procesos y sus interrelaciones como un sistema contribuye
a la eficacia, eficiencia y efectividad de las entidades en el logro de sus objetivos.

A partir del enfoque basado en procesos el Instituto Nacional Penitenciario y

Carcelario INPEC a travs de la Oficina de Planeacin como representante de la
Direccin General frente al Sistema de Gestin de la Calidad, estableci mediante
la Resolucin 4623 del 05 de agosto de 2005 el grupo de trabajo temporal para
caracterizar los procesos de la entidad, integrado por auditores internos de calidad
que por su conocimiento y formacin en el marco normativo y funcional de la
organizacin coadyuvara a determinar los procesos de la entidad.

El grupo de trabajo consolidado para la implementacin del sistema de gestin de

calidad en el ao 2005 elabor el Mapa de Procesos que fue aprobado por la
Direccin General del INPEC mediante la Resolucin 4032 del 08 de julio de
200530, bajo las siguientes aclaraciones:

En el Mapa de Procesos se estableci el proceso Planeacin Institucional y de

Recursos, como resultado de la fusin de los antiguos procesos de Planificacin
Institucional y Planeacin de Recursos, toda vez que las acciones de estos dos
estn integradas en la Planeacin Institucional, la cual abarca un conjunto de
fundamentos y actividades que comprenden la gestin, el direccionamiento
estratgico, el organizacional y el de recursos.

Se excluyeron del Mapa de Procesos aquellos denominados Red Social y Post-

penado con ocasin a que cada uno por su parte se constituye en procedimientos
30
Por la cual se conforman los grupos temporales de trabajo para caracterizar los procesos del Sistema de Gestin de la
Calidad del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC

44
o actividades que se desarrollan dentro del proceso de Tratamiento Penitenciario y
que no se podran caracterizar como proceso toda vez que no generan valor
agregado al tratamiento penitenciario, sino al individuo en particular.

En este marco, se identifico que Red Social es un procedimiento al estar

relacionado con la vinculacin de particulares a los establecimientos de reclusin
del orden nacional para apoyar algunos programas que despliega la Subdireccin
de Tratamiento y Desarrollo. Y Post-penado es una actividad complementaria al
proceso de Tratamiento Penitenciario contemplada en el Cdigo Penitenciario y
Carcelario.

De igual manera se excluy del Mapa de Procesos el Servicio Militar por ser un
procedimiento que se desarrolla dentro del proceso de Gestin Acadmica
orientado por la Escuela Penitenciaria Nacional, cuyo objetivo es instruir y formar
al personal de Auxiliares Bachilleres como un apoyo a la seguridad que presta el
Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria Nacional en los Establecimientos de
Reclusin. (Manual de Calidad del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario
INPEC)

45
 Figura 4
Mapa de Procesos del instituto Nacional Penitenciario y Carcelario -INPEC-

46
5.1. CLASIFICACION DE PROCESOS

Atendiendo a la agrupacin de procesos establecida en el numeral 3.39 de la

Norma Tcnica de Calidad en la Gestin pblica, el Instituto Nacional Penitenciario
y Carcelario INPEC defini en su Manual de Calidad, la siguiente clasificacin de
procesos:

Procesos Misionales: Son la razn de ser de la institucin, generan impacto al

cliente creando valor para ste, incluyen todos los procesos que proporcionan
el resultado previsto por la entidad y el cumplimiento de su objetivo social o su
razn de ser.

Procesos Estratgicos: son los que determinan las directrices y lineamientos a

los procesos misionales, incluyen procesos relativos al establecimiento de
polticas y estrategias, fijacin de objetivos, provisin de comunicacin,
aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la
Direccin.

Procesos de Apoyo: son los que dan apoyo a los procesos misionales para que
puedan ejecutarse, incluyen todos aquellos procesos para la provisin de los
recursos que son necesarios para los procesos estratgicos, misionales y de
medicin, anlisis, y mejora.

Procesos de Evaluacin: incluyen aquellos procesos necesarios para medir y

recopilar datos destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de
la eficacia y la eficiencia, incluyen procesos de medicin, seguimiento y
auditoria interna, acciones correctivas y preventivas, y son parte integral de los
procesos estratgicos, de soporte y los misionales.

Adems, teniendo en cuenta el mejoramiento contino de los procesos, entendido

como la bsqueda incesante de hacer mejor el trabajo (dado que todo trabajo es
un proceso) y elevar la capacidad para entregar mejores bienes y servicios a los
clientes de la organizacin, a fin de satisfacer sus expectativas o necesidades31.
El Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, apropi la metodologa del
ciclo de mejoramiento PHVA para clasificar los procesos en las etapas del
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Este ciclo es una tcnica muy til para la organizacin de los procedimientos hacia
el mejoramiento constante y la innovacin como se presenta a continuacin:
31
Mario Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfa omega, Bogot, 2001.

47
 Cuadro 5
Clasificacin de procesos del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario -INPEC-

ACCION CLASIFICACION PROCESOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Direccionamiento Plan estratgico del Instituto.

Estratgico
Polticas, planes, programas y
Planificacin
proyectos que se desarrollan al
Institucional.
ESTRATGICOS

interior del Instituto.

Planeacin de
PLANEAR

Recursos Presupuesto de inversin y gastos.

Planes de mejoramiento
institucional.
Implementacin del Sistema de
Gestin de Mejora
gestin de calidad.
Implementacin del Modelo
estndar de control Interno.

Resolucin de Fijacin de interno

Ingreso en establecimiento de reclusin.
Resolucin de traslado de interno.

Atencin Planes, programas y proyectos de

Integral atencin a los internos.
MISIONAL
HACER

Plan de Seguridad y defensa

Seguridad
institucional

Tratamiento
Resocializacin del interno.
Penitenciario

Soluciones efectivas y tramitadas a

Atencin a Clientes solicitud de los internos y sus
familias.

Informes de gestin y planes de

Seguimiento y mejoramiento de las dependencias
EVALUACIN
VERIFICAR

Anlisis de Gestin. de la sede central, regionales y

centros penitenciarios y carcelarios.

Seguimiento a indicadores y metas

Control Interno definidos en el Plan de Accin del
INPEC.

48
ACCION CLASIFICACION PROCESOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Contratacin y Adquisicin de bienes y servicios

Compras para el Instituto.

Tramite de requerimientos
formulados por funcionarios del
INPEC, autoridades judiciales y
Gestin Jurdica
administrativas, entes de control,
internos y sus familias, particulares
y la defensa judicial de la Entidad.

Administracin, control y ejecucin

del gasto y la inversin de los
recursos financieros del INPEC.
ACTUAR

La adquisicin, almacenaje,
APOYO

distribucin y custodia de los bienes

Administracin de
del INPEC.
Recursos
Convocatorias, planes de
capacitacin currculos y convenios
interinstitucionales, panorama de
riesgos ocupacionales, programas
de bienestar laboral.

Formacin y capacitacin del

Gestin Acadmica cuerpo de custodia y vigilancia del
Instituto.

Investigaciones de posibles
irregularidades en que incurran los
Disciplinario
funcionarios del instituto con
ocasin del servicio.

49
5.2 PROCESOS MISIONALES DE SEGURIDAD E INGRESO

La fuente primaria para identificar los procesos que se deben desarrollar en una
organizacin son las declaraciones de su misin y de su visin de futuro. As, los
procesos originados en la misin de la organizacin, de su razn de ser, se les ha
denominado procesos misionales y por afinidad conceptual aquellos que deberan
desarrollarse para lograr la visin de futuro, se pueden denominar procesos
visionarios 32.

Dado que los procesos misionales y visionarios indican cules son los pocos
procesos vitales sobre los que se apoya la organizacin y en los cuales la
gerencia debe colocar toda su atencin, concentrndose en su mejoramiento para
lograr competitividad. Se debe atender a la finalidad, misin, visin y objetivos del
Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, para identificar aquellos
procesos bsicos.

Al respecto, el artculo 14 de la ley 65 de 1993 modificado por el artculo 3 del

Decreto 2636 de 2004, establece la siguiente finalidad del INPEC Corresponde al
Gobierno Nacional por conducto del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario,
la ejecucin de la pena privativa de la liberad impuesta a travs de una sentencia
penal condenatoria, el control de las medidas de aseguramiento, del mecanismo
de seguridad electrnica y de la ejecucin del trabajo social no remunerado.

Segn la anterior finalidad entendida como la razn ltima que justifica la

existencia de la organizacin33. El INPEC defini la siguiente misin institucional
Administrar el Sistema Penitenciario y Carcelario, garantizando el cumplimiento
de la pena privativa de la libertad, la detencin precautelativa, la seguridad, la
atencin social y el tratamiento penitenciario de la poblacin reclusa, en el marco
de los Derechos Humanos.

Dada la misin como la primera concrecin de la finalidad normativa impuesta a la

entidad, el INPEC estableci la siguiente visin en su identificacin de los factores
crticos de xito, competencias clave o necesidades de mejoramiento que debe
trabajar la organizacin a mediano y largo plazo Es la construccin de una nueva
cultura penitenciaria, con una organizacin moderna, humanizada, altamente
efectiva y comprometida con el estado y sus instituciones; mediante la gerencia de
los recursos, orientada a la solucin de la problemtica penitenciaria en el campo
de la seguridad y la resocializacin.

32
Mario Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfa omega, Bogot, 2001.
33
Rami Matas, Carles. Teora de lo Organizacin y Administracin Pblica. Editorial TECNOS, Madrid, 2002.

50
En este marco, el INPEC estableci los siguientes objetivos institucionales:
Humanizar la atencin a la poblacin de internos, asistir su tratamiento, mejorar
su bienestar, orientados a la reinsercin social y Garantizar la seguridad de los
establecimientos de reclusin al tenor de la norma, fortaleciendo su tecnologa,
logstica y aplicando los reglamentos institucionales.

