Daniel Canessa Valverde 201137483

Ensayo #1

Cuantificacin de la evaluacin del xito de los proyectos

Introduccin

Segn la Real Academia Espaola (RAE) la palabra xito significa buena

aceptacin que tiene alguien o algo. En el rea de la Ciencia de la Computacin
es un adjetivo sumamente usado, que ltimamente tilda a las tareas realizadas
como tiles o no. Sin embargo, la palabra xito que la RAE define tan
sencillamente, tiene un trasfondo que es importante estudiar antes de poder
emplearla. Es de destacar que el uso de este adjetivo se denigra a tal punto, que
resulta intil llegar a un consenso de cuando tildar a un proyecto como exitoso o
no exitoso.

Por otro lado, es comn escuchar la bsqueda de la eficiencia en la

mayora de reas hoy en da. De repente se pueda pensar hasta que es una
moda la bsqueda de esta. La RAE define la palabra eficiencia como la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado. La eficiencia es una mtrica comn que se tiende a mencionar
cuando se habla acerca de un proyecto exitoso. Esto es tan normal, que
verdaderamente no nos cuestionamos si realmente la eficiencia define el xito o
no de un proyecto.

Otro trmino que se ha acuado para calificar proyectos es el de

efectividad. Resulta normal la relacin que se hace entre la efectividad de un
proyecto y el xito de este. Kam Judgev y Ralf Mller definen la efectividad de
un proyecto como lograr los objetivos pactados en este [2]. Aunque, se debe
denotar que muchos proyectos han cumplido con sus objetivos y no han sido
efectivos, este tema se abordar ms adelante en este ensayo.

La Ciencia de la Computacin es una ciencia relativamente joven, en

comparacin a otras. Aunque, la juventud de esta no genera que el desarrollo en
los conocimientos del rea crezca a paso acelerado. Ejemplo de lo anterior es el
cambio de los comunes procesos de hace unas dcadas, a la nueva tendencia
de proyectos. Es tal el auge de los proyectos, que ramas especficas de la ciencia
se dedican a su estudio, por ejemplo, la Administracin de los Proyectos.

Se debe indicar que los proyectos tienen muchas caractersticas, una muy
importante es que todo proyecto tiene un inicio y un fin. Cuando un proyecto llega
a su fin este puede ser catalogo como exitoso o no, eficiente o no, efectivo o no,
etc. Aunque, si se desea tener mayor detalle se puede realizar la tarea de la
catalogacin cuando cada etapa del proyecto finaliza. Este ensayo se propone
estudiar la relacin de los proyectos con estas terminologas, el vnculo que
existe entre estas y evaluar la certeza con la que se utilizan estas palabras.

Desarrollo

La connotacin del trmino xito de proyecto ha variado evidentemente a

travs de los aos. Es de esta manera que Kam Judgev y Ralf Mller logran
dividir el cambio progresivo de este adjetivo en 4 etapas a travs de los aos [2].
Lo que es sorprendente de este estudio, es que hasta en la ltima etapa nos
hemos preocupado verdaderamente por la definicin de este trmino y la
implicacin de este. Con el surgimiento de la Administracin de Proyectos se
demostr lo dbilmente formado que est este adjetivo.

Lo anterior es alarmante, porque una simple palabra califica el trabajo,

esfuerzo y todos los componentes puestos en un proyecto. Por ende, la
subjetivacin del trmino, deja un trecho para que por simple empirismo se utilice
este adjetivo. Al tratarse de un calificativo alojado en una ciencia, este debera
acoplarse al mtodo cientfico y no simplemente dejarse a la interpretacin de
alguna parte. Si bien es cierto los proyectos se enfoquen en la administracin de
expectativas, hacer tan subjetivo calificar un proyecto como exitoso o no, tiende
a ser peligroso.

El xito de un proyecto es un concepto complejo y ambiguo que cambia a

lo largo del ciclo de vida del proyecto. No es posible tener la misma estimacin
de xito de un proyecto al inicio que al fin de este. Esto porque las expectativas
de las diferentes partes variarn a lo largo del mismo. Adems, como se
mencion antes la percepcin del xito resulta intrnseco a cada parte y a la
experiencia de la misma.
 Con el paso del tiempo, llega a importar menos si el proyecto ha cumplido
con sus limitaciones de recursos. Pedro Serrador y Rodney Turner hacen
referencia a que, en la mayora de los casos, despus de aproximadamente un
ao es completamente irrelevante si se cumpli con las limitaciones de los
recursos [4]. En contraste, despus de la terminacin del proyecto, la segunda
dimensin, el impacto sobre el cliente y la satisfaccin del cliente, se vuelven
ms relevantes. Pareciera entonces que el xito general del proyecto, se mide
por la satisfaccin de las partes clave interesadas acerca de cmo el proyecto
logra sus objetivos estratgicos.

Por lo tanto, las expectativas son las que definen la percepcin del xito
para las partes. Comnmente se ha utilizado la definicin del tringulo de hierro
para medir el xito de un proyecto, entindase por este recursos, tiempo y
alcance. En consecuencia, si un proyecto se mantiene en los lmites del
tringulo de hierro se concluira que este proyecto fue exitoso. Durante varias
dcadas se ha manejado la estimacin de xito por medio del tringulo de
hierro. Sin embargo, el rea de Administracin de proyectos se ha encargado
de demostrar y aclarar el problema de basarse solo en este.

