Gesto Organizacional Prof Paulo Sidney LIDERANA1 2

bimestre IFRN Campus Mossor

A liderana um fenmeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela definida

como uma influncia interpessoal exercida em dada situao e dirigida pelo processo de
comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos.

A Liderana consiste na arte de conduzir pessoas, profissionais, grupos e equipes a alcanar,

com xito, os resultados planejados. E esta habilidade uma das caractersticas que
diferenciam as pessoas e seus resultados.

Nas empresas cada vez mais natural a necessidade da formao de lderes efetivos, que
consigam inspirar, conduzir e fazer com que os colaboradores estejam motivados e, a dessa
forma, cumprir com sucesso aquilo que lhes foi determinado.

Goleman percebeu que lderes eficazes so parecidos sob um aspecto fundamental: todos
tm alto grau do que ele chama de inteligncia emocional. Para ele, a inteligncia emocional
representa uma condio essencial para a liderana, principalmente nos nveis mais altos de
uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento insupervel, mente aguda e perspicaz
e uma infinidade de boas ideias, mas no se tornar um grande lder.

Inteligncia emocional no significa simplesmente ter autocontrole sobre as emoes ou se

dar bem com as pessoas, mas entender bem sua prpria constituio emocional e a das
outras pessoas para direcion-las o rumo certo para a realizao dos objetivos da empresa.
Pessoas que dominam suas emoes so capazes de ir em frente com as mudanas sem
entrar em pnico. Para o autor, a inteligncia emocional a habilidade de dirigir de modo
eficaz a ns mesmos e os nossos relacionamentos.

A liderana no se restringe ao mbito profissional, muito pelo contrrio. Um lder transmite

confiana onde quer que esteja s pessoas geralmente se espelham nele e buscam em seus
exemplos, conselhos e opinies para orientar suas aes, pois um bom lder tambm aquele
que admirado por sua postura correta, madura e consciente.

Mas, fica a questo A liderana algo que j nasce com a pessoa, intrnseco aos especiais
ou ela pode ser adquirida tambm ao longo do tempo? Bem, uma pessoa tanto pode ter
nascido com esta, que podemos chamar de dom natural, ou ela pode ser sido desenvolvida
ao longo de sua vida, partindo de quando ainda era criana, uma vez que essa fase crucial
para a formao de um lder.

O interessante que no existe apenas um modelo de liderana, e isso ocorre pelo fato dos
seres humanos possurem seus prprios desdobramentos em suas personalidades que
combinados s suas experincias de vida e caractersticas naturais, resultaram em seus
comportamentos profissionais e pessoais.

Ento, a liderana se torna alvo de estudo de especialistas em Recursos Humanos, e no

apenas nesta rea, para tentarem conseguir entender o que leva uma pessoa a ser um lder.
Deste modo, foram criadas teorias que traam perfis para assim identificar os diferentes tipos
de liderar.

AS TEORIAS DA LIDERANA

So muitas as teorias que surgiram com o passar das dcadas. As primeiras tiveram o seu
incio aproximadamente na dcada de 1930.

A Teoria dos Traos da Personalidade foi uma das primeiras teorias a serem formuladas,
mas com a realizao de pesquisas, logo ela foi derrubada.

1 Extrado do artigo de ;jos roberto Marques (Instituto Brasileiro de coaching), disponvel em

http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-motivacao/teorias-da-lideranca/ e das obras de I Chiavenato
Administrao Geral e Pblica (3 edio 2012) e Administrao nos novos tempos (2 edio 2010).
Esta teoria indicava que os lderes possuam traos em suas personalidades que os diferiam
do resto da populao. No apenas na personalidade, mas tambm nos traos fsicos.

Pesquisas mostraram que esses traos no eram exclusividade dos lderes e que outras
pessoas tambm os possuam. Mas, isso no exclui a possibilidade de que tais caractersticas
ajudassem na criao da imagem de um lder, sendo esta teoria algo aceitvel at uma
anlise mais profunda.

de conhecimento de todos que os lderes possuem um carisma nato, uma autoridade

natural e um poder de influncia muito forte. Outras caractersticas como inteligncia, carter
ntegro, por exemplo, so traos que podem ser encontrados em pessoas que no tm a
liderana na sua natureza.

