UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL CONSTANA

PROGRAM DE STUDII: MANAGEMENT

MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Suport de curs

Lector univ.dr. GRECU IULIA

 Introducere
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul
firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri. Principalele
elemente care le demonstreaz sunt urmtoarele:
a) fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. n fapt, firma reprezint celula
economic de baz a societii n care se creaz de ctre oameni produse i servicii;
b) resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect economic, ci i sub aspect spiritual,
tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii
organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o msura hotrtoare de
resursele umane. Practica activitii economice relev, nu puine situaii cnd ntreprinderi,
nzestrate la fel tehnic financiar i informaional sau la nivele foarte apropiate, obin
performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a resurselor
materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei implic abordarea
resurselor umane n strns interdependen cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele.
Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al
ntreprinderii ce condiioneaz funcionarea i dezvoltarea sa profitabil.

Obiectivele cursului
prezentarea fondului principal de cunotine ce constituie coninutul managementului
resurselor umane
abordarea unitar a complexei problematici referitoare la manageri i managementul
resurselor umane
tratarea problematicii aferente prin prisma necesitilor i realitilor organizaiilor din
Romnia
nsuirea conceptelor, a principiilor i a teoriilor managementului resurselor umane
capacitatea de opera cu principiile i noiunile aferente managementului resurselor umane
capacitatea de a organiza i a gestiona o activitate de personal ntr-o organizaie
nelegerea importanei managementului resurselor umane n cadrul organizaiilor
contientizarea studentului legat de necesitatea perfecionrii managementului resurselor
umane
identificarea i soluionarea problemelor care apar n cadrul colectivelor din organizaie.

Competene specifice

Identificarea conceptelor, metodelor i instrumentelor necesare elaborrii unei strategii i

politici de resurse umane
Realizarea de studii de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare
a resurselor umane n organizaii
Realizarea unui audit al resurselor umane n organizaii
Evaluarea unei strategii de resurse umane la nivel de organizaie
Soluionarea n timp real, n condiii de asisten calificat, a unei probleme legate de un
conflict de munc n cadrul unei organizaii, respectnd normele deontologiei profesionale
Realizarea evalurii performanelor personalui, asumnd cu responsabilitate sarcini
specifice rolului ntr-o echip plurispecializat
 Structura cursului

Cursul este compus din 12 uniti de nvare:

Unitatea de nvare 1. Consideraii preliminare privind managementul resurselor
umane n firm (2ore)
Unitatea de nvare 2. Organizarea activitii de gestionare a resurselor umane
(2 ore)
Unitatea de nvare 3. Managementul strategic al resurselor umane (2 ore)
Unitatea de nvare 4. Analiza i proiectarea posturilor (3 ore)
Unitatea de nvare 5. Recrutarea, selecia i angajarea personalului (3 ore)
Unitatea de nvare 6. Pregtirea i perfecionarea resurselor umane (2 ore)
Unitatea de nvare 7. Motivarea i recompensarea personalului (3 ore)
Unitatea de nvare 8. Evaluarea performanelor umane (2 ore)
Unitatea de nvare 9. Gestionarea carierelor resurselor umane(3 ore)
Unitatea de nvare 10. Gestionarea conflictelor de munc (2 ore)
Unitatea de nvare 11. Dialogul social (2 ore)
Unitatea de nvare 12. Managementul securitii i sntii n munc (2 ore)
 UNITATEA 1. CONSIDERAII PRELIMINARE PRIVIND
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N FIRM
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate

nelegerea rolului resurselor umane n organizaie

Familiarizarea cu conceptul de management al resurselor umane
nelegerea diferenelor dintre managementul resurselor umane i managementul
personalului
Cunoaterea etapelor de evoluie ale managementului resurselor umane

Noiuni cheie: resurse umane, managementul resurselor umane, organizaie, performan

1.1. Rolul i particularitile resurselor umane n cadrul organizaiei

Managementul resurselor umane este un factor de cretere a competitivitii firmei i a

economiei naionale n ansamblu, un factor important de progres economic i social.
Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu
obiectivele firmei i ale societii, la mpletirea armonioas a raiunilor economice cu raiunile
sociale att n cadrul firmei, ct i la scara comunitii i societii.
n condiiile societii contemporane, ale progresului uria al cunoaterii tiinifice, managementul
resurselor umane i dovedete o dat n plus marea sa capacitate de performan, contribuind la
micorarea consumurilor de resurse limitate (pmnt, munc i capital) i poluante (combustibili
fosili), la micorarea dependenei creterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea
intereselor generaiilor prezente cu generaiile viitoare, la crearea unor mai bune condiii de
conservare a Planetei i a vieii n general.
ntr-o viziune strict microeconomic, managementul resurselor de munc este att o
funcie a ntreprinderii, alturi de funciile comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie i
financiar-contabil, ct i o funcie a conducerii de ansamblu a ntreprinderii, alturi de funciile de
previziune, de organizare, de comand, de coordonare i de control1.
Managementul resurselor umane se distinge i se detaeaz ns net de celelalte funcii
ale ntreprinderii i componente ale managementului n ansamblul su. Explicaia rezid din aceea
c managementul resurselor umane constituie asocierea a dou resurse: managerul i managementul
pe de o parte i resursa de munc pe de alt parte; ambele resurse au aceeai origine, uman, forma
cea mai nalt de organizare a materiei, a vieii; nici o alt resurs sau asociere de resurse nu se
poate compara cu asocierea pe care o reprezint managementul resurselor umane.
Observnd importana asocierii dintre aceste dou resurse, managementul i resursa
uman, un industria american n-a ezitat s exclame: Luai-mi mainile, cldirile, dac vrei, dar
lsai-mi personalul i cadrele. Cu ei eu ctig banii2.
rile care au atins un nalt nivel de dezvoltare economic (S.U.A. .a.) situeaz
managementul n ansamblul su, deci inclusiv managementul resurselor umane n rndul celor mai
importani factori de cretere economic. i n ara noastr se aud tot mai frecvent voci care
consider importana de prim plan a managementului.
Pe acest fond general de recunoatere a rolului managementului, literatura de
specialitate de pretutindeni evidenieaz importana i rolul decisiv al managementului resurselor
umane3.

1
Rdceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureti, 2001, p. 29.
2
Citat dup Mark Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions
DOrganisations, Paris, 1966, p. 29.
3
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360.
 Referindu-se la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea
competenei, motivaiei i eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert subliniaz expres c
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai important
deoarece de ea depinde ct de bine este realizat totul ntr-o organizaie4.
Managementul resurselor umane i dezvluie lesnicios locul, rolul i importana
economic i social-politic n msura n care vom prezenta n prealabil esena resurselor umane,
principalele caracteristici ale acestora.
Resursele de munc sunt, nainte de toate, fiine vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte
fiine vii care i procur n mod instinctiv cele necesare, oamenii, dei triesc i ei sub imperiul
nevoilor, al trebuinelor, se disting de toate celelalte prin faptul c gndesc i neleg c bucuria de a
tri i de a se reproduce, implic munca, participarea alturi de semenii lor, la producerea i
reproducerea bunurilor necesare vieii.
Resursele umane fac obiectul preocuprii tiinelor economice n virtutea faptului c
sunt o resurs ca oricare alta, indispensabil produciei, creterii economice.
n realitate, pstrndu-ne strict n sfera economiei, a raionamentelor acesteia,
economistul recunoate i accept faptul c resursele umane sunt o resurs distinct i nu una
oarecare n rndul tuturor celorlalte.
Caracterul distinctiv al resurselor de munc este dat n primul rnd de faptul c este
singura resurs care produce, care creeaz i deschide perspectiva inovrii continue a produciei.
n al doilea rnd, resursele de munc poart ntrnsele caracterul limitat al potenialului
lor cantitativ-numeric pe de o parte i nsuirea unui potenial nelimitat, rezultat din latura lor
calitativ. Caracterul nelimitat este specific nu att prin regenerarea pe calea reproduciei (de altfel
ca i alte resurse regenerabile), ct mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaiei de care ele dau
dovad n ntreaga istorie a omenirii.
n al treilea rnd, resursele de munc au primit, chiar n istoria economiei de pia
moderne, recunoaterea unanim c sunt o marf distinct de ntreaga lume a mrfurilor. Aceasta
nseamn c resursele de munc sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i protejate
mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineneles, n firm.
n al patrulea rnd, prin caracteristicile de mai sus, resursele de munc au
particularitatea de a trezi din mori i de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale,
pmntul, bogiile solului i subsolului, capitalul acumulat etc.
Dac aceste caracteristici ale resurselor de munc sunt suficiente pentru a nelege
importana lor cu totul special n lumea pieelor factorilor, n creterea economic, totui ele sunt
n bun msur insuficiente pentru caracterizarea complex a resurselor de munc, pe de o parte i
reliefarea importanei managementului resurselor de munc, pe de alt parte. Pentru aceasta este
necesar s subliniem i alte caracteristici importante ale resurselor de munc, dintre care reinem:
n al cincilea rnd, resursele de munc sunt deosebit de neomogene. Aceasta att sub
aspectul potenialului lor fizic, ct i din perspectiva potenialului de inteligen, de educaie i
creaie. Nici un manager nu va putea vreodat aborda resursele de munc sub form de medie; ele
se difereniaz de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic i
intelectual, dar i prin perspectiv moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de la toate
particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine comportamentele de care firma
are nevoie;
n al aselea rnd, indiferent de potenialul indivizilor, acetia au nevoie de un tratament
difereniat, echitabil; aceasta este condiia mobilizrii sau a delsrii; toi au nevoie s triasc
demn, refuznd frustrarea sau umilina;
n al aptelea rnd, omul este enigmatic i inerial, oricnd imprevizibil n
comportament (pro, contra sau neutru, uneori de cteva ori pe zi);
n al optulea rnd, resursele umane sunt predispuse la performane economice, la
competiie ntruct triesc sub imperiul trebuinelor, al intereselor, n msura n care motivaia n
toat complexitatea i diversitatea laturilor acesteia, i joac rolul, iar remuneraiile i alte motivaii
4
Rensis Likert, citat dup Radu Emilian, op. cit., p. 359.
vin n ntmpinarea ateptrilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dac motivaia i
organizarea sunt corespunztoare. Dar individul i poate restrnge contribuia, cooperarea sau
participarea la minimum, i poate manifesta n variate forme greva sau chiar conflictul.
Managementul resurselor umane i extrage capacitatea sa productiv de excepie,
primordial nu numai din calitile resurselor umane. Acestea au i defecte, disfuncii i incoerene
care pot mpiedica afirmarea att a calitilor resurselor umane, ct i ale celorlali factori de
producie. Atingerea obiectivelor firmei este posibil prin eliminarea incoerenelor resurselor umane
n firm dac i numai dac managementul n general i prestaia managerului resurselor umane se
dovedesc n practic, pn la fiecare individ i loc de munc, ... att tiin ct i art.

1.2. Definirea managementului resurselor umane

Cu toate c managementul resurselor umane s-a afirmat nc de pe vremea lui Taylor ca
un factor tot mai puternic de producie, o definire unanim acceptat a acestuia a ntrziat s fie
realizat. Literatura de specialitate conine numeroase definiii pariale, care pun accent pe anumite
laturi i domenii. n faa unei astfel de diversiti de definiii existente, prof. univ. dr. Aurel
Manolescu le examineaz i conchide, credem corect, c acestea nu intr n contradicie ci sunt
mai de grab complementare5.
i managementul general, n structura cruia s-a nscut i funcioneaz astzi
managementul resurselor umane, cunoate o varietate de termeni i de definiii, n funcie de
unghiul din care este examinat. De pild, dup College Dictionary6 termenul de management care
i trage originea din verbul to manage (= a conduce) reine nu mai puin de 15 sensuri, dintre
care menionm:
a. act sau manier de conducere, direcie i control;
b. capacitate de a conduce, abilitate de conductor;
c. persoane sau persoan care conduc afacerile unei instituii;
d. conductori, administratori, adic persoane care au sarcina de a controla i manipula
resursele, cheltuielile n strnse corelaii cu obiectivele urmrite.
Studiul mai recent al prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu merge ceva mai departe i
formuleaz o serie de critici specialitilor din domeniul resurselor umane care preiau din
managementul general i o serie de componente i elemente teoretico-metodologice fr a le
particulariza suficient la specificul resurselor umane. n acelai timp, autorul citat, cunoscut prin
contribuiile sale teoretico-metodologice i practice n materia de ansamblu a managementului
propune dou definiii ale managementului resurselor umane; prima privit ca disciplin tiinific
i a doua ca domeniu al practicii.
Definiia care privete managementul resurselor umane ca disciplin tiinific raportat
de autor la resursele umane interne ale firmei, este definit prin studiul proceselor i relaiilor
manageriale care se refer nemijlocit la resursele umane ale firmei, cu descoperirea legitilor
specifice care le guverneaz i cu conceperea de metode, tehnici, proceduri, regului, etc., n vederea
dimensionrii, previzionrii, asigurrii, utilizrii, motivrii i dezvoltrii eficace a resurselor umane,
subordonat amplificrii competitivitii firmei7
Cea de-a doua definiie a aceluiai autor, care privete managementul resurselor umane
ca domeniu practic, lrgete sfera resurselor umane, cuprinznd, alturi de resursele umane din
firm i resurse umane din afara firmei (stakeholderii)8.
Aceast analiz este prea sofisticat pentru noi i nu ncercm vreo clarificare anume.

5
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a patra, Bucureti, 2003, p. 39.
6
The Random House College Dictionary, Random House Inc., U.S.A., 1972, p. 81.
7
Ovidiu Nicolescu (coordinator), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004,
p. 56.
8
Vezi op. cit. p. 61.
 Singurul lucru pe care l observm este c, dincolo de terminologia diferit, mai
sintetic i, respectiv, mai concret cele dou definiii se deosebesc pn la urm n legtur cu cele
dou categorii de resurse umane (interne i externe).
Desigur, pentru firm este util ca alturi de resursele umane interne s fie avute i
resurse individuale din afara firmei care s sprijine interesele firmei (furnizori, clieni, bnci,
instituii de asigurri, instituii publice centrale i locale, inclusiv reprezentani ai poliiei i justiiei,
ns ne este team c n felul artat se alimenteaz corupia i se promoveaz modelul american de
inteligen (mecanism) economic, dup care ce este bine pentru firm este bine i pentru
societate, ceea ce nu se confirm n practic de multe ori9.
Abandonnd aceste modeste rezerve formulate, n cele ce urmeaz dorim doar ca, pe
baza eforturilor de investigare fcute ntr-o mare i valoroas bibliografie, s ne concentrm la
nevoile tezei noastre de evideniere a coninutului managementului resurselor umane.
Pornind de la toate aceste coordonate generale i innd seama de specificitatea
resurselor umane, am putea reine c managementul resurselor umane este o activitate uman de
organizare i conducere ntemeiat tiinific pe principii, norme i valori culturale, pe metode,
tehnici i instrumente practice de previziune, de recrutare i de alocare a resurselor de munc, de
modelare i dezvoltare cantitativ i calitativ a acestora n condiii de motivare, de securitate, de
igien i de protecie, n concordan cu aspiraiile i interesele angajailor i cu obiectivele firmei
de raionalitate i eficien, de maxim competitivitate.
Ca orice definiie cu grad nalt de abstractizare i generalitate, ncercarea noastr de
definire a managementului resurselor de munc reclam o serie de precizri:
a. Managementul resurselor umane aa cum remarc prof. univ. dr. Radu Emilian nu
poate fi identificat cu conceptul mult mai vechi denumit activitatea de personal10. n primul rnd,
activitatea de personal este o latur a managementului resurselor umane. n al doilea rnd, dac
activitatea de personal const mai mult din reguli, proceduri, control i privete resursele umane
mai mult n termeni de cost, managementul resurselor umane este o activitate ncoronat cu
autoritate, cu capacitate de creaie i de inovare, de prognoz i de optimizare a resurselor umane,
care abordeaz resursele de munc n termeni de investiii i sporesc substanial calitatea produciei
i productivitatea muncii;
b. Managementul resurselor umane este un concept complex; exercitarea acestei
activiti presupune cunotine inter i multidisciplinare, n special din domeniile tehnicii i
tehnologiei indispensabile procesului de alocare a resurselor umane, de msurare a solicitrilor i
performanelor; cunotine de sociologie i de psihologie indispensabile modelrii i valorizrii unor
resurse vii, oamenii, care gndesc, au sentimente, aspiraii i care condiioneaz buna utilizare a
altor resurse economice i desigur a rezultatelor, realizarea obiectivelor urmrite;
c. Caracterul complex al managementului resurselor umane rezult n primul rnd din
componenta sa principal microeconomic. n definitiv, managementul resurselor umane se
realizeaz de regul n firme, n instituii, indiferent de natura lor. Importana i complexitatea
resursei umane determin ca managementul resurselor umane s aib i o component
macroeconomic, reflectnd sistemul de norme generale de educaie i formare a resurselor umane,
de sntate i igien i, desigur, de combatere i de protecie n raport cu o serie de riscuri sociale ce
nu pot fi ntotdeauna prevenite (concedii de boal, indemnizarea omajului, sprijinirea educaiei i
formrii unor copii i persoane defavorizate etc.);
d. Managementul resurselor umane se realizeaz n baza unui ansamblu de principii,
metode, tehnici i instrumente de investigare i cunoatere. Acestea reprezint nucleul dur al
cunotinelor tiinifice care stau la baza managementului resurselor umane i al managementului n
ansamblu;

9
Gheorghe Rboac, Pledoarie ctre un model romnesc de inteligen economic, Revista Agora, nr. 1/2000. n acest
studiu, pe lng modelul american se prezint i alte dou modele (japonez i german), care pot fi considerate mult mai
coerente. De aceea i innd seama de neajunsurile modelului american fostul Preedinte al SUA, Bill Clinton, a dispus
o serie de amendamente pentru adecvarea modelului american la realitile contemporane.
10
Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 360-361.
 e. Managementul resurselor umane se cere realizat i n corelaie cu un sistem de valori
culturale ale firmei, ale comunitii teritoriale, naionale i internaionale. Varietatea acestor valori
culturale difereniaz n mod necesar modelul practic de management al resurselor de munc i
condiioneaz succesul, capacitatea de realizare a obiectivelor urmrite, oricare ar fi acestea;
f. Managementul resurselor umane este determinat nu numai de tiina ci i de arta
managerului, de personalitatea i capacitatea acestuia de a aplica cunotinele tiinifice, de a
percepe i aplica informaiile din mediul intern i extern la condiiile unor oameni reali, diferii i al
unor obiective mereu noi, schimbate, cerute de competiia economic tot mai acerb.
g. Managementul resurselor umane nu a avut complexitatea, utilitatea i importana de
astzi. El a nregistrat un progres uria, necunoscut de niciuna din celelalte componente ale
managementului general. Factorii care au determinat aceast evoluie continu s lucreze i
astzi, cu siguran mai intens ca oricnd, prefigurnd perspective noi de cretere a complexitii i
importanei managementului resurselor umane. Aceti factori, care sunt numitorul comun i al
modelelor de management al resurselor umane, vor fi abordai n partea final a acestui capitol.
n baza abordrilor teoretice i metodologice de mai sus, se poate spune c:
- managementul resurselor umane a devenit o component tot mai important a
managementului organizaiei;
- managementul resurselor umane, fr a fi autonom n plan funcional, este un domeniu
central al managementului firmei, instituiei, n genere al organizaiei;
- managementul resurselor umane, prin funcii, costuri i venituri, are un impact major,
crescnd, asupra funcionalitii i performanelor organizaiei.
Complexitatea managementului resurselor umane i capacitatea acestuia de a fi o
resurs creatoare, tiinific, rezult n mod hotrtor din principiile care stau la temelia lui. Dintre
aceste principii reinem n continuare atenia asupra celor mai relevante i mai semnificative:
- principiul previzionrii, al formrii i asigurrii resurselor umane n raport cu cerinele
revoluiei tiinifice i tehnice i cu nevoile concrete ale firmelor;
- principiul formrii continue a resurselor umane n scopul economisirii resurselor
financiare pe de o parte i al integrrii rapide n munc a resurselor umane;
- principiul recrutrii, orientrii i seleciei n raport cu nevoile asigurrii concordanei
cantitative i calitative dintre resursele de munc i locurile de munc disponibile;
- principiul evalurii personalului, al consumului de energie fizic i nervoas, rezultat
din evaluarea posturilor de munc i a performanelor;
- principiul motivrii angajailor, al stabilirii i diferenierii remuneraiilor n raport cu
greutatea i intensitatea muncii i cu performanele cantitative i calitative; promovarea n funcie i
construirea de cariere profesionale;
- principiul proteciei muncii n faa riscurilor de mbolnvire i accidente de munc i al
proteciei sociale n faa riscurilor sociale care nu pot fi prentmpinate;
- principiul eficienei economice maxime al utilizrii tuturor resurselor n condiiile
asigurrii securitii muncii i ale proteciei sntii, al evidenierii ctigurilor i al productivitii
pe locuri de munc, persoane sau echipe de lucru;
- principiul informrii, comunicrii, al negocierii personale i prin reprezentani
(sindicate, consilii etc.)
- principiul integrrii, al cooperrii i al participrii crescute a angajailor la luarea
deciziilor i la realizarea acestora, a obiectivelor firmei.

1.3. Principalele activiti ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane, aa cum rezult din modul de definire i din principiile ce stau
la baza exercitrii lui n practic, este un subsistem al managementului general. Acest subsistem al
managementului resurselor de munc poate i trebuie structurat, n baza definiiei i a principiilor de
mai sus, n mai multe componente.
 Literatura de specialitate reliefeaz o larg diversitate de structuri, mai sintetice sau mai
detaliate n funcie de un larg complex de factori i cerine ntre care un rol important are talia
firmei (mare, mijlocie, mic)11.
Ghidndu-ne dup definiie i dup principiile care stau la baza managementului
resurselor umane, am optat i n aceast privin pentru o structur de complexitate medie, care
poate fi extins sau dimpotriv restrns, dup nevoile i particularitile firmei.
Domeniile principale ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele:

1. Organizarea i proiectarea posturilor de munc

- proiectul de organizare i de perfecionare a acesteia;
- proiectarea posturilor;
- analiza posturilor.
2. Asigurarea personalului
- previzionarea necesarului de personal;
- planificarea resurselor umane (numr i structuri);
- recrutarea i selecia personalului;
- evaluarea calitilor i aezarea personalului pe posturi.
3. Dezvoltarea (perfecionarea) personalului
- pregtirea profesional:
- reconversia profesional;
- educaia i formarea n spiritul altor exigene (fidelitate, confidenialitate,
colaborare, ntrajutorare, succesul firmei etc.);
- promovarea n funcii;
- formarea carierelor.
4. Evaluarea performanelor
- performanele angajailor;
- potenialul i cheltuielile pe posturi de munc,
- evidenierea limitelor actuale ale locurilor de munc i ale personalului
- studii i cercetri tiinifice.
5. Recompensele angajailor
- sisteme de plat;
- plata pentru calificare;
- plata pentru condiiile de munc;
- plata pentru intensitatea muncii;
- plata pentru rezultatele cantitative i calitative;
- recompense pentru fidelitate, participare etc.;
- alte avantaje pentru angajai.
6. Relaiile angajai - angajator
- legislaia (drepturi, oportuniti i obligaii egale);
- regulament de organizare i funcionare;
- participarea-implicarea;
- asocierea n sindicate;
- informarea-consilierea personalului
- comunicarea i negocierea.
7. Avantajele i bunstarea angajailor
- sisteme de pensii;
- sisteme de asigurri;
- pli pentru timpul nelucrat ( concedii etc.)
- faciliti cultural-sportive i faciliti de transport i igien;
- faciliti de transport i igien la intrare i ieire din schimb.
11
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Ediia a patra, Bucureti, 2003, p. 39-45; Ovidiu
Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 57-58.
 8. Securitatea i sntatea angajailor
- umanizarea muncii;
- msurarea consumului de energie fizic i intelectual;
- aplicarea ergonomiei la posturile de munc;
- msuri de protecie i de securitate a muncii.
9. Administrarea-gestiunea angajailor
- angajarea personalului;
- programe de lucru (flexibile);
- gestionarea costurilor pe locuri de munc;
- disciplina i controlul;
- sisteme informaionale.
Aa cum am menionat, aceste domenii pot fi restrnse sau extinse pe principiul armonicii, dup
cum i coninutul fiecrui domeniu poate fi extins i concretizat.

1.4. Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

n abordrile precedente a fost pus n eviden latura static a managementului

resurselor de munc; definiia, principiile, atribuiile etc. pot s degaje doar ceea ce este, la un
moment dat, managementul resurselor de munc12.
Evoluia managementului resurselor de munc este de mare nsemntate ntruct numai
pe aceast baz se poate explica procesualitatea devenirii, a naterii i maturizrii i evoluiei
viitoare a acestuia.
n definitiv, reliefarea etapelor parcurse, a coninutului fiecreia este singura abordare
care explic creterea importanei managementului resurselor de munc, a locului i rolului acestuia
n cadrul managementului de ansamblu, n firm, ct i la scar societal, naional i internaional.
Prima etap a genezei managementului resurselor umane se identific n literatura
economic de specialitate ca fiind centrat pe funcia de organizare a firmei (alturi de cele privind
previziunea, coordonarea, antrenarea-motivarea i controlul).
Managementul resurselor umane era o funcie secundar n cadrul firmei pentru c i
munca n ansamblul ei ocupa un loc accesoriu,puin flexibil-productiv. eful de personal ndeplinea
mai mult atribuii de ordin administrativ, juridice i disciplinare legate de angajai.
Atribuiile n materie de munc i personal urmau s se extind i scientizeze abia n
legtur cu Opera svrit de inginerul F.W. Taylor (1856-1915).
Separnd sarcinile de concepie de acelea de execuie i introducnd principiul realizrii
lor prin cele mai eficiente metode i instrumente (the one best way), Taylor a realizat Organizarea
tiinific a muncii (Scientific management of labor) publicat pentru prima dat n 1880; n limba
francez se publica abia n 1911.
Contribuind decisiv la realizarea managementului tiinific al muncii, Taylor punea
capt etapei precedente a managementului pretiinific, dominant pn la 1880, dar i deschidea
perspectivele evoluiei viitoare a managementului resurselor umane, mai nti ntr-o etap a colii
relaiilor umane (1930-1950) i apoi ntr-o alt etap, mult superioar, a managementului
resurselor umane, aa cum l-am conturat mai sus, n analiza noastr static, la zi, n actualitate.
Limitele acestei etape de nceput a formrii, a ceea ce numim astzi managementul
resurselor umane erau fundamentale; omul parial era considerat ndreptit la o motivaie material,
pur fiziologic i deci avea doar dreptul la un salariu stabilit de raportul cerere-ofert; contractul de
munc mbrca doar o form individual, negociat ntre patron i angajat. Din aceste considerente
etapa de debut a managementului tiinific s-a consumat n condiiile unor vii conflicte. Aceste
limite urmau s fac obiectul extinderii i perfecionrii managementului resurselor umane n
etapele viitoare.

12
Ceea ce urmeaz a fi managementul resurselor de munc (perspectivele acestuia) vom vedea abia ntr-un capitol
viitor (capitolul 3).
 Etapa a doua de dezvoltare a managementului resurselor umane poart amprenta
recunoaterii unui rol mai mare al muncii; locul efului de personal este luat de Directorul de
personal; funcia de personal se mbogete n special prin umanizarea muncii. n acest sens o
contribuie major a jucat coala relaiilor umane (S.U.A. ntre 1927-1932). Efortul depus aici a
jucat un rol covritor n integrarea n managementul resurselor de munc a aspectelor sociologice
i psihologice ale muncii, a factorilor ambientali (temperatur, umiditate, lumin, colorit, zgomot).
n managementul resurselor umane ctig mult teren concepia c omul muncete nsoit nu doar
de o motivaie biologic, ci de una mult mai larg, profund uman (aspiraii, recunoatere a
personalitii, socio-educaia, mediul de lucru, nivelul de cultur i de via social n firm, de
salariu i de alte drepturi).
S-a neles nevoia ca managementul resurselor de munc s promoveze perfecionarea
metodelor i tehnicilor de lucru ale managerilor, iar stilul de lucru s devin unul mai antrenant-
participativ (de consultare, de cretere a autonomiei grupurilor de lucru, nevoia de sugestii din
partea angajailor i de premiere n acest sens, rolul efului ierarhic de constrngere cedeaz rolului
preponderent al acestuia de antrenare) n special n legtur cu nevoile firmelor de dezvoltare a
inovrii, de cretere a productivitii muncii i de ridicare a calitii produciei pe care a nceput s
se axeze tot mai mult competiia economic.
Ctigurile manageriale din sfera muncii ale acestei etape au diminuat mult din
neajunsurile primei etape (apatia, ostilitatea i grevele i-au redus frecvena i intensitatea). Aceast
etap de succes, denumit etapa managementului relaiilor umane are ns un caracter intermediar,
de trambulin sau de trecere pentru alte noi obiective, de nlare a managementului resurselor de
munc.
A treia etap, de management veritabil al resurselor de munc ncepe de asemenea sub
auspiciile a ceea ce nu fusese asimilat i soluionat n etapa precedent. Este etapa contractualizrii
raporturilor manager-angajai. Deoarece evoluia tehnologic (mecanizarea, automatizarea)
accentuase i mai mult excedentul de for de munc n firm, respectiv rigiditile care mpiedicau
ajustarea efectivelor la nevoile reale, foarte schimbtoare. Pentru contracarare s-au promovat forme
de munc parial i contracte pe perioad determinat. Efortul managerial ncepe s se axeze pe
nevoia productivitii, a calitii i inovrii pe de o parte i cerina utilizrii pe scar larg a
motivrii-participrii angajailor, inclusiv pentru stimularea mobilitii muncii. Se extinde
considerabil negocierea colectiv n relaia manager-angajai n legtur cu orice schimbare a
produciei care are influen asupra resurselor umane; mediul muncii (social, politic i juridic) se
integreaz total n sfera managementului resurselor de munc; din aceste cauze aciunea individual
i de grup trece naintea oricrei obligaii. Se realizeaz descentralizarea i micorarea treptelor
ierarhice pentru aducerea managerului ct mai aproape, fa n fa cu angajaii. Sfera larg a
motivaiei aduce cu sine n managementul resurselor umane cerina pregtirii unei varieti de
politici care s poat satisface motivaiile tuturor categoriilor de angajai.
Revoluia managementului resurselor de munc din aceast a treia etap are la baz o
explicaie cu totul special. Pn la jumtatea secolului al XX-lea (anii 50), munca, resursele
umane nu cptaser recunoaterea integral a capacitii lor productive. Numrul forei de munc
era considerat o potenialitate productiv limitat, iar latura calitativ, pregtirea forei de munc era
ignorat sau omis. Din aceast cauz teoria economic nu putea explica integral sporul de
producie. Rezidiul care rmnea-expresia progresului tehnic-era considerat o msur a ignoranei
noastre, iar cel mai adesea era repartizat proporional cu contribuiile celor doi factori cunoscui
L (munca) i C (capitalul).
ntr-o epoc de intens progres tehnic aceast situaie nu putea fi continuat, astfel c
studiile empirice au sugerat explicarea rezidiului, izolarea factorilor lui determinani i cuantificarea
contribuiei calitii forei de munc (nivelul de educaie i sntate) la creterea produciei.
 Este meritul unor savani economiti care au creat i pus n circulaie conceptul special
de capital uman13 care avea s confere resurselor de munc nu doar atributul de surs de costuri, ct
mai ales, n primul rnd, acela de investiie uman, de resurs economic.
n baza acestui concept de capital uman care ridic fora de munc, pregtirea acesteia la
statutul de resurs strategic, statului i-a revenit funcia de pregtire i formare, de perfecionare a
sistemului de educaie i nvmnt n folosul evident, att personal ct i al activitii economice
i sociale.
Pe de alt parte, n raport cu aceeai importan strategic a resurselor umane, firmelor,
respectiv managementului acestora, le-a revenit misiunea accenturii integrrii resurselor umane,
folosirea totalitii metodelor i tehnicilor de armonizare a intereselor angajailor cu obiectivele
firmei n vedera valorificrii energiei creatoare a acestora, motivarea personalului sub toate
aspectele pentru ca acetia s resimt din plin c aparin firmelor, reducerea la minim a tensiunilor
i conflictelor. n acest sens, avea s se dezvolte conducerea prin obiective, sistemele de acionariat
i de cointeresare material, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemele de promovare i
de carier, identificarea culturii ntreprinderii etc.
Aceast evoluie, de-a dreptul spectaculoas a capitalului uman i a managementului
resurselor umane va continua s se intensifice i s se complexeze ntr-o alt nou etap, aceea pe
care o deschide societatea cunoaterii n care abia am intrat. Asupra acestei noi etape care este n
curs de continuare i afirmare ne vom opri n capitolul al treilea din prezenta lucrare.