Teniendo en cuenta los anteriores elementos formales de la organizacin, se

identifican en el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario dos grupos de
procesos misionales o macro procesos que orientan su gestin, a saber, aquellos
encaminados por una parte a la reinsercin social de los internos que se concreta
en los procesos de Tratamiento Penitenciario, Atencin Integral y Atencin a
Clientes; y aquellos orientados a garantizar la seguridad de los internos en los
establecimientos de reclusin que se concreta en los procesos de Seguridad e
Ingreso.

As, el presente trabajo desarrollado en el marco de la prctica administrativa se

enfoca en los procesos misionales de Seguridad e Ingreso a fin de delimitar el
objeto de estudio que permita aplicar la metodologa de medicin de cargas
laborales a las unidades administrativas responsables de dichos procesos.

Al respecto Carles Rami Matas en su texto Teora de la Organizacin y

Administracin Pblica, afirma que la actuacin en la que culmina el proceso
misional es el resultado de unas aportaciones individualizadas o colectivas de un
conjunto determinado de profesionales de la Administracin Pblica organizados
en unidades administrativas, cuyas funciones estn relacionadas con dicha
actuacin.

En este sentido, se identifica que las unidades administrativas cuyas funciones

estn relacionadas con los procesos misionales de Seguridad e Ingreso son la
Subdireccin General y Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y
Vigilancia del Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC, en razn a que
atienden al objetivo misional de ejercer el control de las medidas de
aseguramiento y ejecutar la pena privativa de la libertad personal impuesta a
travs de una sentencia penal condenatoria34.
De acuerdo a lo anterior, las actividades y tareas que van a ser objeto de la
medicin de cargas laborales sern las contempladas en los procedimientos que
hacen parte de los procesos misionales de Seguridad e Ingreso y que son
ejecutados por los grupos de trabajo formalmente constituidos en la Subdireccin
Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia y Subdireccin General del
INPEC, segn lo dispuesto en la distribucin organizacional interna.
34
Artculo 14 de la ley 65 de 1993, modificado por el artculo 3 del decreto 2636 de 2004.

51
5.3 SUBDIRECCIN GENERAL Y SUBDIRECCIN COMANDO SUPERIOR
DEL CUERPO DE CUSTODIA Y VIGILANCIA

El Decreto N 529 de marzo 17 de 1998 establece en su artculo segundo, numeral

noveno; que es deber del Subdirector General establecer procedimientos de
inteligencia al interior de los establecimientos carcelarios, para prevenir riesgos
derivados de actos antisociales que atenten contra la seguridad y orden; as,
como elaborar y coordinar los diferentes planes de seguridad que adelanta el
INPEC.

En consecuencia, se crea el Grupo Central de Informacin y Anlisis Penitenciario

CIAP, dependiente de la Subdireccin General del INPEC por medio de la
resolucin 1878 de 26 de junio de 2002. Y por medio de la resolucin 2646 de
marzo 20 de 2007 se organiza el Grupo de Operativos Especiales GROPES
dependiente de la Subdireccin General, conformado por el Comando de
Reaccin Inmediata GRI; el Comando Operativo de Remisiones de Especial
Seguridad CORES; servicio de unidades de Polica Judicial; y servicio de Guas
Caninos.

Por otra parte, el decreto 300 de febrero 13 de 1997 establece en el artculo 45,
que es deber de la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y
Vigilancia responder por la seguridad de los Centros Carcelarios, de acuerdo con
los reglamentos y normas vigentes; as, como coordinar y supervisar con la
Divisin de Gestin Humana que la distribucin del personal de Custodia y
Vigilancia corresponda a los requerimientos de seguridad de cada establecimiento
de reclusin.

En cumplimiento del anterior decreto, la resolucin 4151 del 30 septiembre de

1997 organiza y dispone los grupos de trabajo Manejo y distribucin de personal; y
Sistemas de seguridad, dependientes de la Subdireccin Comando Superior, a fin
de garantizar la unidad, el orden jerrquico, la coordinacin y coherencia en el
desarrollo de sus programas.

En este marco, la divisin del trabajo entendida como la especializacin y

cooperacin de las fuerzas laborales en procedimientos y tareas con el objetivo de
lograr la eficiencia, en el Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC para
la administracin del personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, y la
organizacin de sus sistemas de seguridad, est repartida entre la Subdireccin
General y la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.

Desde estas dos unidades administrativas se gestionan los procesos misionales

de seguridad e ingreso, lo cual conlleva en teora a una diferenciacin de

52
funciones y competencias para la administracin de los respectivos asuntos
pblicos. No obstante, en el ejercicio prctico de validacin y desagregacin de los
procesos en procedimientos y tareas se observa una falta de claridad en la
definicin de competencias que genera una duplicidad de funciones.

Conservando la misma lnea de anlisis pero ahora considerando la distribucin

de los grupos de trabajo segn la pertinencia de las funciones que desarrollan y su
implicacin en la secuencia e interaccin de los procedimientos derivados de los
procesos misionales de seguridad e ingreso, se identifica que la Subdireccin
General del INPEC tiene a cargo los Grupos Operativos Especiales GROPES,
cuando por definicin estos deberan depender de la Subdireccin Comando
Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, al desarrollar procedimientos y
actividades de tipo operativo secuenciales a las de planeacin y logstica que
desarrolla el Grupo de Sistemas de Seguridad vinculado al Comando Superior.

En sntesis, se evidencia que normativamente se ha buscado establecer una

especializacin y coordinacin de las unidades administrativas en la gestin del
personal del Cuerpo de Custodia y vigilancia, y la organizacin de sistemas de
seguridad. No obstante, la asignacin de competencias y funciones que en el
marco de dicha divisin del trabajo se han otorgado a la Subdireccin General
resultan similares a las conferidas a la Subdireccin Comando Superior del
Cuerpo de Custodia y Vigilancia, lo cual ha llevado en el ejercicio prctico a una
constante duplicidad de funciones.

53
 6. CARACTERIZACION DE PROCESOS

Una vez que los procesos han sido identificados, se describen mediante una
caracterizacin que consiste en la identificacin de los rasgos distintivos del
proceso y el sealamiento de las caractersticas que le son inherentes,
permitiendo a los usuarios del sistema clarificar de manera sencilla el accionar de
la Entidad y la gestin de sus procesos.

La caracterizacin de los procesos implica definir de manera detallada su objetivo,

alcance, el responsable, las actividades, las entradas, los proveedores, las salidas,
los usuarios, los riesgos y controles. As, la caracterizacin de procesos se
constituye en el bosquejo que permite ver en contexto y de manera integral la
esencia de un proceso, frente al aporte que hace al logro de los objetivos
institucionales.

En este marco, es necesario desarrollar un anlisis de los procesos misionales de

Seguridad e Ingreso que permita en primer lugar, identificar si el producto final del
proceso satisface las necesidades de la organizacin pblica y de los clientes,
dado que si no las cumple se debe suprimir el proceso, y con l los procedimientos
y la carga laboral que conlleva. En segundo lugar, determinar el alcance y las
interacciones con otros procesos de manera que no haya traslape de actividades o
vacios entre los procesos. Y en tercer lugar, evidenciar los posibles riesgos que
impidan el cumplimiento del objetivo del proceso a fin de detectar anomalas en la
ejecucin del proceso.

En consonancia se realizo una validacin de los procesos misionales de

Seguridad e Ingreso con los responsables designados de la Subdireccin
Comando Superior y la Subdireccin General del INPEC, que conllevo a la
siguiente sntesis:

El objetivo del proceso misional de Seguridad consiste en determinar los mtodos,

tcticas y estrategias a fin de garantizar la permanencia del personal de internos
en los Establecimientos de Reclusin en condiciones controladas que permitan
mantener su integridad, la disciplina y el cumplimiento de los requerimientos
judiciales, mediante la prctica de habilidades, talentos y destrezas del personal
del Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria Nacional.

Al tenor de este proceso misional se generan varios productos que satisfacen

directamente las necesidades de la organizacin y de los clientes, tales como el
Plan de Seguridad y Defensa, el Parte General Contada de Internos, Informe de
operativos especiales, entre otros.

54
Y los posibles riesgos que impiden el cumplimiento de este proceso se centran en
la falta de personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia en los Establecimientos de
Reclusin del Orden Nacional que conlleva a una disminucin logstica y operativa
en el marco de la seguridad.

Por otra parte, el objetivo del proceso misional de Ingreso consiste en fijar y ubicar
a los internos en los Establecimientos de Reclusin del Orden Nacional. Los
productos que genera son de dos tipos, el primero concerniente a un acto
administrativo de Fijacin Penitenciaria o de Traslado y el segundo relativo al
informe de requisa adelantado por el personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia
en el ingreso y ubicacin del interno en patio y celda.

Y los posibles riesgos que impiden el cumplimiento de este proceso se relacionan

con la carencia de equipos de seguridad electrnica que faciliten la requisa de los
internos al ingreso del Establecimiento de Reclusin, lo cual les permite manipular
objetos de restringidos al interior de los patios.

El anterior anlisis permiti evidenciar que el proceso misional de seguridad es

horizontal al proceso de ingreso, dado que no se puede concebir el ingreso y la
fijacin de un interno en un Establecimiento de Reclusin del Orden Nacional, si
no se desarrolla el proceso misional de seguridad. Esto refiere un traslape de
actividades definidas en cada proceso, lo cual exige la unificacin de dichos
procesos en uno solo que conjugue un alcance comn y una interaccin definida
con otros procesos misionales.

En este orden de ideas, el segundo objetivo de la prctica administrativa se ajusta

a la caracterizacin del proceso misional de Seguridad, que dar cuenta de los
rasgos distintivos del proceso y el sealamiento de las caractersticas que le son
inherentes, donde se el ingreso de un interno se ubicar como una actividad de
este proceso.