J a Teoria sobre Estilos de Liderana, que tambm surgiu na mesma poca da anterior,
levanta um estudo sobre o comportamento do lder ao tomar decises. Com ela, foram
encontrados trs tipos distintos: o liberal, o democrtico e o autocrtico.

fcil identificar as caractersticas de cada tipo. O liberal permitia aos liderados decidirem
entre si quais eram as melhores solues e atitudes a serem tomadas. O Democrtico
possibilitava a participao dos subordinados nas tomadas de deciso junto ao lder. E,
finalmente, o Autocrtico, estilo de deciso exclua o envolvimento dos que eram liderados e
somente ao lder cabia o poder de tomar decises sem nenhuma interferncia de outros.

Esta teoria permite que ns nos aprofundemos no estudo do comportamento do lder, pois
estes trs tipos podem nos levar a outros resultados e concepes sobre o estilo de cada lder.

A Teoria Situacional de Liderana busca identificar a situao que ocorre e ento procurar
a teoria mais aplicvel para o que est acontecendo. Ela considera que existem milhares de
situaes possveis dentro de um grupo liderado e muitos perfis de lderes ao redor do
mundo, o que faz com que os padres no se apliquem a todos, pois as infinidades de
combinaes entre os tipos de lideranas e situaes que podem ocorrer no permitem que
tracem um perfil com tanta certeza. As principais teorias situacionais so:

Escolha de padres de liderana: o lder deve escolher os padres de liderana mais

adequados para cada situao. Ex: tarefas rotineiras e repetitivas, a liderana geralmente
rigorosa e feita na base de controles pelo lder.

Teoria voltada para os objetivos (ou caminho-meta): A responsabilidade do lder aumentar a

motivao dos subordinados para atingir os objetivos individuais e organizacionais. Os lderes
so eficazes quando fazem com que recompensas dependam da realizam de metas
especficas por parte dos subordinados. Essa teoria considera dois tipos de variveis
importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as presses e exigncias do meio
(ex tipo de tarefas).

Ainda a respeito de teorias da liderana, House e Dessler propem quatro tipos especficos de
liderana que se constituem em aplicaes prticas a ser adotados pelo administrador para
dirigir pessoas. So elas: lder apoiador (lder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e
necessidades das pessoas), lder diretivo (lder que conta ao subordinado exatamente o que
pretende fazer), lder participativo (lder que consulta os subordinados a respeito das
decises) e o lder orientado para metas ou resultados (lder que formula objetivos claros e
desafiadores aos subordinados nas decises)

Como podemos observar, existem diversas teorias que traam perfis diferentes de lderes
com base em determinadas caractersticas. Se analisarmos todas conjuntamente, podemos
chegar concluso que um bom lder carismtico, companheiro, sabe tomar decises, ouvir
na essncia, compartilhar experincias, tem iniciativa, empreendedor, conquista o respeito
dos liderados por seus exemplos e dono de virtudes distintas.

Voc um lder? Se voc est em uma posio gerencial em uma organizao, verifique
como as atividades seguintes so importantes para voc, anotando SIM ou NO.
1 . Ajudar os subordinados a esclarecer objetivos e
como alcana-los
2. Proporcionar as pessoas um sentido de misso e
propsitos globais.
3. Ajudar a a executar os trabalhos dentro do tempo
necessrio
4. Localizar novos produtos e oportunidades de
servios.
5. Utilizar polticas e procedimentos como guias para
solues de problemas.
6. Promover crenas e valores no-convencionais.
7. Oferecer recompensas monetrias pelo elevado
desempenho dos subordinados.
8. Impor respeito entre as pessoas.
9. Trabalhar sozinho para cumprir tarefas importantes.
10. Sugerir novos e nicos caminhos para fazer as
coisas.
11. Confiar nas pessoas que fazem bem o seu trabalho
12. Inspirar lealdade para si mesmo e para a
organizao
13. Estabelecer procedimentos para ajudar a unidade
organizacional a trabalhar bem.
14. Utilizar ideias para motivar as pessoas.
15. Colocar limites razoveis nas novas abordagens.
16. Demonstrar inconformismo com a mediocridade e
com o desperdcio.