1.4.1. Modele ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane n ntreaga lui existen, de la creare i pn astzi, s-a

cristalizat, exprimat i afirmat sub form de modele.
Aa se explic de ce astzi literatura de specialitate din domeniul managementului
resurselor de munc abund pur i simplu n modele.
Regsim astfel modele cu grad diferit de abstractizare i generalizare; de la modelul de
tip iconic (imitativ), adic modelul fidel sau cel mai apropiat de realitate, cum este modelul firmei
X, dar gsim i modele de firm cu grade mai mici sau mai mari de abstractizare i generalizare n
coninutul crora se rein doar nsuiri eseniale, comune unui numr mai mic sau mai mare de firme
(Xi = 1...n).
n cele ce urmeaz, noi ne vom referi la acest al doilea tip de model de firm, cu gradul
cel mai mare de generalizare. De aici rezult c acest model este expresia unei etape de evoluie a
managementului resurselor umane. Pe cale de consecin, putem spune c exist tot attea modele
de management al resurselor umane, cte etape eseniale s-au succedat n evoluia acestuia. S le
examinm sumar n cele ce urmeaz, att individual, ct i comparativ.
Pentru nceput vom examina succesiv trei modele care acoper practic ntreaga plaj de
evoluie a managementului resurselor umane, de la marele Taylor pn n epoca noastr.

13
Capitalul uman este definit drept stocul de cunotine profesionale, de deprinderi i abiliti, precum i starea de
sntate care asigur persoanei capacitatea de creaie i implicit de obinere a unor venituri superioare. A se vedea n
acest sens:
1. Edward F. Denison, The sources of Economic Growth in the United States and Alternatives Before Us, New York:
Committee for Economic Development, 1962;
2. Theodore W. Schultz, Investment in Human Capital, American Economic Review, vol. 51, 1961,
3. Garry S. Becker, Capitalul uman. O analiz teoretic i empiric cu referire special la educaie, 1973;
4.Hans-Joachim Bodenhfer, The mobility of labor and the Theory of human capital, The Journal of Human Resources,
vol. II, nr. 4, 1967.
 Teorii alternative privind managementul resurselor umane

Modelul tradiional Modelul relaiilor umane Modelul resurselor umane

Ipoteze:
1.Munca este neplcut
2.Ce face muncitorul este mai
puin important dect ct ctig
3.Puini vor i pot s fie creativi i
cu autocontrol
Ipoteze:
1. Oamenii vor s se simt utili i
importani
2. Oamenii au spirit de
apartenen (de grup) i vor s fie
recunoscui ca individualiti;
3. Aceste nevoi sunt mai
importante dect banii
motivarea pentru munc.
Ipoteze :
1. Munca nu este n sine neplcut
i oamenii vor s contribuie la
atingerea obiectivelor pe care le
neleg i care au fost stabilite cu
participarea lor;
1. Cei mai muli pot lucra mai
n creativ, cu autodirecionare i
autocontrol, n plus fa de
obligaiile uzuale.

Politici: Politici: Politici:

1. Sarcina de baz a managerului 1.Sarcina de baz a managerului 1.Sarcina de baz a managerilor
este s supravegheze i s este s fac util i important pe este s fac uz de toate resursele
controleze ndeaproape fiecare angajat umane disponibile;
subordonaii 2.Managerul informeaz 2.Ei trebuie s creeze un mediu la
2. Managerul trebuie s permanent subordonaii i le care fiecare s contribuie dup
fragmenteze sarcinile pentru a fi ascult obieciile la planurile sale; posibiliti;
realizate pas cu pas, cnd sunt 3.Managerul trebuie s permit 3.Ei trebuie s ncurajeze
uor de nvat subordonailor s exercite participarea la treburile
autoconducerea pentru activitile importante, lrgind permanent
de rutin. autocontrolul subordonailor

Ateptri: Ateptri: Ateptri:

1. Oamenii tolereaz munca
dac este decent pltit
2. Dac sarcinile sunt simple i
oamenii sunt bine controlai, se
pot obine rezultate de calitate,
chiar superioare standardului
1.Utiliznd informaiile mpreun
cu subordonaii i implicndu-i n
deciziile de rutin, vor fi
satisfcute nevoile lor de baz, ca
membrii ai grupului, de a fi
respectai, ca fiind importani.
2.Satisfcndu-le aceste nevoi se
va mbunti starea de spirit
(moralul) i se va reduce
rezistena fa de autoritatea
formal i subordonaii vor dori s
coopereze.
1.Extinznd influena
subordonailor i autocontrolul se
vor direciona mbuntirile
pentru sporirea eficienei;
2.Satisfacia muncii poate fi
mbuntit ca rezultat al
utilizrii de ctre subordonai a
ntregii lor capaciti.

(Sursa: R.E. Miles, Theories of Management Implications for Organizational Behavior and
Developement, McGrow Hill, N.York, 1975, p. 35)

Modelul tradiional, prin toate caracteristicile reinute, rezult cu claritate din etapa
nti de evoluie a managementului resurselor de munc. Opera taylorist recunoate c munca
este neplcut, fr coninut, dar aceasta nu are prea mare nsemntate dac angajatul ctig n
compensaie. Se nelege de aici c oamenii tolereaz orice munc dac este pltit
corespunztor. n fine, diviziunea i separarea muncilor de concepie de cele de execuie i
fragmentarea acestora nu implic creativitate i angajaii nici nu pot s fie nici creativi i nici
lsai s-i controleze singuri munca, rezultatele. De aici rezult c sarcina managerului n acest
model este s fragmenteze sarcinile pentru a putea fi nvate uor i realizate lesnicios, dup
care managerul trebuie, n consecin, s supravegheze i s controleze subordonaii. i n fine,
se credea c dac sarcinile de munc sunt simple iar oamenii sunt controlai, rezultatele muncii
pot fi de calitate i chiar superioare standardelor.
Din explicaiile date primei etape de evoluie a managementului resurselor umane i
din nevoia imperioas a trecerii la a doua etap i deci la perfecionarea managementului, rezult
c perceptele teoretice nu s-au prea confirmat n multe cazuri.
 Modelul relaiilor umane include predicii care sunt negri ale celor pe care se
ntemeiaz modelul precedent, tradiional.
Modelul relaiilor umane realizeaz umanizarea acestora, recunoate c pe lng bani
(i nevoi fiziologice) oamenii au i alte motivaii cum sunt acelea de a fi utili i importani, s fie
recunoscui ca individualiti i s aib apartenen la grup etc.
n consecin, managerul las loc subordonailor s-i realizeze o autoconducere i
autocontrol pentru activitile de rutin, consult i ia n considerare sugestiile angajailor,
artnd c acetia sunt importani i utili firmei.
De asemenea, din cele artate, n condiiile accesului la informaie, rezult c
angajaii pot participa eficient la dezbaterea problemelor i la formularea deciziilor,
mbuntindu-se starea lor de spirit (moralul), fr a mai ine prea mult seama de poziia
ierarhic ce i separ, devenind cooperani i mai eficieni, iar obiectivele firmei pot fi realizate
cu mult mai mult succes.

Modelul resurselor umane este cldit pe eliminarea separrii tayloriste ntre munca
fizic i munca de concepie; munca nu mai apare neplcut, angajaii devin dispui la efort
suplimentar, dincolo de obligaiile zilnice.
Sarcina de cpetenie a managerului este aici s ncurajeze participarea tuturor
resurselor umane disponibile, deoarece toi vor lucra dup posibiliti, iar dac este nevoie, sunt
nclinai pe de-a ntregul s nvee. Se nelege de aici c aceste premise vor mbunti calitatea,
productivitatea; angajaii vor fi mai inovatori, astfel c firma va fi mai eficient, mai prosper,
mai capabil s fac fa competiiei economice.
Modelele examinate, privite n succesiunea lor, pot fi apreciate ca fiind mecanisme
manageriale tot mai perfecionate de alocare i utilizare a resurselor umane.
Nu poate nimeni s nege aceast apreciere, pentru c fiecare etap i, deci, fiecare
model a eliminat obstacolele, frnele i cauzele conflictuale pe de o parte i a asigurat permanent
calea creterii performanelor economice, contribuia managementului resurselor umane la
progresul general, economic i social al umanitii.
Din aceste perpective credem c este ct se poate de concludent i analiza
comparativ a cte dou perechi de modele.
Prima pereche reunete un model specific celei de a treia etape de evoluie a
managementului i un model al celei de-a doua etape, combinat uor cu unele caracteristici ale
modelului etapei nti.
Caracteristici distinctive ale managementului resurselor umane, comparativ cu
managementul personalului
Nr. Activiti manageriale Managementul Managementul resurselor
Crt. personalului umane
1. Modelarea Norme/obiceiuri Valori/misiune
comportamentului prin:
2. Relaia angajat-angajator Contracte scrise Aciune dincolo de contract
stabilit prin:
3. Aciunea managerial Proceduri Dup necesiti
stabilit prin:
4. Iniiative Treptat Integrat
5. Caliti manageriale Negocierea Facilitatea
6. Rapiditatea deciziei Lent Rapid
7. Comunicarea Indirect Direct
8. Categorii de posturi Numeroase Restrnse
9. Proiectarea posturilor Diviziunea muncii Munc n echip
10. Selecia Activitate managerial Activitate cheie integrat
separat
11. Salarizarea Evaluarea postului (gradaii n funcie de performan
fixe)
12. Pregtire i dezvoltare Controlul accesului la Organizaii de pregtire
cursuri
(Sursa: D. Goss, Principles of Human Resource Management, London and New York, 1994, p. 1
citat dup Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Ediia a patra,
Bucureti, 2003, p. 34)

A doua pereche de modele care face obiectul comparaiei noastre pune fa n fa modelul
conservator, adic derivat din realitile n care s-a nscut opera lui F.W. Taylor, i modelul
inovator, adic specific celei de-a treia etape de dezvoltare a managementului resurselor umane.

Nr. Managementul resurselor umane ntr-o organizaie

crt. de tip:
Conservator Inovator
1. Conductorii sunt adepii X (angajatul este pasiv, Y (angajatul este activ,
teoriei lui McGregor manipulabil) participativ)
2. Luarea deciziei este: Centralizat (nu se bazeaz pe Difuzat (prin implicarea
participarea celor interesai) celor interesai)
3. Comunicarea se face: n sens unic (de la vrf spre n cele dou sensuri (de jos n
baz) sus i de sus n jos)
4. Autoritatea conducerii se Pe aria postului Adaptat indivizilor i
circumscrie: situaiilor concrete
5. O diviziune a muncii i a Accentuat i detaliat Flexibil n descriere i
sarcinilor: execuie
6. n raporturile sociale Formalism (multe reguli i Deschidere i onestitate
(interpersonale) se proceduri)
manifest:
7. Rezolvarea conflictelor Prin arbitraj Discuie i negociere
se face:
8. Obiectivele sunt Unilateral Consultare i negociere
determinate (stabilite):
9. Controlul administrativ Centralizat Responsabiliti partajate
se face:
10. Schimbrile se produc n Crize majore Consultri i decizii colective
urma unor:
(prelucrat dup Gestiunea resurselor umane. Note de curs, Institutul Naional de Dezvoltare
Economic, 2001, p. 40 i 41; Eduard Rdceanu, Management. Generatorul succesului, Editura
Bren, Bucureti, 2001, p. 88)
Etapele evoluiei managementului resurselor umane i a formele lor simplificate, modelele14
explic creterea i progresul spectaculos al managementului resurselor umane, ilustrate de trecerea
de la managementul autoritar, la managementul inovativ, creator i, desigur de contribuia de mare
pre, crescnd a managementului resurselor umane la creterea firmei, la progresul economic i
social al omenirii n epoca noastr contemporan.

1.4.2. Perspectivele managementului resurselor umane n societatea cunoaterii

Trecerea la societatea cunoaterii genereaz o nou, puternic i fr precedent oportunitate

de cretere a managementului resurselor umane.
Noul strat sau er a managementului resurselor umane n societatea cunoaterii este o
continuare, pe un plan superior, a etapelor i modelelor parcurse n ntreaga istorie, de la crearea sa
pn n prezent, dar i o negare cel puin a unora, cum este principiul separrii i diviziunii muncii
care au fost aezate la nceput la temelia managementului tiinific al muncii i, n zilele noastre,
adaptarea mpletirii muncii de concepie cu munca de execuie.

14
Fiecare model de etap poate fi cobort n generalitate, respectiv concretizat la nivelul firmei prin considerarea mai
multor factori cum sunt de pild: tehnologia firmei, obiectivele firmei, cultura firmei i, desigur, personalitatea
managerului (cunotinele i stilul, arta acestuia)
 Caracteristici definitorii ale societii cunoaterii

nelegerea sensului profund, acela de er sau strat pe care i-l dobndete managementul
resurselor umane rezult cu pregnan din examinarea caracteristicilor ntreprinderii n societatea
cunoaterii comparativ cu caracteristicile ntreprinderii specifice societii cunoaterii.

Caracteristici distinctive ale ntreprinderii n societatea industrial i n societatea cunoaterii

Nr. Caracteristici selective ntreprinderea n societatea:

crt. Industrial Cunoaterii
1. Tehnologia dominant Mainile Calculatorul
2. Simbolul tehnologic Motorul cu abur Microprocesorul
3. Disciplina tiinific Ingineria mecanic Ingineria calculatorului
tipic
4. Rezultate Consumul de mas al Producia de cunotine
bunurilor
5. Sursa de energie Carburani fosili nelepciunea,raionamentul
i creativitatea uman
6. Resursele bunstrii Pmntul, munca i Informaia, cunotinele,
capitalul lucrtorul cunoaterii
7. Elementele care Economii de scar Inteligena uman
genereaz diferena
8. Activitatea definitorie Munca industrial Prelucrarea informaiei i
obinerea cunotinelor
9. Scopul principal Automatizarea Informatizarea
10. Forma de organizare Ierarhic n reea
11. Mijloace logistice Linii aeriene, feroviare, Reeaua informatic
fluviale i rutiere
12. Piaa, localizarea acesteia Supermarket-urile Cyberspaiul, piaa spaial
(Sursa: Prelucrat uor pe baza: Boar B.H., Practical Steps for A.ling Information Technology with
Business Strategies, John Wiley&sons Inch, New York, 1998, p. 93-180; citat dup Gabriela
Vleanu, Tehnologia informaiei i cultura organizaional. Provocri pentru noua ntreprindere,
Editura Junimea, Iai, 2004, p. 65)

Cunotinele au stat i n epocile precedente la baza progresului economic i social. Numai c, n

societatea industrial, dup revoluia managerial (aplicarea cunotinelor n sfera organizrii), dup
revoluia productivitii (aplicarea cunotinelor n perfecionarea muncii), dup revoluia
industrial (aplicarea cunotinelor la uneltele de munc), au urmat perioade ndelungate de
stabilitate.
n societatea cunoaterii, aplicarea de cunotine la tot ceea ce se produce genereaz schimbare
dup schimbare. Schimbarea devine o regul, o permanen, ca i micarea n fizic, n timp ce
repaosul este doar intervalul scurt dintre dou cicluri de perfecionri ale produselor i serviciilor i
de nvare.
Cunotinele sunt resursa principal n societatea cunoaterii. Celelalte resurse tradiionale
(pmntul, munca i capitalul) devin secundare pentru c n fiecare produs i serviciu se
ncorporeaz tot mai multe cunotine, adic tot mai mult valoare adugat i tot mai puine
consumuri de resurse naturale i de munc fizic, de capital etc.
Societatea cunoaterii nu numai c accelereaz progresul economic i social, dar asigur
concomitent i economisirea resurselor naturale, ceea ce echivaleaz cu conservarea tot mai bun a
vieii pe planeta Pmnt.

1.4.3. Lucrtorul cunoaterii elita capitalului uman n societatea cunoaterii

Societatea cunoaterii aduce pe prim plan lucrtorul cunoaterii, component decisiv a

capitalului uman.
 Pregtirea apariiei lucrtorului cunoaterii a fcut-o elaborarea i fundamentarea
conceptului de capital uman.
Sfera capitalului uman este larg: stocul de cunotine generat de investiiile n
nvmnt, n pregtirea tiinific i n starea de sntate a populaiei.
Lucrtorul cunoaterii reprezint numai o parte a capitalului uman i anume acela care
desfoar o munc de concepie, de creaie. El este un specialist care tie s fac ceva, adic mai
mult dect pur i simplu de a ti. n consecin, lucrtorul cunoaterii depete sfera
cunoaterii de sine pe care o are intelectualul. Mai mult, lucrtorul cunoaterii nu se oprete
niciodat din creaie, ci continu s perfecioneze, s inoveze, s nvee i s creeze ceva pe mai
departe.
Cealalt parte a capitalului uman, chiar dac este vorba de intelectuali, o reprezint
populaia care presteaz munci repetitive, de rutin, att n producia de bunuri ct i de servicii.
Lucrtorii cunoaterii sunt o fractur a capitalului uman, adic o fractur n nsi latura
calitativ a resurselor de munc. Fracturi ale resurselor de munc au existat pe tot parcursul
revoluiei manufacturiere; de-a lungul societii industriale, cum ar fi ntre munca necalificat i cea
calificat, ntre munca fizic i munca intelectual, ns nici una dintre acestea nu poate egala prin
importan, prin proporii i, mai ales, prin consecine fractura pe care o cunoate capitalul uman,
ntre lucrtorii cunoaterii i lucrtorii de rutin.
Lucrtorul de rutin rmne dependent de main, este supus limitelor acesteia, o anex;
n condiiile societii cunoaterii, maina se subordoneaz lucrtorului cunoaterii, devenind o
anex a acestuia, o premis a aplicrii cunotinelor i nimic mai mult. Dac n societile
precedente omul se strduia s ating i s valorifice posibilitile mainii, n societatea cunoaterii
maina trebuie ea nsi s fie perfecionat n baza noilor cunotine pentru a putea s concure la
atingerea productivitii i eficienei lucrtorului cunoaterii.
Naterea lucrtorului cunoaterii genereaz procese i tendine revoluionare fr
precedent n evoluia managementului n general i al managementului resurselor de munc n
special.

Procese i tendine n managementul firmei (microeconomic)

Modificrile structurale fr egal ale resurselor de munc dominate de apariia lucrtorului

cunoaterii genereaz evoluii spectaculoase n aproape toate componentele managementului
resurselor de munc, marcnd puternic nsi desfurarea managementului firmei n ansamblul su.

Activiti manageriale n ntreprinderea societii cunoaterii comparativ cu

ntreprinderea tradiional (condus autoritar)

Nr. ntreprinderea tradiional ntreprinderea societii cunoaterii bazat pe

crt. (management autoritar) cunoatere i informaie
1. Organizarea muncii n sarcini de rutin Organizarea muncii ntemeiat pe iniiativ i
creativitate
2. Preponderena activitilor necalificate Preponderena activitilor ntemeiate pe cunoatere
3. Accent pus pe specializarea sarcinilor de lucru Eliminarea granielor funcionale
4. Instituirea conformitii salariailor Instituirea inovaiei n rndul angajailor
5. Organizarea ierarhic-funcional Organizarea bazat pe proiecte de tip reea
6. Coordonarea activitii pe vertical Coordonarea activitii pe orizontal
7. Precizarea i individualizarea sarcinilor Stabilirea de obiective i constiutirea de echipe de
lucru
(Sursa: Bahromi H., The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Silicon Valley,
Knoweldge Management and Organisational Design, Butterworth-Heinemann, 1996, p.46; prelucrat
uor dup Gabriela Vleanu, op. Cit., p. 66)

Deplasrile se realizeaz de la managementul activitilor de rutin necalificate, specializate,

individualizate n spiritul strict autoritar, derivat din organizarea ierarhic i coordonarea vertical
.a., ctre managementul ntreprinderii bazat pe informaie i cunoatere, pe iniiativ i creaie, pe
promovarea inovaiei n rndul angajailor, organizarea bazat pe proiecte, organizarea de tip reea,
coordonarea pe orizontal i desfurarea muncii prin stabilirea de obiective i echipe.
Pe baza celor dou tabele prezentate, rezult c firma ntemeiat pe cunoatere se
caracterizeaz pe resursa cunotine; pe proponderena proceselor intelectual-intensive,
hotrtoare pentru eficiena economic; o nou gestionare a lucrtorilor cunoaterii prin roluri,
solicitri i responsabiliti individuale i colective; se promoveaz consensul i alte valori culturale
asociate creativitii, competenei, nvrii i comunicrii.
Societatea cunoaterii genereaz renunarea la structuri piramidale rigide cu numeroase
limite de eficien, n favoarea unor structuri ne-ierarhice, de regul de tip reea, ntemeiate pe
informaie i cunoatere, pe activitatea creatoare a lucrtorului cunoaterii. n mod analitic,
avantajele substituirii structurilor ierarhice cu cele de tip reea pot fi evideniate pe baza comparaiei
dintre principalele modele organizaionale.

Nr. Caracteristici Organizarea ierarhic Organizarea analitic Organizarea

crt. centrat pe memorie
(M)
1. Tipul dominant de relaie Vertical, deci Orizontal, adic ntre Colaborare
organizaional subordonare omologi multilateral
2. Modul dominant de Directiv Tranzacional Comunicat de
coordonare intern practic profesional
3. Efectul stimulilor provenii Reacii impuse de la Reacii ad-hoc ale Auto-organizare
din mediu vrful ierarhic actorilor sistemic bazat pe
nvare
4. Gradul de autonomie Redus la aciuni de Ridicat cu nivel Ridicat cu efect de
a actorilor nivel tactic entropic pentru sistem auto-dezvoltare
organizaionali operaional
5. Comportamentul tipic Reactiv Oportunist Practic
al actorilor organizaionali
6. Sinergia sistemului Bazat pe reguli Bazat pe Bazat pe scopuri
organizaional formale, siguran n interese conjunctural comune; siguran
funcionare, rigid convergente; siguran n funcionare
limitat n funci-onare minim ridicat
(Sursa: Le Moigne J.L., La modelisation des systemes complexes, Dunod, Paris, 1990, p. 94)

ntr-o ntreprindere virtual (centrat pe memorie) este proprie organizarea de tip reea.
n cadrul acesteia, o unitate central cu rol important n determinarea unei viziuni strategice, n
furnizarea infrastructurii organizatorice i administrative va fi utilizat n comun de parteneri n
vederea asigurrii unitii misiunii i obiectivelor. De notat c, fiecare unitate poate fi vzut, la
rndul ei, ca un centru al propriei reele care are propriul lan de valori15.
Forma de organizare tip reea, proprie ntreprinderii virtuale presupune o serie de
cerine, ca de pild: o conducere vizionar, o uurin n comunicare i liberul acces la informaii,
simul consensului i al arbitrajului n abordarea problemelor i n luarea deciziilor, enunarea
precis a valorilor i principiilor de funcionare i evaluare, acceptarea conceptului de funcionare
flexibil, contiina independenei etc.
n consecin, tendinele actuale de structurare organizatoric a ntreprinderii virtuale
pot fi rezumate astfel16:
-reducerea numrului de nivele ierarhice;
-organizarea formal se suprapune pe organizarea informal;
-atenuarea diferenelor dintre funciile de conducere i funciile de execuie;
-creterea rolului factorului motivaional, n care sens se pune un accent mare pe armonizarea
intereselor individuale cu interesele organizaiei;

15
Dumitriu F., Sistemul informaional contabil n ntreprinderea modern, Editura Junimea, Iai, 2001, p. 63.
16
Gabriela Vleanu, op. cit., p. 70.
 -tehnologia informaiei d posibilitatea unui flux al comunicaiilor nengrdit i orientat n toate
direciile,
-centrarea activitilor pe obiective i mai puin pe funciuni;
-diminuarea caracterului specializat al pregtirii profesionale, n formarea pregtirii generale,
multidisciplinare de natur s sporeasc mobilitatea indivizilor i a organizaiei;
-ncurajarea muncii n echip, capabil de a realiza, singur i integral, sarcini complexe,
effectuate cu maximum de responsabilitate.
Managementul resurselor de munc se complexeaz enorm. Astfel, pe piaa muncii
societatea cunoaterii creeaz o puternic competiie pentru apropierea celei mai importante resurse
lucrtorul cunoaterii; acetia sunt oamenii cei mai calificai i mai adecvai societii cunoaterii,
mai capabili s ndeplineasc toate prerogativele de la nvare pn la aplicare, lrgirea gamei de
produse i inovarea ca proces de nnoire, de eficientizare a gamei de produse i servicii. Firmele i
pun n vnzare calitatea de membru al familiei lucrtorilor cunoaterii, aa cum i pun n vnzare
produsele i serviciile. Ele i desfoar pe front larg activitile de atragere de noi lucrtori, de a-i
stabiliza, de a le recunoate meritele i eforturile, de rspltire a rezultatelor, de a fi permanent n
serviciul acestei categorii de personal, n vederea satisfacerii nevoilor.
n consecin, managerii resurselor de munc trebuie s tie s atrag, s rein, s
rsplteasc i motiveze lucrtorii cunoaterii, astfel nct ei s se poat concentra exclusiv asupra
muncii lor de creaie, de nalt eficien i responsabilitate.
ntruct nici piaa i nici statul nu pot s converteasc cunotinele n producie, managerilor
le revine misiunea de a preveni sterilitatea acestora i de a suda aciunea lucrtorilor cunoaterii
ntr-o cunotin unificat prin formarea echipelor de lucru i conectarea acestora cu obiectivele sau
cu proiectele firmelor. n cadrul echipei de lucrtori ai cunoaterii dispar ierarhiile; toi sunt colegi,
sunt egali, sunt asociai i nici unul nu se poate plasa deasupra celuilalt, poziia fiecruia n echip
poate fi determinat numai de contribuia i competena afirmate n procesul realizrii sarcinii
comune de munc, de producie i de nvare permanent.
Complexitatea managerial n firm crete pentru c, n timp ce lucrtorii cunoaterii au un
regim cu totul special, lucrtorii tradiionali, cu munc de rutin, reprezint piaa muncii
tradiionale, specific industrializrii, obligat s se adapteze i ea frecvent schimbrilor, s fie
extrem de mobil, cu contracte de munc pe perioade determinate sau chiar temporare i cu sisteme
de remuneraie specifice.

Accente noi i n managementul macroeconomic al resurselor de munc

Societatea cunoaterii genereaz noi schimbri eseniale n politica naional de pregtire a

forei de munc. Universitile devin instituiile cele mai importante n generarea i ntreinerea
societii cunoaterii. Coninutul procesului de nvare practicat n universiti se schimb ns,
pentru c societatea cunoaterii nu poate fi realizat cu absolveni care tiu de toate, acetia sunt
considerai astzi doar buni oaspei la masa de prnz; lucrtorul cunoaterii, asemenea lui
Robinson Crusoe pe o insul pustie, trebuie s tie s fac performane, s aplice cunotinele
nvate.
Timp de 2000 de ani nvarea avea ca scop dezvoltarea de sine, ca rezultat intern pentru
individ, capabil s tie doar ce s spun i cum s spun mai bine. Astzi, n societatea cunoaterii,
pentru ca omul s tie s fac ceva, pe lng o pregtire general, trebuie s aib o pregtire
specializat, care s se nchege ntr-o metodologie de a ti s fac, s schimbe, s amelioreze ceva,
s inoveze. Altfel zis, analistul conceptual (echivalentul termenului de lucrtor al cunoaterii)
trebuie s tie s identifice o problem, s aleag mijloacele i instrumentele de rezolvare a acestei
probleme, i n fine, s o rezolve. Numai o astfel de mpletire a unui minim de cunotine generale
cu solide cunotine de specialitate, specializate, pot asigura un cost redus al procesului de nvare,
deplina i rapida recuperare a investiiei n pregtire, concomitent cu utilitatea practic, imediat a
lucrtorului cunoaterii, dar i cu mobilitatea profesional a acestuia atunci cnd viaa practic o
impune.
 Societatea cunoaterii genereaz i mari provocri sociale care ating piaa muncii i
societatea n ansamblu. Odat cu colapsul ideologiei marxiste i al sistemului socialist, are loc
abandonarea principiului salvrii sociale prin societate, fiind nlocuit cu principiul salvrii
individuale. Instituia sindical i pierde nu numai efectivele odat cu ntreprinderea mic i
mijlocie, dar i menirea din moment ce individul se cere s-i hotrasc singur soarta. Statul, la
rndul su, care avea funcie de salvare social a ntregii populaii trece mai mult de partea agenilor
economici n btlia acestora pentru competiie i ctigarea de piee. Aa se explic i tendina
existent la noi de redefinire a Codului muncii, cu sprijinul statului. Pe de alt parte, funcia social
a statului urmeaz s se descentralizeze i restructureze, aezndu-se pe dou componente majore:
-o component caritabil, n legtur cu acei membrii ai societii care nu se pot salva
individual, din cauze cum sunt: existena unor handicapuri, care nu au surse de venituri sau care
sunt victime ale mediului natural i social;
-o a doua component are un caracter comunitar. Unele prerogative ndeplinite
centralizat de ctre stat sunt plasate la scar comunitar n vederea protejrii populaiei vrstnice,
care sporete i ridic probleme tot mai complexe, ca i n domeniul sntii, n legtur cu o
sofisticare continu a serviciilor medico-sanitare n urma promovrii noilor cunotine tiinifice i
tehnice.
Rolul statului crete ns, n schimb, n legtur cu nevoile promovrii societii
cunoaterii n urmtoarele domenii:
-asigurarea pregtirii forei de munc, n general, i a lucrtorilor cunoaterii, n special;
-asigurarea cheltuielilor sporite de educaie i instrucie;
-situarea educaiei la locul cuvenit n dezvoltarea de ansamblu a societii cunoaterii,
- orientarea educaiei nu pentru a servi doar ca factor de producie, ci i pentru a-l face
pe om capabil s consume, s utilizeze produsele societii cunoaterii.

ntrebri de autoevaluare
1. Care este rolul resurselor umane n cadrul organizaiei?
2. Care sunt principalele particulariti ale resurselor umane n cadrul organizaiei?
2. Cum definii managementul resurselor umane?
3. Care sunt principalele activiti ale managementului resurselor umane ?
4. Care sunt etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane ?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

1. Modelul traditional al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele:
a. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor
b. oamenii pot lucra mai creativ
c. munca este neplacuta
d. oamenii vor sa se simta utili si importanti
e. oamenii au spirit de apartenenta, vor sa fie recunoscuti ca individualitati

2. Modelul traditional al managementului resurselor umane are ca politici:

a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale
b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape
subordonatii
c. pentru activitatile de rutina managerul permite subordonatilor autoconducerea
d. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile
e. managerii trebuie sa incurajeze participarea la sarcinile importante

3. Modelul relatiilor umane al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele:

a. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor
b. oamenii pot lucra mai creativ
c. munca este neplacuta
d. oamenii vor sa se simta utili si importanti
e. putini vor si pot sa fie creativi si cu autocontrol

4. Modelul relatiilor umane al managementului resurselor umane are ca politici:

a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale
b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape
subordonatii
c. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile
d. managerii trebuie sa incurajeze participarea la sarcinile importante
e. managerul trebuie sa fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, cand
sunt usor de invatat

5. Modelul resurselor umane al managementului resurselor umane se bazeaza pe ipotezele:

a. putini vor si pot sa fie creativi si cu autocontrol
b. oamenii pot lucra mai creativ
c. munca este neplacuta
d. ce face muncitorul este mai putin important decat castiga
e. oamenii inteleg obiectivele firmei si vor sa contribuie la atingerea lor

6. Modelul resurselor umane al managementului resurselor umane are ca politici:

a. managerul informeaza permanent subordonatii si asculta obiectiile la planurile sale
b. sarcina de baza a managerului este sa supravegheze si sa controleze indeaproape
subordonatii
c. managerii au ca sarcina de baza utilizarea tuturor resurselor umane disponibile
d. managerul trebuie sa fragmenteze sarcinile pentru a fi realizate pas cu pas, cand
sunt usor de invatat
e. pentru activitatile de rutina managerul permite subordonatilor autoconducerea

Bibliografie

1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
 UNITATEA 2. ORGANIZAREA ACTIVITII DE GESTIONARE A
RESURSELOR UMANE

Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate

Cunoaterea principalelor activiti ale funciunii de resurse umane

Cunoaterea principalelor relaii ale funciunii de resurse umane cu celelalte
compartimente
Cunoaterea informaiilor primare pe care se bazeaz proiectarea i satisfacerea
necesarului de personal
Determinarea analitic a necesarului de personal
Cunoaterea etapelor de ntocmire a fiei postului

Noiuni cheie: gestionarea resurselor umane, funciunea de resurse umane, funciunea de personal,
nomenclator de funcii, necesar de personal, fia postului.