55
 Cuadro 6

INSTITUTO NACIONAL PENITENCIARIO Y CARCELARIO

CARACTERIZACIN DE PROCESOS
1 2
NOMBRE DEL PROCESO: SEGURIDAD CLASE: MISIONAL
3 4 5
Requisito NTCGP 1000:2004: APROBADO POR: VERSIN:

6 7 8
RESOLUCIN Y FECHA: REVISADO POR: ELABORADO POR:

Determinar los mtodos, tcticas y estrategias a fin de garantizar el ingreso y permanencia del personal de
internos en los Establecimientos de reclusin en condiciones controladas que permitan mantener su
9
OBJETIVO DEL PROCESO: integridad, la disciplina y el cumplimiento de los requerimientos judiciales mediante la practica de
habilidades, talentos y destrezas del personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia para disminuir y controlar
los riesgos en cumplimiento de la misin Institucional, la Constitucin, la ley, los reglamentos y dems
normas vigentes.

10
ALCANCE: El proceso inicia con la formulacin de planes de seguridad hasta la identificacin de riesgos siguiendo el
ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)

15 Subdirector General, Subdirector del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, Coordinador del CIAP y del GROPES,
RESPONSABLE:
Personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.
10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES

Ley 65 de 1993 Artculo

PLANEAR

Direccin General,
31,47 Acuerdo 0011 de Prestar los Servicios de
Subdireccin 1995 Artculo 6,7
Orden del da.
Custodia y Vigilancia. Internos
General, Secretaria Relacin de Puestos de
General Servicio por cubrir.

56
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES
Ministerio del Interior
Plan de Accin
y de Justicia, Plan de Seguridad y
Lineamientos y Consolidar Planes de
Direccin General, Defensa. Sociedad
Directrices de la Seguridad, Defensa,
Polica Nacional,
Direccin General. Emergencia y
Ejrcito Nacional, Resolucin de Funcionarios del INPEC,
Informes de Contingencia.
Fiscala General de Aprobacin del Plan de
Inteligencia.
la Nacin, DAS, Seguridad Internos
DIJIN, SIJIN, CTI
Direccin General,
Ley 65 de 1993
Divisin Gestin
Artculo 43 Decreto Administrar el Personal
Humana, Oficina de Resolucin de Traslados
300 de 1997 artculo de Custodia y Vigilancia Funcionarios del INPEC
Planeacin, Divisin
45 Numeral 3,
Servicios
4,8,9,10
administrativos.
PLANEAR

Ley 65 de 1993 Prestar Servicios de Funcionarios del INPEC

Direccin General, Libro de Asignacin de
artculo 31 Custodia y Vigilancia en (Personal del Cuerpo de
Divisin Gestin Servicios
puestos de Control Custodia y Vigilancia)
Humana
asignados. Internos
Direccin General,
Requerimientos
Divisin Financiera,
Judiciales Ordenes Realizar Remisiones y
Divisin Servicios
Mdicas. Traslados Cumplido Internos
administrativos,
Resoluciones de
Divisin Gestin
Traslados.
Humana
Direccin General,
Polica Nacional, Efectuar Requisas e
Ley 65 de 1993 Funcionarios del INPEC
Ejrcito Nacional, Inspecciones comunes
Artculo 55 Informe de Novedades Sociedad
Fiscala General de
Internos
la Nacin, DAS,
DIJIN, SIJIN, CTI

57
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES

Direccin General, Registro de Inventarios y

Controlar Armamento,
Polica Nacional, Ley 65 de 1993 consumos de Comunidad
municiones, equipos de
Ejrcito Nacional, Artculos 48, 49 armamento, municiones y
intendencia
Divisin Servicios equipos de Intendencia Funcionarios del INPEC
administrativos,

Orden de Servicios
Detectar e identificar
del Grupo Apoyo
Direccin General, Narcticos y explosivos a
Canino Necesidad de Informe de Novedades Comunidad
Subdireccin personas, paquetes y
apoyo canino Grupo de Apoyo canino Funcionarios del INPEC
General Polica vehculos con el canino
Informe de Internos
Nacional, GROPES, en Establecimientos de
Novedades Grupo de
Reclusin.
Apoyo canino
HACER

Direccin General, Resolucin 1878 del Comunidad

Polica Nacional, 26 de Junio del 2002, Funcionarios del INPEC
Realizar procedimientos Boletn diario de
Ejrcito Nacional, por la cual se crea la Internos
de Inteligencia y contra Informaciones.
Fiscala General de Central de Polica Nacional
Inteligencia
la Nacin, DAS, Informacin y Anlisis Fiscala General de la
DIJIN, SIJIN, CTI, Penitenciario CIAP Nacin

Direccin General,
Polica Nacional, Difundir Informes de Comunidad
Informes de
Ejrcito Nacional, Inteligencia procedentes Funcionarios del INPEC
Inteligencia de Difusin del Informe de
Fiscala General de de Organismos de Internos
Organismos de Inteligencia al autorizado
la Nacin, DAS, Seguridad del Estado y Polica Nacional
Seguridad del Estado
DIJIN, SIJIN, CTI, Propios Fiscala General de la
y propios.
Nacin

58
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES
Comunidad
Direccin General, Funcionarios del INPEC
Polica Nacional, Informes de Internos
Realizar el estudio de
Ejrcito Nacional, Inteligencia de Estudio de Seguridad Polica Nacional
Seguridad a personas
Fiscala General de Organismos de realizado Fiscala General de la
la Nacin, DAS, Seguridad del Estado Nacin
DIJIN, SIJIN, CTI, y propios.

Direccin General, Resolucin 1878del 26 Comunidad

Polica Nacional, de Junio del 2002, por Realizar estudio de Informe del Estudio de
Ejrcito Nacional, la cual se crea la Seguridad a Seguridad a las Funcionarios del INPEC
Fiscala General de Central de Inteligencia Instalaciones Instalaciones del INPEC
la Nacin, DAS, y Anlisis Internos
DIJIN, SIJIN, CTI, Penitenciario CIAP
HACER

Central de Inteligencia y
Anlisis Penitenciario
Direccin General,
CIAP
Polica Nacional, Documentacin
Realizar Anlisis de Informe Anlisis Polica Nacional
Ejrcito Nacional, recibida con
documentos documentacin recibida. Fiscala General de la
Fiscala General de informacin de
Nacin
la Nacin, DAS, Inteligencia
Subdireccin Comando
DIJIN, SIJIN, CTI,
Superior

Solicitud plena de Realizar actividades de Establecimientos de

Registradura identificaciones, Polica Judicial Informes con datos Reclusin
Nacional del Estado Verificacin de verificando antecedentes requeridos. DAS, Polica Nacional
Civil antecedentes y cotejos y cotejos dactiloscpicos Central de Inteligencia y
dactiloscpicos Anlisis Penitenciario

59
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES

Direccin General,
Realizar actividades del
Subdireccin Informe de operativos Establecimientos de
Orden de Servicio Comando Grupo de
General, realizados Reclusin
Comando GRI Reaccin Inmediata se
Coordinacin Internos
toma de control de los
GROPES Sociedad
Establecimientos.
HACER

Direccin General,
Orden de Autoridad
Subdireccin Establecimientos de
competente para Realizar el Traslado de
General, Reclusin
remisin o traslado. Internos de Especial Informe del Cumplimiento
Coordinacin
Orden de Servicios y/o Seguridad de la Remisin o traslado.
GROPES, Internos
Cuadro Diario de
Autoridades
Operaciones Locales.
competentes
Informes de
Operativos Revisar Informes de Direccin General,
Subdireccin Registro de Anlisis
Informes de Seguridad Subdireccin General,
Comando Superior Informes de Seguridad.
Novedades del Coordinacin GROPES
Servicio
Realizar Visitas de Direccin General,
Subdireccin Plan de Visitas de Informe de visitas de
Seguimiento y Verificacin Subdireccin General,
Comando Superior Seguimiento y Verificacin
Coordinacin GROPES
VERIFICAR

Verificacin.
Registro de Anlisis Direccin General,
Subdireccin Analizar Indicadores de
Informes de Seguridad Indicadores de Gestin Subdireccin General,
Comando Superior Seguridad
Coordinacin GROPES
Analizar novedades del Registro de Anlisis
Informe de Novedades Direccin General,
Subdireccin Servicio. Indicadores de Gestin.
Subdireccin General,
Comando Superior
Coordinacin GROPES
Acuerdo 0011 de 1995 Revisar el Reporte de
Registro de Anlisis Parte Direccin General,
Subdireccin Artculo 8 Resolucin Novedades Diarias.
de Contada Internos. Subdireccin General,
Comando Superior 501 de 2005 Artculo 4 Examinar el parte General
Coordinacin GROPES
Numeral 14. de Contada de Internos

60
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES

Elaborar Estadsticas de
Resoluciones que
Movimientos del Personal Funcionarios del INPEC
Direccin General, ordenan movimientos
del Cuerpo de Custodia y Registro de Anlisis (Personal del Cuerpo de
Subdireccin de personal del
Vigilancia de Estadsticas de Traslados. Custodia y Vigilancia)
General, Secretaria Cuerpo de Custodia y
Establecimientos de Establecimientos de
General Vigilancia.
Reclusin y Direcciones Reclusin
Regionales.