El administrador o gestor de proyecto debe dirigir, evaluar, planear,

proponer e implementar polticas de administracin de proyectos, adems de
asegurar la finalizacin del proyecto con la mxima eficiencia posible, segn Bob
Hughes y Mike Cotterell [1]. Segn el tringulo de hierro todo proyecto que
cumple con sus lmites es un xito, pero se han encontrado casos en los que
esto no se cumple. Administradores de proyectos explican que esto se debe a
que los proyectos son multidisciplinarios. Es decir, su xito se basa en
dimensiones tcnicas, econmicas, de comportamiento, comerciales y
estratgicas, evaluar un proyecto tomando en cuenta slo 3 argumentos
evidencia una mala evaluacin del proyecto.

La estructura de recompensas en muchas organizaciones alienta al

administrador del proyecto a terminar el proyecto en trminos positivos de costo
y tiempo. Es decir, buscan que, al cierre del proyecto que se produce con la
entrega del nuevo activo al cliente, pueda ser catalogado como un xito. Para
lograr esto, los administradores de proyecto miden cada vez ms el xito por el
impacto en la organizacin en lugar de simplemente cumplir la triple restriccin
que se ha mencionado antes.

Adems, se ha comprendido que la aceptacin de la validez de mltiples

perspectivas resulta til en la evaluacin del xito de un proyecto. Fomentar la
inclusin y consideracin de las perspectivas de los dems en una evaluacin
genera una gama ms amplia de criterios de evaluacin. Manejar una
perspectiva nica y orientada al cliente puede que no brinde el significado y la
naturaleza del xito del proyecto para todos los actores involucrados en un
proyecto. Cuando se omiten puntos de vista importantes, la valoracin de xito
se vuelve sesgada y aunque se valoren diferentes campos se vuelve a la tpica
valoracin del tringulo de hierro.

Se puede denotar que la gestin de proyectos, por lo tanto, busca manejar

a las personas para obtener resultados, no manejar trabajos. Tambin se puede
discutir si la gestin de proyectos tambin optimiza la efectividad y eficiencia de
los proyectos. Cuando se habla de eficiencia en un proyecto esta se puede
reflejar como el incremento de resultados, teniendo la misma cantidad de
recursos. Efectividad se puede ver como el logro de los objetivos que se han
propuesto a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Ahora si el objetivo comn de
la efectividad y la eficiencia es buscar el xito de un proyecto, se puede afirmar
que la gestin de proyectos impulsa tanto a la eficiencia como a la efectividad en
el proyecto.

Sin embargo, autores como Laurie McLeod y Bill Doolin, mencionan que
el conocimiento de la gestin de proyectos sigue siendo fragmentado e
incompleto [3]. Esto por los problemas de catalogar un proyecto como fracaso o
xito. Adems, afirman que las tcnicas, aunque han mejorado su criticidad para
definir el xito de un proyecto, se basan en enfoques objetivistas. En cuanto a
estos, argumentan la existente necesidad de enfoques tericos y metodolgicos
con el fin de "crear nuevas posibilidades para pensar, investigar y desarrollar la
comprensin del campo tal como se practica".

En el rea de Gestin de Proyectos se han tenido muchos avances,

prueba de esto es la disminucin del fracaso de proyectos en la ltima dcada.
Se ha entendido que el xito de los proyectos es mejor juzgado por las partes
interesadas, especialmente el interesado principal, aunque esto no siempre se
ha tomado en cuenta. Se puede definir despus de este anlisis entonces, que
el xito de un proyecto radica en satisfacer las metas empresariales ms
ampliamente definidas por las principales partes interesadas.

Conclusin

La utilizacin de mtricas definidas permite obtener una mejor valoracin

del xito de un proyecto. Se sabe que sin un buen enfoque la definicin del xito
se vuelve totalmente subjetivo. La inclusin y definicin por ejemplo de los
factores crticos de xito desde el inicio del proyecto, mejora notablemente las
posibilidades de xito. Aunque siempre se debe tener en cuenta que para la
definicin de estos factores se debe escuchar a todas las partes involucradas y
no centrarse en una pocas.

Otra buena estrategia para archivar xito en un proyecto es manejar listas

de interesados, esto con el fin de no omitir a nadie en el proceso de evaluacin.
Es decir, se evita el uso de indicadores de xito de un solo punto. Adems, todos
los indicadores deben contener medidas de eficiencia y efectividad. Aceptar la
posibilidad de mltiples narraciones de xito y fracaso del proyecto evita la
conveniencia de una sola narrativa. Esto permite evitar una representacin de la
verdad absoluta y reconoce que tales narrativas privilegian las perspectivas y
evaluaciones de los interesados particulares.

Por ltimo, se debe recalcar que el tringulo de hierro no es una medida

suficiente para determinar xito. Tomar en cuenta como medidas de xito el
cumplimiento de las metas de planificacin, los beneficios para el usuario final,
los beneficios para el contratista y contratado estn altamente correlacionadas.
Esto implica que los proyectos percibidos como exitosos son exitosos para todos
sus grupos de inters. Ejemplos abundan donde los objetivos originales del
proyecto no se cumplen, pero el cliente qued muy satisfecho. Tambin hay
muchos donde se cumplieron los objetivos iniciales del proyecto, pero el cliente
no estaba satisfecho con los resultados.
Referencias

[1]. HUGHES, B. (2011). Software Project Management. 1st ed. Tata McGraw Hill
Education Private Limited.
[2]. Jugdev, K. and Moller, R. (2006). A retrospective look at our evolving
understanding of project success. IEEE Engineering Management Review,
34(3), pp.110-110.
[3]. McLeod, L., Doolin, B. and MacDonell, S. (2012). A Perspective-Based
Understanding of Project Success. Project Management Journal, 43(5),
pp.68-86.
[4]. Serrador, P. and Turner, R. (2015). The Relationship Between Project
Success and Project Efficiency. Project Management Journal, 46(1),
pp.30-39.
[5]. Lech, P. (2013). Time, Budget, And Functionality?IT Project Success
Criteria Revised. Information Systems Management, 30(3), pp.263-275.