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea

activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti
care sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obinute.
Legat de principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, exist o
bogat literatur de specialitate, fiind formulate numeroase opinii care, n marea lor majoritate,
poart amprenta rii de provenien a autorilor.
Unul din specialiti, i anume Michael Armstrong, analizeaz procesul complet i deosebit
de complex al managementului resurselor umane, prezentnd pe larg domeniile de activitate
specifice managementului resurselor umane.
Aspectul interdependenei activitilor de personal este cu att mai important, cu ct unele
schimbri n cadrul unei activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va
influena, n cele din urm, eficacitatea organizaional. Dei tratate ca domenii distincte,
interdependenele activitilor de personal traduc, totodat, gradul de formalizare i integrare a
funciunii resurselor umane.
Intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul managementului resurselor
umane are loc n mod diferit de la o organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n funcie de
condiiile concrete ale acestora.
n desfurarea sau manifestarea activitilor din domeniul resurselor umane, managerii,
indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent un anumit echilibru ntre interesele
angajatilor i obiectivele organizaiei.

2.1. Funciunea de resurse umane

Funciunea de resurse umane cuprinde analiza activitilor desfurate n cadrul
ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman
necesar.
Locul i rolul acestei funciuni n firmele romneti rezult din funciile resurselor umane,
singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii.
Creterea continu a rolului resurselor umane se datoreaz amplorii mari pe care o are
activitatea de personal n cadrul firmelor moderne. Datorit acestui lucru, n ntreprinderile
competitive din rile dezvoltate, se creeaz subdiviziuni organizatorice specializate n domeniul
personalului, n care lucreaz cadre de specialitate.
 Funciunea de resurse umane a fost cunoscut la nceput ca fiind funciunea de personal.
Funciunea de personal desemneaz o grupare sistematic, pe baze raionale, de activiti
specializate, omogene i complementare, desfurate de persoane cu o anumit pregtire de
specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n scopul de a realiza unele obiective de personal
derivate din obiectivele generale ale organizaiei.
Cu timpul, funciunea de personal s-a transformat n funciunea resurselor umane, apoi a
devenit managementul resurselor umane, termen care este n prezent, i reprezint nu doar o
schimbare de nume, ci i o schimbare de coninut, care se reflect n primul rnd n viziune de
perspectiv i n importana strategic a acestui domeniu tiinific pentru succesul unei organizaii.
Principalele activiti ale funciunii de resurse umane
asigur necesarul de personal pe funcii, specializri pentru ntreaga unitate conform
solicitrilor;
calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborri necesarul
de personal comandat de organizaie;
redistribuie personalul n funcie de solicitri;
transmite disponibilul de fore de munc i solicitrile de personal n domeniile deficitare;
urmrete ncadrarea personalului;
organizeaz ocuparea posturilor prin concurs n funcie de capaciti, aptitudini, experien;
efectueaz lucrri privind evidena i micarea personalului;
rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru angajai ce se deruleaz
n cadrul unitii;
rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor conform numrului de locuri disponibil i
al meseriilor deficitare;
urmrete restrngerea nomenclatorului de funcii;
asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea seciilor i atelierelor, face
corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit;
urmrete reducerea numrului mediu de personal corelat cu cerinele seciilor;
efectueaz analize pentru organizarea, mbuntirea indicatorilor de munc i salariu
corelai cu productivitatea muncii;
n direcia perfecionrii activitii de personal pe mai multe planuri se acioneaz astfel:
perfecionarea pregtirii personalului, n special a celui managerial i de specialitate pentru a
nelege i aciona eficient n condiiile noi ale perioadei de tranziie;
disciplinarea i creterea responsabilitii personalului;
construirea unei noi culturi organizaionale a fiecrei firme axate pe valorile specifice
economiei de pia, pe ataament i efort ale salariailor fa de firma de unde i asigur
veniturile necesare existenei;
operaionalizarea principiilor i abordarilor managementului resurselor umane.

Principalele relaii ale funciunii de resurse umane cu celelalte compartimente

1. Transmite: deficitul i excedentul de personal pe meserii, specializri, planuri de formare
i reconversii profesionale;
Primete: repartiii, ntiinri, informaii asupra planului de colarizare i perfecionare;
2. Transmite: date de analiz i sintez asupra coninutului muncii;
Primete: studii, proiecte, informaii noi cu privire la munc, coninutul i structura forei
de munc;
3. Transmite: propuneri pentru mbuntirea muncii;
Primete: indicaii, decizii, hotrri;
 4. Transmite: date privind fundamentarea planului de munc i a fondului de salarizare, a
programului de pregtire;
Primete: planul forei de munc corelat cu cerinele i necesarul de personal pentru
meserii;
5. Transmite: elemente de necorelare ce contravin legilor;
Primete: soluii de rezolvare;
6. Transmite: date de intrare pentru evidene, fluctuaii, planuri pentru meserii;
Primete: date prelucrate;
7. Transmite: programe de perfecionare, dotare, probleme edilitar-gospodreti;
Primete: indicaii de prevenire i stingere a incendiilor, pstrarea documentelor,
fluctuaii;
8. Transmite: necesarul de for de munc n funcie de solicitrile seciilor, ncadrri,
salarizri;
Primete: cerine de calificare, salarizare, micarea personalului;
9. Transmite: date contabile asupra personalului i reinerile din salariu;
Primete: date prelucrate / persoan (Contribuia la Asigurrile Sociale, chirii, omaj);
10. Transmite: planul de perfecionare pentru marketing, propuneri specializate;
Primete: propuneri de specialitate, imprimate, formulare;
11. Transmite: necesitile forei de munc, elemente specifice;
Primete: situaii reale de munc i coninutul muncii
2.2. Organizarea activitii departamentului de resurse umane

2.2.1. Determinarea necesarului de resurse umane

Valoarea resurselor umane

Valoarea resurselor umane se refer la nzestrarea lor natural cu caracteristici fizice i
psihice i la efectul acestora asupra aptitudinilor pe care le manifest i de care depinde rezultatul
obinut.
Att valoarea resurselor umane ca dimensiune general a calitii lor, ct i valoarea unor
anumite lucruri trebuie raportate la exigenele sociale pe care trebuie s le ndeplineasc.
Dezvoltarea resurselor umane se realizeaz prin procesul de formare i perfecionare a
competenelor lor profesionale.
Informaiile primare pe care se bazeaz proiectarea i satisfacerea necesarului de personal se
refer la:
a) structura sistemului de fabricaie, la baza material i programul de exploatare n raport cu care
se vor putea deduce cerinele de personal pentru deservire, perfecionare, conducere;
b) obiectivul de realizat n perioada pentru care se face determinarea exprimat prin structura,
volumul produciei i prin modul n care se realizeaz distribuia lor n timp;
c) normativul de structur a forei de munc.
Asigurarea cu for de munc se face prin valorificarea fondului de personal existent, prin
redistribuire i completarea pregtirii, prin atragerea de personal din exterior, utilizat ca atare sau
dup ce n prealabil li se face o pregtire corespunzatoare necesar noilor munci.
nzestrarea cu noi fore de munc se bazeaz pe atragerea resurselor umane disponibile din
mediul extern. Principalele aciuni sunt:
- orientarea profesional a forei de munc tinere sau fr profil de calificare bine definit dar i a
acelor lucrtori ce pot fi ndrumai spre noi profesii;
- recrutarea cu rol de a atrage un numar ct mai mare de candidai;
- selecia profesional a candidailor n vederea reinerii celor mai buni lucrtori pentru a deveni
specialiti adecvai cerinelor postului;
- formarea i perfecionarea personalului pentru a-i imprima nivelul de cultur general i
profesional pe care l solicit munca ce trebuie s o ndeplineasc.

Necesarul global de resurse umane

Reprezint volumul i natura interveniei umane n efectuarea unei activiti de producie, n

exploatarea i dezvoltarea unui sistem de fabricaie. Pentru determinarea necesarului global de
resurse umane se studiaz cerinele activitii respective n ceea ce privete nivelul de participare al
unor lucrtori, indicndu-se tipologia procesului de munc, nivelul de implicare i amploarea sau
volumul contribuiei forei de munc.
Determinarea analitic a necesarului de personal este un mod de analiz ce const n
aprofundarea cu ajutorul studiului muncii i a studiului conducerii a tuturor secvenelor sistemului
studiat i a proceselor ce au loc n cadrul sau n legatur cu aceasta.
Datele rezultate se adun i rezult totalul pentru sistemul cercetat. Acest mod se bazeaz pe
informaii precise, dar necesit efort mare, timp de obinere a lor mare.
Determinarea pe baz de indici se face cu un indice specific privind necesarul de personal
rezultat din experienele acumulate cu ocazia exploatrii unor situaii similare:
a) determinarea necesarului de personal (N) cu ajutorul manoperei
N = PMs / t,
unde: P = producia ce urmeaz a se realiza (n uniti naturale)
Ms = manopera specific (n om / ore / uniti de produs)
t = timpul n care se va realiza producia pentru perioada la care se
refer
b) determinarea necesarului de personal pe baza productivitii medii a muncii
N = P / Wt
c) calculul necesarului de personal folosind normele de deservire
N = PV / ndt
unde: V = volumul unitar de munc de deservire pe unitatea de producie
nd = norma de deservire
d) stabilirea configuraiei necesarului de personal prin intermediul normei de structur servete
pentru precizarea ponderii diferitelor categorii de personal n totalul forei de munc
determinate i determin numrul de manageri pe diferite nivele ale ierarhiei.

Valoarea postului fia postului

Se exprim prin fia postului, care se ntocmete prin urmtoarele etape:
1. culegerea de informaii privind specificul activitii, al profesiei cu ajutorul datelor culese
urmeaz a se evidenia coninutul procesului de munc, implicaiile pe care le genereaz la
nivelul lucrului (operaii, atribuii, responsabiliti);
2. ordonarea i sistematizarea informaiilor pe postul de munc, prelucrarea informaiilor datele
primite, obinute sunt prelucrate pentru a se realiza o organizare ct mai eficient a muncii la
nivelul fiecrui post de lucru i a se asigura o desfurare corespunzatoare a procesului muncii;
3. redactarea fiei postului prin aceasta urmeaz s se aduc clarificri privind rolul i poziia
funciei, atribuiei, sarcinii ce revin funciei respective, responsabiliti si autoriti acordate,
legturi cu mediul intern, extern agentului economic, condiii i preuri pe care le ridic postul
respectiv.
Conine i cerine pentru ocuparea postului (studii, specializri, cunotine generale), cerine
ale muncii (solicitri fizice, psihice, aspecte de colaborare), solicitri speciale ale locului de
munc (condiii fizice) i cerine sub aspectul rspunderii.
4. evaluarea postului pentru a se completa descrierea postului, va servi la selecia, promovarea,
ncadrarea postului cu resurse umane.
5. testarea i actualizarea descrierii postului prin urmrirea corespondenei dintre prevederile
fiei elaborate i realitile efective.

2.2.2. Etapele organizrii activitii de gestionare a resurselor umane n cadrul firmei

Acestea sunt:
1. Conceperea sistemului de gestionare a resurselor umane:
Analiza i elaborarea principiilor de organizare
- misiunea, viziunea i obiectivele firmei
- sistemul de management
- reprezentarea structurilor organizaionale
- cunoaterea activitii de producie, a tehnologiilor i a relaiilor dintre ele
- sistemul informal
Identificarea i elaborarea criteriilor de structurare organizatoric
- eficiena i omogenitatea coninutului activitilor
- legturile dintre sarcini
- corespondena dintre calificarea personalului i complexitatea sarcinilor
Identificarea factorilor de influen asupra structurrii activitii de gestionare a
resurselor umane
- forma de proprietate, dimensiunea i localizarea geografic a organizaiei
- complexitatea produciei i a tehnologiilor utilizate
- particularitile resurselor umane
- gradul de specializare i relaiile de colaborare n activitate
Stabilirea procedurilor organizatorice
- organigrama
- structura rspunderii ierarhice
- sistemul decizional
- coninutul atribuiilor
- descrierea posturilor
- regulamente de organizare i funcionare

2. Proiectarea sistemului de gestionare a resurselor umane:

Determinarea volumului de munc i delimitarea coninutului concret al funciilor i
posturilor
- standardizarea procesului: definirea normelor, regulilor i a procedurilor
privind modul de executare a muncii
- definirea standardelor specifice rezultatelor urmrite (produse, obiective,
performan)
- stabilirea numrului compartimentelor tehnice i al personalului aferent
- stabilirea numrului compartimentelor economice i al personalului aferent
 Gruparea posturilor pe compartimente
Stabilirea raporturilor dintre posturi i alte compartimente
- stabilirea numrului de niveluri ierarhice
- ponderea ierarhic medie a managerilor la nivel mediu i superior
- stabilirea sistemului de coordonare i comunicare
- stabilirea sistemului de supervizare direct
- stabilirea instruciunilor i a sistemului de control
Consemnarea structurii organizatorice

3. ncadrarea cu personalul necesar:

Recrutarea i selecia resurselor umane
Instruirea i integrarea lor n mediul de lucru
4. ntreinerea sistemului

ntrebri de autoevaluare
1. Ce este funciunea de resurse umane ?
2. Cum se realizeaz organizarea activitii departamentului de resurse umane ?
3. Care sunt etapele organizrii activitii de gestionare a resurselor umane n cadrul firmei?
4. Care sunt etapele de ntocmire a fiei de post?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Elaborarea i prezentarea unui referat, avnd la alegere una dintre temele urmtoare:
1. Organizarea activitii departamentului de resurse umane n Germania;
2. Organizarea activitii departamentului de resurse umane n Frana;
3. Organizarea activitii departamentului de resurse umane n Spania.

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 3. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

Cunoaterea tipurilor de strategii din domeniul resurselor umane

Cunoaterea etapelor principale n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul
resurselor umane
Cunoaterea metodelor de previziune sau prognozare a cererii sau a necesarului de resurse
umane
Identificarea problemelor privind efectivele de personal, nainte ca acestea s apar sub
forma unor crize pe termen scurt, mediu sau lung
Elaborarea previziunilor n legtur cu necesarul de resurse umane al organizaiei
Adoptarea pe termen scurt, mediu i lung a necesarului de resurse umane n raport de
efectivele de resurse umane existente i obiectivele strategice ale ntreprinderii

Noiuni cheie: strategie de personal, politici de resurse umane, previziune, efective de personal,
management strategic,

3.1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, strategiile exprim, n opinia multor specialiti, faptul c

funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor
umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei.
Problemele eseniale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul
resurselor umane includ:
Inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a
pieei/produciei;
Propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale;
Necesitatea de a dezvolta o cultur mai mult pozitiv, orientat spre performan;
Alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbrile n filozofia
organizaiei n domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea
unui climat de succes etc.;
Ali factori de mediu extern (oportuniti sau ameninri) care pot avea influen asupra
organizaiei, ca, de exemplu: interveniile guvernamentale, legislaia european, concurena sau
presiunile economice.
n opinia lui Michael Armstrong, domeniile eseniale n care pot fi dezvoltate strategii de
personal sunt:
asigurarea cu personal;
dezvoltarea angajailor;
recompensarea angajailor;
relaiile cu angajaii.
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a
organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, se refer numai
la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse
umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul
resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz s fie angajate au
dimensiuni mai reduse.
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor
diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
 3.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de

personal, i anume:
Strategia de personal orientat spre investiii;
Strategia de personal orientat valoric;
Strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i
tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele
privind resursele umane.
Strategia de personal orientat valoric
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea
intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a
potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial
mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile
relevante pentru o anumit organizaie.
Strategia de personal orientat spre resurse
n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie s pun la
dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale
firmei pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a
angajailor si sau a propriului potenial uman, unii specialiti n domeniu sugereaz urmtoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
Strategia de conciliere;
Strategia de supravieuire;
Strategia n salturi sau hei-rup;
Strategia investiional.
Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de
personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor conflicte cu caracter social.
Strategia de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui
mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal;
Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile
de personal, ns acestea au caracter ocazional;
Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru
dezvoltarea potenialului uman.
O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul
exclusiv pe preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre
nivelul performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile
organizaiei, literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de
decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:
Strategia corectiv;
Strategia proactiv;
Strategia procesual;
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe
un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai
moment.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un
anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un moment, respectiv n viitorul imediat
sau previzibil.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea
la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este
pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului.
Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele
carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume:
Strategia de socializare;
Strategia de specializare;
Strategia de dezvoltare;
Strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional;
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor,
care sunt specifice postului lor;
Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe
posturi, sau dezvoltarea lor pe vertical, pentru a-i promova;
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea
competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali
membri ai acesteia.
Modelul strategiei de personal i construcia modelului strategiei de personal (figura 3.1)
sugereaz necesitatea ca n elaborarea strategiilor de personal s se aib n vedere cele mai relevante
aspecte organizaionale i de mediu, precum i acelea din domeniul resurselor umane.
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui
proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a
direciilor n care aceasta se ndreapt.

Misiunea firmei

Obiectivele firmei
Analizele Analizele

mediului Factorii de succes mediului

intern extern
Strategia firmei

Strategia de personal

Planurile de personal

Implementarea programelor de

personal
 Fig.3.1 Modelul strategiei de personal

3.3. Politici n domeniul resurselor umane

Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de important
i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei firme.
Specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de
resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin punct de referin pentru elaborarea
programelor, sau procedurilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu.
Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de
exemplu, Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor,
sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de
personal (figura 3.2.).

Obiective

Strategii Politici Proceduri

Fig. 3.2 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicile i procedurile de personal

Dup cum se poate observa n figura 3.2. obiectivele de personal conduc att la strategii, ct
i la politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor.
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret scopurile
avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat, modalitile
sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioadele viitoare n domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin
realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii din managementul resurselor
umane.
Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor
contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile
din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace.
Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor
i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine:
S fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei;
S reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai
oamenii,
S acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal;
S conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivel de
organizaie;
 S aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu
prevederile contractului colectiv de munc;
S fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la
procesul de elaborare a lor;
S fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare
uniformitate n interpretarea coninutului;
Politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc;
S fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la
conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de
regul, urmtoarele etape principale:
nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia;
Analiza politicilor de personal existente;
Analiza influenelor externe;
Consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de
personal;
Obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind
politicile de personal;
Elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i
analizei datelor, i informaiilor culese.

Dup aprobarea politicilor de personal, managerii se angajeaz s sprijine aplicarea acestora.

Politicile de personal trebuie difuzate i explicate tuturor acelora care sunt responsabili pentru
aplicarea lor.
Aplicarea politicilor de personal implic o supraveghere permanent din partea managerilor de
personal pentru ca acetia s poat evalua n orice moment eficacitatea politicilor respective.

3.4. Managementul previzional al resurselor umane

Planificarea resurselor umane ncepe cu determinarea necesitilor de resurse umane sau cu

prognozarea cererii de personal care const ntr-o estimare cantitativ i calitativ a necesitilor
viitoare de resurse umane.
Metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate
n dou mari categorii:
metode logice, intuitive;
metode matematice.
Cele mai utilizate metode de previziune a cererii de resurse umane sunt:
estimrile manageriale;
metoda Delphi;
analiza tendinelor;
tehnicile studiului muncii.

Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii de personal,
folosit n cadrul organizaiilor mici sau a organizaiilor care fac pentru prima dat o prognozare a
cererii de resurse umane i nu dein baza de date necesare.
Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre managerii de nivel superior pe
baza informaiilor primite de la compartimentul de resurse umane sau de jos n sus de ctre
fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice, avndu-se n vedere specificul activitii
desfurate, fr a se exclude posibilitatea combinrii acestor dou modaliti de evaluare a cererii
de personal pentru perioadele viitoare. Aceste estimri sunt trimise pe diferite niveluri ierarhice sau
manageriale pentru a fi discutate, revizuite sau pentru a estima gradul n care necesarul de resurse
umane este afectat de ctre planurile de afaceri sau ali factori specifici nivelului ierarhic.

Metoda Delphi este o tehnic mult structurat, o procedur specializat de colectare a opiniilor
manageriale, de apreciere sau estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine
consensul acestora n legtur cu previziunea cererii de resurse umane.
Metoda Delphi sau ancheta interactiv const ntr-o consultare structurat n mai multe etape,
n mai multe rnduri sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine
specificul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurse umane, n
scopul folosirii sistematice a opiniilor acestora.
Primul pas n metoda Delphi l constituie pregtirea sau lansarea anchetei, respectiv formularea
obiectivului, constituirea grupului de experi, precum i elaborarea unor chestionare anonime care
permit experilor s-i exprime opinia i s explice sau s motiveze opinia respectiv. Procesul
continu pn cnd rezultatele nu se mai modific substanial.
Scopul urmrit este de a ajunge la un consens sau la o estimare de sintez a grupului de experi
asupra activitilor viitoare ce se vor desfura, precum i asupra cererii previzionate de resurse
umane.
Metoda Delphi, are la baz principiul gndirii intuitive, este folosit n cadrul organizaiilor
unde specificul activitii lor face dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor
viitoare.
Deoarece un proces complet, care necesit mai multe runde sau mai multe sesiuni interactive,
poate dura mai multe luni, metoda Delphi nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte
rapid.
Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane,
calitative i structurale ale acestora, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor
survenite.
Deoarece metoda permite obinerea unor estimri globale ale cererii viitoare de resurse umane,
n raport cu datele din perioadele anterioare, valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor,
de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evalurilor de
a reflecta ct mai corespunztor realitatea.
Tehnicile studiului muncii. Deoarece studiul muncii are n vedere ansamblul activitilor i
procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc, precum i stabilirea cantitii de munc
necesar ndeplinirii unei sarcini de munc, n scopul obinerii unei eficiene sporite, se consider c
tehnicile studiului muncii pot fi folosite atunci cnd este posibil s se efectueze msurarea muncii n
vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar.
Pentru activitile productive, se are n vedere volumul planificat al produciei, timpul de munc
standard pe unitatea de produs i timpul de munc al unui muncitor, precum i nivelul timpilor
neproductivi.
n cazul muncitorilor direct productivi, tehnicile studiului muncii pot fi combinate cu analiza
tendinelor pentru a determina numrul muncitorilor productivi.
Previziunea cererii de resurse umane cu ajutorul productivitii are la baz ipoteza c necesarul
de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat.

Previziunea ofertei de resurse umane

Previziunea ofertei de resurse umane estimeaz numrul posibil de oameni pentru a fi
disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile, micrile interne
i promovrile, precum i absenteismul sau schimbrile n programul de lucru i celelalte condiii
de munc.
Previziunea ofertei de resurse umane este un proces care implic o analiz detaliat a
resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal ce vor avea loc.
Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are n vedere dou direcii principale:
analiza ofertei interne sau a personalului existent (piaa de munc intern);
 analiza ofertei externe sau a personalului potenial (piaa de munc extern).
Analiza ofertei de resurse umane cuprinde:
resursele umane existente;
pierderile poteniale privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a
acestora;
schimbrile poteniale privind resursele umane existente datorit promovrilor interne;
efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de munc;
surse ale ofertei din interiorul firmei.

Analiza resurselor umane existente

Analiza resurselor umane poate fi realizat sub diferite aspecte, ca de exemplu: numr,
categorii, structur, calificare, performan, flexibilitate, promovabilitate etc.; existnd totodat
numeroase domenii pentru o analiz detaliat a acestora.
Atunci cnd se evalueaz oferta intern sau se analizeaz resursele umane existente conducerea
firmei are n vedere urmtoarele probleme:
categoriile de personal existente;
numrul de angajai care se gsesc n fiecare categorie;
performanele nregistrate n cadrul diferitelor categorii de personal;
uurina cu care pot fi transferai angajaii de pe un post pe altul;
numrul de angajai care sunt pregtii pentru promovare;
eventualele dezechilibre care pot aprea ntre personalul cu experien sau ntre sexe;
fluctuaia personalului pe categorii i compartimente.
Analiza resurselor umane existente trebuie s ia n considerare raporturile dintre diferitele
categorii de personal sau schimbrile nregistrate, care pot evidenia tendinele aprute i domniile
importante n care schimbrile respective pot genera probleme legate de resursele umane.
Pentru a analiza situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale
ale angajailor, se ntocmete, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, o fi a competenelor
angajailor n cadrul creia se pot face anumite evaluri sau notaii.
Analiza cantitativ a competenelor profesionale ale angajailor, necesare pentru realizarea
diferitelor sarcini de munc, permite luarea de msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea
pregtirii profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea necesar n domeniul
resurselor umane.
n acest sens, este necesar ca, la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice, eful ierarhic s
ntocmeasc un diagnostic al responsabilitilor de resurse umane, care, la nivelul organizaiei, s
fie coordonat de departamentul de resurse umane.
n cadrul acestei activiti se ine cont de mai multe aspecte, cum ar fi:
dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor angajailor din unele subdiviziuni
organizatorice;
existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a angajailor tineri;
nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului.

Pierderile poteniale existente privind resursele umane

Analiza pierderilor de personal trebuie realizat pentru a previziona pierderile viitoare de
resurse umane, precum i pentru a identifica cauzele pentru care angajaii prsesc organizaia;
cauze care provoac pierderi nedorite i msurile care trebuie luate pentru a nlocui pierderile
necontrolabile.
Analiza resurselor din interiorul firmei prezint o serie de avantaje i dezavantaje, atunci
cnd sunt analizai n vederea ocuprii posturilor vacante existente.
Ca avantaje ale procesului de recrutare a personalului din interiorul firmei menionm:
asigur o motivaie rapid a angajatului prin sporirea autoncrederii acestuia;
 ofer posibiliti de promovare, ceea ce determin reducerea fluctuaiei de personal (a
plecrilor);
dezvolt resursele umane ale firmei.
Ca dezavantaje pot fi menionate:
se poate ajunge la principiul Peter i anume promovarea personalului existent pn la
nivelul de incompeten, persoanele nou promovate devenind necorespunztoare din punctul de
vedere al nivelului lor de cunotine;
pot aprea nemulumiri n rndul colectivului de salariai generate de dorina fiecruia de a
promova;
dac ocuparea posturilor prin promovarea salariailor existeni este organizat defectuos,
moralul celor nepromovai scade, este afectat negativ, iar performana acestora se reduce mult.