Registradura Realizar operativos

Solicitud de Establecimientos de
Nacional del Especiales de Resea e Informe de resultados de la
Confrontacin dactilar Reclusin
Estado Civil Identificacin de Internos. realizacin del operativo
de los internos.
DAS
VERIFICAR

Direccin General,
Alto Comisionado
de los Derechos Subdireccin General
Analizar informe de Registro de Anlisis
Humanos, Polica Informes de la Unidad
actuaciones de la Unidad Informes Unidad de Polica
Nacional, Ejrcito de Polica Judicial Subdireccin Comando
de Polica Judicial. Judicial.
Nacional, Fiscala Superior del CCV
General de la
Nacin, DAS,
DIJIN, SIJIN, CTI.
Informes del la Central Direccin General,
Analizar informe de
Fiscala General de de Inteligencia y Registro de Anlisis Subdireccin Comando
actuaciones y resultados
la Nacin, DAS, Anlisis Penitenciario Informes de Inteligencia. Superior, Comunidad,
de Inteligencia.
DIJIN, SIJIN, CTI, CIAP. Funcionarios del INPEC

Analizar informe de Registro de Anlisis

Informes del Servicio
Coordinacin del actuaciones y resultados Informes del Servicio Direccin General,
Canino
GROPES del Servicio Canino. Canino. Subdireccin General

61
 10 12 13 14 15
PHVA PROVEEDOR: ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDA CLIENTES

Informes de
Seguridad
Subdireccin Comando
Definir instrucciones de Direccin General,
Superior del Cuerpo de
Novedades del mejora de acuerdo a las Memorando de
Custodia y Vigilancia
Servicio circunstancias del Instrucciones de Mejora. Subdireccin General
Servicio.
Indicadores de Secretaria General
Seguridad

Subdireccin Comando Realizar planes de

Superior del Cuerpo de Realizar el anlisis de Direccin General,
Novedades del Mejoramiento y
Custodia y Vigilancia indicadores Subdireccin General,
Servicio Seguimiento.
ACTUAR

Comunidad,
Internos,
Direccin General,
rganos de Control, No conformidades Subdireccin General,
Equipo Operativo MECI del Servicio o Formular acciones Secretaria General
Acciones Correctivas y
Oficina de Control Problemas correctivas y preventivas. Divisin Gestin Humana,
preventivas
Interno, Control nico potenciales. Oficina de Planeacin,
Disciplinario Unidad de Polica Judicial,
Divisin Financiera,
Divisin Servicios
administrativos, Ministerio
del Interior y de Justicia

62
 7. DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS

Desde un punto de vista formal un procedimiento administrativo se define como la

secuencia ordenada de actuaciones que se siguen para la formacin de la
voluntad expresada en decisiones (actos administrativos) sobre materias de
competencia. La existencia de un procedimiento administrativo no se deriva, como
puede ser en el caso de otras organizaciones de carcter privado de una
autorregulacin, sino que es una consecuencia de la legislacin.

En este sentido, se pretende garantizar tanto la tutela de los intereses generales

encomendada a la Administracin Pblica, como la satisfaccin del inters
concreto del ciudadano que se relaciona con la organizacin pblica35.

El procedimiento al describir de forma clara e inconfundible los pasos para iniciar,

desarrollar y concluir una serie de actividades secuencialmente establecidas en un
proceso que da como resultado final un producto o un servicio. Permite identificar
las actividades puntuales que se realizan en una unidad administrativa en
cumplimiento de un determinado proceso.

Es as como los procedimientos se constituyen en el insumo inicial para el

levantamiento de cargas laborales, dado que relacionan las actuaciones
especficas constituidas en actividades o tareas que se realizan en orden lgico
para el desarrollo de un proceso.

En este contexto, se realizar una descripcin sucinta de los procedimientos

administrativos que integran el Proceso Misional de Seguridad, especificando su
objetivo, alcance y unidad administrativa que lo lidera en cumplimiento de las
funciones que legalmente le han sido asignadas.

Respecto a los procedimientos de la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo

de Custodia y Vigilancia se vinculo un elemento adicional en la descripcin,
referido al cmo se debera gestionar el procedimiento para eliminar aquellas
actividades superfluas que generan un desgaste administrativo innecesario y que
conlleva a ineficacia del proceso36 misional de seguridad.

35
Rami Matas, Carles. Teora de lo Organizacin y Administracin Pblica. Editorial TECNOS, Madrid, 2002.
36
Mario Navarrete, Hernando. Gerencia de procesos. Editorial Alfa omega, Bogot, 2001.

63
 Cuadro 7

PROCESO MISIONAL DE SEGURIDAD

SUBDIRECCIN GENERAL
GRUPOS PROCEDIMIENTOS DESCRIPCIN
CENTRAL DE INTELIGENCIA
Y ANLISIS PENITENCIARIO

1. Trmite y manejo de gastos reservados

A travs de estos procedimientos se previene y controla la seguridad institucional y la
2. Elaboracin Boletn diario de informaciones
represin de conductas que atenten contra la misma; se desarrolla por medio de labores de
3. Difusin de informes de inteligencia
inteligencia y contrainteligencia en el espacio penitenciario, con el fin de neutralizar la
CIAP

4. Estudio de Seguridad a Personas

capacidad de las personas o agrupaciones, que con su conducta puedan vulnerar la
5. Anlisis de Informacin no hay personas destinadas
seguridad institucional. Dicha labor se realiza a travs de la ejecucin de actividades de
exclusivamente
inteligencia, planeacin y recoleccin de informacin que permitan garantizar la seguridad
6. Fuentes, agencias y manejo e informacin
del personal, las instalaciones, los documentos y las comunicaciones del INPEC.
7. Coordinacin en los subsistemas de anticorrupcin.

GRUPOS Procedimientos Descripcin

GRUPO DE REACCIN INMEDIATA

1. Permanencia en establecimientos de Reclusin de El grupo de reaccin inmediata es una unidad especializada del cuerpo de custodia y
personas capturadas con fines de extradicin vigilancia encargada de ejecutar y apoyar operativos de seguridad especiales (incluyendo
2. Asignacin, rotacin y reporte de Actividades los de tipo preventivo) para afrontar situaciones que atenten contra el orden pblico
3. Instructivo uso y manejo de explosivos, actuacin en penitenciario, con el fin de garantizar el control a travs de actividades antimotines,
GROPES

caso de antimotines, actuacin en caso de rehenes, requisas, rescates de funcionarios o cualquier persona que haya sido retenida.
GRI

actuacin en casos de disturbios civiles, actuacin

en caso de efectuar extraccin de celda.
4. Toma del control y orden en los establecimientos
penitenciarios y carcelarios
5. Evacuacin de internos a espacio abierto
6. Procedimiento para abrir puertas (brecheo).
(algunos no estn documentados)
Debido a que en la actualidad existe una contundente disminucin de los actos de violencia
al interior de los establecimientos de reclusin, al igual que los motines, fugas, rescates y
tomas por parte de los grupos armados al margen de la ley, el GRI ha sido destinado a
realizar labores de refuerzo en remisiones especiales en las cuales se trasladan reclusos
que revisten de un alto grado de seguridad y a fortalecer la vigilancia de pabellones de alta
y mxima seguridad de los diferentes establecimientos carcelarios.

64
 GRUPOS
SERVICIO CANINO Procedimientos Descripcin

1. Deteccin e identificacin de narcticos y Estos procedimientos se aplican para la deteccin de drogas ilcitas, artefactos explosivos,
explosivos a visitantes e Internos, paquetes,
UNIDAD DE

armamento y municin, con el fin de controlar e incautar sustancias y elementos ilcitos y de

vehculos e instalaciones con el Canino en prohibida tenencia, mediante la utilizacin de binomios caninos Hombre-Perro debidamente
Establecimientos de Reclusin. adiestrados y entrenados, que por sus habilidades olfativas, motrices y de obediencia
2. Ingreso, seleccin, entrenamiento y manutencin de contribuyen a garantizar y fortalecer la seguridad
GROPES (GRUPOS OPERATIVOS ESPECIALES)

los caninos.

1. Archivo nico Nacional de antecedentes-P. Judicial- Estos procedimientos se aplican cuando se presentan casos de flagrancia delictiva
UNIDAD DE POLICIA JUDICIAL

2. Enlaces Interinstitucionales exclusivamente al interior de los centros de reclusin; de este modo la unidad de polica
3. Actuacin por comisin judicial presta apoyo y colabora con las autoridades judiciales en la investigacin de las
4. Cadena de custodia conductas punibles cometidas en flagrancia delictiva exclusivamente dentro del espacio
5. Captura en flagrancia penitenciario.
6. Coordinacin en los Subsistemas de Anticorrupcin
7. Incautacin de elementos Prohibidos Teniendo en cuenta lo anterior, la unidad de polica judicial del INPEC practica pruebas en el
8. Manejo del lugar de los hechos lugar de los hechos y realiza diligencias judiciales ya sea de oficio o por comisin. Para dar
9. Recepcin denuncia, entrevista y testimonio cumplimiento a esto ultimo recepciona denuncias, testimonios y versiones; inspecciona el
10. Reconocimiento de personas en fila. lugar de los hechos, identifica victimas, practica reconocimientos a travs de fotografas y/o en
11. Recaptura de Prfugos fila; realiza requisas; recaptura internos en caso de fuga, ejerce cadena de custodia de los
12. Recopilacin de documentos elementos probatorios recaudados

Con el fin de dar cumplimiento a las diligencias de traslado, remisiones y hospitalizaciones de

CORES

No existen procedimientos documentados en el Sistema los internos cuyo nivel de seguridad o riesgo requiera de especial proteccin, el CORES esta
de Gestin de Calidad Institucional destinado a garantizar una adecuada seguridad durante el desplazamiento y procedimiento de
dichas diligencias con el fin de prevenir y evitar cualquier atentado, fuga o rescate.