Analiza resurselor umane din exterior

Planificarea necesarului de persoane are o importan deosebit att pentru completarea
posturilor vacante prin plecarea unor angajai, ct i pentru posturile vacante nou create ca urmare a
dezvoltrii firmei.
Sursele externe de personal sunt antrenate n mod deosebit n situaia dezvoltrii firmei sau
din necesitatea acoperirii urgente a posturilor vacante existente, neexistnd surse interne.
Sursele externe de personal prezint o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajele surselor externe sunt urmtoarele:
existena mai multor candidai posibili pentru ocuparea postului, ceea ce permite firmei o
alegere favorabil;
angajaii din exterior pot schimba pozitiv atmosfera de lucru;
costurile salariale ale angajailor noi pot fi mai reduse;
se pornete de la salarii mai mici fa de cheltuielile necesare pentru pregtirea celor
recrutai din sursele interne.
Dezavantajele surselor externe se refer la:
dificultatea i timpul necesar organizrii recrutrii i selectrii de personal nou, necunoscut
anterior;
integrarea noilor angajai n colectivele de munc este mai lung n timp;
moralul angajailor existeni deja scade i acetia pot adopta o poziie ostil fa de cei nou
venii n colectiv.
Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie
s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se
adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un
rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o
recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns
la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii
suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi
informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul
c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor
persoane. Experiena romneasc, n care aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor
clanuri, n care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de
corupie, ne face s nu o recomandm, ndeosebi pentru organizaiile de stat.
Etapele planificrii resurselor umane
Planificarea resurselor umane este definit ca o estimare a cererii viitoare de angajai att
cantitativ, ct i calitativ, compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin
deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. Se consider c planificarea are
dou scopuri: de protecie i afirmativ.
Planificarea desfurat corespunztor ofer avantaje:
 permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori sub
form de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
managerul are o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor
umane, iar structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale,
obiectivele organizaiei pot fi ndeplinite numai dac aceasta dispune de resursele umane necesare;
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echitabil a resurselor umane, deoarece
planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor. Resursele
umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele
individuale i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare;
permite organizaiei s anticipeze surplusul sau deficitul de resurse umane, precum i s
minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, pentru c necesitile de resurse umane sunt
anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltrii unor resurse
umane flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea
capacitii organizaiei de a se adapta la un mediu incert, n continu schimbare;
permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiei, situaii care se
reflect direct asupra resurselor umane;
sporete capacitatea organizaiei de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi pe
cele privind asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a celorlalte dispoziii legale.
n cadrul societii pot aprea i o serie de dezavantaje, datorit nerespectrii corecte a
planificrii. Astfel, o atenie prea mare acordat programului de planificare poate ocupa prea mult
timp managerului. Astfel, managerul trebuie s gseasc un echilibru ntre timpul consumat pentru
planificare i timpul consumat pentru organizare, influenare i control. Dac nu se ajunge la acest
echilibru, atunci o serie de activiti importante pot fi neglijate.
Nevoile de resurse umane trebuie planificate i asigurate din timp. Astfel, planificarea
resurselor umane asigur:
utilizarea mai eficient a personalului disponibil;
reducerea fluctuaiei de personal.
Planificarea este considerat funcia principal a managementului, una care precede i
constituie baza pentru funciile de organizare, influenare i control. Numai dup ce s-au conceput
planurile, managerul poate s stabileasc modul n care i va organiza firma, i va poziiona
oamenii i i va controla organizaia.
Planificarea este funcia de baz i prima care trebuie ndeplinit. Organizarea, influenarea i
controlul se bazeaz pe rezultatele planificrii. Toate aceste funcii: planificarea, organizarea,
influenarea i controlul se afl n interdependen.
Planificarea resurselor umane este o activitate formal desfurat la nivelul organizaiei, se
consider c are dou dimensiuni principale:
dimensiunea funcional;
dimensiunea temporal.
Dimensiunea funcional este dimensiunea de baz a activitii de personal, esena sa, i se
manifest prin procesul raional, continuu i sistematic n care organizaia anticipeaz necesitile
viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe termen lung ale acestora.
Cunoaterea i nelegerea dimensiunii funcionale constituie premisele de baz pentru
desfurarea procesului deosebit de complex a planificrii resurselor umane.
Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane stabilete legtura ntre strategiile
globale ale organizaiei i strategiile din domeniul resurselor umane i se refer la modul n care
trebuie integrate deciziile de personal n strategia general a firmei.
Dimensiunea temporal reprezint orizontul temporal sau de timp. Deoarece planificarea
resurselor umane este foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de
timp acoperite de planurile resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer
planurile organizaionale.
 Din acest punct de vedere, lund ca baz planurile organizaionale pe termen scurt (0-2 ani),
pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, se consider faptul c este necesar elaborarea unor
planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menionate.
Orizonturile de timp ale planificrii resurselor umane difer n funcie de natura organizaiei,
de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl aceasta, precum i de mrimea i obiectivele
organizaiei.
n general, se poate afirma c:
n organizaiile aflate n stadiul de natere sau n faza de debut, ntr-un stadiu elementar
de dezvoltare a funciei de planificare a resurselor umane, atenia acordat activitii de planificare a
personalului este redus, iar planificarea se realizeaz pe termen scurt;
n organizaiile aflate n faza de cretere, planificarea se face pe termen mediu de 2-3
ani;
n organizaiile aflate n faza de maturitate planificarea se face pe termen lung, pentru c
aceast activitate devine vital.
Planificarea resurselor umane este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal
pe profesii, calificri, vrst, sex. Pentru aceasta sunt o serie de activiti, cum ar fi: analiza
piramidei vrstei, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente, compararea cerinelor cu
disponibilul
n cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaiei privind creterea mai rapid a
productivitii muncii comparativ cu dinamica angajrilor i cu dinamica salariului mediu. La
elaborarea planului resurselor umane se va ine seama de principalii factori de influen. Dintre cei
mai importani factori de influen amintim: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaa muncii,
reglementrile guvernamentale, situaia economic general, politica partenerilor interni i externi.
Pe baza acestor factori i a interdependenelor dintre ei se va putea elabora un plan realist i
eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaionale. Un plan al resurselor umane poate fi
extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Scopul planului este de a permite managerului
determinarea corect a necesarului de personal.
O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal, urmtoarele avantaje:
managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane i a
deciziilor de afaceri;
costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici;
poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind anticipate i
identificate nainte ca personalul actual s se retrag.

Etapele planificrii resurselor umane sunt:

evaluarea resurselor umane n perspectiv;
analiza disponibilitilor cantitative i calitative ale resurselor umane existente;
analiza posibilitilor de angajare din interiorul i exteriorul organizaiei;
planificarea propriu-zis.
 Evaluarea Analiza Analiza
resurselor disponibili- posibilitilor de
umane tilor asigurare cu
necesare n cantitative i resurse umane
perspectiv calitative de din interiorul i

Schimbrile Planific
mediului area
ambiant resursel
or

Planul de Planul de Planul de

angajare: pregtire i promovare:
recruta perfecionare perfor
re mane
seleci promo

Stabilirea
necesarului
cantitativ pe:

profesii
meserii
vrst
sexe

Fig.3.1 Etapele planificrii resurselor umane

3.4.1. Planurile i instrumentele de planificare

Planul este o aciune menit s ajute organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Se consider
c principalele caracteristici ale planului sunt:
repetitivitatea;
timpul;
sfera;
nivelul.
Fiecare caracteristic este independent i trebuie luat n considerare pe parcursul conceperii
planului.
Caracteristica de repetitivitate a planului reflect msura n care planul este folosit din nou.
Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este conceput planul.
Sfera planului reprezint partea din sistemul de management care este vizat de ctre plan. O
serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem deschis de management: mediul
organizaiei, intrrile, procesele i ieirile. Un astfel de sistem este considerat plan de baz. Cu ct
planul acoper o parte mai mare din sistemul de management, cu att se spune c are o sfer mai
larg.
Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care-l vizeaz planul.
Planurile unei organizaii se mpart n:
planurile permanente;
planuri cu o singur utilizare.
 Planurile permanente sunt planuri folosite n mod continuu ntruct se focalizeaz asupra unor
situaii din organizaie care se repet. Planurile permanente cuprind: politici, proceduri i reguli.
Planurile cu o singur utilizare sunt planuri folosite o singur dat sau, cel mult, doar de
cteva ori, ntruct se focalizeaz asupra unor situaii unice sau rare n cadrul organizaiei. n cadrul
acestor planuri sunt incluse: programele i bugetele.
Politica este un plan permanent care ofer principii generale pentru canalizarea
managementului spre ntreprinderea aciunilor care corespund obiectivelor organizaiei.
Procedura este un plan permanent care prezint o serie de aciuni corelate care trebuie
ntreprinse pentru a ndeplini o anumit sarcin. Regula este un plan permanent care desemneaz
aciunile specifice solicitate.
Dei politicile, procedurile i regulile sunt planuri permanente, ele difer unele de altele,
avnd scopuri diferite n cadrul organizaiei. Pentru ca planurile permanente ale organizaiei s fie
eficiente, politicile, procedurile i regulile trebuie s concorde unele cu altele i s se sprijine
reciproc.
Programul este un plan cu o singur utilizare conceput pentru realizarea unui anumit proiect n
cadrul organizaiei care, n cazul n care va fi nfptuit, va contribui la succesul organizaiei pe
termen lung.
Bugetul este un instrument de control care prezint un modul n care vor fi cheltuite i vor fi
obinute fondurile ntr-o anumit perioad.
Dup unele studii efectuate se consider c planurile eueaz atunci cnd:
planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management;
nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;
managementul de la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a angajat sau nu a contribuit n
mod corespunztor la activitile de planificare;
responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentului de
planificare;
managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practic printr-un efort
sczut;
la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o dat;
proieciile financiare sunt confundate cu planificarea;
n procesul de planificare sunt folosite intrri inadecvate;
managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare.

Planificarea poate fi aplicat n dou domenii care sunt asociate intrrilor: planificarea
facilitilor fabricii i planificarea resurselor umane. Planificarea n acest domeniu se numete
planificarea intrrilor.
Planificarea intrrilor este conceperea aciunilor care vor oferi resurse suficiente i adecvate
pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite ale organizaiei.
Planificarea facilitilor fabricii este acel tip de planificare a intrrilor care privete stabilirea
tipului de faciliti de lucru de care are nevoie organizaia pentru a-i ndeplini obiectivele.
Planificarea resurselor umane este acel tip de planificare a intrrilor care privete obinerea
resurselor umane necesare organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor sale.
Mai putem meniona faptul c un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau
extrem de simplu. Indiferent de modul n care este ntocmit, scopul planului este de a permite
managerilor determinarea corect a necesarului de personal.

Instrumentele i tehnicile de planificare folosite sunt:

previziunea;
folosirea de scenarii;
benchmarking;
planificarea participativ;
 folosirea unor planificatori specialiti.
Previziunea este o viziune asupra viitorului. Aceasta poate fi cantitativ i calitativ.
Previziunea calitativ folosete opiniile experilor pentru a previziona viitorul. Previziunea
cantitativ folosete analize statistice i matematice ale bncilor de date pentru a previziona
evenimentele viitoare. Previziunile sunt realizate statistic pe baza relaiilor descoperite ntre
variabilele incluse n modele. Investigaiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor i
ale cercetrilor privind atitudinile, astfel ca cele raportate n mass-media pentru a previziona
anumite evenimente.
Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificrii de contingen este cunoscut
ca planificarea pe baz de scenarii, care implic identificarea ctorva scenarii alternative viitoare
sau a strilor afacerilor ce pot aprea. Planurile sunt apoi fcute pentru a mnui fiecare scenariu care
ar trebui s apar n mod real.
Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajut organizaia s opereze mult mai flexibil n
medii dinamice.
Benchmarking-ul este o influen important asupra succesului sau eecului planificrii
care implic cadrul de referin folosit ca un punct de nceput.
Scopul benchmarking-ului este de a descoperi ceea ce ali oameni i organizaii fac foarte bine i
apoi s planifice cum s ncorporeze aceste idei n propriile uniti de producie. Este o cale pentru
companiile progresiste de a nva de la alte companii excelente nu neaprat concurente. Aceast
tehnic permite organizaiilor s analizeze i procesele care asigur eficiena i oportunitile de
inovare.
Participarea i inovarea. Participarea poate crete creativitatea i informaiile disponibile
pentru planificare. Aceasta poate spori nelegerea, acceptarea i ncredinarea oamenilor pentru
planurile finale.
Planificarea n organizaii nu trebuie fcut de indivizi, ea trebuie s fie organizat i
realizat ntr-o manier participativ care s cuprind contribuiile a mai multor oameni ce
reprezint diverse responsabiliti i puncte de vedere.
Rolul planificatorilor specialiti. Planificatorii specialiti trebuie s fie calificai n toate
etapele procesului de planificare precum i n folosirea abordrilor: participativ, benchmarking i
planificarea pe baz de scenarii.
Planificatorii specialiti trebuie s asiste managerii de linie (de comand) n pregtirea planurilor
speciale la cerere, strngerea i pstrarea informaiei de planificare, monitorizarea planurilor n
timpul desfurrii activitilor planificate i sugerarea schimburilor necesare.

ntrebri de autoevaluare

1. Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane

2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
3. Politici n domeniul resurselor umane
4. Managementul previzional al resurselor umane

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Elaborarea i susinerea unor studii de caz. Teme pentru studiu de caz:
1. Strategia creterii productivitii muncii la S.C....
2. Flexibiltatea efectivelor de resurse umane la S.C....
3. Previziunea necesarului de resurse umane n cadrul unei organizaii.

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 4. ANALIZA I PROIECTAREA POSTURILOR

Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

identificarea caracteristicilor procesului analizei i proiectrii postului

evidenierea principalelor obiective ale analizei posturilor
prezentarea tipurilor, metodelor i tehnicilor de analiz a posturilor
identificarea factorilor de evaluare a posturilor
ilustrarea modelelor de proiectare a posturilor
identificarea metodelor i a tehnicilor de evaluare i proiectare a posturilor

Noiuni cheie: analiza postului, proiectarea posturilor, simplificarea muncii, timpul de munc
standard, sistemul M.T.M. (Methods Time Measurement), observarea, interviul, chestionarul pentru
analiza postului PAQ, specificaia de post, rotaia posturilor, lrgirea posturilor, mbogirea
posturilor, programe de lucru flexibile, sptmna de lucru comprimat, norm de timp anual, timp
parial de lucru, mprirea postului, munca la domiciliu.

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezint unele dintre cele mai importante i,
totodat, deosebit de complexe activiti ale managementului resurselor umane. Aplicarea
principiului omul potrivit la locul potrivit presupune, n primul rnd, cunoaterea cerinelor sau
exigenelor fiecrui post, pentru ca acesta, la rndul su, s poat fi comparat cu posibilitile,
capacitile sau trsturile multidimensionale ale omului.
Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c analizele posturilor,
proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, ct mai complet i mai complex,
ntr-o viziune interdisciplinar, permit o nelegere mai profund a coninutului acestora, a
cerinelor comportamentale pe posturi, crend, totodat, o baz ct mai real pentru elaborarea
deciziilor de personal, care, la rndul lor, operaionalizeaz strategiile i politicile din acest
domeniu.

4.1. Principalele obiective ale analizei posturilor

Analiza postului este procesul de colectare, analiz i integrare a informaiilor privind obiectul
principal al postului, coninutul i natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de performan,
componentele, responsabilitile, precum i factorii organizaionali, de dezvoltare i mediu.
Se poate constata c posturile sunt deosebit de importante att pentru indivizi sau angajai, ct
i pentru organizaie.
Pentru indivizi-posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de via sau
experienei lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca de exemplu:
sentimentul realizrii, respectul de sine, autoaprecierea, sensul autoafirmrii, dorina de
siguran etc.
Pentru organizaie, posturile sunt, dup cum menioneaz G.A.Cole, elemente fundamentale
ale organizaiei, reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor,
obligaiilor i rolurilor care revin diverselor categorii de personal.
n ultimul timp, se constat o serie de elemente noi n ceea ce privete definirea sau
proiectarea ntr-o viziune mai dinamic i participativ a posturilor, n care elementul uman i
factorul timp s fie luate n considerare ntr-o msur mult mai mare.
Dup opinia unor specialiti n domeniu, ca, de exemplu: Lawrence A. Klatt, Robert G.
Murdick i Frederick E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n urmtoarele
categorii:
Simplificarea muncii (reproiectarea postului)
 Stabilirea standardelor de munc
Susinerea altor activiti de personal.

Simplificarea muncii

Un prim obiectiv al analizei posturilor l constituie simplificarea muncii realizat, n

primul rnd, prin studiul metodelor de munc, pentru ca, n cele din urm, diferitele posturi s
devin mai eficiente.
Evoluia preocuprilor n acest domeniu a trecut prin mai multe etape relativ distincte,
specificul acestora fiind determinat, n primul rnd, de modul cum este considerat i studiat omul.
n aceste context, se poate afirma c aportul lui Frederic W. Taylor n analiza i
simplificarea muncii marcheaz etapa abordrii tiinifice a acestui domeniu, el fiind considerat
unul dintre ntemeietorii managementului tiinific.
Frederic W. Taylor a stabilit, ntre altele, unul dintre principiile fundamentale ale organizrii
muncii, formulat astfel: cea mai mare producie se obine cnd fiecare muncitor primete o sarcin
bine definit, care s fie executat ntr-un timp bine stabilit i ntr-un mod bine definit.
Frank B. Gilbreth a pus bazele simplificrii muncii, obiectiv deosebit de important al
analizei posturilor.
Toate aceste preocupri au dus la mbuntirea organizrii tiinifice a muncii bazat
pe numeroase principii, ca, de exemplu:
Principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire, de
execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor persoane distincte;
Principiul descompunerii operaiilor, conform cruia sarcinile de ndeplinit trebuie
descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant s realizeze doar un numr mic de
operaii;
Principiul analizei micrilor, pe baza cruia operaiile sunt descompuse n micri
elementare care trebuie executate de ctre muncitori n raport cu sarcinile primite;
Principiul msurrii timpilor de munc, potrivit cruia, pentru fiecare sarcin ncredinat
unui executant se stabilete timpul de muncstandard, n funcie de care se realizeaz
salarizarea.
Metodele, tehnicile i principiile preconizate au fost dezvoltate n continuare de o serie de ali
specialiti n domeniu, nceputurile analizei posturilor n perioada modern fiind marcate, din ce n
ce mai mult, de studierea rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.

Stabilirea standardelor de munc

Acest obiectiv al analizei posturilor se realizeaz prin studiul timpului de munc, care este o
procedur folosit pentru determinarea duratei medii a timpului necesar pentru ndeplinirea unei
sarcini.
Stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic
parcurgerea urmtoarelor etape de baz:
Defalcarea sarcinilor de munc n elementele sale componente, care trebuie s fie
identificabile, omogene i msurabile;
Determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii de
munc;
Determinarea unui timp de munc pentru fiecare elemente de munc, respectiv, calculul
duratelor pariale corespunztoare fiecrui element de munc;
Determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor elementelor
de munc;
Determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s se in seama;
Determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea
timpului total al sarcinii de munc respective i a timpilor suplimentari alocai.
 Studiul timpului de munc se realizeaz cel mai frecvent cu ajutorul urmtoarelor metode:
fotografierea timpului de munc, observarea instantanee a timpului de munc, cronometrarea
timpului de munc, fotocronometrarea timpului de munc etc.
n ultimele decenii au nceput s se intensifice preocuprile n legtur cu posibilitile de
folosire a sistemelor de normative de timpi pe micri.
Cercetrile i experiena acumulat au dus la apariia i utilizarea mai multor tipuri de
sisteme de normative de timp, ns preocuprile au fost orientate, n primul rnd, spre sistemul
M.T.M. (Methods Time Measurement) definit ca o metod care defalc orice proces de munc sau
operaie manual n micrile de baz necesare pentru executare i care acord fiecrei micri un
timp predeterminat, n funcie de natura micrii i de condiiile n care aceasta este executat.
Avantajele sistemului M.T.M. ar fi:
Asigur elaborarea unor standarde de munc mai echilibrate, pentru aceeai micare sau
element de munc timpul acordat este acelai;
Asigur o uniformitate de procedur la analiza micrilor, ct i o unitate, i o precizie mai
mare a standardelor de timp n comparaie cu cele stabilite prin msurtori directe sau alte
metode de studiere a timpului de munc;
Este mai rapid dect metodele clasice de studiere a timpului de munc i permite eliminarea
activitii de evaluare a ritmului de munc, fr a diminua precizia de stabilire a standardelor
de munc;
Permite eliminarea influenelor pe care analistul i executantul le poate avea asupra
msurtorilor directe ale timpului de munc, precum i a influenei celorlalte condiii de
mediu.

Susinerea altor activiti de personal

Cel de-al treilea obiectiv al analizei posturilor l constituie susinerea altor activiti de
personal, deoarece analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau date i informaii
utile pentru cele mai multe activiti sau practici din domeniul managementului resurselor umane,
ca, de exemplu.
Permite actualizarea descrierii posturilor i a specificaiei acestora;
Deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de personal;
Permite ca recrutarea personalului s fie ct mai eficace;
Asigur succesul deplin al proceselor de selecie i orientare efectiv a angajailor;
Pemite o evaluare corect a performanelor individuale;
Permite stabilirea obiectivelor n legtur cu dezvoltarea resurselor umane;
Angajaii pot aprecia mai bine opiunile lor privind cariera lor profesional;
Permite mbuntirea relaiilor cu sindicatele;
Identific aciunile i condiiile nesigure ale postului, descoper, adesea, practici
periculoase sau metode de munc neergonomice i condiii de mediu
necorespunztoare.

Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu

rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarele cerine:
Analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode
i tehnici adecvate;
Postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat n trecut sau
cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare;
Trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele postului, i nu s se evalueze
persoanele;
Ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi realizate prin folosirea mai multor metode
de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect altele;
 Deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai care realizeaz
sarcinile respective;
nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului postului
motivele i obiectivele analizei;
Selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz s fie
angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; aceste persoane sunt numite cel mai
frecvent analist de post;
Analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de
munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele obinute
sunt nesatisfctoare;
Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de
neles.

Descrierea postului

Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau n
prezentarea funciilor postului.
Descrierea postului poate fi mai complex sau mai simpl i poate lua diferite forme n
funcie de natura postului i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n cazul posturilor
inferioare, de rutin, descrierea postului se realizeaz relativ uor, cu accent pe sarcinile care trebuie
ndeplinite, n timp ce, n cazul posturilor manageriale, descrierea postului are n vedere, n special,
rezultatele care trebuie obinute.
Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare,
complet i complex a postului i a cerinelor sale. Ea trebuie s fie suficient de flexibil pentru a
nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat, nct s acopere urmtoarele
elemente ale postului:
Denumirea postului
Obiectivele postului
Nivelul ierarhic
Superiorul direct
Relaiile organizatorice
Sarcinile-cheie
Autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen
Resursele disponibile
Principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.)

Specificaiile postului

Specificaia postului contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile

i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Ea pune
accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale postului sau a cunotinelor,
aptitudinilor i calitilor ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s ocupe un
anumit post.
Cnd ncercm o selecie n cadrul unui grup de candidai, vrem, dup cum menioneaz
Munro Fraser, s avem posibilitatea de a-i compara unul cu altul i de a-i putea descrie pe fiecare n
termeni cu aceeai aplicabilitate. Aa se explic tentativele ntreprinse de elaborarea unor
metodologii de clasificare a atributelor personale n scopuri de selecie.
Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al analizei postului orientate spre
descrierea sarcinilor sau a funciilor postului, specificaia postului deriv din analiza postului
orientat spre persoane.
 Specificaia postului poate rezulta i dintr-o analiz a postului orientat spre descrierea
sarcinilor, dac analistul va merge mai departe deducnd cunotinele, abilitile sau alte
caracteristici necesare titularului postului.
Ca specificaii de post, majoritatea specialitilor n domeniu amintesc:
Educaia sau pregtirea
Calificarea cerut de post, care nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post
Experiena exprimat, n primul rnd, prin vechimea n munc i n specialitatea postului
Trsturile sau tipul de personalitate
Aptitudinile fizice i speciale etc.
Cu toate c specificaia postului deriv din analiza postului, fiind un rezultat de baz al
acesteia, dup opinia unor specialiti n domeniu, n elaborarea specificaiei postului exist unele
riscuri, ca, de exemplu:
Tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe calitile ocupantului anterior, ale
persoanei care a deinut anterior postul
Tentaia de a ne baza descrierea cerinelor ce trebuie ndeplinite pe calitile
persoanei care urmeaz s ocupe un anumit post i nu pe calitile reale sau necesare
ce trebuie ndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute n vedere
Specificitatea excesiv n descrierea persoanei pe care o cutm, ceea ce va duce la
diminuarea anselor de a gsi o asemenea persoan
Tendina de a exagera nivelul cerinelor care trebuie ndeplinite de persoana care
urmeaz s ocupe un anumit post, pentru ca n felul acesta s se mreasc valoarea
relativ a postului
Folosirea unor fraze vagi, fr sens, n redactarea profilurilor personale sau a unor
calificative fr valoare
Introducerea n descrierea cerinelor sau a profilurilor personale a unor criterii
nejustificat de restrictive

4.2. Tipuri de analize ale posturilor

Cele mai frecvente tipuri de analize ale posturilor sunt :

analize orientate asupra postului
analize orientate asupra persoanei
analize combinate
analize strategice
Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea tuturor aspectelor importante
ale postului, lundu-se n considerare toate elementele, componentele i variabilele postului. Aceste
analize se concentreaz pe ceea ce este postul, pe sarcinile i responsabilitile asociate acestuia,
precum i pe analiza condiiilor generale de munc.
Analizele orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerinelor
umane ale postului sau pe calitile ce trebuie ndeplinite de persoana care deine sau urmeaz s
ocupe un anumit post. In cadrul acestor analize se evideniaz, n primul rnd, procesele motorii,
senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizrii sarcinilor i, mai puin activitile car se
efectueaz.
Analizele combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele dou tipuri de analize i
folosite frecvent n practica managerial.
Analizele strategice presupun o perspectiv sau o viziune mai larg, concentrndu-se pe
dinamica posturilor, mai precis pe modul n care acestea se vor schimba.
 4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor

Analiza posturilor se poate realiza folosind un numr mare de metode i tehnici de analiz a
posturilor. n alegerea uneia sau mai multor metode de analiz a posturilor, trebuie avute n vedere
o serie de aspecte, cum sunt:
scopul analizei sau acela pentru care sunt folosite datele i informaiile obinute
tipurile de date i informaii necesare
gradul de detaliere i de precizie cerut
consumul de timp necesar pentru efectuarea analizelor
informaiile disponibile n mod curent
eficacitatea metodelor n obinerea, prelucrarea i analiza datelor i informaiilor
necesare

Cele mai des folosite metode i tehnici de analiz a postului n practic sunt:
Analiza documentelor existente cu toate c aceast metod este preferat n multe situaii, nu
este suficient. Ea trebuie folosit mpreun cu alte metode i tehnici de analiz a posturilor.
Observarea - Este o metod relativ simpl i direct (fidel); poate fi folosit ca atare sau n
corelaie cu alte metode. Const n observarea individului la locul de munc, de ctre cel ce
efectueaz analiza (analist), i reinerea informaiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de
fcut, cum face, ct timp afecteaz fiecrei operaiuni, care este mediul de lucru, ce echipament
folosete etc.
Metoda observrii poate fi folosit cu succes n cazul activitilor cu caracter de rutin,
repetitive. Munca mai complex nu poate fi analizat dect combinnd observaia cu alte metode.
Pe de alt parte, cel ce efectueaz analiza trebuie s fie foarte bine pregtit n acest scop, pentru a ti
ce s urmreasc i ce anume s rein.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conin anumite categorii de informaii
absolut necesare realizrii unei analize pertinente.
Interviul - Analiza poate fi fcut i prin metoda interviului, care const n chestionarea
ocupantului postului, de regul chiar la locul de munc respectiv. Interviul poate fi nestructurat,
atunci cnd se desfoar fr o pregtire prealabil a pailor de urmat, sau structurat, bazat pe o
formulare anterioar a problemelor ce trebuie urmrite.
Aceast a doua variant de interviu este mai eficient, deoarece asigur acoperirea tuturor
aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor i face posibil compararea informaiilor
obinute de la diferite persoane care ocup acelai tip de post.
Obinerea unor informaii eficiente i fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei
i informarea deintorului postului, astfel nct acesta s neleag c nu performana activitii lui
este cea analizat, ci activitatea pe care o implic postul; claritatea termenilor folosii, fr
ambiguiti; din multitudinea informaiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar
informaiilor relevante; absena pe ct posibil a unor rspunsuri "dezirabile", ceea ce echivaleaz cu
falsificarea intenionat a rspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup
acelai tip de post, ca i a efilor direci ai acestora. n plus, rezultatele interviului trebuie s fie
suplimentate de alte informaii i prin alte metode de analiz.
Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau specializate - utilizate pentru
obinerea informaiilor necesare analizei este deosebit de mare. De regul, ele conin o serie de
ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce
caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi
verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic
este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist
altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de
administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (putnd fi completate n afara programului de
lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care
ocup acelai tip de post este mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor, utiliznd
calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale
ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la
absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra
cooperrii i motivrii acestuia din urm.

Chestionarul pentru analiza postului PAQ a fost elaborat de cercettorii Universitii

Purdue din SUA n scopul evalurii cantitative a posturilor. Acest chestionar conine 194 de cerine.
De regul el este completat de analistul postului, tot el fiind acela care decide dac o anumit
cerin este sau nu important. Cerinele chestionarului sunt grupate n ase seciuni, dup cum
urmeaz:
obinerea informaiei
procese mentale
procesul de munc
relaiile cu ali oameni
contactele postului
alte caracteristici ale postului
Fiecare seciune conine mai multe cerine sau elemente care descriu o anumit activitate, o
condiie de munc sau o caracteristic a sarcinii de munc.

Tehnica incidentelor critice - Este o metod care presupune culegerea unei serii de informaii
deosebite privind comportamentul de munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful
direct, angajai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se refer cu precdere la
performanele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra
comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a
muncii. Dezavantajele se refer la costul ridicat, exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n
activitate, pierzndu-se din vedere cele medii.
O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de
obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se
subiectivismul n culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiz a posturilor revine departamentului de resurse umane i
cadrelor de conducere care trebuie s colaboreze foarte strns, n scopul asigurrii veridicitii
informaiilor pe care se bazeaz acest proces. Colaborarea este necesar i pentru eliminarea
reaciilor negative din partea salariailor, care pot aprea n situaiile n care acest proces nu este
pregtit i explicat corespunztor i care pot afecta calitatea informaiilor oferite de angajai. Tot n
scopul eliminrii erorilor i avnd n vedere modificrile permanente ce se pot ivi n numeroase
posturi din structura organizatoric a ntreprinderii este necesar desfurarea periodic a procesului
de analiz a posturilor.
- Procedeele grafice de analiz a posturilor
- Analiza funcional a posturilor

4.4. Proiectarea posturilor

Proiectarea posturilor definete procesul prin care se stabilesc coninutul specific al
posturilor, metodele de munc folosite i relaiile posturilor respective cu celelalte posturi din
cadrul organizaiei.
Proiectarea posturilor implic acele aciuni i decizii manageriale care au n vedere
lrgirea sau mbogirea coninutului muncii i care sunt necesare pentru ndeplinirea cerinelor
organizaionale i satisfacerea nevoilor individuale ale angajailor.
 De asemenea, o bun proiectare a muncii i a posturilor diminueaz considerabil
timpul necesar pentru analiza i reproiectarea ulterioar a acestora.
Reproiectarea posturilor reprezint procesul de redefinire a coninutului specific al
posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.
Potrivit literaturii de specialitate, n mod ideal, un post bine definit trebuie:
S constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil;
S aib o nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate care s merite a
fi ndeplinit;
S acorde deintorului postului libertatea de a lua orice decizie considerat necesar n
ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie;
S-i furnizeze deintorului postului un feedback direct, necesar evalurii propriei sale
eficiene;
S ofere recompensele considerate corespunztoare efortului depus.

4.5. Modele de proiectare a posturilor

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, exist mai multe
modele sau abordri majore de proiectare a posturilor, diferenele dintre acestea, dincolo de aspectul
tiinific, evideniind, pe de-o parte, unele deosebiri n ceea ce privete obiectivele i coninutul
definirii sau proiectrii posturilor.
Dintre modelele de proiectare cel mai frecvent ntlnite amintim:
Modelul clasic al proiectrii posturilor;
Modelul caracteristicilor postului;
Modelul conceptual al proiectrii posturilor.
Modelul clasic al proiectrii posturilor
Abordarea clasic a proiectrii posturilor este o metod raional-analitic, tehnicist,
deoarece nu are n vedere problematica deosebit de complex a motivrii personalului sau a
satisfacerii nevoilor acestuia.
Aceast abordare are n vedere urmtoarele aspecte:
Grad maxim de specializare a muncii,
Nivel minim de calificare;
Timp minim pentru ndeplinirea sarcinilor;
Grad maxim de utilizare a mainilor;
Grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.
S-a constatat c sporirea eficienei muncii n general i a productivitii n special, nu
poate fi obinut prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesitilor, speranelor sau
ateptrilor angajailor. n consecin, au sporit preocuprile privind definirea sau proiectarea
posturilor mai complexe i mai interesante, mai atractive i mai motivante.
Modelul caracteristicilor postului
Acest model reprezint o abordare comportamental a proiectrii posturilor, deoarece
n ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetri au fost orientate spre schimbarea coninutului
muncii n general i al posturilor n special, astfel nct deintorii acestora s-i poat valorifica
potenialul motivaional sau s-i satisfac ct mai deplin nevoile individuale de dezvoltare i
recunoatere.
Dezvoltat dup numeroase cercetri de ctre J.R. Hackman i R.G. Oldham, modelul
caracteristicilor postului evideniaz patru grupe de variabile:
Caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile eseniale ale acestuia, ca intrri;
Rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri;
Strile psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;
Intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.
 nelegerea deplin a muncii sau modul cum este perceput coninutul postului se
bazeaz pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni eseniale ale postului, care constituie
trsturile determinante ale definirii sau proiectrii ct mai corecte a posturilor, i anume:
Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor;
Identitatea sarcinii;
Importana sau semnificaia sarcinii;
Autonomia;
Feedback-ul.
Modelul conceptual al proiectrii posturilor
Modelul conceptual al proiectrii posturilor are la baz valorificarea literaturii de
specialitate i a practicii manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii:. El
cuprinde o serie de concepte i de termeni, cum ar fi: factorii sarcinii, factorii umani, factorii
tehnologici, perceperea sau nelegerea coninutului postului, diferenele individuale i sociale,
care, n interdependena lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performanei
posturilor i, implicit ale eficienei organizaionale.
Modelul recunoate, n cadrul postului, reaciile individuale diferite i, totodat,
atenia care trebuie acordat realizrii unei concordane ct mai depline ntre necesitile
individuale i cele organizaionale.
n concepia modelului, costurile sau efectele menionate pot fi evitate printr-o
echilibrare mai atent a necesitilor individuale i organizaionale.

Metode ale proiectrii posturilor

Principalele metode ale proiectrii posturilor sunt:

Rotaia posturilor presupune rotaia periodic a sarcinilor ncredinate sau schimbarea acestora la
anumite intervale de timp
- este o cale de perfecionare a personalului
- se adapteaz mai bine n cazul echipelor de munc
Lrgirea posturilor const n mbinarea mai multor sarcini sau n combinarea unor sarcini anterior
fragmentate, specializate ntr-un singur post
Avantaje:
- Rezultate mai bune i o mai mare satisfacie a muncii
- Dezvoltarea resurselor umane
- Deintorii postului au mai mult control asupra ritmului lor de munc
- Scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului
- Se reduce oboseala n munc
Dezavantaje:
- Costuri mai mari determinate de salarii solicitate n schimbul realizrii sarcinilor de munc
n noile condiii
- Apar cazuri de reducere a calitii i rezultatelor activitii desfurate
- Implic timp i costuri mari pentru pregtire datorit cerinelor suplimentare de calificare
- Crete durata de realizare a sarcinilor de munc
- Rezistena la schimbare a unor angajai
- Limitele sistemului de producie care nu permite ntotdeauna lrgirea posturilor sau sporirea
atribuiilor
mbogirea posturilor implic creterea potenialului motivaional al posturilor prin acionarea
asupra caracteristicilor lor eseniale
Caracteristici:
- ncurazeaz angajaii s se comporte ca manageri n cadrul posturilor lor, s ia decizii
referitoare la salariile posturilor i la rezultatele acestora
- Permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament
Echipe (grupuri) de lucru autonome presupune crearea de grupuri autoreglabile care, n mare
msur, lucreaz fr supraveghere direct
Caracteristici:
- Permit o deplin flexibilitate a muncii, prin rotaia posturilor
- Posed un grad considerabil de autonomie n repartizarea muncii ntre membrii grupului
- i organizeaz singure perioadele de odihn
- Au libertatea de a-i alege liderul de echip
- ncurajeaz participarea grupului la procesul de luare a deciziilor

Dezavantaje:

- Membrii grupului trebuie ncadrai ntr-un sistem adecvat de pregtire sau de recalificare
profesional care atrage cheltuieli sau resurse suplimentare
- Pot genera probleme personale ntre membrii grupului, precum i unele dificulti cu
persoanele care prefer s lucreze singure
Noi metode de proiectare a posturilor:
- Programe de lucru flexibile
- Sptmna de lucru comprimat
- Norm de timp anual
- Timp parial de lucru
- mprirea postului
- Munca la domiciliu

ntrebri de autoevaluare
1. Care sunt principalele obiective ale analizei posturilor?
2. Care sunt metodele i tehnicile de analiz a posturilor?
3. Cum se realizeaz proiectarea posturilor?
4. Care sunt modelele de proiectare a posturilor?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

1. Stabilirea standardelor de munca este un obiectiv al analizei posturilor care se realizeaza prin
studiul .................de munca.
a. metodelor
b. timpului
c. tehnicilor
d. sarcinilor
e. posibilitatilor

2. Completati afirmatia cu varianta potrivita. Un prim obiectiv al analizei posturilor il

constituie...........muncii, realizata, in primul rand prin studiul metodelor de munca, pentru ca, in cele
din urma, diferitele posturi sa devina mai eficiente.
a. organizarea
b. concretizarea
c. gestionarea
d. intelegerea
e. simplificarea

3. Largirea postului se realizeaza prin:

a. cresterea cerintelor de aceeasi natura necesare obtinerii performantei
b. cresterea proportiilor postului
c. ambele raspunsuri sunt corecte
d. nici un raspuns nu este corect

4.Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:

a. proiectarea posturilor
b. proiectarea oamenilor
c. gasirea oamenilor potriviti
d. nici un raspuns nu este corect

Elaborarea i susinerea unor studii de caz. Teme pentru studiul de caz:

1. Analiza posturilor utiliznd modelul caracteristicilor postului
2. Evaluarea posturilor utiliznd metoda punctelor
3. Descrierea i analiza posturilor la S.C..

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007

UNITATEA 5. RECRUTAREA, SELECIA I ANGAJAREA

PERSONALULUI
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

Definirea coninutului activitii de recrutare

Relevarea legturilor dintre recrutare i celelalte activiti ale managementului resurselor
umane
Accentuarea importanei asigurrii concordanei dintre calitile, opiunile i cunotinele
persoanei i cerinele postului
Relevarea dependenei succesului activitii de recrutare de imaginea organizaiei
Identificarea surslor i a metodelor de recrutare
Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare
Relevarea legturilor dintre selecie i celelalte activiti ale managementului resurselor
umane
Criteriile de selecie: validitatea criteriilor i predictorii
Tipurile interviului de selecie

Noiuni cheie: recrutarea personalului, recrutare intern, recrutare extern, interviul de recrutare,
selecia personalului, angajarea personalului, fluctuaia de personal, politic de recrutare, profilul
candidatului, anun de angajare, CV, cerere de angajare, scrisoare de intenie, prob de concurs,
formular de nscriere

5.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare de personal

Angajarea unei persoane implic o anumit investiie din partea firmei, investiie ce urmeaz a fi
ulterior amortizat, i mai mult, va fi o surs de venit suplimentar.
 Este foarte important i dificil s alegi omul cel mai bine pregtit pentru un anumit post, adic
ceea ce se numete omul potrivit la locul potrivit, dar nu este uor nici s-l motivezi s rmn n
firm. Unul dintre indicatorii de performan ai unei firme l reprezint rata fluctuaiei de personal,
dat de raportul dintre numrul de angajai care au prsit firma i numrul mediu de angajai al
acesteia. Esena acestui indicator nu este chiar uor de desluit i de aceea, trebuie s subliniez c o
rat mare de fluctuaie indic un cost mare, dar poate reliefa fie erori de selecie i de angajare, fie o
modificare a coninutului sarcinilor de munc de proporii mai mari, fie, n fine, o cretere a
exigenei pentru performanele angajatului.
Pe de alt parte, o rat foarte mare de fluctuaie de personal indic clar o reducere a
productivitii, pe cnd o rat nscris n limite normale, de pn la 25 %, poate fi considerat
satisfctoare.
Totui, nu se pot generaliza aceste cifre pentru toate categoriile de firme, existnd domenii de
activitate sau chiar departamente din cadrul aceleiai firme n care aceste cifre sunt mult modificate.
Firmele care cer personal necalificat nregistreaz un nivel ridicat al fluctuaiei.
Principiul conform cruia nici un om nu este de nenlocuit, este adevrat. Dar el ridic mari
semne de ntrebare asupra practicilor de recrutare i selecie de personal, asupra politicii de
motivare a angajailor i, implicit asupra productivitii i costurile activitii firmelor.
Fluctuaia de personal aduce dup sine o serie de costuri directe i indirecte, de dezavantaje, i
anume:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea persoanelor care au prsit firma;
- ntreruperi n derularea anumitor proiecte, activiti;
- pierderea investiiilor care s-au fcut n capitalul uman;
- costuri de instruire suplimentar pentru noii angajai;
- costuri de acomodare;
- dificulti n atragerea de nou personal;
dar, i avantaje cum ar fi:
- angajare de personal tnr;
- selecia exigent evit concedierile de mai trziu;
avantaje care, trebuie s recunoatem, atrn mai uor n balan.
Dat fiind faptul c suma cheltuielilor determinate de fluctuaie, respectiv costul acesteia, atrage
dup sine costuri de recrutare i selecie de personal repetate, aceste dou etape trebuie gndite,
planificate i realizate cu un nalt profesionalism, dup criteriul competenei.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, prima fiind reprezentat de restructurrile de
personal, iar cea de-a doua referindu-se la dorina de a pleca a angajailor.
Studiile efectuate asupra acestui fenomen, au demonstrat c dorina de a prsi o firm este mult
mai mare n rndul personalului proaspt angajat, dect n rndul angajailor mai vechi. S-a estimat
c o firm pierde 16-20 % dintre angajai n primul an, 8-9 % n al doilea an, i numai 1 % dup
zece ani.
Factorii motivaionali care duc la apariia acestui fenomen:
1. Nivelul salarial - unul dintre motivele cele mai des invocate este nivelul salarial
sczut. Un ngajat care este mai puin pltit dect altul de pe un post cu cerine similare, va prsi
firma cu prima ocazie cnd i se ofer o alternativ mai bun.
2. Recrutare eficient acest factor este n strns legtur cu cerina de mbuntire a
politicilor de selecie i recrutare de personal. Recrutarea este o investiie al crei cost direct i
indirect necesit o abordare profesional. n ansamblu aceste costuri sunt foarte ridicate i cuprind
trei elemente: costuri corespunztoare timpilor consumai, costuri legate de cheltuieli directe,
costuri legate de funcionarea administrativ.
3. Oportuniti de instruire personalul angajat pe baza pregtirii, experienei i
aspiraiilor este mult mai puin tentat s prseasc compania. O orientare eficient a angajailor
poate reduce fluctuaia. Mai mult, angajaii crora li se ofer oportuniti de instruire sau
traininguri, vor fi motivai s rmn fideli companiei care investete n dezvoltarea lor
profesional.
 4. Posibilitile de promovare dac oamenii primesc informaii despre companie i
performana care se cere de la ei, se vor gndi dac este bine s rmn sau nu. Dac ei cred c nu
au anse de promovare, vor prsi firma. Prin urmare, planificarea carierei i promovarea intern
pot controla ntr-o mare msur fenomenul fluctuaiei.
5. Angajatorii nu expliciteaz prea bine condiiile de munc i exigenele sub cele mai
diferite laturi. Cum acestea sunt observate sub aspecte cum sunt incidena i frecvena condiiilor de
munc, ele sunt confruntate i cu aspiraiile i cu nclinarea i cu starea de sntate i cu dificultile
de a gsi un alt loc de munc etc.
Prin urmrirea unei recrutri, orientri i selecii eficiente, realizm o micorare a
cheltuielilor i o majorare a efectelor economice.
Recrutarea n sine reprezint activitatea de identificare a persoanelor care corespund din
punct de vedere profesional cerinelor necesare pentru ocuparea unui post, precum i de atragere a
acestora n procesul ulterior de selecie. Este un domeniu specific i aproape exclusiv al cadrelor de
personal, spre deosebire de selecie la care particip persoane din toate departamentele firmei.
Atragerea i recrutarea unui numr suficient de persoane depinde de metodele folosite, de
mesajul de recrutare i de cerinele formulate.
Recrutarea are un caracter dinamic, determinat de: apariia de noi posturi ca urmare a
dezvoltrii activitii, retehnologizrii, precum i a crerii de noi posturi vacante prin reconversie
profesional, fluctuaie, demisii, pensionri, invaliditate, decese etc.
Problemele eseniale pe care managerii trebuie s le ia n consideraie pentru succesul afacerii lor
sunt:
- identificarea calificrilor i aptitudinilor necesare pentru posturile existente sau
vacante n organizaie;
- alegerea i atragerea candidailor care corespund cerinelor posturilor respective, cu
ajutorul celor mai eficiente metode;
- respectarea legislaiei n domeniul muncii i eliminarea practicilor discriminatorii.

5.2. Strategii i politici de recrutare

O politic de recrutare trebuie s includ urmtoarele principii:
- anunarea n interiorul companiei a posturilor libere;
- rspunderea cu minim de ntrziere la toate cererile de angajare;
- informarea potenialilor angajai cu privire la condiiile i cerinele de angajare pe
posturile libere;
- prelucrarea eficient i echidistant a tuturor cererilor de angajare primite;
- cutarea candidailor potrivii pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea
lor;
- acordarea ateniei n mod echitabil fiecrei persoane solicitate pentru interviu;
- evitarea pe ct posibil a discriminrilor privitoare la sex, ras, vrst, handicap fizic etc.
ntr-o organizaie care are un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de
recrutare se desfoar ntr-un cadru complex, fiind corelat de selecia i promovarea personalului.
Recrutarea este influenat de factori care acioneaz pe de o parte n mediul intern, iar pe de alt
parte n mediul extern al organizaiei.
n cadrul procesului de recrutare se parcurg n general urmtoarele etape:
- stabilirea politicii de recrutare;
- stabilirea recrutorilor;
- prospectarea intern a posibilitilor de angajare;
- prospectarea extern a posibilitilor de angajare.
Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i, dup ce
aceast prim etap a fost stabilit, se poate trece la conceperea i punerea n practic a planurilor
detaliate i a procedurilor de recrutare.
 O problem care se ridic este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Putem
considera trei grupe de populaie din care se poate face recrutarea:

Grupe de populaie Caracterizare

Populaia apt de - include toi indivizii posibili a fi recrutai

munc - ofer cel mai mare numr de posibili candidai
- permite folosirea oricrei metode de recrutare

Populaia activ - sursele de recrutare sunt mai limitate

- metodele de recrutare depind de sursa la care se
apeleaz
- mesajul de recrutare influeneaz procesul
Mulimea celor - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie
recrutai - este influenat de reputaia organizaiei, de
informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.

Un plan de recrutare poate cuprinde ntrebri care genereaz o serie de probleme de rezolvat
pentru care se ntreprind msuri de aciune. De obicei, ele conin referiri la necesarul cantitativ,
calitativ, de timp i de cost, la persoanele responsabile pentru ndeplinirea rezultatelor propuse.
ntrebare
Ce posturi suplimentare vor
fi create pe parcursul acestui
an ?
Care este fluctuaia de
personal prognozat pentru
anul n curs ?
Care sunt categoriile de
angajai de care este
probabil s avem nevoie ?
Ci angajai dintre cei
existeni sunt gata pentru
promovare ?
Care este situaia pieei
externe de munc: pe plan
local i pe plan naional ?
Ct de mult putem cheltui,
pe parcursul acestui an, cu
aciuni de recrutare ?
Care sunt termenele de timp
necesare pentru a satisface
att cererea de personal
cunoscut, ct i pe cea
prognozat ?
Problem de rezolvat
Noi posturi libere
Pierderea curent de
personal
Tipul de personal necesar
Posibilitatea de a utiliza
personal propriu
Posibilitatea de a utiliza noi
candidai
Mrimea bugetului de
recrutare
Posibilitatea de a face
recrutri n timp util
Msuri de aciune
Se verific situaia cererii de
personal la nivel de
departament/venituri la
buget
Verificare i raportare lunar
Se verific necesarul estimat
de personal
Se verific rapoartele de
pregtire/evaluare
Departamentul de personal
contacteaz ageniile de
plasare/ziarele etc.
Monitorizarea bugetului
Se stabilesc termenele
respective cu departamente-
le n cauz
 Numrul de personal Eficiena/credibilitatea Bugetul de personal
necesar pentru derularea departamentului de personal
programului de recrutare

Pentru o abordare sistematic managerii de personal folosesc liste de referin prin care se
asigur respectarea disciplinei i controlului intern, n special n cazul organizaiilor cu programe
foarte ncrcate sau periodice de recrutare. Un exemplu n acest sens poate fi cel din tabelul
urmtor:
Nr. crt. Probleme de verificat

1. Postul liber a fost aprobat de managerul responsabil ?

2. Exist o fi actualizat pentru postul liber?
3. Care sunt condiiile de munc, respectiv: de salariu, program de lucru, concedii

4. S-a ntocmit o fi cu condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc potenialul

candidat(specificaia de personal) ?

5. S-a fcut publicarea pe plan intern a unui anun privitor la postul liber respectiv?
6. A fost aprobat anunul de angajare ?
7. Li s-a fcut cunoscut potenialilor candidai(interni sau externi) unde anume i n
ce form s dispun cererea de angajare?
8 Ce procedur s-a stabilit pentru ntocmirea listei cu candidai selectai n vederea
testrii finale(lista restrns)?
9 Au fost convenite rocedurile de intervievare?Au fost anunai candidaii selectai
pentru testarea final?
10 n ceea ce-i privete pe candidaii neconvenabili sau pstrai ca rezerv, au fost
acetia informai asupra situaiei lor?
11 Au fost aprobate scrisorile de ofert i trimise candidailor reuii?
Acolo unde este cazul, au fost obinute recomandrile necesare?
12 Au fost trimise scrisori corespunztoare de refuz candidailor de pe lista scurt care
n-au trcut proba final, mulumindu-li-se pentru participare?
13 Au fost nregistrate corespunztor toate rspunsurile la scrisorile de ofert?
14 Au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea,integrarea pe post i
susinerea candidailor admii?
Recrutarea candidailor trebuie s se sprijine pe descrierea general a responsabilitilor
principale alocate postului vizat. n acest sens se va alctui fia postului.
Recrutarea candidailor este mult simplificat dac specificaiile cuprinse n fia postului sunt
elaborate cu grij.
Se are n vedere o list detaliat a sarcinilor din fia postului pe care le are de ndeplinit persoana
care va fi angajat pe postul vacant. Pe baza acestei liste vor fi identificate calitile i calificrile
necesare pentru ocuparea postului.
Specificaia de personal (profilul candidatului) are drept scop formularea explicit a atributelor
pe care trebuie s le posede candidatul la postul vacant, fiind un rezumat al celor mai importante
cunotine, aptitudini i caliti personale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor aferente postului la
un standard acceptabil de performan.
 Tipul i nivelul cunotinelor i al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului n
cauz, dar, avnd n vedere c ntreaga activitate urmeaz s se desfoare ntr-un anumit context
social, este important s fie exprimat i opinia managerului cu privire la genul de caliti sociale
care i permit noului venit s se integreze n colectivul deja existent.n acest context, redactarea unei
specificaii de personal este o sarcin destul de delicat.
n practic, n calitate de metodologii de lucru sunt folosite adesea planul n apte puncte,
conceput de Alec Rodger i clasificarea n cinci puncte a lui Munro Fraser.
n ceea ce privete planul n apte puncte, acesta cuprinde:
1. Atribute fizice condiii necesare n materie de : sntate, for fizic, energie i aspect fizic
exterior;
2. Realizri individuale condiii necesare n materie de: studii, pregtire profesional i
experien;
3. Nivel general de inteligen exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort
intelectual;
4. Aptitudini speciale tipurile de aptitudini necesare postului respectiv;
5. Domenii de interes personal cele care ar putea influena pozitiv performana pe post;
6. Temperament tipul de personalitate dorit;
7. Circumstane speciale cele pe care postul n cauz le impune candidailor.
Cele cinci caracteristici luate n considerare de Munro Frarser sunt:
enumerate de Rodger i aspecte privitoare la stilul vestimentar al persoanei respective, modul de
exprimare, manieirele i reaciile la stimuli exteriori.
2. Cunotine sau aptitudini dorite n aceast categorie intr studiile, experiena profesional i
instruirea;
3. Inteligen nativ se refer la capacitatea individului de a-i folosi inteligena ntr-o gam
divers de situaii i se aplic n special candidailor care nu posed dect puine certificri
oficiale de competen, avndu-se n vedere potenialul acestora;
4. Motivaia aspectul personalitii umane care ne determin s urmrim un anumit scop;
5. Capacitatea de adaptare se refer la calitile emoionale ale persoanei n cauz: stabilitate
afectiv, maturitate i posibilitate de a face fa stresului.
Aceste dou modele contituie o important contribuie la metodologia de recrutare i selectare
a personalului din organizaii, asigurnd un cadru practic de aciune i permind evaluatorilor s
efectueze comparaii unitare ntre candidai.
Criterii, metode i surse de recrutare
Este indicat s se alctuiasc o list de criterii a comportamentelor indispensabile i a
aptitudinilor cerute pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor postului vizat i a situaiilor
particulare sau deosebite cu care titularul se poate confrunta. Un exemplu n acest sens se red mai
jos:
Lista de criterii Tipuri de criterii Observaii
Absolute Relative descrierea fiecrui
caz
Starea civil
Sex
Vrst
Stagiu militar
Situaie familial
 Domiciliu
Permis auto
Formarea profesional:
- nivelul studiilor
- specializrile
Experiena profesional
- perioada
- domeniul de activitate
- contextul ntreprinderii i
postului
Competene profesionale
- tehnice
- umane
- organizaionale
Caracteristici personale
- personalitate
- mobilitate geografic
- disponibilitate etc.
Remunerare
- nivel
- form (fix sa variabil)

Anunul de angajare este elaborat pe baza specificaiei de personal i fiei postului. Atunci
cnd oferta de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s fie capabile s-i atrag pe
potenialii candidai, n primul rnd pentru a-i informa asupra principalelor caracteristici ale
postului n cauz. Totodat, anunul trebuie s fie clar formulat, astfel nct s nu existe dubii sau
nenelegeri cu privire la coninutul postului i calitile sau calificrile necesare pentru ocuparea
lui. Pentru difuzarea anunului trebuie stabilite canalele de informare cele mai potrivite pentru
postul n cauz.
Recrutarea se realizeaz difereniat n funcie de natura activitilor, i anume: n cazul
unei recrutri generale, avnd ca domenii de aplicare activitile mai puin complexe i munci
calificate, se folosesc anunuri n pres, radio, televiziune, oficiul de plasare. n cazul recrutrii
specializate, aplicat pentru funciile de conducere i activiti de specialitate, se apeleaz la
univesiti i organizaii.
Un exemplu de ghid pentru conceperea unui anun publicitar ar putea fi urmtorul:
1. Citii anunurile existente n pres pentru posturi similare celor vizate de dvs.;
2. Atunci cnd urmrii astfel de anunuri, fii atent la:
- dimensiuni
- frecvena apariiilor
- salariile oferite;
3. Concepei anunul ct mai dinamic i mai atractiv. Ferii-v de texte plictisitoare, anoste;
4. Nu includei n anun dect condiii referitoare la experiena, educaia i calificrile
necesare viitorului angajat. Dac vei meniona tipul de personalitate pe care l vizai, practic v vei
crea un dezavantaj: candidaii care nu ntrunesc condiiile vor cuta cu siguran s v pcleasc,
iar aprecierea dvs. va fi mult ngreunat;
5. Alegei una sau dou dintre caracteristicile pozitive ale firmei dvs. (cu dezvoltare rapid,
dinamic etc.)
6. Scriei cteva cuvinte despre posibilitile de promovare, despre salariul stimulativ sau
despre orice alte beneficii pe care candidaii le-ar avea, dac ar lucra pentru dvs.;
7. Denumii ct mai atractiv postul vizat;
 8. Pentru a recruta ct mai muli candidai, dai anunul n ziare cu tiraj mare, ce apar n
oraele mari. Menionai ns locul unde angajaii i vor desfura activitatea, pentru a evita s fii
contactat de persoane care nu doresc s fac naveta;
9. Scopul dumneavoastr este de a atrage ct mai muli candidai competeni. Precizai
foarte precis minimele cerine referitoare la post, pentru a nu pierde timpul cu persoane incomplet
calificate sau chiar necalificate;
10. Menionai n final orice cerine speciale (modul n care trebuie fcut nscrierea, ultima
dat pentru nscriere etc.)
11. Nu v facei probleme dac anunul publicat nu d roade imediat. Schimbai periodic
forma anunului, insistnd pn cnd gsii exact persoanele dorite.
n principiu, anunurile de angajare se pot mpri n dou categorii de baz: n chenar de
prezentare i de mic publicitate. Anunurile de prezentare sunt tiprite n cadrul unui chenar
separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei companiei, dac se consider
oportun, precum i a unui scurt comentariu cu privire la postul respectiv sau la compania care d
anunul, nainte de a se face descrierea amnunit a postului i tipului de candidat solicitat. n acest
format sunt redactate majoritatea posturilor manageriale, de specialitate tehnic i specialitate
profesional.
Anunurile de mic publicitate reprezint niruiri de posturi vacante, prin care se ofer
date concise cu privire la tipul postului i la mrimea salariului. Acest gen de anunuri sunt utilizate
n primul rnd pentru posturi cu activitate manual sau funcionreasc.
O alt metod de recrutare este cea care apeleaz la reeaua de cunotine: colegi, asociai,
care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Dezavantajul
major al acestei metode const n faptul c aprecierile pot fi subiective i, uneori, pot surveni
presiuni pentru angajarea anumitor persoane.
Pentru recrutare se poate apela la consilieri specializai n recrutare de personal.
Cea mai complex metod de recrutare este cutarea persoanelor i este recomandat
pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad nalt de specializare. Cutarea
presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i
motivarea acestora.
Un mare grad de operativitate l constituie crearea i actualizarea n permanen a unui
fiier cu poteniali angajai de ctre compartimentul de recrutare din cadrul organizaiei.
Formularul de nscriere
Comisia sau persoana desemnat s se ocupe de recrutare va elabora un formular din care s
reias clar informaiile necesare pentru a determina abilitile i motivaia candidailor pentru jobul
anunat.
Probele de concurs
Pentru a nu da curs aprecierilor subiective, examinatorii vor stabili i vor face cunoscute din
timp activitile i modalitile de prob.
Luarea deciziilor
nainte de susinerea interviului de preselecie sau a celor de selecie, se va decide cum se va lua
decizia final: n unanimitate, prin consens, prin vot etc.

5.3. Factorii externi i interni ai recrutrii

Sursele de recrutare reprezint una din marile probleme n recrutarea i selecia de personal.
Sursele de recrutare pot fi interne, din cadrul organizaiei, sau pot fi externe, din afara acesteia.
Ambele surse prezint avantaje i limite. Riscurile pot fi diminuate n msura n care se face o
evaluare corect a necesitilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea
problemelor de personal. Majoritatea firmelor care au un departament al resurselor umane foarte
bine dzvoltat utilizeaz surse mixte de recrutare.
n general, specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea intern, ea
reprezentnd avantajul major al stimulrii motivaiei angajailor prin posibilitile de promovare pe
care le ofer, ceea ce atrage dup sine o cretere a loialitii acestora fa de firm, reducerea
costurilor destinate unei recrutri externe, contribuie la reducerea fluctuaiei de personal i,
bineneles, la o acomodare mult mai rapid la noile sarcini.
Un alt avantaj al acestui tip de recrutare l reprezint faptul c organizaia are posibilitatea
s cunoasc mult mai bine punctele forte i pe cele slabe ale candidailor din evalurile anterioare.
Limitele acestei recrutri se refer la pericolul favoritismului i la declanarea de conflicte
sau stri de rivalitate n rndul angajailor, care pot genera efecte negative asupra eficienei
activitii din firm. Aceste stri conflictuale pot aprea pe un fond de subiectivism accentuat,
putnd fi nlturat prin evaluri de personal periodice. n acest fel fiecare angajat ar putea s fac o
apreciere obiectiv a propriei activiti.
Recrutrile interne pot provoca aa-numitul efect de und determinat de apariia unor
posturi vacante n lan, astfel nct apare nevoia de recrutare pentru alte posturi. n plus, firma se
poate confrunta cu o diminuare a inovaiei, a creativitii, deoarece persoanele recrutate pe ci
interne nu pot veni cu o stare de spirit nou, aa cum se ntmpl cu persoanele atrase din exterior.
n cazul managerilor promovai ncontinuu din rndul angajailor, ntreprinderea pierde din
flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare i se instaureaz mai uor rutina. Totui, n cazul
unui angajat foarte capabil i cu reale caliti de lider, aducerea unui ef din exteriorul organizaiei
care nu cunoate bine acel departament, l face s se simt nedreptit pentru faptul c nu a fost
promovat i l determin s prseasc compania cu prima ocazie care i se ofer, pentru a-i
satisface nevoia de recunoatere a propriei valori profesionale i mai ales nevoia de ascensiune
profesional.
Recrutarea extern este utilizat n special de firmele care acord importan sporit
atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar i de cele care se dezvolt
rapid.
Ca dezavantaje ale acestui tip de recrutare menionm: cheltuieli ridicate de recrutare,
influene negative asupra climatului organizaiei, un risc mare de erori la angajarea de personal,
cheltuieli de acomodare la noul post, precum i consum mai mare de timp pentru ocuparea de
posturi.
Recrutarea extern poate fi direcionat spre atragerea de candidai fr prea mare
experien, dar cu un potenial de dezvoltare foarte mare. n acest caz avantajul major ar fi acela c
tnrul angajat are o mare disponibilitate de a nva i poate fi format n spiritul companiei.
O alt situaie poate fi aceea a potenialilor angajai care dispun de experien profesional
deosebit dobndit n cadrul altor firme, experien de care compania poate beneficia pentru
atingerea obiectivelor sale.

5.4. Selecia resurselor umane

Procesul de selecie a personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai
potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.
Din momentul n care activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag un
numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern de munc, activitile de selecie care
urmeaz au drept scop s-i identifice pe candidaii cei mai potrivii i s-i conving s intre n
organizaie.

5.4.1. Etape, instrumente i metode de selecie

Selecia este n mare msur un proces biunivoc, n sensul c nu numai organizaia face o
evaluare, ci i invers. Poate fi privit ca un proces de marketing.
Principalele etape ale procesului de selecie sunt:
- trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;
- ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii;
- invitarea acestor candidai la interviu;
 - desfurarea interviurilor i a testrilor auxiliare, cnd este cazul;
- elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
- anunarea n scris a candidailor respini;
- informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
Formularele de cerere
Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de cerere este c nformaiile
despre candidai vin ntr-un format standard, fie c este vorba de un CV sau de o cerere tip de
angajare pe care organizaia o pune la dispoziia candidatului pentru a o completa i a o remite. Alte
firme, cer pe lng aceste formulare i o scrisoare de intenie, de candidatur, de motivaie etc.,
recomandri de la foste locuri de munc.
Memoriul de activitate (CV-ul)
Curriculum vitae este documentul prin care candidatul i prezint propria biografie prin
prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit. El presupune o combinaie ntre dou
elemente:
1. informaii standard/de rutin cu privire la candidat:
- nume, adres, nunmr de telefon
- vrst, stare civil;
- studii: gimnaziale/de liceu sau colegiu/facultate etc.;
- certificri: diplom de bacalaureat, diplom universitar, post-universitar,
alte certificate de absolvire, diplome i titluri;
- calitatea de membru al unei asociaii profesionale.
2. informaii personalizate:
- informaii privitoare la biografia profesional;
- domenii de interes;
- factorii de motivaie.
Metoda citirii unui CV
Obiectivele urmrite de examinator vizeaz identificarea rapid a informaiilor obiective din CV,
verificarea coerenei informaiilor i relevana informaiilor cuprinse n CV, n raport cu profilul
candidatului dorit. Un exemplu de formular folosit n acest sens de ctre personalul desemnat cu
recrutarea i selecia candidailor se prezint, n general sub forma dat n Anexa nr.2.
n aceast faz se face o preselecie, pe baza CV-urilor, a candidailor care corespund sau sunt
apropiai de cerinele postului, pentru a fi chemai la interviu.
Este recomandat ca la sfritul acestei faze s rmn maxim 10-15 candidaturi, aceste
persoane urmnd a fi chemate la interviu. Celorlali candidai li se va trimite o scrisoare prin care
sunt informai c vor rmne n atenia firmei, prin nscrierea lor n baza de date pentru eventuale
posturi care vor deveni vacante n viitor.