65
 Cuadro 8

PROCESO MISIONAL DE SEGURIDAD

SUBDIRECCION COMANDO SUPERIOR DEL CUERPO DE CUSTODIA Y VIGILANCIA
GRUPOS Procedimientos Descripcin

A cargo del grupo denominado Administracin de personal (Constituido por 3 empleados del CCV). Si bien la denominacin del
Procedimiento refiere la Destinacin y los Traslados de personal, en trminos reales tambin comporta los eventos de Radicacin,
Comisin y Actualizacin. La Destinacin consiste en la ubicacin del personal en los Establecimientos de Reclusin posterior al grado del
curso de Formacin. El Traslado consiste en la reubicacin del personal entre Establecimientos de Reclusin ante necesidades del
servicio surgidas por escasez de unidades de guardia. La Radicacin consiste en el traslado transitorio de personal para atender
necesidades coyunturales surgidas en los Establecimientos de Reclusin, cuenta con la ventaja de no generar clculo y pago de viticos.
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

La Comisin es similar a la Radicacin pero se ordena para estadas inferiores a las contempladas en la Radicacin, en este caso genera
clculo y pago de viticos en favor del empleado. La Actualizacin radica en el Traslado de unidades de guardia, que presenten la
solicitud, hacia las instalaciones de la Escuela Penitenciaria Nacional para recibir instruccin en cualquiera de los cursos programados.
Realizar
destinaciones y
Operatividad:
Traslados del
personal de Con la excepcin de los eventos de Destinacin y Traslado, en general es necesario que el empleado presente la solicitud para ser
Custodia y evaluada en la Comisin de Traslados y Destinaciones, que se rene regularmente dos (2) veces al ao. Esta considera la disposicin de
Vigilancia. personal y da la respuesta. Cuando se aprueba la solicitud es necesario solicitar disponibilidad presupuestal, oficiar la repuesta al
interesado, oficiar a los Establecimientos de Reclusin vinculados (el que recibe y el que es abandonado por el empleado) y establecer la
fecha de entrada en vigencia de lo dispuesto.

Como se debe realizar

Dotar de mas eficacia la participacin de la Divisin financiera en el Comit de Traslados y Destinaciones de manera que las
Disponibilidad Presupuestal no tenga que ser tramitada por el personal que hace parte de la Subdireccin Comando Superior, sino
que sea un producto que se entregue de parte de la Divisin Financiera al Comit de Traslados y Destinaciones en una sesin
posterior a aquella en donde se deciden las solicitudes, en la que se formalice lo decidido mediante Acta definitiva.

66
GRUPOS Procedimientos Descripcin

Operatividad:
Consiste en el diseo y desarrollo de las actividades que el grupo de Administracin de personal considere oportunas para estimular el
compromiso de los empleados y los rendimientos en cuanto a la eficacia de su gestin. El grupo de Administracin de Personal presenta a
la subdireccin del Comando la propuesta de actividad a desarrollar, esta autoriza o no lo propuesto y se desarrolla y/o ajusta para su
Propender por la desarrollo segn lo que indique la subdireccin.
mayor
productividad del Como se debe realizar
trabajo de
custodia y
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

vigilancia.
Replantear el procedimiento de manera que obtenga ms claridad respecto de su propsito, enfocndolo hacia productos verificables,
medibles y por tanto evaluables.

Incluir algunas de las actividades y productos dentro del Plan de Accin de la Escuela Nacional Penitenciaria para que esa unin
resulte en mayores niveles de calidad en lo que se imparte y mayor unidad del contenido temtico que se comunica al Cuerpo de
Custodia y Vigilancia.

Procedimientos Descripcin

Consiste en la definicin, con arreglo a algunos criterios, del personal que debe ser objeto de reconocimiento y distincin de parte de la
Institucin ante gestiones o actuaciones notables en el servicio.

Operatividad:

Los Establecimiento de Reclusin envan el listado de candidatos surgido de la reunin del Comit Local de Estmulos y Distinciones,
Proponer estos nombres se evalan en el Comit Central de Estmulos y Distinciones y de este se obtiene el listado definitivo de empleados
otorgamiento de beneficiados
estmulos.
Como se debe realizar

Incluir dentro de la organizacin del Plan de Accin del grupo de Administracin de personal a la Escuela Nacional Penitenciaria para
lograr que la actualizacin y capacitacin en nuevos conocimientos penitenciarios resulte ser uno de los medios de reconocimiento de
la gestin de los miembros del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.

67
GRUPOS Procedimientos Descripcin
Consiste en la generacin de consulta y preparacin de la informacin estadstica que arroja la base de datos Kardex de personal
(desarrollo del personal de la Subdireccin del Comando).
ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Operatividad:

Elaborar Ante las necesidades de informacin estadstica que surgen por solicitud de otras entidades, otras dependencias, otras instituciones o la
estadsticas del ciudadana, se genera la consulta en la base de datos Kardex de personal, se organiza la informacin y se entrega acorde con los criterios
movimiento del de presentacin que fueron solicitados.
personal de
guardia a nivel Como se debe realizar
nacional y
Regional.

Adquirir un sistema de informacin que cuente con los atributos funcionales de la base de datos Kardex de personal y que adicione
atributos que permitan consultas ms complejas que faciliten la toma de decisiones en materia del personal de Cuerpo de Custodia y
Vigilancia. Que por ejemplo sugiera plantas tipo en atencin a las caractersticas de los establecimientos, y que lance alarmas en
casos en que se observe una baja sustancial del recurso humano o un ascenso exagerado.

GRUPOS Procedimientos Descripcin

A cargo indistintamente de los Grupos de Sistemas de Seguridad y Administracin de personal. Consiste en la recepcin, organizacin,
preparacin y presentacin del Parte Nacional numrico ante la Direccin Nacional.
SISTEMAS DE SEGURIDAD

Operatividad:
Los establecimientos de reclusin preparan y colectan el Parte Numrico Diario de los internos y lo remiten a la Direccin Regional, quien
Recibir
a su vez consolida un Parte Diario del total de los establecimientos de la jurisdiccin para remitirlo a la sede de la Subdireccin Comando
novedades y
Superior Cuerpo de Custodia y Vigilancia. Los empleados del CCV que cumplen su turno de 24 horas toman la informacin allegada, la
elaborar el parte
consolidan y la presentan ante el Despacho de la Direccin Nacional, bajo el rtulo de Parte Nacional Numrico.
nacional
numrico.
Como se debe realizar

Incluir en el sistema de informacin que se esta sugiriendo para la gestin de la Subdireccin Cuerpo de Custodia y Vigilancia un
mdulo de generacin del Parte Nacional Numrico, que tenga accesos autorizados por perfiles creados con diferentes atribuciones,
de manera que este se pueda consolidar on line y que se genere con la redaccin del oficio definido para esos fines.

68
GRUPOS Procedimientos Descripcin

Consiste en la formulacin y coordinacin de los planes de seguridad que se implementan en los Establecimientos de Reclusin, con el
propsito de evitar situaciones propicias para la fuga de internos o hechos violentos.

Operatividad:
Coordinar planes
de seguridad y Los Establecimientos de Reclusin y el Grupo de Sistemas de Seguridad definen conjuntamente las actividades y labores a adelantar, en
defensa en los estos casos existe supervisin a la implementacin de los planes de parte de la Subdireccin General.
Centros de
Reclusin Como se debe realizar
SISTEMAS DE SEGURIDAD

Incluir en el diseo de estos planes la actividad de la Central de Inteligencia y Anlisis Penitenciario CIAP- para de esta manera dar
unidad a las iniciativas de seguridad e inteligencia del Instituto y ampliar el radio de accin del grupo ya mencionado.

Procedimientos Descripcin

Consiste en la formulacin y coordinacin de las medidas preventivas de proteccin que se implementan en los Establecimientos de
Reclusin, con el propsito de evitar situaciones propicias para la fuga de internos o hechos violentos.

Operatividad:

Preparar medidas Los Establecimientos de Reclusin y el Grupo de Sistemas de Seguridad definen conjuntamente las actividades y labores a adelantar, en
preventivas de estos casos existe supervisin a la implementacin de los planes de parte de la Subdireccin General.
proteccin.
Como se debe realizar

Incluir en el diseo de estos planes la actividad del Grupo de Reaccin Inmediata -GRI- para de esta manera dar unidad a las
iniciativas de seguridad preventiva del Instituto y ampliar el radio de accin del grupo ya mencionado.

69
GRUPOS Procedimientos Descripcin

Consiste en la formulacin y coordinacin de las medidas de seguridad a implementar en Establecimientos de Reclusin, con el propsito
de evitar situaciones propicias para la fuga de internos o hechos violentos.

Operatividad:
Controlar y
Garantizar la Los Establecimientos de Reclusin y el Grupo de Sistemas de Seguridad implementan los mecanismos y labores de seguridad que se
seguridad en los plantearon en los Establecimientos de Reclusin, estos se adelantarn en los tiempos y en atencin a los productos que definidos.
Establecimientos
de Reclusin. Como se debe realizar
SISTEMAS DE SEGURIDAD

Incluir en el diseo de estos planes la consulta con otras fuerzas del Estado que en trminos reales prestan sus servicios mediante la
implementacin de anillos de seguridad como la Polica Nacional (Caso ECE Bogot La Modelo-), y el Ejrcito Nacional que en
casos extremos apoya brindando seguridad en ciertas zonas.

Procedimientos Descripcin

Consiste en la organizacin de los operativos de transporte de material de guerra y del desarrollo del mismo en coordinacin con el
Comando Operativo de Remisiones de Especial Seguridad -CORES-.

Operatividad:

El coordinador del grupo de Sistemas de Seguridad indica al CORES el lugar, hora y destino donde se debe recoger el armamento y a
Transporte del
donde debe ser transportado. El mismo se coordina regularmente va Avantel.
material de guerra.

Como se debe realizar

Incluir en el diseo de la poltica generada a este respecto la actividad del Comando Operativo de Remisiones de Especial Seguridad
-CORES- buscando aprovechar el conocimiento y la experiencia de este grupo.