Scrisoarea de introducere
Acest document de prezentare nu are un coninut standard, el fiind redactat de ctre candidat, ca
expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant.
Principalele obiective urmrite de examinator dup citirea scrisorii respective sunt: formarea
primei impresii asupra candidatului, evaluarea capacitii candidatului de a se vinde i
identificarea motivaiei candidatului pentru a lucra n acel post sau n firm.
Ca repere pe care trebuie s le aib n vedere examinatorul menionm:
- forma de prezentare s fie adecvat scopului urmrit i s fie conform cu
regulile de prezentare a unei corespondene oficiale;
- coninutul propriu-zis punerea n fa a organizaiei, motivaiile expuse,
atuurile candidaturii i prezentarea unor elemente diferite fa de cele din CV.
- modul de exprimare vocabular precis i simplu, ortografie corect, text
scurt i concis i stil direct i simplu.
 Cererea de angajare

Cererea de angajare poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu, dat fiind c
reprezint cea mai complet colecie de date n legtur cu candidatul, disponibil nainte de
interviu. n general, aceste formulare sunt de dou tipuri, i anume: formulare nchise, folosite
pentru posturile de executani care nu necesit calificare i pentru posturile funcionreti, i
formulare deschise, care cer candidailor s exprime opinii i judeci, precum i s furnizeze
unele date de rutin, folosite pentru posturile de conducere, de decizie i de specialitate.
Un formular de tip nchis (Anexa nr.3) furnizeaz un minimum de date concrete
elementare, avnd avantajul c este uor de completat de ctre candidat. Candidatul nu este ntrebat
ce anume l atrage la postul pe care l solicit, de ce vrea s-i schimbe locul de munc, ce l-ar
motiva s munceasc etc.
Prin comparaie, un formular de tip deschis ridic o serie de probleme i cere candidatului s
dea explicaii privitoare la unele aspecte ( a se vedea Anexa nr. 4)
Un alt formular de acest gen, mult mai complex este prezentat n anexa nr. 5.
Formularul deschis permite candidatului s furnizeze suficiente detalii de rutin n legtur cu
propria persoan, dar n plus l ncurajeaz s reflecteze asupra experienei anterioare i s dea
unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe care le are. Aceste formulare reprezint o
adevrat provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivai caut s-l completeze ct
pot mai bine, iar cei care nu sunt suficient de interesai pot lsa ocazia s treac.
Rspunsurile pe care le determin un astfel de formular sunt diferite de la un candidat la
altul, ceea ce constituie un avantaj, fiind deosebit de util n alegerea persoanelor pentru lista final.
Referinele i recomandrile de la fostele locuri de munc
Asupra referinelor exist opinii contradictorii, muli specialiti fiind de prere c ele nu ar trebui
folosite, n contextul n care n majoritatea cazurilor sunt pozitive. Totui ele continu s fie
incluse n acest proces din dou motive:
- i ncurajeaz pe solicitani s spun adevrul despre ei nii n cuprinsul
cererilor de angajare;
- ofer o protecie mpotriva eventualelor tentative de inducere n eroare din
partea solicitantului.
Verificarea referinelor presupune culegerea unor informaii despre mediul din care
provine persoana, din perioada instruirii, de la diverse persoane cu care a lucrat candidatul etc.
Informaiile pot fi obinute pe mai multe ci: telefonic, direct sau prin coresponden, examinatorii
trebuind s aib grij s s adreseze referenilor ntrebri foarte precise pentru ca informaiile
obinute s fie la obiect.
n general, firmele utilizeaz pentru analiza recomandrilor un formular n genul celui din
anexa nr.6.

Interviul de angajare i concluziile angajrii

Dac formularul de cerere constituie elemetul central al primei etape din cadrul procesului de
selecie, interviul reprezint echivalentul acestuia din etapa urmtoare. Dei este o metod foarte
utilizat la angajare, este totui controversat, pentru c implic mult subiectivism n procesul de
evaluare a candidailor. ns, deocamdat, este singura metod prin care candidatul poate intra n
contact direct cu organizaia i se poate prezenta altfel dect ntr-o manier formal.
Pentru evitarea erorilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s fie
fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s cunoasc
foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui, el stabilind candidaii care vor
merge mai departe pe traseul de selecie fixat.
n practic exist o multitudine de forme de susinere a interviurilor, diferenele fiind date
de rigiditatea ntrebrilor, de numrul intervivatorilor, de profunzimea discuiei etc. Frecvent, sunt
folosite patru tipuri, i anume:
 1. Interviul structurat ntrebrile sunt planificate dinainte i sunt adresate fiecrui
candaidat n aceeai ordine. Avantajul acestui tip de interviu const n uurina cu care se pot
compara rezultatele. Dezavantajul const n faptul c este imposibil de observat modul propriu de
gndire al candidatului.
2. Inteviul nestructurat permite candidatului s se exprime liber, dar nu permite
observarea comportamentului candidatului n situaii directe sau stresante.
3. Interviul semistructurat se axeaz pe stabilirea unei relaii directe ntre cel care
recruteaz i candidat, realizndu-se ntre acetia un schimb de idei. Acest tip de interviu permite o
prezentare detaliat a calitilor i experienei candidatului i i ofer posibilitatea de a-i vinde fora
de munc i de a obine informaii utile. Este recomandabil ca examinatorul s ncerce s controleze
o serie de informaii din CV, lipsa de planificare putnd duce la devierea interviului de la scopul
propus sau la o prelungire inutil.
4. Interviul situaional propune fiecrui candidat aceeai situaie i aceleai ntrebri,
permind evaluarea rspunsurilor pe baza unei grile prestabilite, este ns costisitor i necesit mult
timp pentru compilarea ntrebrilor. Alte dezavantaje ar fi acelea c rspunsurile originale sau cele
radicale pot fi ru cotate i se poate ntmpla ca rspunsurile candidailor s nu corespund
comportamentului lor din practic.
Unele firme folosesc un ghid practic pentru pregtirea interviurilor n genul celui din anexa nr. 7,
concluziile notndu-le ntr-un formular de tipul celui din anexa nr. 8.
n ceea ce privete competenele necesare celor care realizeaz inteviul de selecie, cele mai
frecvent menionate n legtur cu acest subiect sunt: capacitatea de a-l pregti adecvat; capacitatea
de a asculta, inclusiv sesizarea chestiunilor implicite din rspunsurile candidatului; capacitatea i
talentul de a pune ntrebri relevante la momentul potrivit; capacitatea de a analiza imaginea
candidatului, conturat pe durata interviului; capacitatea de a rezuma modul cum se prezint
candidatul, inclusiv prin luarea de notie; capacitatea de a furniza candidatului informaii relevante,
fr a-l plicitisi; capacitatea de a crea i menine o relaie de comunicare cu candidatul; tiina de a
controla permanent discuia, cu tact, diplomaie i fermitate.
Ca tehnici de intervievare sunt folosite cu precdere interviul fa n fa i interviurile succesive.
Ct privete intervievarea fa n fa, aceasta este considerat cea mai eficient metod
din punct de vedere al recrutantului, deoarece permite obinerea unui volum mare de informaii.
n cazul interviurilor succesive, candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu
interlocutori diferii, cu funcii i obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra
candidatului este esenial s se precizeze identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare.
Acest gen de interviuri trebuie planificate cu atenie i precizie. ntre ntrevederi, intervievatorii nu
trebuie s se neleag, de abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez, rezultatul final fiind o
nsumare a rezultatelor fiecrui interviu.
O alt tehnic de intervievare este interviul luat unui grup, care presupune intervievarea n
acelai timp a unui anumit numr de candidai. Este utilizat cu precdere pentru a economisi timp
sau pentru a crea o atmosfer de competiie.
Pentru posturile de nivel nalt, manageriale, se folosete ca tehnic de intervievare,
interviul luat de un grup, aa-numitul interviu panel. La acest tip de interviu particip toate
persoanele sau responsabilii care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz n faza
final, recrutanii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei, ns toi fiind de
acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat.
Organizaiile apeleaz frecvent la aceast metod de selecie, fiind unica metod n cazul
recrutrii prin head-hunting. Totui, n cazul interviurilor, decizia poate fi influenat de factori
care nu au nici o legtur cu postul (mbrcminte, ras, origine, aspect fizic, deficiene fizice etc.),
iar managerii care conduc interviul adopt de cele mai multe ori decizia pe baza unor informaii
insuficiente.
5.4.2. Modaliti de evaluare cu ajutorul testelor
 Testul presupune o msurare standardizat i obiectiv a nsuirilor psihice ale individului. n
urma diferitelor teste sau seturi de teste la care sunt supui candidaii se alctuiete o psihogram,
care nu este altceva dect o list a nsuirilor psihice i a gradului lor de dezvoltare.
Categoriile de funcii i nsuiri ce pot fi evideniate n psihograme:
- funcii senzoriale
- funcii psihomotorii
- funcii perceptive
- funcii amnezice
- funcii intelectuale
- afectivitate i motivaie
- trsturi de personalitate
- trsturi biotipologice.
Se elimin din psihogram toate nsuirile care nu sunt semnificative pentru postul n cauz,
nsuirile reinute cptnd un anumit factor de pondere n funcie de importana pe care o prezint
n activitatea respectiv.
Dup tipul de informaie, avem teste de inteligen, care impun o multitudine de probe, respectiv
baterii de teste; teste de personalitate, care pot fi analitice sau proiective; teste de dezvoltare, care
implic rspunsuri la modificarea echilibrului ntre asimilarea realitii din zone din ce n ce mai
ndeprtate i aciune i o acomodare a acestora la condiiile concrete ale vieii; teste sociometrice
care msoar caracteristicile grupurilor mici i a tensiunilor ce le caracterizeaz; teste de interese;
teste de atitudine; teste de cunotine, care au n vedere aprecierea volumului de cunotine dintr-un
anumit domeniu de interes precum i modalitatea de folosire a acestora n operaii de analiz,
sintetizare i abstractizare etc.
Rezultatele testelor de inteligen pot deveni argumente forte n anumite condiii deoarece un
angajat inteligent se adapteaz mai uor la mediul de lucru, poate gsi mai uor soluii n situaii
neprevzute. Testele de inteligen sunt cele mai eficace metode de selecie, dar eficacitatea lor
scade dac sunt mbinate cu metode mai slabe, cum ar fi interviurile sau testele de personalitate.
Pentru ocupaiile calificate i nemanageriale, sunt n general folosite testele analogice, care sunt
concepute s stimuleze activitatea pe post. i pentru posturile de manageri au fost elaborate i sunt
folosite diferite forme de teste analogice, cum ar fi:
- exerciiul mapei de intrare n care candidatul trebuie s prelucreze un set de
scrisori, memo-uri, similare celor pe care le-ar ntlni n cadrul postului;
- exerciii de soluionare n grup a unor probleme;
- expuneri publice pe subiecte nrudite cu activitatea prevzut de post;
- participarea la scenarii, n diferite roluri;
- realizarea unor rapoarte.
O alternativ a testelor analogice este selecia pe baza portofoliului de lucrri, prin care
candidaii i prezint activitatea lor trecut.
Testele de personalitate au la baz convingerea c personalitatea candidatului reprezint o
condiie esenial a succesului i c fiecare post pretinde un anumit tip de personalitate care poate fi
determinat.
Pentru ca procesul de selecie a candidailor s aib rezultatele scontate, testele utilizate n cadrul
acestui tip de examinare trebuie s fie valide i corecte. Se poate face n acest sens, cu ajutorul a
dou metode statistice, analiza corelaiei i calculul regresiei.

5.4.3. Evaluarea eficienei procesului de selecie

Dup ce s-a ncheiat interviul, examinatorul trebuie s nregistreze impresiile legate de fiecare
candidat, s fac un rezumat al acestuia i o apreciere global a gradului de dezirabilitate a fiecrui
candidat. Reprezentantul firmei sau membrii comisiei care efectueaz interviul trebuie s fac o
analiz detaliat a informaiilor obinute n urma discuiei cu fiecare candidat, legndu-le de
descrierea persoanei cutate i de datele despre ceilali concureni. Produsul final al oricrui interviu
l constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. n cazul n care
candidaii au discutat separat cu intervievatorii, acetia se reunesc i se pun de acord asupra deciziei
finale. Exist posibilitatea ca nici un candidat s nu se fi ridicat la nivelul cerinelor aferente
postului, n aceast situaie se va republica anunul de recrutare, eventual sub o alt form, sau se va
decide asupra unei alte modaliti de recrutare.
Pot aprea n urma unui examen de selecie patru tipuri de decizii, i anume:
- decizii pozitive corecte, urmare crora candidaii angajai se vor dovedi
eficieni;
- decizii negative incorecte, n cazul n care candidaii nu sunt angajai,
dovedindu-se c nu a fost o decizie bun;
- decizii negative corecte
- decizii pozitive incorecte, n cazul n care cei angajai se dovedesc a fi
ineficieni.
n mod categoric, pentru a putea eficientiza procesul de selecie trebuie s avem n vedere
maximizarea deciziilor pozitive corecte i minimizarea deciziilor pozitive incorecte.

5.5. Angajarea personalului

n contextul n care o recrutare i o selecie fcute superficial i, de cele mai multe ori, sunt
realizate de personal care nu este calificat n acest domeniu, practica ne demonstreaz c avem de a
face cu foarte multe decizii pozitive incorecte.
Firmele iau n calcul de obicei, doar costurile aferente procesului de recrutare i selecie,
excluznd costurile ce ar putea decurge dintr-o angajare a unei persoane nepotrivite cu profilul
postului. O selecie fcut riguros i pe baze tiinifice, fie c este fcut de departamentul de
resurse umane din cadrul firmei respective, fie c este realizat de o firm sau de un centru de
evaluare specializate n resurse umane, determin o serie ntreag de economii firmei n cauz i o
scutete de eventualele probleme ce pot aprea n cazul eventualelor concedieri ce ar trebui operate,
n contextul n care persoana selecionat nu ar aduce dect prejudicii firmei.
Cercetrile fcute pn n prezent arat c 37 % din persoanele angajate pe posturi de
execuie la nivel mediu i 79 % din cei recrutai pentru vnzri n servicii financiare au prsit
organizaiile n termen de un an de la angajare.
Angajarea unei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu.
ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc n care se ine seama i de elementele
stabilite n timpul interviului. Conform Codului muncii, contractul individual de munc este
contractul n temeiul cruia o persoan fizic (salariat) se oblig s presteze munca pentru i sub
autoritatea unui angajator (persoan fizic sau juridic), n schimbul unei remuneraii denumite
salariu. Conform legislaiei romne n vigoare, persoana fizic dobndete capacitate de munc o
dat cu mplinirea vrstei de 16 ani. n condiiile n care au acordul prinilor sau al reprezentanilor
legali, persoanele care au mplinit 15 ani pot ncheia un contract de munc, dac activitile care
urmeaz s le desfoare sunt potrivite cu dezvoltarea lor fizic, aptitudinile i cunotinele sale i
nu i sunt periclitate sntatea, dezvoltarea i pregtirea profesional.
Contractul individual de munc se poate ncheia pe o durat nedeterminat sau determinat,
n condiiile expres prevzute de lege, putndu-se stabili de ctre angajator o perioad de prob de
cel mult 30 de zile pentru funciile de execuie i de cel mult 90 de zile pentru funciile de
conducere, excepie fcnd absolvenii instituiilor de nvmnt, care la debutul lor n profesie au
o perioad de prob cuprins ntre 3 i 6 luni. Menionm faptul c perioada de prob constituie
vechime n munc i c angajatorul nu poate face angajarea succesiv a mai mult de trei persoane
pe perioade de prob.
Orice persoan care se angajaez ntr-o organizaie are un anumit tip de necesiti specifice
care trebuie satisfcute pentru a putea lucra n deplin siguran i cu eficacitate. Acest lucru este
valabil, ntr-o oarecare msur i pentru cei care se transfer dintr-un post n altul n cadrul aceleiai
organizaii. Ca rspuns la existena acestui tip de necesiti indiscutabile se apeleaz la aa numita
perioad de instalere pe post.
Aciunile de instalare ntr-un post cuprind mai multe elemente, pe care noii venii trebuie s
le cunoasc:
- prezentarea locurilor n care trebuie s se duc i a persoanelor pe care trebuie s le cunoasc
(inclisiv colegii de munc);
- expunerea general a activitii pe care trebuie s o ndeplineasc i a modului n care trebuie s
nceap;
- prezentarea raporturilor dintre activitatea respectiv i cele prevzute de alte posturi;
- clauzele i condiiile de angajare.
Este de asemenea necesar instruirea angajailor cu privire la sigurana n munc. Acest lucru
este important mai ales dac angajaii urmeaz s lucreze cu un echipament.
Exist o sumedenie de informaii pe care noii angajai trebuie s le primeasc, cum ar fi:
-prezentarea sumar a valorilor i activitilor principale ale organizaiei
-prezentarea structurii organizaiei, a celor care dein autoritatea i a diferitelor responsabiliti
care revin membrilor organizaiei (departamentului)
-prezentarea politicii de personal adoptate de organizaie: clauzele i condiiile de angajare,
orarul de activitate, spaiul de lucru, procedurile disciplinare i de soluionare a reclamaiilor i
revendicrilor, conveniile colective (dac exist), drepturile la concedii pltite, drepturile
salariale i sistemul de plat etc.

ntrebri de autoevaluare
1. Ce este recrutarea de personal ?
2. Care sunt strategiile i politicile de recrutare ?
3. Care sunt factorii externi recrutrii ?
4. Care sunt factorii interni ai recrutrii ?
5. Ce este selecia resurselor umane ?
6. Ce decizii pot aprea n urma unui examen de selecie ?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Tem pentru seminar: ntocmirea unui CV, a unei scrisori de intenie n vederea angajrii pe
un anumit post, a unui program de recrutare a personalului ntr-o organizaie.

Bibliografie

1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 6. PREGTIREA I PERFECIONAREA RESURSELOR
UMANE

Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

identificarea obiectivelor pregtirii profesionale, perfecionarea capacitii de rezolvare a

problemelor, executarea unor lucrri specifice, rezolvarea unor sarcini noi, perfecionarea
capacitii de comunicare, perfecionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare
identificarea cerinelor de pregtire i a formelor de stimulare a pregtirii profesionale
identificarea metodelor de pregtire a personalului utilizate n organizaie

Noiuni cheie: pregtirea profesional, perfecionarea resurselor umane, pregtire teoretic,

pregtire practic, planul i program de formare i perfecionare a personalului, program de
pregtire, instruire, calificare la locul de munc, demonstraia, ndrumarea, rotaia pe posturi,
coaching-ul, mentoringul, participarea la edine

6.1. Conceptele de pregtire i de perfecionare a forei de munc

Pregtirea i perfecionarea forei de munc sunt dou componente ale procesului de formare
i de funcionare eficient a resurselor de munc n producia social.
Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile att pentru muncile fizice (meserii), ct i
pentru muncile cu coninut intelectual (profesii).
Pregtirea i perfecionarea forei de munc includ, fiecare n parte, dou laturi: pe de o parte
pregtirea teoretic i perfecionarea teoretic, iar pe de alt parte pregtirea practic i
perfecionarea practic.
n sens larg, atotcuprinztor, pregtirea forei de munc este un proces complex, incluznd
dou mari categorii de cunotine: mai nti cunotinele generale nsuite pn la nivel de liceu,
inclusiv, i apoi cunotinele de specialitate (nvmnt de coal profesional, colegiu i
universitate).
Fiecare din aceste componente are o funcie specific n pregtire i n perfecionare. n cadrul
pregtirii i perfecionrii cunotinele generale confer forei de munc un ansamblu sistematic de
cunotine tiinifice care-i asigur forei de munc capacitate larg de mobilitate, respectiv
posibilitatea de a mbria un numr larg de meserii i profesii, practic oricare din cte exist astzi
n lume. Cunotinele de specialitate, dimpotriv, restrng opiunile de meserii i profesii la una
dintre acestea, asigurnd ns aprofundarea nivelului de pregtire i o capacitate restrns de
mobilitate, doar n cadrul meseriei i profesiei alese.
Cunotinele generale i cunotinele de specialitate formeaz nu numai un tot, dar i corelaii
strnse: teoretic cu ct cunotinele generale i cunotinele de specialitate reprezint un volum mai
mare, cu att se poate spune c pregtirea i perfecionarea sunt mai bune, mai eficiente pentru c se
asigur att o mai mare capacitate de mobilitate, ct i o capacitate sporit de aplicare a
cunotinelor generale i de specialitate ntr-o meserie sau profesie. Practic ns, lucrurile sunt mai
complexe. Nu se pot obine orice dimensiuni nici ale nvmntului general, nici ale
nvmntului de specialitate, deoarece fiecare din acestea includ restricii greu de ignorat:
restricia de timp, de durat a pregtirii i deci de cost. Cu ct durata pregtirii n ansamblu
(generale i de specialitate) este mai mare cu att costul pregtirii este mai ridicat.
Individul, firma i statul nu pot suporta orice durate ale pregtirii i perfecionrii forei de
munc. Dac duratele pregtirii (generale i de specialitate) sunt prea mari, atunci i costurile sunt
mari i greu supotabile. n plus este posibil ca duratei mari de pregtire i deci unui cost nalt, s nu-
i corespund n practic condiii ale valorificrii optime a acestor cheltuieli de pregtire. Deseori
aceste cheltuieli sunt pierderi att pentru individ, pentru firm, ct i pentru stat.
 De aceea n practic apare nevoia ca duratele pregtirii i perfecionrii s nu fie nici prea
mari nici prea mici. Optimizarea acestor durate pentru orice meserie i profesie n condiiile unei
eficiente funcionri a forei de munc n procesul de producie se realizeaz n baza unui raport
ntre cunotinele generale i cunotinele de specialitate att n ce privete durata i costul total, ct
i duratele i costurile implicate de cele dou categorii de cunotine (generale i de specialitate).
Aceleai probleme se pun i pentru asigurarea pregtirii practice.
Viaa practic pune n eviden c o nalt mobilitate a forei de munc combinat cu un
randament nalt n munc se asigur nu numai printr-o combinaie a unor durate ridicate a
cunotinelor generale cu durate ridicate i ale cunotinelor de specialitate, ci i prin asocierea unor
durate mai restrnse ale cunotinelor de specialitate acelorai durate ale cunotinelor generale.
Aceeai via practic arat c acest din urm model de pregtire iniial (general i de
specialitate) este mai eficient pentru c asigur nelegerea rapid i cu maximum de randament n
producie, fr ca resursele financiare de pregtire s nu fie folosite integral. Dup ce fora de
munc nu mai gsete locul de munc avut aceasta i poate reface pregtirea de specialitate n
durate mici, i deci cu costuri mici, integrndu-se rapid n producie. Aadar, profilul mai complex
de pregtire profesional nu se mai realizeaz n cadrul unei pregtiri iniiale complexe, de lung
durat i cu costuri mari, ci n etape succesive pe fraciuni de meserii i profesii cerute de realocare
forei de munc la alte sarcini de producie.
Cteva sublinieri speciale necesit i perfecionarea forei de munc. Din aceleai
considerente de durat i de cost nu se mai poate realiza o pregtire iniial de prea lung durat. Ar
fi neraional i ineficient dac inem seama c unele cunotine se uzeaz iar altele noi apar. Acestea
n-ar putea fi cuprinse n nici o form de pregtire iniial, nici general i nici de specialitate. De
aceea pregtire iniial cu durate rezonabile se combin n practic n mod eficient, pe parcursul
ntregii viei de munc cu frecvente perfecionri, reciclri, reactualizri ale cunotinelor, mergnd
pn la studii masterale i doctorale.
Pregtirea general se realizeaz ntotdeauna sistematic, prin coal (primar, general, liceu),
pe cnd pregtirea de specialitate se realizeaz, pentru meserii prin ucenicie, la locul de munc, prin
coal de meserii i licee de specialitate, iar pentru profesii, prin colegii i universiti.
Pefecionarea forei de munc se realizeaz n tot cursul vieii de munc, n funcie de nevoile
i aspiraiile individului i ale firmei.
n sens mai restrns, pregtirea i perfecionarea forei de munc se refer doar la nsuirea
cunotinelor profesionale de specialitate, la cunotine profesionale teoretice i practice, de nivelul
uceniciei, al colii profesionale de meserii i al nvmntului universitar.
Pregtirea profesional este un proces de instruire pe parcursul cruia indivizii dobndesc
cunotinele profesionale teoretice i practice necesare exercitrii n mod ct mai eficace a unei
meserii i profesii. Ea trebuie s determine cretera performanelor salariilor i s fac posibil
adaptarea acestora la schmbrile structurale, sociale i tehnologice.
Perfecionarea este activitatea cu caracter de rectualizare a cunotinelor n vederea creterii
utilitii i eficienei profesionale a angajailor.
Aa cum am vzut, pregtirea i perfecionarea profesional nu se desfoar integral n
firm. n consecin, este evident c pregtirea i perfecionarea profesional n firm i n afara
acesteia reprezint un tot unitar care se condiioneaz reciproc. Cu ct pregtirea i perfecionarea
care se desfoar n coal, n universiti, deci n afara firmei sunt mai temeinice, cu att se
uurez, cel puin teoretic vorbind, sarcinile procesului de pregtire i perfecionare profesional n
cadrul firmei.
n practic ns lucrurile nu sunt att de simple. Pregtirea i perfecionarea forei de munc n
firm este un proces complex, determinat de dinamismul firmei, de obiectivele i sarcinile ei
concrete, de diversitatea acestora i de extrema sa eterogenitate a forei de munc dup cele mai
diferite caracteristici, nivel de pregtire general, de specialitate, vrst, sex, etc.
 6.2. Etapele pregtirii i perfecionrii profesionale a forei de munc n
cadrul firmei
Fiind un proces dirijat n concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, pregtirea
profesional parcurge o metodologie specific, ale crei etape sunt:
A. Identificarea nevoii de pregtire.
n practic aceast aciune se poate suprapune evalurii performanelor salariailor; diferenele
dintre nivelul de performan necesar i cel real pot indica o nevoie de pregtire profesional.
Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregtire se fundamentez pe analiza fiecrui post.
n identificarea nevoilor de pregtire profesional a angajailor, managerii trebuie s ia n
considerare i modificrile din structura postului, care ar necesita pregtire suplimentar, chiar dac
acum ocupantul postului are un nivel de pregtire corespunztor.
Pentru a determina cerinele individuale i colective de pregtire se pot folosi cteva mijloace
i metode:
- analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitii sale de a rezolva
diferite probleme complexe;
- interviul;
- ancheta efectuat pentru un grup de munc;
- lista de control, care cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare i
perfecionare ce se intenioneaz a se organiza;
- folosirea consultanilor externi (specialiti n probleme de formare i perfecionare);
- fiele de apreciere anual.

B. Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului.

Planul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale de
formare i perfecionare a angajailor.

C. Derularea programelor de pregtire.

Programele de pregtire prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt:
- program de formare pe postul ocupat;
- program de perfecionare pe postul ocupat;
-program de perfecionare n vederea promovrii ntr-un post superior.

D. Controlul programelor de pregtire.

Const n msurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) nregistrate pe parcursul derulrii
programelor de pregtire i, pe aceast baz, evaluarea eficacitii programelor respective.
Controlul se desfoar continuu, n trei perioade:
- pe parcursul derulrii programului, avnd un caracter corectiv;
- la sfritul programului, cnd are un caracter constatativ, urmrind s evidenieze nivelul de
cunotine dobndit de participani;
- n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea modificrilor de
competen, a aptitudinilor participanilor la program.

E. Evaluarea programelor de pregtire profesional

Evaluarea este deseori dificil, ntruct este greu de stabilit obiective msurabile i de cules
informaii relevante privind rezultatele nregistrate. n mod frecvent, pentru aprecierea programelor
de pregtire profesional se recurge la: investigarea impresiilor participanilor la pregtire; testarea
nivelului de pregtire al cursanilor; evaluarea eficienei activitii de pregtire prin compararea
costurilor cu efectele obinute.
Metodele i tehnicile de formare i perfecionare utilizate n programele de pregtire
profesional sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmrite, de
mrimea i componena grupului ce va urma pregtirea i de rezultatele financiare disponibile
pentru aceast activitate.

6.3. Metode de pregtire a forei de munc

n funcie de locul unde se desfoar, pregtirea profesional poate fi:

a. Pregtire n afara organizaiei.
Este asigurat de instituii specializate (centre de formare) n care sunt organizate cursuri de
calificare, avnd scopul de a califica n diferite meserii un anumit numr de persoane.
Motivele recurgerii la pregtirea n afara locului de munc sunt, n principal, determinate de:
- apariia unei nevoi de instruire care nu poate fi satisfcut prin pregtirea la locul de
munc;
- nevoia dobndirii unor aptitudini elementare, n cazul persoanelor proaspt angajate
sau al celor ce li s-a modificat postul;
- nevoia dobndirii aptitudinilor necesare pentru utilizarea unor maini i utilaje care nu
sunt disponibile sau nu pot fi scoase din circuitul productiv n vederea instruirii
angajailor la locul de munc;
- existena unui numr mare de angajai care justific organizarea unor cursuri speciale.
Avantajele pregtirii n afara locului de munc:
- pregtirea fcut de un instructor specializat se situeaz la standarde calitative nalte;
- poate fi utilizat echipament special, simplificat dac este necesar,
- stagiarul poate nva n cadrul unor etape planificate atent, folosindu-se exerciii
speciale, de natur s conduc la o specializare bun;
- termenul lung de instruire poate fi mai puin costisitor, deoarece permite angajailor
s ating standarde nalte de calificare;
- stagiarul nu este constrns de sistemul de plat dup rezultate;
- sistemul de nvare nu este glgios, periculos sau expus comentariilor celorlali
angajai;
- stagiarul va nva metode corecte de la cine trebuie i cum trebuie;
- nu se aduc pagube echipamentelor valoroase i nici nu se vor produce rebuturi;
- este mai uor s se calculeze costurile pregtirii, deoarece aceasta are un coninut
distinct, spre deosebire de pregtirea la locul de munc.

Dezavantaje:
- costul ridicat al instruirii separate, al echipamentelor i instructorilor poate fi justificat
numai dac programele sunt regulate i particip un numr mare de stagiari;
- uneori este dificil transferul cunotinelor, cnd stagiarul trece de la echipamentele de
pregtire teoretic la cele de producie, de la mediul colar la cel de producie;
- nici o form de instruire nu se poate face n totalitate n afara organizaiei, find
anumite aspecte ale activitii care nu pot fi nvate dect n condiii normale de
lucru;
b. Pregtirea n cadrul organizaiei.
Principalele metode de pregtire n cadrul organizaiei sunt:
Calificarea la locul de munc. mbin pregtirea teoretic (cursuri intensive de 120-
180 ore) cu pregtirea practic, prin munc, timp de 6-9 luni. La ncheierea stagiului
se susine examen de verificare a cunotinelor asimilate.
Instruirea (iniierea) la locul de munc. Este o metod utilizat pentru acumularea
de cunotine i dobndirea de aptitudini practice de ctre personalul recrutat n
vederea angajrii n locuri de munc temporare (n uniti cu activitate sezonier,
turism, comer, etc.) sau n posturi permanente cu grad redus de dificultate a
sarcinilor.
 Instruirea trebuie s se prezinte ca o relaie direct (ntre instructorul specialist i persoana
care se instruiete), lipsit de formalism, prin care se pot obine rezultate bune (dac persoana care
instruiete are motivaia, calitile i cunotinele necesare), deoarece corecia erorilor se face pe loc
i se lucreaz cu cazuri reale i n condiii reale.
Avantajele pregtirii la locul de munc:
- timpul i costurile programelor de instruire se reduc cu cel puin 50%;
- cost mai puin dect instruirea efectuat n afara locului de munc, deoarece
folosete echipamentul normal din dotare;
- calitatea i cantitatea muncii efectuate de angajai cresc cu cel puin 10%;
- instruirea se efectueaz pe echipamentele folosite apoi n activitatea obinuit de
lucrtorul stagiar;
- este evitat utilizarea inadecvat a utilajelor, materialelor i echipamentelor de lucru;
- nu este necesar transferul n practic al problemelor nvate;
- stagiarul este integrat de la nceput n mediul productiv;
- crete sigurana n munc i se reduce numrul accidentelor, angajaii folosind metode
i procedee de lucru mai sigure;
- nu este necesar ajustarea sau adaptarea problemelor nvate n activitatea practic;
- se mbuntete starea de spirit a oamenilor, cooperarea dintre compartimente i
nivelul motivrii.
Dezavantaje:
- instructorul poate fi slab pregtit sau este posibil s nu aib timp suficient pentru a
instrui corespunztor;
- inexistena unui sistem de plat dup rezultate va descuraja probabil instructorul, dar
i pe stagiar;
- pot aprea pierderi materiale i irosirea timpului de lucru;
- pot fi afectate echipamente valoroase
- instruirea se desfoar n condiii de munc adeseori stresante, n glgie,
aglomeraie, confuzie, etc. Ceea ce poate expune stagiarul la comentarii din partea
celorlali angajai;
- nu se pot transmite cunotine teoretice, aa cum se realizeaz n cazul instruirii din
afara organizaiei.

6.4. Metode i tehnici de perfecionare

n funcie de locul de desfurare, perfecionarea profesional a personalului poate fi:

a. Perfecionare la locul de munc, care include:
Demonstraia, n cadrul creia se explic i se arat cum trebuie executate diferite
lucrri sau operaii noi cu grad ridicat de dificultate;
ndrumarea, care se realizeaz prin discuii, avnd drept scop transmiterea de
informaii suplimentare, necesare ndeplinirii unor sarcini;
Rotaia pe posturi, presupune trecerea uuui angajat prin mai multe posturi, din
acelai compartiment sau din compartimente diferite;
Coaching-ul reprezint abordarea pozitiv privind rolul manegerilor n performana
angajailor. Este o metod de mbuntire a performanei pe post prin ncurajarea angajatului s-i
asume responsabilitatea pentru propriile performane. n timpul coaching-ului, angajatul este tratat
de ctre manager ca un partener n atingerea obiectivelor organizaiei.
Mentoringul. Mentorul are rolul de a furniza sprijinul de care are nevoie colegul
mai tnr, ajutndu-l s neleag mai bine organizaia, oferindu-i oportuniti pentru a-i demonstra
calitile, pentru a fi cunoscut i apreciat.
 Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul
creia au loc schimburi de informaii, de idei asupra modului de soluionare a problemelor,
participanii i pot forma o imagine mai complex despre firm i despre problemele acesteia.

b. Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin

Cursuri de pregtire organizate de instituiile de nvmnt superior. Unele organizaii
asigur unora din angajaii lor stagii de perfecionare, de durate diferite, n cadrul instituiilor de
nvmnt superior (cursuri post-universitare, doctorat, cursuri de 1-3 luni la instituii specializate).
Prelegeri. Acestea presupun un transfer de informaii (avnd un coninut i o durat
determinat) de ctre un auditoriu.
Simpozioanele pot aborda o gam larg de probleme. Ele se organizeaz pentru grupuri de
cel mult 20 de persoane (un numr mai mare de participani nu este un cadru propice de participare
activ la dezbateri). Simpozionul este o metod mai eficient dect prelegerea (datorit participrii
directe, active a membrilor grupului la dicuii), dar mai costisitoare (necesit mai mult timp, putnd
dura cteva zile).
Metoda studiilor de caz reprezint descrierea istoriei unei ntmplri sau a unei grupe de
circumstane concrete, relevatoare pentru producerea unei situaii, cu scopul diagnosticrii cauzelor
care au determinat-o. Studiul de caz este o metod de perfecionare foarte rspndit i agreat,
ntruct ofer participanilor posibilitatea de a-i exprima liber opiniile, fiind scutii de presiunea
evenimentului n sine.
Metoda de nvare din aciune (action-learning). Face parte din categoria studiilor de
caz vii. Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s scrie un studiu de caz
asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali participani care au probleme
similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. Action-learning se folosete cu
precdere pentru pregtirea managerilor. Aceast metod se bazeaz pe principiul c cel mai
eficient mod de a nva s acioneze ca un manager este acionnd nu ascultnd prelegeri despre
cum trebuie s acionezi.
Metoda jocului de roluri este folosit pentru a dezvolta i consolida aptitudinile necesare n
situaiile care presupun relaii interpersonale (intervievare, vnzare, conducerea unui grup de
munc).
Spre exemplu, acelai cursant poate interpreta odat rolul managerului i apoi rolul
liderului de sindicat; cu aceast ocazie el poate s-i examineze att modul propriu de a aciona pe
postul su, dar poate s neleag mai bine i punctul de vedere al adversarului.
Importana programelor de pregtire i perfecionare a personalului este recomandat de toate
firmele de succes. Experiena acestor firme a conturat pe plan mondial o serie de modele de
pregtire profesional; adoptarea i aplicarea lor este ns condiionat de specificul organizaiei,
tipul de mediu n care acioneaz i contextul n care este relevat necesitatea pregtirii.

6.5. Stadiul actual al pregtirii i perfecionrii forei de munc n

firm

Instruirea este o problem complex; n managementul resurselor umane; ea se refer la

meninerea i sporirea performanelor personalului i este considerat ca un sistem de influen
organizat a cunotinelor generale i specifice ale angajatului i de formare a capacitilor intelec-
tuale, aplicative i practice ale acestuia n condiiile firmei respective.
Procesul de instruire este util pentru noii angajai, la nceputul activitii lor, cnd acetia
necesit un volum suplimentar de cunotine fa de cel pe care l au, dar i mai trziu, cnd
coninutul muncii pe care o desfoar sufer modificri ce presupun cunotinte noi.
Instruirea este, n ultim instan, o investiie n fora de munc, iar efectele ei se concretizeaz n
creterea moralului angajailor, a ncadrrii lor n firm i n final, creterea productivitii
muncii.
 Un aspect important de menionat se refer la faptul c noii angajai nva mult mai repede i
mai uor cunotinele noi impuse de munc, dect angajaii cu vechime i experien care renun
greu la nite deprinderi deja formate i fixate.
Pentru a realiza instruirea, trebuie ca managerul s cunoasc mai nti care sunt nevoile de
instruire a personalului din firm, n funcie de care va adopta metodele de instruire adecvate.
Prezentm cteva din procedeele de stabilire a necesitilor de instruire.
Analiza personalului. Angajaii firmei sunt rugai s descrie detaliat ce probleme apar n
munca pe care o ndeplinesc i ce soluii propun pentru a le rezolva. n acest fel se observ ce
cunotine i deprinderi profesionale le lipsesc angajailor pentru a depi situaiile grele. Pe baza
acestor informaii se elaboreaz programe speciale de instruire a angajailor respectivi.
Analiza cerinelor profesiei. In fia de descriere a postului se prezint cunotinele i
ndemnarea angajatului acelui post, pentru a-i desfura munca n condiii optime. Dac
examinarea angajatului evideniaz lipsuri n cunotine sau deficiene n deprinderi, acesta va fi
cuprins ntr-un program de instruire pentru completarea cunotinelor i deprinderilor necesare.
Evaluarea performanei. Acest procedeu presupune stabilirea corect a performanei standard
pentru fiecare post de lucru care exprim rezultatul optim, posibil de realizat pe acest post. Prin
compararea performanei standard cu performana individual a angajatului se pot constata lipsuri
care impun anumite cerine de instruire.
Analiza organizaional. Este un procedeu care const n msurarea eficienei n toate
domeniile de activitate i cauzele nerealizrii acesteia. Dac se constat c la originea nerealizrii se
afl angajaii, acetia vor fi inclui n programe de instruire specifice.
n ultimii ani s-au petrecut schimbri fr precedent n economia romneasc: de la
introducerea tehnologiilor avansate, la modernizarea condiiilor de lucru, pn la adoptarea unui
management cu totul nou, capabil s fac fa unor presiuni tot mai puternice externe, din partea
concurenei, dar i interne, din partea angajailor. n competiia tot mai strns, succese evidente au
nregistrat ns nu att ntreprinderile care au reuit s in pasul cu tehnologia, ct cele preocupate
deopotriv i de valorizarea capitalului uman.
Rezultatele demonstreaz c managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a
resurselor umane, cum s ridice nivelul de competen al salariailor, au reuit s fac mai uor fa
provocrilor sau crizelor economice.

6.6. Perfecionarea personalului

n strns legatur cu activitatea de instruire se desfoar activitatea de perfecionare a

pregtirii personalului, prin care desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii
firmei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de unitate,
volumul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o
calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin.
Activitatea dc pregtire i erfecionare a personalului trebuie s fie sistematic (vezi fig.nr.
6.1.), impus dc strategiile (firmei i de continua dezvoltare i transformare a acestora ca urmare a
angrenrii n competiia pieii, de continu perfecionare i diversificare a telunicilor i tehnologiilor
n cadrul sistemului condus ct, mai ales, de nsi sistemul de management al firmei.

Politica de perfecionare

Realizarea sistemelor de perfecionare n organizaie

Identificarea necesitilor de instruire i perfecionare

 Evaluarea instruirii Planificarea cerinelor de
perfecionare

Realizarea perfecionrii

Fig. 6.1. Ciclul de baz al perfecionrii sistematice

i necesitatea perfecionrii personalului se manifest atunci cnd modul de nelegere,

calitatea sau atitudinea cerute pentru ocuparea unui post nu sunt n concordan cu cele detinue de
persoana care ocup postul sau de persoana care urmeaz s-1 ocupe. De regul, n cadrul unei
firme exist att posturi ce presupun salariai cu bogate cunotine de specialitate, precum i posturi
complexe care trebuie ocupate de oameni avnd nu numai calitatea de buni specialiti, ci care s
neleag, n acelai timp, care sunt principiile de baz i conceptele specifice muncii n care sunt
implicai.
In analiza i stabilirea necesitilor de perfecionare trebuie s se in seama de:
- structura firmei, serviciile pe care le ofer;
- fiele posturilor i condiiile de ncadrare;
- date privind studiile i nivelul de instruire a personalului.
Datele astfel culese permit realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare
de perfecionare a personalului firmei. Dup identiticarea i analiza necesitilor dc perfecionare se
poate trece la determinarea prioritilor de perfecionare.
Planurile de perfecionare trebuie s conin urmatoarele elemente:
- tipul perfecionrii necesare;
- modul de realizare a perfecionrii;
- perioadele de timp n care va fi desfurat perfecionarea;
- persoanele ce vor realiza perfecionarea;
- locul de desfurare al perfecionrii;
- costul realizrii perfecionrii.
Prin evaluarea perfecionrii se obine un feed-back privind rezultatele concrete care pot folosi
la mbuntirea sau deteminarea valorii acesteia.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de nvmnt
superior, firme private sau publice de pregatire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe
proprii, special organizate n cadrul lor.
Programele de perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii,
se mpart n continue i discontinue. Programele continue se desfoar ntr-o singur perioad fr
ntreruperi, fiind utilizat ndeosebi pentru fomarea de specialiti. Avantajele lor principale sunt:
- concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului dc pregtire;
- continuitatea procesului de nvare i facilitarea unui larg schimb de opinii ntre participani.
Pregtirea profesional este un proces continuu i relativ costisitor. Msurarea corect a
costurilor i evaluarea beneficiilor sunt procedee dificile care presupun luarea n considerare a
nenumrate elemente i efecte de natura diferit. n toate cazurile ns, instruirea nu va da
rezultatele dorite dect dac se va baza pe necesitile reale ale organizaiei i individului.

ntrebri de autoevaluare
 1. Cum definii conceptul de pregtire a personalului?
2. Cum definii conceptul de perfecionare a personalului?
3. Care sunt metodele i tehnicile de perfecionare la locul de munc?
4. Care sunt metodele i tehnicile de perfecionare n afara locului de munc?
5. Ce elemente ar trebui s conin planurile de perfecionare a personalului?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

1. Pregatirea profesionala are doua componente relativ distincte:

a. formarea si perfectionarea profesionala
b. formarea si dezvoltarea profesionala
c. formarea si antrenarea profesionala
d. dezvoltarea si perfectionarea profesionala
2. Indicati varianta neadevarata. Perfectionarea profesionala la locul de munca a personalului
include:
a. indrumarea
b. coaching-ul
c. rotatia pe posturi
d. mentoringul
e. metoda studiilor de caz

3. Indicati varianta neadevarata.Perfectionarea profesionala in afara locului de munca se poate

realiza prin:
a. mentoring
b. prelegere
c. simpozioane
d. metoda jocului de roluri

Bibliografie:

1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 7. MOTIVAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate

Prezentarea celor mai importante teorii motivaionale i a posibilitilor de aplicare a

acestora n managementul resurselor umane
Descrierea relaiei dintre motivare, performane i satisfacie
Explicarea importanei formrii grupurilor de lucru n cadrul organizaiilor moderne
Identificarea rolului pe care trebuie s-l joace managementul resurselor umane n procesul
de formare a unor grupuri de lucru cu activitate eficient
Cunoaterea principalelor sisteme de salarizare utilizate
Prezentarea elementelor de la care se leac n elaborarea unui sistem de salarizare
Reliefarea necesitii stabilirii unor niveluri de salarizare competitive pentru recrutarea i
meninerea unui personal cu performane ridicate
nelegerea modului n care modoficarea salariilor individuale influeneaz rezultatele
economice ale unei firme.

Noiuni cheie: motivaia, teorii motivaionale de coninut i teorii motivaionale de proces,

recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti, avantaje,
privilegii, managementul recompenselor, sistem de salarizare n acord, sistem de salarizare n regie,
politic salarial, recunoaterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea, satisfacie, performan.

7.1 Teorii ale motivaiei

De-a lungul timpului, motivaia a fost deseori n atenia specialitilor (teoreticieni i

practicieni, deopotriv), care au formulat i aplicat o serie de teorii motivaionale din dorina de a
afla ce i determin pe oameni s investeasc energie ntr-o sarcin sau ntr-un serviciu17. Aceste
teorii se subdivid n dou grupe: teorii de coninut i teorii de proces.
Unele dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt:
a. Teoria ierarhizrii nevoilor a lui Maslow. Beneficiind de teoriile mai vechi care pun
accentul motivaiei pe nevoi, Maslow are marele merit c lrgete forma nevoilor pe care le
ierarhizeaz dup criteriul urgenei cu care ele survin n viaa oricrui om. El creeaz o piramid a
nevoilor, la baza cruia aeaz:
- nevoile fiziologice (foame, sete, somn) dup care ierarhizeaz celelalte nevoi i anume:
- nevoi de securitate (de ordine public, de protecie social);
- nevoi sociale (de apartenen la un grup);
- nevoi de stim (de reuit, de recunotin);
- nevoi de realizare (profesional).
Avem de-a face n aceast teorie nu cu o nevoie izolat ci cu un sistem al nevoilor, un
complex coerent de nevoi care pn acum n-a putut fi completat cu alte nevoi. ns, contribuia lui
Maslow const i n ierarhizarea nevoilor. Esena acestei ierarhizri este, dup autor, una singur i
anume c nevoile constrng individul s recepteze i s asculte de nevoile lui n ordinea n care ele
sunt aezate n piramid.
Teoria lui Maslow a fost criticat pe baza urmtoarelor considerente18:
- teoria menioneaz c oamenii caut s-i satisfac nevoile superioare dup ce cele
inferioare au fost satisfcute. Totui anumite persoane au dorina de a-i satisface nevoile

17
Robbins, P. S., Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications, Prentice-
Hall, Inc., 1993, p. 386
18
Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991, p. 13
 superioare, nainte ca cele inferioare s fi fost pe deplin satisfcute. De exemplu, o
persoan srac poate s tnjeac dup un statut aparte chiar dac nevoile fiziologice i
cele de securitate nu au fost pe deplin satisfcute;
- este posibil ca indivizii s nu-i ordoneze diferitele tipuri de nevoi n maniera prezentat.
Pentru anumite persoane, nevoia de stim poate fi mai puternic dect nevoia de
afeciune. ntr-adevr, unele categorii de nevoi din ierarhia fcut de Maslow pot lipsi
pentru unele persoane; iar ceea ce un individ consider esenial poate fi nensemnat
pentru un altul.
b. Teoria ERG a lui Alderfer. Alderfer a propus o modificare a teoriei lui Maslow,
elabornd trei nivele de nevoi:
- nevoi existeniale (nevoi fiziologice i de siguran/securitate)
- nevoi sociale (nevoile de afeciune i acea parte a nevoilor de stim care se refer la
relaiile personale)
- nevoi de mrire, de ascensiune (nevoile de auto-realizare i acea parte a nevoilor de
stim care se refer la efortul fiecrui individ n parte).
Aceast teorie nu contrazice teoria lui Maslow; i ea susine c pe msur ce un nivel este
satisfcut, nivelul imediat superior devine important, dar aduce i ceva nou, susinnd c dac un
nivel al nevoilor nu este pe deplin satisfcut, nivelul imediat inferior devine foarte important.
c. Teoria celor doi factori a lui Herezberg. Pe baza observaiilor fcute n practic autorul
ajunge la concluzia c satisfacia-insatisfacia se afl la extermitile aceleiai scale ntre care se afl
toi oamenii. Alte observaii
l-au condus la concluzia c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte, fiecare
fiind generat de factori speciali i anume:
- factorii motivaionali legai de munc i care genereaz satisfacia sunt: realizrile
personale, recunoaterea sau consideraia de care se bucur, responsabilitile pe care le are,
posibilitile de avansare i de dezvoltare i munca nsi.
Se crede c prezena acestor factori este surs de satisfacie, iar absena acestora nu
genereaz neaprat insatisfacie. Dup opinia noastr, format n baza experienei ctigat pn
acum, ni se pare greu de crezut c pierderea unui concurs, a unei avansri nu este surs de
insatisfacie.
- factorii de meninere i ei legai n special de munc, generatori de insatisfacie
sunt: supravegherea i controlul, relaiile interpersonale, condiiile de munc i securitatea muncii,
salariul i diferite adaosuri salariale, politicile firmei. Se consider c prezena cestor factori de
igien, de mediu organizaional poate reduce insatisfacia i contribuie ntructva la crearea
motivaiei angajailor. Dar cnd aceti factori lipsesc, absena lor genereaz insatisfacia.
d. Conform teoriei lui McClelland, principalii factori de motivare sunt trei nevoi:
- nevoia mplinirii personale, respectiv dorina de reuit i de autodepire a
individului,
- nevoia de putere asupra altora, respectiv de a-i conduce,
- nevoia de afiliere, adic de a stabili, menine i ntri o relaia afectiv cu restul
colectivitii.
De observat c teoria aduce pe prim plan unele nevoi umane, ale unor indivizi, de mplinire
personal, de afiliere pentru a-i asigura puterea i dominaia asupra altora. De asemenea, putem
observa c aduse n prim plan asemenea nevoi, teoria are iz partizan, ignor vrnd-nevrnd nevoile
umane cele mai autentice, cum sunt cele examinate anterior. Credem c marea majoritate a
oamenilor intr n relaii de munc, de cooperare cu alii pentru a-i satisface nevoile primare, de
venituri i toate celelalte implicate n piramida ierarhiei lui Abraham Maslow. Asemenea abordri
care favorizeaz munca mai puin pltit pot duce managementul resurselor umane la insuccese i
eecuri ale firmelor, datorit reaciei prompte dar rafinate a angajailor19.

19
Iulia Grecu, Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Editura ExPonto,
Constana, 2007, p. 117
 n ceea ce privete teoriile de proces, amintim aici:
a. Teoria ateptrii lui Vroom. n opinia lui Victor Vroom efortul depus pentru
satisfacerea unei nevoi depinde de msura n care persoana respectiv se ateapt ca efortul su s
fie urmat de un rezultat care s i aduc recompensele dorite. Astfel, n accepiunea lui,
comportamentul uman ste influenat de:
- ceea ce individul dorete s se ntmple;
- estimarea probabilitii de ntmplare a lucrului respectiv;
- ct de puternic este credina persoanei respective c aciunea respectiv i satisface
o nevoie.
n general indivizii i bazeaz previziunile pe ceea ce s-a ntmplat n trecut. Ca urmare,
noile situaii n care munitorii nu s-au mai aflat niciodat produc nesiguran i astfel pot determina
reducerea motivrii personalului, deoarece indivizii nu cunosc dinainte conscinele probabile ale
situaiilor modificate. Din teoria lui Vroom trebuie s reinem c:
- conducerea trebuie s spun n mod clar angajailor ce ar vrea s se realizeze prin
noile metode de munc;
- angajaii ar trebui s fie capabili s ntrevad o legtur ntre eforturile lor i
rezultatele pe care aceste eforturi le genereaz;
- recompensele respective ar trebui s satisfac nevoile angajailor;
- un sistem greoi de acordare a recompnslor stimuleaz puin efortul angajailor,
pentru c acetia nu pot corla rapid o munc mai grea cu nite salarii mai mari.
b. Teoria lui Porter i Lawler. Relaia dintre efort, rcompense i performan a fost
studiat mai departe de L.W. Porter i E.E. Lawler, care consider c exist doi factori care
determin efortul depus n cadrul unei slujbe:
- msura n care recompensele morale i monetare obinute n urma desfurrii
activitii satisfac nevoile de: securitate, stim, independen i auto-realizare;
- ateptrile muncitorului potrivit crora, cu ct se depune mai mult efort ntr-o
activitate, cu att mai mult i recompensle vor fi mai mari.
Aadar, dac angajatului i se pare atractiv recompensa respectiv i dac probabilitatea ca
efortul depus s l conduc la obinerea rezultatului dorit este mare, acesta va depune un efot din ce
n ce mai mare.
c. Teoria echitii este una mai modern i const n faptul c nu genereaz egalitarism ci,
dimpotriv, o remuneraie corespunztoare cu efortul i cu contribuia adus de fiecare individ i
grup.
Desigur, msurarea contribuiei fiecruia este nc, n multe cazuri, o problem dificil, mai
ales n condiiile muncii n echip, ns promovarea participrii i obinerea de performane impun
studii att n msurarea eforturilor fizice, dar i n msurarea eforturilor intelectual-nervoase, ca i a
contribuiilor individuale i de grup, fr de care performanele n munc nu vor fi niciodat pe
msura energiilor disponibile ale factorului uman, n general, i la nivel de individ, n special.
Teoria motivaiei include ns, pe lng motivaia pecuniar i alte mijloace de sporire a
efortului, a activitii umane a salariailor, cum ar fi: disciplina exterioar impus de controlul
gestiunii, disciplina personal nvat n copilrie i n decursul formrii profesionale care s-l
determine s se comporte n respectul datoriei care-i revine; concurena n avansarea profesional
este un factor stimulativ important; natura muncii pe care o presteaz; plasarea ntr-un post care i
d sentimentul c-i pune n valoare capacitile sale, c face o munc interesant i socialmente
util; salariatul poate s atepte un nalt nivel de randament i de calitate.
Nici unul din motivele pentru care omul particip la munca social nu poate fi considerat
mai important dect celelalte. Aa de pild, salariul/remuneraia dei joac un rol decisiv n
satisfacerea ntregului spectru al nevoilor materiale i spirituale nu poate sub nici un motiv s se
substituie, nevoii umane de a iei n eviden n rndul colegilor sau chiar mai mult, de a exercita o
influen, un control oarecare de putere asupra celorlali. Nici un salariat nu se poate dispensa de a
se cunoate n cadrul familiei, rudelor, al prietenilor, n comunitatea n care triete, meritele sale n
munc; el nu se poate dispensa de existena unui cadru adecvat al muncii, de a fi informat asupra
rezultatelor, de a avea manageri competeni i colegi cooperani, de a putea participa la decizie, de a
iniia aciuni utile firmei, de dreptul la comuncicare i expresie, de nevoia de pregtire continu etc.
Nevoile individuale, precum i factorii motivatori, fac obiectul unor dezbateri i analize
amnunite. Lucrrile lui Maslow, Herzberg, Porter i Lawler sunt o introducere n discuia despre
recompensele extrinseci i cele intrinseci. O tensiune major n stabilirea recompensei i sistemului
de motivaie adecvate deriv din concepte precum echitate, corectitudine i comparabilitate, precum
i din factorii care contribuie la stabilirea obiectivelor n sistemele de remunerare20.
Managerul are responsabilitatea s cunoasc toate motivaiile speciale, concrete pentru care
individul a ales s lucreze ntr-o firm, pentru a putea genera satisfacerea lor pentru fiecare salariat.
Fr ndeplinirea acestei condiii, salariatul nu va putea realiza performanele de care este sau poate
fi capabil. Insatisfacia pentru nemplinirea motivaiilor lui sau ale salariailor n general se
rsfrnge nemijlocit asupra performanelor firmei.
Atunci cnd proiecteaz remunerarea i pachetele motivaionale, managerii trebuie s aleag
dac implementeaz un sistem simplu sau unul complex i dac acesta s se bazeze pe factori
colectivi sau individuali.

7.2. Managementul recompenselor cadru conceptual

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor,
politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele
prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a
acestora.
Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i
meninerea sistemelor de recompense ale angajailor, care trebuie s fie adaptate mbuntirii
continue a performanelor organizaionale.
Acest domeniu de activitate al managementului este denumit administrarea salarizrii,
concept privit sau considerat ns, din ce n ce mai mult, ca fiind destul de limitat dac se are n
vedere problematica abordat.
De asemenea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c n
ceea ce privete recompensele angajailor, organizaiile folosesc o serie de termeni, ca de exemplu:
recompense, compensaii, retribuii, remuneraie, salariu, leaf, plat, stimulente, faciliti,
avantaje, privilegii.
Recompensarea angajailor este un domeniu de activitate deosebit de important al
managementului resurselor umane prin care se influeneaz att comportamentul angajailor, ct i
eficiena organizaional.
Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un
comportament dorit de organizaie. n acest sens, scopul sistemului de recompense trebuie s fie
acela de a motiva oamenii pentru a se altura organizaiei, precum i de a motiva angajaii pentru a
rmne n organizaie i pentru a atinge niveluri nalte de performan.
Exist de asemenea principiul conform cruia pentru ca o recompens sau un rezultat al
muncii s acioneze ca un motivator eficace trebuie ndeplinite urmtoarele condiii eseniale:
Persoana n cauz trebuie s-i doreasc recompensa, altfel acesta, cu siguran, nu
devine factor motivator;
Persoanei trebuie s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea
performanei, fapt care nu trebuie s fie implicat de factori pe care nu-i poate controla;
Persoana trebuie s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce ca rezultat,
recompensa dorit. Legtura ntre efortul suplimentar, atingerea unei performane
superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic sau, cel puin,
s-o perceap astfel.

20
Beardwell, I., Holden, L., Human Resource Management. A contemporany perspective, Second edition,
Pitman Publishing, 1997, p. 600
 Prin urmare, proiectarea i implementarea unui sistem de recompense ct mai adecvat
constituie, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, una dintre
cele mai complexe activiti ale managementului resurselor umane, deoarece:
n timp ce alte activiti din domeniul resurselor umane (pregtirea, managementul carierei,
sistemele de evaluare, programele de evaluare, programele de calitate a muncii) sunt
importante pentru unii angajai, recompensele sunt, de fapt, considerate eseniale pentru
ntregul personal al organizaiei;
Dei unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaii, totui
practica managerial n domeniu evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o
anumit recompens specific sau pentru un anumit pachet de recompense. Exist i situaii
n care valorile unui individ se pot schimba n timp;
Posturile n majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de mare de cunotine i
abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite;
Sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dect plata pentru munca
prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective;
Recompensarea angajailor reprezint un cost important al activitii desfurate;
Legile i reglementrile n domeniul resurselor umane sunt foarte variate i sunt percepute
ca deosebit de importante;
Angajaii organizaiei pot dori s participe la stabilirea recompenselor att direct, ct i prin
negocieri colective;
Costul vieii variaz destul de mult n diferite zone geografice.

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariul fix i variabil

sau unele avantaje care mpreun alctuiesc remuneraia total), ci i recompensele nonfinanciare,
ca de exemplu: recunoaterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea.
n ceea ce privete strategiile managementului recompenselor, acestea definesc inteniile
organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru
a se asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Prin urmare, strategiile de recompense au n vedere problemele-cheie pe termen lung n
legtur cu modul n care angajaii urmeaz s fie recompensai.
De asemenea, strategiile de recompense trebuie s ndeplineasc o serie de cerine deosebit
de importante, astfel:
S derive din obiectivele i strategiile organizaiei;
S sprijine valorile organizaionale;
S fie legate de performanele obinute;
S determine i s sprijine comportamentul dorit la toate nivelurile;
S se armonizeze cu stilul managerial dorit;
S ofere o scal competitiv necesar pentru asigurarea cu personal de o calificare ct mai
nalt.

n ceea ce privete politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o parte din
valoarea adugat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali,
exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, asigurnd totodat, i alte aspecte,
ca de exemplu: niveluri de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i
echitatea extern, ntre echitatea individual i echitatea global, tipul structurii salariale,
flexibilitatea sistemului de recompense etc

7.3. Componentele sistemului de recompense

n majoritatea organizaiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe
elemente, nu doar plata pentru munca depus, pentru performana realizat.
 Astfel, dup opinia multor specialiti n domeniul resurselor umane, principalele
componente ale sistemului de recompense pot fi acelea prezentate n figura 7.1.