70
GRUPOS Procedimientos Descripcin

Consiste en la deteccin y retencin de materiales o elemento prohibidos para su tenencia, porte y transporte en el interior de los
Establecimientos de Reclusin.

Operatividad:

Comiso de Los integrantes del Cuerpo de Custodia y Vigilancia de los Establecimientos de Reclusin debern actuar atendiendo las rdenes de su
Elementos comandante siempre que estas estn orientadas a la bsqueda de material prohibido en posesin de los internos.
prohibidos.
Como se debe realizar

Convertir este procedimiento en un Manual de requisa, inspeccin y comiso que comporte los diferentes tipos de requisa, las
SISTEMAS DE SEGURIDAD

inspecciones a las celdas, a las encomiendas, los paquetes, la correspondencia y los vehculos que ingresen a los Establecimientos
de Reclusin.
Procedimientos Descripcin
Consiste en la formulacin y redaccin de un Estudio de Seguridad que se debe hacer en los casos en que se encuentren situaciones
riesgosas para la seguridad de las instalaciones fsicas del Establecimiento de Reclusin y de las personas que se encuentren en su
interior, ya sean internos o personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia.

Operatividad:

Despus de la llegada de la solicitud de adelantar el estudio, proveniente de los Establecimientos de Reclusin, alguna Direccin Regional
o de alguna de las dependencias competentes de la sede central, el Grupo de Sistemas de Seguridad coordina con algunos miembros del
Estudio de Cuerpo de Custodia y Vigilancia, puede ser del Establecimiento de Reclusin o de otro punto de faccin, las actividades necesarias para
Seguridad a evaluar la situacin de seguridad que rodea al Establecimiento de Reclusin a fin de evitar ataques o agresiones que en contra de las
Instalaciones. instalaciones fsicas resulten en fuga de internos o en daos contra la integridad fsica de los miembros del Cuerpo de Custodia y
Vigilancia o de los propios internos.

Como se debe realizar

Incluir en el diseo de estos planes la actividad de la Central de Inteligencia y Anlisis Penitenciario CIAP- para de esta manera dar
unidad a las iniciativas de seguridad e inteligencia del Instituto y ampliar el radio de accin del grupo ya mencionado.

71
 8. MEDICION Y ANALISIS DE CARGAS LABORALES

El Estudio de Cargas Trabajo37 se entiende como: el conjunto de tcnicas que

pueden aplicarse para la medicin de trabajos administrativos o tiempos de trabajo
en oficinas, que permite determinar la cantidad de personal necesario para la
eficiente realizacin de las tareas derivadas de las funciones asignadas a la
institucin.

La metodologa abordada para la medicin de cargas laborales por dependencia

exige identificar previamente por unidad administrativa los procesos, entendidos
como las etapas secuenciales e independientes orientadas a la consecucin de un
producto o servicio por medio del cual se contribuye a la satisfaccin de una
necesidad; los procedimientos definidos como el conjunto de actividades
especificas y correlacionadas que se cumplen para el desarrollo de un proceso; y
las tareas identificadas como las acciones concretas, observables, medibles y
cuantificables que se realizan para dar cumplimiento a un procedimiento.
Con base en los procedimientos que describen de forma clara e inconfundible los
pasos para iniciar, desarrollar y concluir las actividades secuencialmente
establecidas para el desarrollo del proceso misional de Seguridad, se proceder a
realizar la medicin de cargas laborales en la Subdireccin General y la
Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, en calidad
de unidades administrativas encargadas legalmente del cumplimiento de dicho
proceso misional.

As, el equipo de trabajo de levantamiento de cargas laborales del Instituto

Nacional Penitenciario y Carcelario del cual participo en calidad de practicante,
elabor la planilla de registro de informacin por dependencia segn el Formulario
de Medicin de Cargas de Trabajo propuesto por el Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica.

Para diligenciar posteriormente en entrevista directa con el responsable del

procedimiento segn el cronograma previamente concertado, el formato de
registro de la informacin por unidad administrativa, estableciendo la cantidad
promedio de veces que se repite la tarea en el mes y el tiempo mnimo, promedio,
mximo y estndar usando el mtodo de los estndares estadsticos38.

37
El marco legal sobre el cual se sustenta un estudio de cargas de trabajo esta reglado por el artculo 41 de la ley 443 de
1998; artculo 54 de la ley 489 de 1998, numeral 16 del artculo 89 de la Constitucin Poltica; artculo 148 del decreto
1572 de 1998; artculo 7 y 9 del decreto 2504 de 1998.
38
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, Gua de Medicin de Cargas de Trabajo: Entidades Pblicas,
Bogot, D.C., DAFP, 2002. Pg. 19.

72
Esto con el propsito de vincular finalmente la informacin correspondiente al nivel
y denominacin del empleo relacionado con el cargo especfico que debe
desarrollar cada tarea identificada de modo que el formato arroje las necesidades
de personal organizadas por nivel y cargo.

Para lo cual es necesario realizar una revisin de la normatividad de la carrera

administrativa, a saber, ley 909 de 2004 y los decretos 770, 2272 y 2539 de 2005
que disponen los niveles y clasificacin de los empleos de la rama ejecutiva para
las instituciones del orden nacional; y la disposicin normativa para el sistema
especifico de carrera administrativa que rige al personal que presta sus servicios
en el INPEC, correspondiente a la ley 65 de 1993, decretos 407 de 1994 y 1890
de 2002.

A continuacin se presentan los cuadros de salida del levantamiento de cargas de

trabajo de la Subdireccin General y la Subdireccin Comando Superior del
Cuerpo de Custodia y Vigilancia. En tanto las matrices del levantamiento de
cargas de trabajo constituyen el Anexo N 1 del presente estudio.

Cuadro 9
Cuadro de salida del despacho de la Subdireccin General del INPEC
SEDE CENTRAL

DEPENDENCIA: SUBDIRECCION GENERAL- DESPACHO

NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO
PLANTA
1,00 0,00 2,00 0,00 1,00 4,00
ACTUAL
PERSONAL
1 0,00 0,46 0,00 1 2,35
REQUERIDO

Cuadro 10
Cuadro de salida Central de Inteligencia y Anlisis Penitenciario
DEPENDENCIA: GRUPO CENTRAL INTELIGENCIA Y ANALISIS PENITENCIARIO SEDE
CENTRAL
NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO
PLANTA
0,00 1,00 0,00 1,00 18,00 20,00
ACTUAL
PERSONAL
0,00 0,00 1,07 0,00 25,11 26,17
REQUERIDO

73
 Cuadro 11
Cuadro de salida de la Unidad de Polica Judicial

DEPENDENCIA: GROPES -UNIDAD DE POLICIA JUDICIAL SEDE CENTRAL

NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO

PLANTA
0,00 0,00 0,00 0,00 12,00 12,00
ACTUAL

PERSONAL
0,00 0,00 0,00 0,00 15,07 15,07
REQUERIDO

Cuadro 12
Cuadro de salida de la Unidad de Guas Caninos

DEPENDENCIA: GROPES -UNIDAD DE GUIAS CANINOS

NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO

PLANTA
0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00
ACTUAL

PERSONAL
0,00 0,00 0,00 0,00 3,95 3,95
REQUERIDO

Cuadro 13
Cuadro de salida Consolidado de la Subdireccin General del INPEC.

TOTAL

NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO

PLANTA
1,00 2,00 2,00 1,00 40,00 46,00
ACTUAL

PERSONAL
1,07 0,00 1,53 0,00 65,42 68,01
REQUERIDO

74
En relacin con la Subdireccin General se identific una necesidad de personal
significativa respecto a la planta actual vinculada a dicha unidad administrativa,
esto debido principalmente a la carencia de personal de los Grupos de Operativos
Especiales GROPES, como se refleja en los cuadros de salida. No obstante, en el
despacho de esta Subdireccin sobra personal, lo cual refiere que all la carga
laboral es inferior al nmero de empleados vinculados.
Al respecto se debe tener en cuenta que el Decreto N 529 de marzo 17 de 1998
enuncia en su artculo segundo, numeral noveno; que es deber del Subdirector
General establecer procedimientos de inteligencia al interior de los
establecimientos carcelarios, para prevenir riesgos derivados de actos antisociales
que atenten contra la seguridad y orden; as, como elaborar y coordinar los
diferentes planes de seguridad que adelanta el INPEC.

Lo cual conllevo a que por medio de la resolucin 2646 de marzo 20 de 2007 se

dispusiera la organizacin del Grupo de Operativos Especiales GROPES
dependiente de la Subdireccin General, conformado por el Comando de
Reaccin Inmediata GRI; el Comando Operativo de Remisiones de Especial
Seguridad CORES; servicio de unidades de Polica Judicial; y servicio de Guas
Caninos.

Dicha asignacin de funciones y competencias otorgada a la Subdireccin General

en el ao 2007 ha generado inconsistencias en la operatividad de los GROPES,
dado que el personal que integra estos grupos corresponde al Cuerpo de Custodia
y Vigilancia con una lnea de mando definida al interior de este sistema especfico
de carrera, en donde el Comandante Superior constituye el cargo mximo de
autoridad. Y por su parte el cargo de Subdirector General de Establecimiento
Pblico corresponde al nivel directivo lo cual refiere que su provisin es de libre
nombramiento y remocin, concedida en el Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario a personal retirado de las Fuerzas Militares de Colombia.

Esta situacin crea una oposicin potencial definida como la presencia de las
condiciones capaces de crear la oportunidad de conflicto entre las autoridades
formales39 de las unidades administrativas que lideran el proceso misional de
Seguridad. Dado que el personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia debe
atender a las rdenes impartidas por el Subdirector del Comando Superior en
calidad de mxima autoridad en la carrera penitenciaria y a las disposiciones del
Subdirector General en calidad de responsable de los GROPES.

39
Rami Matas, Carles. Teora de lo Organizacin y Administracin Pblica. Editorial TECNOS, Madrid, 2002.

75
Pero esta dinmica se puede presentar en el sentido inverso, al facilitar que el
personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia que integra los GROPES busque la
aprobacin de su actuacin en uno u otro subdirector dependiendo su inters.

No obstante, el levantamiento de cargas laborales en estas dos unidades

administrativas que lideran el proceso misional de seguridad tambin permiti
identificar una falta de claridad en la definicin de competencias entre estas dos
dependencias conlleva a una duplicidad de funciones, tal como se observa en las
actividades de compra de equipos de seguridad electrnica que en la actualidad
estn llevando a cabo las dos Subdirecciones.
Conservando la misma lnea de anlisis pero ahora considerando la distribucin
de los grupos de trabajo segn la pertinencia de las funciones que desarrollan y su
implicacin en la secuencia e interaccin de los procedimientos derivados del
proceso misional de seguridad, se identific que la Subdireccin General del
INPEC tiene a cargo los Grupos Operativos Especiales GROPES, cuando por
definicin estos deberan depender de la Subdireccin Comando Superior al
desarrollar procedimientos y actividades de tipo operativo secuenciales a las de
planeacin y logstica que desarrolla el Grupo de Sistemas de Seguridad vinculado
al Comando Superior.

En este sentido la carga laboral que actualmente arroja la Subdireccin General se

trasladara por competencia a la Subdireccin Comando Superior, eliminado as
los factores de oposicin potencial entre los lderes del proceso misional de
Seguridad y la duplicidad de funciones entre las dos unidades administrativas.

Cuadro 14
Cuadro de salida consolidado de la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo
de Custodia y Vigilancia del INPEC

SEDE CENTRAL
DEPENDENCIA: SUBDIRECCION COMANDO SUPERIOR DEL CUERPO DE CUSTODIA Y
VIGULANCIA

NIVELES DE
DIRECTIVO ASESOR PROFESIONAL TCNICO ASISTENCIAL TOTAL
EMPLEO

PLANTA
0,00 0,00 2,00 0,00 6,00 8,00
ACTUAL
PERSONAL
0,00 0,00 2,00 0,00 6,00 8,00
REQUERIDO

76
Respecto a la Subdireccin Comando Superior se observa que el personal
requerido corresponde con el personal vinculado en la planta actual. Esto debido
principalmente a que la operatividad del proceso misional de Seguridad se ejecuta
en los Establecimientos de Reclusin del Orden Nacional y la funcin de
planeacin y control es la ejecuta en el nivel central del INPEC.

El levantamiento de cargas laborales en esta unidad administrativa permiti

verificar que el proceso misional de Seguridad presenta secuencia e interaccin en
el desarrollo de sus procedimientos.

Respecto al anlisis de los perfiles se debe tener en cuenta que por medio de la
Ley 65 de 1993 se adopt el Cdigo Penitenciario y Carcelario y en el Ttulo IV
hace referencia a la Administracin del Personal Penitenciario y Carcelario. El
inciso 3 del artculo 38 establece que El personal que preste sus servicios en el
INPEC slo podr pertenecer a la carrera penitenciaria, previo el cumplimiento de
los requisitos que se establezcan.
Por medio del Decreto ley 407 de 1994, expedido por el Gobierno Nacional en
ejercicio de las facultades extraordinarias conferidas por el Congreso de la
Repblica en el artculo 172 de la citada Ley 65 de 1993, se expidi el rgimen de
administracin de personal de los empleados del Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario, el cual regula, entre otros aspectos, el sistema de carrera que debe
regir para sus servidores, tanto administrativos como los que integran el Cuerpo
de Custodia y Vigilancia Penitenciaria y Carcelaria.

La naturaleza jurdica del sistema de carrera del INPEC fue definida por el Decreto
ley 407 de 1994 como especial por contener una regulacin especfica y crear, en
el artculo 81, la Junta de Carrera Penitenciaria con funciones de administracin y
vigilancia del sistema.

Estableciendo los siguientes requisitos del empleo por nivel para el personal del
Cuerpo de Custodia y Vigilancia que pertenece a la Subdireccin Comando
Superior y Subdireccin General:

77

Requisitos del empleo por nivel para el personal del Cuerpo de Custodia y
Vigilancia del INPEC
REQUISITOS DEL NIVEL ASISTENCIAL
Decreto 2772 de 2005
GRADO 11
Aprobacin de cuatro (4) aos de
educacin bsica secundaria.
GRADO 12
Aprobacin de cuatro (4) aos de
educacin bsica secundaria y seis
(6) meses de experiencia laboral.
GRADO 13
Aprobacin de cinco (5) aos de
educacin bsica secundaria.
GRADO 14
Aprobacin de cinco (05) aos de
educacin bsica secundaria y seis
(06) meses de experiencia laboral.
Cuadro 15
Decreto 407 de 1994
PARA DRAGONEANTE GRADO 11
Para ingresar al Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria y Carcelaria
Nacional, se requiere acreditar los siguientes requisitos:
Poseer ttulo de bachiller en cualquiera de sus modalidades y acreditar
resultado de los exmenes del ICFES.
Aprobar el curso de ocho (8) meses para Dragoneante en la Escuela
Penitenciaria.
PARA DISTINGUIDO GRADO 12
Experiencia de dos (2) aos en el cargo de Dragoneante.
PARA INSPECTOR GRADO 13
Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de
duracin ocho (8) meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin
cuatro (4) meses.
Cuatro (4) aos de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o
dos (2) aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
PARA INSPECTOR - JEFE GRADO 14
Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de
duracin ocho (8) meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin
cuatro (4) meses.
Curso para Inspector Jefe aprobado en Escuela Penitenciaria de
duracin cuatro (4) meses.
Cuatro aos de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o dos
(2) aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Inspector.
Total Experiencia en el Cuerpo de Custodia: Mnimo ocho (8) aos.
78
 REQUISITOS DEL NIVEL ASISTENCIAL
Decreto 2772 de 2005 Decreto 407 de 1994

PARA CAPITAN DE PRISIONES GRADO 18

Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin
(8) meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (4)
meses.
Curso para Inspector Jefe aprobado en Escuela Penitenciaria de duracin (4)
GRADO 18 meses
Curso para Teniente aprobado en Escuela Penitenciaria dieciocho semanas.
Diploma de bachiller y quince Curso para Capitn Escuela Penitenciaria dieciocho (18) semanas
(15) meses de experiencia Cuatro aos de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o dos (02)
laboral. aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Inspector.
Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Inspector jefe.
Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Teniente.
Total Experiencia en el Cuerpo de Custodia: Mnimo 16 aos.
Total de Estudios en la Escuela: Diecisiete (17) meses.
Total estudio Escuela en cursos: Doce (12) meses.

PARA MAYOR DE PRISIONES GRADO 21

Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin
(8) meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (4)
GRADO 21 meses.
Curso para Inspector Jefe aprobado en Escuela Penitenciaria de duracin (4)
meses.
Curso para Teniente aprobado en Escuela Penitenciaria dieciocho semanas.
Curso para Capitn Escuela Penitenciaria dieciocho (18) semanas.
Aprobacin de un (01) ao de Curso para Mayor Escuela Penitenciaria dieciocho (18) semanas.
educacin superior y doce (12) Cuatro aos (4) de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o dos (02)
meses de experiencia aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
relacionada o laboral. Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Inspector.
Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Inspector jefe.
Cuatro aos (4) de experiencia en el grado de Teniente.
Total Experiencia en el Cuerpo de Custodia: Mnimo 16 aos.
Total de Estudios en la Escuela: Diecisiete (17) meses.

79
 REQUISITOS DEL NIVEL PROFESIONAL
Decreto 2489 de 2006 Decreto 407 de 1994

PARA COMANDANTE SUPERIOR GRADO 15 Y 16.

REQUISITOS:
Este cargo pertenece al nivel
profesional grado 15 y 16.
Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (8)
meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (4)
meses.
Curso para Inspector Jefe aprobado en Escuela Penitenciaria de duracin (4)
meses.
Curso Teniente aprobado en Escuela Penitenciaria dieciocho semanas.
Curso para Capitn Escuela Penitenciaria dieciocho (18) semanas.
Curso para Mayor Escuela Penitenciaria dieciocho (18) semanas.
Curso Escuela Penitenciaria para Comandante Superior dieciocho semanas
(4) meses y medio.
Cuatro aos de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o dos (02)
aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Inspector.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Inspector jefe.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Teniente.
Cuatro aos en el grado de Capitn de Prisiones.
Cuatro aos en el grado de Mayor de Prisiones.
Total de experiencia en el Cuerpo de Custodia y Vigilancia: 24 aos.

PARA OFICIAL LOGISTICO GRADO 06

El decreto 2489 de 2006, determina en el nivel profesional para los oficiales

logsticos, en los grados 06, 07 y 08 pero en la realidad solo existe el grado 06.

Bachiller
Curso para Dragoneante aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (8)
meses.
Curso para Inspector aprobado en la Escuela Penitenciaria de duracin (4)
REQUISITOS:
meses.
Curso para Inspector Jefe aprobado en Escuela Penitenciaria de duracin (4)
Este cargo pertenece al nivel
meses.
profesional grado 06.
Ser profesional universitario titulado y curso Escuela Penitenciaria para oficial
logstico dieciocho (18) semanas.
Cuatro aos de experiencia laboral en el grado de Dragoneante o dos (02)
aos de experiencia laboral en el grado de Distinguido.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Inspector.
Cuatro aos de experiencia en el grado de Inspector jefe.
Total de experiencia en el Cuerpo de Custodia y Vigilancia: 12 aos.

Puede acceder al cargo siendo dragoneante o inspector, siempre y cuando tenga

seis (06) aos de experiencia y ser profesional universitario titulado.

80
La tabla anterior indica que la gran mayora de cargos establecidos en la
clasificacin del Cuerpo Custodia y Vigilancia corresponden al nivel asistencial. En
esta nomenclatura se desconocen algunos requisitos de estudio y experiencia que
poseen los oficiales de seguridad. Igualmente en esta clasificacin, como se
aprecia en el cuadro, los oficiales logsticos y de tratamiento corresponden al nivel
profesional por tener el ttulo de formacin superior. No obstante, los oficiales de
seguridad, suboficiales y Dragoneantes, an poseyendo formacin superior estn
clasificados en el nivel asistencial. Lo anterior consolida una irracionalidad en la
organizacin del personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia que se materializa
no solamente en la gradacin sino en la asignacin de funciones.

En este marco es pertinente adelantar una modificacin de perfiles pues se

observa que los requisitos exigidos actualmente para el personal del Cuerpo de
Custodia y Vigilancia no corresponden con en nivel del empleo ni las funciones
asignadas normativamente.

81
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El levantamiento de cargas laborales en el Instituto Nacional Penitenciario y

Carcelario permiti evidenciar que el proceso misional de Seguridad est
implementando por una parte, a travs de la Subdireccin Comando Superior del
Cuerpo de Custodia y Vigilancia, encargada de los grupos: Sistemas de Seguridad
y Manejo y Distribucin de Personal; y por otra desde la Subdireccin General,
encargada de los grupos CIAP Central de Inteligencia y Anlisis Penitenciario y
GROPES Grupos Operativos Especiales.

Desde estas dos unidades administrativas se gestiona el proceso de Seguridad lo

cual conlleva en teora a una diferenciacin de funciones y competencias para la
administracin de los respectivos asuntos pblicos. No obstante en el ejercicio de
desagregacin del proceso en procedimientos y actividades se identific una falta
de claridad en la definicin de competencias entre estas dos dependencias que
conlleva a una duplicidad de funciones, tal como se observa en las actividades de
compra de equipos de seguridad electrnica que en la actualidad est ejecutando
la Subdireccin General del INPEC, cuando existe un grupo de Sistemas de
Seguridad vinculado a la Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia
y Vigilancia.

Esto permite analizar que en los modelos de administracin tradicional las

unidades administrativas tenan nombres muy definidos pero los procesos no. De
ah que aparecieran fragmentados, muchas veces invisibles en la estructura
organizacional y lo que es ms grave, que tuvieran gerencia, ya que se
responsabilizaba a los administradores por rendir cuentas de un rea en particular
pero no se asignaba la responsabilidad por el trabajo completo, esto es por el
proceso.

En este contexto, el Sistema de Gestin de Calidad basado en el enfoque de

gestin de procesos refiere un cambio significativo respecto a los modelos
tradiciones de gestin, dado que parte de la caracterizacin de los procesos,
definiendo su objetivo, alcance, actividades, entradas, proveedores, salidas,
usuarios, riesgos, controles y responsables en el marco de unas competencias
asignadas legalmente a las respectivas unidades administrativas para la
consecucin de los productos y servicios de la entidad.

Desde este enfoque es necesario entender a la organizacin como una red de

procesos en interaccin y no como un conjunto de reas funcionales separadas y
desarticuladas. Esta representa entonces, la primera instancia de un cambio de
cultura para los empleados y directivos porque esto hace que se sientan parte de

82
una cadena que rompe las barreras funcionales de las dependencias, y que se
orienta en funcin de la satisfaccin de los requisitos del cliente.

Conservando la misma lnea de anlisis pero ahora considerando la distribucin

de los grupos de trabajo segn la pertinencia de las funciones que desarrollan y su
implicacin en la secuencia e interaccin de los procedimientos derivados del
proceso misional de Seguridad, se evidenci por medio del levantamiento de
cargas laborales que la Subdireccin General del INPEC tiene a cargo los Grupos
Operativos Especiales GROPES, cuando por definicin estos deberan depender
de la Subdireccin Comando Superior al desarrollar procedimientos y actividades
de tipo operativo secuenciales a las de planeacin y logstica que desarrolla el
Grupo de Sistemas de Seguridad vinculado a la Subdireccin Comando Superior.

Adems se identific que existe un dficit de empleos en relacin con la planta de

personal actual vinculada a la Subdireccin General que organiza los Grupos
Operativos Especiales GROPES, como un reflejo de la dinmica general que el
Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario INPEC soporta a nivel nacional
respecto a las necesidades de personal del Cuerpo de Custodia y Vigilancia, cuya
cantidad se ve reducida al mximo en la operatividad y planeacin del proceso
misional de Seguridad.

En relacin con los requisitos y perfiles por nivel se observa que la mayora de
cargos establecidos en la clasificacin del Cuerpo Custodia y Vigilancia
corresponden al nivel asistencial, desconociendo los requisitos de estudio y
experiencia que poseen desde los dragoneantes hasta los oficiales de seguridad.

En este marco se recomienda adelantar una modificacin de perfiles de los cargos

establecidos en la nomenclatura del Cuerpo de Custodia y Vigilancia pues se
observa que no existe relacin entre los requisitos exigidos con en nivel del
empleo ni las funciones asignadas normativamente.

Finalmente, se debe tener en cuenta la reorganizacin de los grupos operativos

especiales para proyectar la carga laboral que actualmente se arroja para la
Subdireccin General a la Subdireccin Comando Superior, eliminado as los
factores de oposicin potencial entre los lderes del proceso misional de Seguridad
y la duplicidad de funciones entre las dos unidades administrativas.

83
 BIBLIOGRAFIA

ACUERDO 011 DE 1995. Por el cual se expide el Reglamento General al cual se

sujetarn los reglamentos internos de los Establecimientos Penitenciarios y
Carcelarios.

CONSTITUCIN POLTICA DE COLOMBIA DE 1991. 3 ed. Bogot: ESAP-

Centro de Publicaciones, 1992.

CONGRESO DE LA REPBLICA. Ley 489 de 1998: Estatuto Bsico de

Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica. Bogot: ESAP-
Unidad de Publicaciones, 1999.

CENTRO LATINOAMERICANO PARA LA ADMINISTRACIN Y EL

DESARROLLO. Una Nueva Gestin Pblica pata Amrica Latina. Consejo
Directivo del CLAD, Octubre de 1998.

CENTRO LATINOAMERICANO PARA LA ADMINISTRACIN Y EL

DESARROLLO. Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica. Santa Cruz de la
Sierra, Bolivia, junio de 2003.

DECRETO 2772 DE 2004. Por el cual se establecen las funciones y requisitos

generales para los diferentes empleos pblicos de los organismos y entidades del
orden nacional y se dictan otras disposiciones.

DECRETO 300 DE 1997. Por el cual se aprueba el Acuerdo No 0017 del 12 de

diciembre de 1996 del Consejo Directivo del Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario, INPEC.

DECRETO 407 DE 1994. Por el cual se establece el rgimen de personal del

Instituto Nacional Penitenciario y Carcelario.

DECRETO 770 DE 2005. Por el Por el cual se establece el sistema de funciones y

de requisitos generales para los empleos pblicos correspondientes a los niveles
jerrquicos pertenecientes a los organismos y entidades del Orden Nacional, a
que se refiere la Ley 909 de 2004.

DECRETO 529 DE 1998. Por el cual se aprueba el Acuerdo nmero 001 del 2 de
febrero de 1998 del Consejo Directivo del Instituto Nacional Penitenciario y
Carcelario, INPEC.

84
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. DAFP La
Gua para Medicin de Cargas de Trabajo en el Sector Pblico. Bogot.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. DAFP.

Direccin de desarrollo organizacional. Guas de reestructuracin de las
entidades publicas del orden nacional. Bogot, Febrero de 2001

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. DAFP.

Gua de modernizacin de las entidades publicas. Bogot, D.C., octubre de 2007.

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIN PBLICA. Gua para la

Racionalizacin de Trmites, Procesos y Procedimientos. Bogot, Febrero de
2002.

GALOFR ISART Alberto. Documento Tcnicas para el Anlisis de Cargas de

Trabajo y la Racionalizacin de las Plantillas. Junio de l997.

LEY 65 DE 1993. Por la cual se expide el Cdigo Penitenciario y Carcelario.

LEY 489 DE 1998. Por la cual se dictan normas sobre la organizacin y

funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones,
principios y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los
numerales 15 y 16 del artculo 189 de la Constitucin Poltica y se dictan otras
disposiciones.

LIBARDO RODRIGUEZ. Derecho Administrativo General y colombiano.

Decimotercera edicin. TEMIS. 2002. Pg. 217 y ss.

MANUAL DE IMPLEMENTACIN. MODELO ESTANDAR DE CONTROL

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NORMA TCNICA DE CALIDAD DE LA GESTIN PBLICA NTCGP 1000:2004

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2002-2006: Hacia un Estado Comunitario.

Departamento Nacional de Planeacin. 2003.

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2006-2010: Estado Comunitario: Desarrollo

para todos. Departamento Nacional de Planeacin. 2007.

2019 VISIN COLOMBIA. II CENTENARIO. Disear una poltica exterior con un

mundo en transformacin.

85
ANEXOS

86
 Anexo A

MATRIZ DE LEVANTAMIENTO DE CARGAS LABORALES

La matriz de levantamiento de cargas laborales de la Subdireccin General y la

Subdireccin Comando Superior del Cuerpo de Custodia y Vigilancia Penitenciaria
del INPEC, se vincula al presente informe en formato digital para consulta dado su
tamao y especificidades tcnicas, el cual podr ser ledo en el Disco Compacto
que forma parte integral del presente trabajo.

87