Sistemul de
recompense

Recompense Recompense
indirecte directe

Salariul de Salariul de
baz merit

Salariul Plata

Programe de Plata timpului Sistemul de Plata

Servicii si alte
protecie nelucrat stimulente amnat
recompense

Concedii de Premiile Planuri de

Asigurri Faciliti pentru
medicale odihn petrecerea Comisioanele economii
Srbtori legale Salariul pe bucat Cumprarea de
Asigurri de via timpului liber
(acordul direct) aciuni
Asigurri de Concedii Main de serviciu
Adaosuri i Distribuirea
accidente Aniversri Consultaii
sporuri la salariu veniturilor n
Asigurri pentru Stagiul militar financiare
Plata colarizrii Salariul difereniat timpul anului
incapacitate de Pauza de mas
(acordul Distribuirea
munc Timpul de Concedii fr plat
progresiv) profitului la
Pensii deplasare Echipament de
Prime de protecie Cumprarea de sfritul anului
aciuni
pensionare Plata transportului
Ajutor de omaj Participarea la
Mese gratuite
profit
Protecie Servicii specifice
(securitate)
social

Figura nr. 7.1. Componentele sistemului de recompense (adaptat dup Fischer, D. C., Schoenfeldt,
F. L. i Shaw, B. J

Din acest punct de vedere, trecerea la o economie de pia competitiv necesit schimbri
eseniale i n domeniul recompensrii personalului prin asimilarea treptat a elementelor sau
componentelor sistemelor de recompense din rile dezvoltate.
De asemenea, n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care
urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, ns formele de realizare n practica
managerial din ara noastr sunt nc limitate.
 7.4. Politica salarial component a politicii generale a organizaiei

Dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze tiinifice a acesteia este o activitate
complex care impune luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i
a funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i
sociale, precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agenilor economici.
O politic salarial eficient favorizeaz utilizarea raional a resurselor organizaiei,
stimulnd totodat comportamente dorite. Angajaii trebuie s cunoasc i s neleag conduita care
este ateptat din partea lor, precum i modul de recompensare a acestui comportament.
Specialitii21 consider c O politic de aa-zise salarii nalte nu este suficient pentru a
mulumi salariaii dac modalitile de distribuire a acestor salarii sunt contestabile sau contestate
sau dac ele nu le permit lor de a nelege exact din ce se constituie remuneraia lor.
n opinia lui G. A. Cole22, exist trei scopuri principale urmrite prin politica de salarizare i
anume:
- atragerea unui numr suficient de angajai corespunztori;
- pstrarea angajailor care dau satisfacie;
- recompensarea angajailor pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realizri.
Nu trebuie s pierdem din vedere i alte obiective cum ar fi: meninerea unor salarii
echitabile ntre angajai, competitivitatea organizaiei pe piaa muncii, controlul bugetului alocat
compensaiilor i mpletirea performanelor viitoare ale angajailor cu obiectivele organizaionale23.
Deseori politicile salariale ale agenilor economici sunt mai ales politici ale controlului
costurilor, aceasta datorit faptului c pentru ntreprinztor salariul constituie, adesea, cel mai
important element al costurilor de producie.
Dezvoltarea unei politici salariale24 trebuie s aib n vedere:
- factorii care afecteaz motivaia i performana angajailor
- factorii care afecteaz nivelurile salariului
- influena culturii organizaionale i organizaia
- factorii care influeneaz satisfacia angajailor raportat la sistemul de salarizare
Care ar fi factorii care afecteaz motivaia i performana angajailor? n primul rnd
trebuie s spunem c marile rezultate necesit ca angajaii s fie determinai s performeze de faptul
c:
- sunt bine motivai i antrenai,
- au capacitatea, aptitudinile i know-how-ul necesar pentru a atinge nivelul de
competen necesar,
- li se ofer ndrumare i sprijin, un leadership de calitate, au autonomie astfel nct pot
decide, aciona i i pot autocontrola rezultatele muncii lor
Sunt civa factori care influeneaz nivelurile de salarizare i anume:
- meritul individual valoarea contribuiei angajailor trebuie s determine plata lor.
Procesul nu trebuie s fie limitat de bariere artificiale datorate unei structuri salariale
rigide;
- relativitatea extern - valoarea extern a unui post este n primul rnd determinat de
legile cererii i ofertei;

21
Benain i Claude Carron, op. cit., p.76
22
Cole, A. G., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p. 272
23
Sherman, A., Bohlander G., Snell, S., Managing Human Resources, South Western College Publishing, Cincinnati,
Ohio, 1998, p. 347
24
Michael Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991,
p. 501
 - relativitatea intern valoarea unui post n cadrul organizaiei este relativ. Nu exist
lucruri cu valoare absolut i, mai mult, valoarea oricrui lucru este ntotdeauna
comparabil;
- presiunea sindicatelor pentru a-i atinge obiectivele, sindicatele exercit presiune
asupra nivelurilor de salarizare. Acest impact asupra sistemului de salarizare depinde de
puterea lor de negociere.
n ceea ce privete cultura organizaional, sistemul de salarizare trebuie s fie
corespunztor acestei culturi, dar s poat s serveasc drept o prghie de schimbare. Spre exemplu,
n unele organizaii, unele culturi nu suport schemele de stimulente pentru c sunt prea
individualiste. Unele sisteme de salarizare pot modela cultura organizaional prin intermediul unor
valori cum ar fi performana nalt.
Dac ne referim la influena ce o exercit organizaia asupra politicii salariale, putem
meniona dou exemple:
- o organizaie ermetic poate prefera un sistem de salarizare birocratic care are un grad
ridicat de control.
- o structur organizaional aplatizat sau destratificat cere o bun conlucrare n echip
ntre manageri i de aceea un sistem de salarizare a echipei este mult mai potrivit dect
unul de salarizare individual.
Satisfacia angajailor vis a vis de sistemul de salarizare are la baz anumii factori, cum ar
fi: obiectivitatea, ateptri, comparaii interne, comparaii externe, autoevaluri, pachete complete
de salarizare.
Politicile de recompensare acoper domenii cum ar fi: nivelurile de recompens, plata
pentru performan, reconcilierea ntre nevoia de a realiza competitivitatea extern, precum i un
grad rezonabil de echitate intern; msura n care deciziile de plat pot fi delegate managerilor de
linie; tipul de structur salarial care este cea mai apropiat; gradul realist de flexibilitate a
sistemului de remuneraie.
Punctul de pornire trebuie s fie filosofia organizaiei fa de recompense. Politicile pot fi
dezvoltate n lumina acestei filosofii i pe nelegerea factorilor care afecteaz politicile salariale i
actuala sau poteniala satisfacie fa de sistemul de salarizare.
Politicile de recompensare stabilesc liniile directoare pentru luarea i punerea n aplicare a
deciziilor25. Acestea se adreseaz unor aspecte cum ar fi:
- salariu competitiv - flexibilitate
- echitate intern - uniformitate
- salariu variabil - descentralizare
- recompense individuale sau de echip - control
- beneficiile angajailor - nediscriminare sexual
- mixul de recompense (salariu de baz, - parteneriat (msura n care
salariu variabil i plile indirecte) organizaia accept s mpart
- structur succesul cu angajaii)
- recompense prioritare - implicare (ct de mult se implic
- diferene salariale angajaii n deciziile de
salarizare)

n concluzie, putem spune c nu exist o politic standard de recompensare, dar marea

majoritate a acestora au cteva trsturi din enumeraia de mai sus. n funcie de structura
organizatoric, de cultura i de stilul de management i de valori ale organizaiei, n formularea
politicii salariale se pot aduga alte criterii sau se pot elimina unele dintre cele deja menionate.
Trebuie aleas politica cea mai apropiat afacerii derulate de organizaie, fr a ignora posibilitatea

25
Michael Armstrong, Employee Reward, Institute of Personnel and Developement, London, 1996,
p. 72
de implementare a acesteia n condiii de transparen. Trebuie, de asemenea, s fie comunicat i,
dac este cazul, s poat fi modificat la sugestiile ndreptite ale anagajilor.

7.5. Principalele sisteme de salarizare

n teorie, ca i n practic exist o mare diversitate de sisteme de salarizare, potrivit

diversitii condiiilor muncii, categoriilor de personal, obiectivelor i politicilor firmei, mediului
intern i extern etc. Pentru c aceste variabile difer de la o ntreprindere la alta, ca i de la o etap
la alta pentru aceeai organizaie, sistemele de salarizare nu pot fi eficiente, nu-i pot ndeplini
funciile lor generale i specifice dac nu sunt difereniate n concordan cu aceste variabile.
Prezentul capitol va fi orientat n direcia cuprinderii acestei mari diversiti de sisteme,
putnd fi util att teoriei ct i practicii n msura n care vom ncerca s extragem i s prezentm
esena comun a acestor sisteme, s punem n eviden mecanismele lor generale, dar totodat s nu
facem abstracie de laturile lor particulare, specifice, care le difereniaz att de mult n practic. Pe
aceast baz, vom putea apoi diferenia i nelege principalele sisteme, ca i direciile de dezvoltare
i particularizare n practica economic actual.
Elementul general, comun tuturor sistemelor de salarizare existente nu pote fi altul dect o
legtur (corelaie), vizibil sau invizibil, ntre salariu (S) i activitatea depus (A). Legtura
dintre aceste dou elemente (componente) este de netgduit dac recunoatem c, att n teorie, ct
i n practic, salariul este preul pentru un serviciu prestat. Aceast relaie, absolut general oricrui
sistem de salarizare, poate fi schematizat n felul urmtor26, n figura 7.3:

Fig. nr. 7.3.Corelaia dintre salariu i activitatea depus

Elementele acestei funcii (S; A) sunt proprii oricrui sistem de salarizare, fiind determinate
n baza:
t timpul lucrat (pontat);
T- timpul alocat pentru o munc oarecare;
S salariul total pltit pentru aceast munc;
S
s salariul orar realmente ctigat ( );
t
s0 salariul orar de baz (conform locului n ierarhia profesional a executantului);
T
A activitatea executantului ( A = ).
t
- Dac timpul lucrat este inferior timpului alocat, A este superioar
lui 1
- Dac timpul lucrat este superior timpului alocat, A este inferioar
lui 1
26
Marc Benain i Jean-Claude Carron, Comment choisir vtre politique de salaries, Editions
DOrganisation, Paris, 1966, p. 111-112.
 n acest model general al sistemului de salarizare nu este cuprins ns forma relaiei dintre
remuneraie-randament. Aceast caracteristic definitorie oricrui sistem de remuneraie este
mecanismul generator al efectului incitativ de care are nevoie att muncitorul ct i firma, n egal
msur, urmeaz s fie particularizat n cazul concret al fiecrui sistem de salarizare.
Relaia general, neparticularizat dintre S i A este punctul de plecare pentru diferenierea
sistemelor de salarizare individuale i colective. n cadrul fiecruia dintre aceste dou tipuri i
sisteme de salarizare putem identifica dou forme de legturi (corelaii) dintre salariu i activitate
(care aici, n faza particularizrii, mbrac forma randamentului) i anume:
- sisteme de salarizare n care nivelul salariului nu este legat (direct) de
randamentul executantului;
- sisteme de salarizare n care nivelul salariului depinde direct de randamentul
executantului.
n acest fel se poate pune n eviden, n orice sistem de salarizare, variaia ctigului
salarial al executantului i variaia randamentului acestuia. Prin aceasta, modelul general de
sistem de salarizare prezentat se poate particulariza n cele dou sisteme fundamentale de salarizare:
a. sistemele de salarizare dup timpul lucrat (n regie)
b. sistemele de salarizare dup randament.

7.5.1. Sistemul de salarizare dup timpul lucrat (n regie)

Coninut, caracteristici, sfer de cuprindere

Salarizarea n funcie de orele de munc prestate constituie o form fundamental de

salarizare, cea mai simpl; acest sistem de salarizare a fost vreme ndelungat foarte rspndit.
n cadrul acestui sistem de salarizare, salariaii i ofer serviciile n schimbul unei sume de
bani, stabilite pentru fiecare or muncit, sau pe zi, pe schimb, sptmn, lun sau pe an. n
consecin, forma de legtur specific acestui sistem de plat este cea care rezult din figura 2.2:
s

s0

Fig. nr. 2.2. Corelaia dintre salariul orar (s) i activitatea depus (A) n cazul
sistemului de salarizare dup timpul lucrat

Dup cum se vede, n acest sistem de plat salariul orar (s) se materializeaz printr-o dreapt
paralel, orizontal i a crei ordonat (punct) este s0.
Din raportul:
S
s= rezult c:
t
S = s t.
 Deoarece s = s0, vom avea:
S = s0 t.
n condiiile numrului de ore lucrate peste timpul normal de munc sau n zilele
nelucrtoare (ore suplimentare) tariful legal de plat se majoreaz uneori, cu pn la 50% i chiar
mai mult dect tariful normal. Dar acest fapt nu schimb cu nimic forma de legtur; ea rmne
paralel i orizontal; se schimb doar punctul pe ordonat, peste s0 pentru c orele suplimentare se
pltesc, aa cum am artat, cu un tarif majorat.
Sistemul de salarizare dup timpul lucrat este singura metod satisfctoare de plat, ca de
exemplu, n cazul cnd cantitatea produciei nu depinde n mare msur de efortul muncitorului.
Mecanicul de locomotiv, vnztorul de la casa de bilete sau liftierul, profesorul - acetia n mod
evident, nu pot fi pltii dup rezultate. Mai departe, muncitorul care lucreaz la transportorul cu
band sau la linia de ansamblare exercit numai un control indirect asupra cantitii produciei sale,
ritmul de lucru fiind determinat de viteza mainii automate.
Aplicarea acestui sistem este de asemenea indicat n cazul muncilor cu caracter nerepetitiv,
cum ar fi ntreinerea, reparaiile i altele, n cazul produciei de unicate sau care comport lucrri
de mare precizie, precum i oriunde se pune un accent deosebit pe calitatea produselor. n mod
asemntor sistemul de plat n regie este aplicat personalului de supraveghere i personalului
tehnic i n general personalului indirect productiv. Pentru muncitorii indirect productivi este
foarte anevoios s se conceap o metod sistematic de plat n raport cu producia sau randamentul
direct al muncii.
Pentru lucrrile la care calitatea este mult mai important dect cantitatea produciei,
folosirea salarizrii n regie este de natur s reduc producia de calitate slab, ceea ce nu este
ntotdeauna cazul cu sistemul remunerrii n acord.
Pentru meninerea produciei din punct de vedere att cantitativ, ct i calitativ - n cadrul
salarizrii pe baz de tarife orare - introducerea evidenei produciei individuale constituie o
metod eficace dat fiind c aceste evidene sunt folosite i ca baz pentru promovarea i mrirea
salariilor. Eficacitatea muncitorului (randamentul) este legat pe aceast cale, n mod indirect, de
ctigul lui viitor, ceea ce poate constitui un stimulent att pentru majorarea produciei (cu efecte
asemntoare sistemului de plat dup randamentul muncii), ct i pentru meninerea calitii.
Din cele artate aici rezult c numai aparent salarizarea dup timpul lucrat nu ine seama de
nici un studiu al timpilor de munc. Ea nu are ntradevr nici o legtur direct cu volumul
produciei, dar are legturi indirecte cu producia (volumul acesteia, adic legturi indirecte cu
randamentul exist). n aceast ipotez a creterii (pe ci indirecte) a randamentului muncii prestate,
de pild, n cazul dublrii produciei (sau respectiv al reducerii la jumtate a timpului necesar pentru
fabricarea unui produs sau piese), dei costul muncii pe unitate se reduce la jumtate, salariul
muncitorului rmne constant ( n s0). n consecin, reducerea timpului necesar pentru o anumit
operaie de la 60 de minute la 30 minute, micoreaz costul muncii salariate de la dou uniti
monetare la 1, fr s obin o mrire a venitului executantului. Economia de timp realizat,
respectiv reducerea cheltuielilor unitare, revine n ntregime ntreprinderii.
Sfera de cuprindere
Conform celor menionate, sistemul de plat n regie este indicat pentru remunerarea
salariailor i muncitorilor din sectorul serviciilor, atunci cnd:
a. productivitatea nu poate fi msurat cu precizie;
b. munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul corespunztor unui randament
normal;
c. ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de
munc;
d. calitatea produsului este obiectul principal i, ca atare, ndemnarea i grija depus sunt
mai importante dect timpul consumat;
e. volumul produciei nu depinde de muncitor;
f. lucrrile a cror valoare este foarte urcat i pentru care riscurile rebuturilor depesc cu
mult importana eventualelor economii de timp;
 g. lucrrile de efectuat sunt periculoase;
h. evidena produciei pe individ i colectiv este greu de inut sau este costisitoare;
i. exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la meninerea
moralului salariatului i determin o producie satisfctoare din punct de vedere al cantitii i
calitii.

Avantaje ale sistemului de salarizare n regie

n ciuda unor neajunsuri, considerate de unii specialiti ca fiind fundamentale, sistemul de

plat n regie ofer avantajul considerabil al simplicitii. Calcularea salariilor este o simpl
problem de nmulire pe baza fielor de pontaj ale muncitorilor. Nu este necesar nici un calcul
complicat i greoi cum este cazul n unele sisteme de plat n acord, deoarece salariaii pot nelege
cu uurin suma pe care ei sunt ndreptii s-o primeasc drept salariu.
Un alt avantaj const n faptul c salariaii au mai mult siguran n privina sumei pe
care o primesc, deoarece ea nu variaz n proporie direct cu producia, salariul fiind, n orice caz,
mult mai stabil dect acela obinut n majoritatea sistemelor de plat bazate pe rezultatele muncii.
Aceast siguran a cuantumului salariului contribuie i la nlturarea eventualelor
nenelegeri cu efii ierarhici, existnd mai puine posibiliti de friciune ntre conducere i
salariai (ca de exemplu teama de accelerare a ritmului de lucru), dar i colaborarea ntre
angajai.
De asemenea, un alt avantaj ar fi acela c pot fi evitate lucrrile birocratice n ceea ce
privete contabilitatea salariilor, ceea ce reduce n mod corespunztor costul i timpul alocat
problemelor administrative.
Acest sistem de salarizare stimuleaz flexibilitatea muncii datorit faptului c angajaii sunt
pltii pentru munca depus vzut mai degrab ca un ntreg dect ca o serie de sarcini specifice27.

Dezavantaje ale sistemului de salarizare n regie

Dei se consider c n principial producia ar trebui s fie n acest sistem direct

proporional cu timpul efectiv de lucru, aceasta nu s-a putut dovedi n practic; muncitorii atrai de
tarifele mrite ale orelor suplimentare, sunt tentai s ncetinesc ritmul normal de lucru tocmai
pentru a face necesar efectuarea de ore suplimentare. Ca atare, meninerea ritmului normal de
lucru impune, n cadrul acestui sistem o supraveghere mai eficace i mai strict. Din punct de
vadere al ntreprinderii, orele suplimentare sunt n principiu contraindicate, nu numai datorit
tarifului mai mare de remunerare a muncitorilor, ci i mai ales datorit faptului c oboseala ce
rezult din prelungirea orelor de munc determin o scdere a randamentului muncii: aceasta cu att
mai mult cu ct n unele cazuri s-a constatat c reducerea duratei excesiv de lung a muncii are
drept rezultat o mrire a produciei. Ca atare, unul din inconvenientele fundamentale atribuite
sistemului de salarizare n regie este c acesta nu i stimuleaz pe salariai, nu-i cointereseaz la
creterea produciei i a productivitii.Tarifele pltite fiind n general uniforme- calculate n funcie
de producia medie a unui mare grup de muncitori- nu pot ine seam de diferenele de abilitate, de
energie, de iniiativ i de randament. Astfel ctigurile realizate de salariai nu sunt n raport direct
cu producia individual, cu efortul depus, cu calitatea muncii prestate.
n aceste condiii, exist tendina ca muncitorii buni s constate c nu le este avantajos s
depun un efort suplimentar att timp ct colegii lor, la o cantitate mai redus a produciei, primesc
aceeai remuneraie. Astfel nct, dac sistemul de salarizare dup timp constituie totui un
stimulent, acesta este considerat un stimulent ctre mediocritate, sau pentru a nu depi
mediocritatea. n consecin, cantitatea produciei depinde fie de bunvoin i atitudinea
contiincioas a muncitorilor, fie de eficiena supravegherii i de teama concedierii.

27
Cole, A. G., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p. 283
 Dar n condiiile folosirii complete a forei de munc i cel de al doilea stimulent (teama
concedierii) pierde din puterea sa coercitiv dat fiind dificultatea nlocuirii muncitorilor
necorespunztori, fapt care poate ncuraja lipsa de disciplin n munc.
Pe lng aspectele prezentate, salarizarea n regie poate da natere i altor neajunsuri ca, de
pild:
-sistemul pretinde adeseori o supraveghere mai atent a salariailor pentru a asigura
respectarea disciplinei n munc, ceea ce atrage creterea cheltuielilor generale ale ntreprinderilor;
-sistemul nu permite stabilirea facil i anticipat a costurilor pe unitatea de munc,
nainte de efectuarea lucrrilor;
-veniturile efective ale muncitorilor sunt n general inferioare comparativ cu cele ale
muncitorilor salariai n acord.
Trebuie precizat c n practica contemporan remunerarea n regie nu exclude i plata unor
suplimente (prime) dintre care unele au un caracter general, iar altele sunt legate de rezultatele
individuale, ca de exemplu:
a. primele pentru economii de materiale, combustibil sau energie;
b. prime pentru vechime n munc;
c. primele de regularitate;
d. primele pentru riscurile postului de munc;
e. prime pentru responsabilitate;
f. primele de kilometraj (la ci ferate i transporturi rutiere) i de recuperare a
ntrzierilor;
g. primele de calitate.
Prin introducerea acestor suplimente n funcie de efort, rezultate i randament, sistemul de
salarizare dup timpul lucrat se interfereaz cu cellat sistem, dup randament, mbrcnd forma
unui sistem de plat mixt. n acest fel sistemele de salarizare n regie au ajuns s se diversifice
enorm astzi, sub forma sistemului cu salariu fix pentru randament controlat (individual i n
echip), sistemul notrii personalului pentru rezultate, fiecare dintre aceste sisteme avnd mai multe
subsisteme (vezi anexa 2.1).

Modul de percepere a tuturor celor afectai de sistemul de salarizare n

regie

Una dintre implicaiile adoptrii sistemului de salarizare dup timpul lucrat este creterea
responsabilitii supraveghetorilor, a managerilor de linie pentru ca acetia s se poat asigura c
standardele de performan sunt ntrunite. Faptul c sistemul de salarizare n regie ncurajeaz
performana minim acceptat, au determinat multe organizaii s adopte sisteme de salarizare care
s stimuleze performana la cel mai nalt nivel.
Pe de alt parte, sindicatele prefer sistemul de salarizare n regie de teama c introducerea
pe scar mai larg a salarizrii n acord ar duce la creterea produciei, i ar putea avea drept rezultat
apariia sau creterea omajului. Din aceleai motive i orele suplimentare sunt strict limitate, att
ca numr, ct i sub aspectul tarifelor.
n mod tradiional sindicatele, mai ales cele din Anglia, au favorizat uniformitatea salariilor
pentru aceeai profesie i localitate i au combtut diferenierile mari individuale din cauza dorinei
lor de a menine solidaritatea sindical i spiritul colectiv. Este mult mai greu a se negocia tarife
normale n sistemul muncii n acord dect tarifele normale n sistemul muncii n regie, datorit
marii diversiti de condiii, metode, materiale i utilaje care se ntlnesc n diferitele uniti
industriale. Astfel, tarifele salariale pe unitatea de timp tind s devin baza acordurilor colective n
majoritatea ramurilor n care exist un mare grad de organizare sindical.

7.5.2. Sistemul de salarizare dup randament (n acord)

 Coninut, caracteristici, sfer de cuprindere

Sistemul de salarizare dup randamentul muncii salariailor (n acord sau dup rezultate) are
drept scop de a remedia unul din inconvenientele fundamentale ale salarizrii n regie i anume
lipsa unui stimulent material direct pentru mbuntirea produciei i a productivitii. S-a putut
constata c prin apelurile emotive sau chiar constrngerea exercitat asupra muncitorilor prin
supraveghere strict sau alte mijloace, nu se poate asigura eficacitatea muncii prestate de acetia
care s depeasc 80-90% din posibilitile lor reale. Ceva mai mult, W.K. Hodson n
Encyclopedia of Management arat c dac s-ar msura munca efectiv prestat de muncitorul
tipic, care lucreaz n cadrul unui sistem de remuneraie dup timp, s-ar constata c ei nu presteaz
dect 50 pn la 70% din durata unei zile normale de lucru.
Pentru depirea acestor neajunsuri, precum i pentru utilizarea optim a ntregului potenial
al salariailor, inclusiv a resurselor firmei, s-a recurs la conceperea i acordarea unor stimuleni
menii s sporeasc productivitatea muncii i implicit s micoreze costul muncii pe unitate de
produs.
Sistemele de stimulare pot fi ncadrate n dou mari categorii: stimuleni morali i
stimuleni materiali (financiari).
Stimulenii morali constau mai ales n recurgerea la sentimentele individuale, cum ar fi:
mndria pentru calitatea de a fi meteugar, recunoaterea realizrilor salariatului, sentimentul
patriotic, ruinea pentru realizri de calitate slab, spiritul de emulaie i altele. O mare parte din
aceti stimuleni sunt implicit prezeni n majoritatea situaiilor reale din activitatea industrial.
Totui, ei nu pot constitui un motiv suficient de puternic pentru un efort suplimentar, cum
este cazul cu stimulenii materiali. Cu toate acestea, ei pot contribui la mrirea eficacitii
aplicrii stimulenilor materiali i pot permite o acceptare mai lesnicioas a acestora din urm din
partea salariailor.
Stimulenii financiari se submpart la rndul lor n dou tipuri-stimulenii indireci i
stimulenii direci .
a) Stimulenii indireci nu depind de contribuia direct adus la munc de muncitori, luai
individual sau n grup (echipe). Ei cuprind o structur echitabil a salariilor, promovri pe baz de
merit, planuri de pensionare, de asisten medical, cointeresarea la rezutatele financiare ale
ntreprinerii i n general toi factorii care sunt nglobai n noiunea de accesorii salariale. Acestea
se acord tuturor salariailor unei ntreprinderi independent de randamentul lor imediat n munc.
b) Stimulenii direci, se bazeaz pe principiul remunerrii muncitorului n funcie de
randamentul efectiv al muncii. Creterea productivitii, a eficienei salariatului se traduc printr-o
cretere a salariului primit.
ntr-o definiie general, remuneraia dup randament este, n sens larg, orice sistem de
remuneraie n care salariul depinde de rezultatele imediat msurabile ale muncitorului sau de
producia seciei, atelierului etc.; msurarea salariului i a randamentului se refer la perioade
regulate. Trebuie precizat c termenul randament folosit n acest context se refer la dou
dimensiuni diferite, dar legate ntre ele i anume: dimensiunea psihologic (mod de stimulare a
lucrtorilor ctre randament) i dimensiunea tehnic, adic modul n care salariul este legat de
producie, calculat n raport cu noiunea tehnic de randament (recompensa pentru randament).
n esen, n cadrul acestui sistem, plata salariailor este stabilit pe baza unei anumite
cantiti de piese sau a unui anumit numr de operaii efectuate de muncitori - individual sau n grup
- adic pe baza unui tarif pe bucat (sau operaie), stabilit n prealabil, innd seama bineneles i de
un minim de condiii calitative pe care trebuie s le ndeplineasc produsul respectiv.
Plata dup rezultate stabilete o legtur direct ntre veniturile salariailor i ritmul de
munc. Muncitorul poate, n cadrul acestui sistem, controla veniturile realizate de el, deoarece prin
adoptarea unui anumit ritm de munc el poate mri producia, adic poate realiza o economie de
timp.
O trstur definitorie a remuneraiei dup randament este c n general economia timpului
de lucru revine (integral sau n cea mai mare parte) muncitorului, iar economia realizat la
cheltuielile de regie revine - cu unele excepii - ntreprinderii; n ambele cazuri proporiile cuvenite
fiecreia din pri poate varia n funcie de sistemul adoptat.
Sistemul de salarizare n acord poate fi neles i aplicat dac reinem i trei caracterstici
metodologice de baz.
Prima dintre aceste caracteristici este natura rezultatului luat n considerare pentru calculul
salariului. n multe sisteme, acest rezultat este randamentul lucrtorului.
n anumite sisteme se msoar direct cantitatea produciei prin: numrul de piese fabricate,
ponderea sau volumul produciei; salariul este calculat pe baza unui anumit pre pe unitatea de
producie (principiul salariului pe pies).
Alte sisteme de salarizare se bazeaz pe timpul lucrat n producie, calculul remuneraiei
rezultnd din diferena dintre timpul alocat pentru execuia unei sarcini de munc i timpul efectiv
lucrat (principiul salariului cu prim de randament).
Dac rezultatul muncii pentru calculul salariului este randamentul, multe alte criterii sunt
de asemenea utilizate, considerate importante, pentru reducerea costului produciei, ca de pild:
calitatea produciei, economia de for de munc, economia de materiale sau de ali factori de
producie, gradul de utilizare a mainilor i alte criterii ale eficienei.
n alte sisteme de salarizare se iau n considerare mai multe rezultate (cantitatea i calitatea
produciei).
O alt caracteristic important a sistemelor de salarizare bazate pe rezultate individuale o
reprezint perioada de calcul al rezultatului, care s coincid cu perioada de calcul al salariului.
Msurile de luare n considerare a unor perioade mai lungi au inconveniente majore, slbind efectul
incitativ.
Cea mai important caracteristic este forma relaiei ntre rezultate i salariu. Salariul n
acord (pe pies) innd seama de sistemul de referin de la care am pornit se materializeaz printr-o
dreapt (bisectoare) care trece prin origine.
Sfera de cuprindere
Sistemul plii n acord a avut o rspndire larg n majoritatea rilor industriale. Exist
numeroase motive care explic aceast tendin. n primul rnd, mecanizarea i specializarea
crescnd a industriei au nlturat n mare msur unele din vechile stimulente, ca mndria meseriei
i satisfacia cauzat de munca respectiv i au trebuit s fie nlocuite printr-un stimulent financiar.
n al doilea rnd, s-a dezvoltat ntre salariai convingerea crescnd c este corect ca
lucrtorul s fie remunerat corespunztor cu munca pe care el o presteaz. Atitudinea tradiional a
sindicatelor a fost n favoarea salarizrii uniforme dup timpul lucrat, dar fa de dorina
muncitorilor cei mai buni de a fi retribuii n raport cu calificarea lor superioar i cu efortul
suplimentar depus, sindicatele n majoritatea cazurilor au acceptat, cu anumite rezerve, plata dup
rezultate.
n afar de valoarea stimulativ a plii mrite n funcie de munca depus, plata dup
rezultate pare s stimuleze i dorina de a excela i introduce un element de interes i ntrecere n
munc, compensnd astfel n oarecare msur i monotonia ei. Simpla fixare a normelor pentru
munca n acord i stabilete muncitorului o sarcin, i asigur un scop, o posibilitate de a-i
manifesta importana i superioritatea, ceea ce poate contribui la mrirea satisfaciei din munc.
n general, sistemul de plat n acord poate fi aplicat n bune condiii la muncile cu caracter
repetitiv care se efectueaz n condiii care permit, mai mult sau mai puin normarea, astfel nct s
existe certitudinea c o anumit cantitate de energie i ndemnare va avea drept rezultat un anumit
volum de producie.
Chiar n cazurile n care normarea nu este posibil, dar produsul poate fi msurat cu uurin
din punct de vedere cantitativ (de pild n extracia de crbune, de minereuri), utilizarea sistemului
de plat n acord este posibil sau indicat. Rezultatele cele mai avantajoase se obin cnd
obiectivul principal este cantitatea produs, cnd controlul calitii poate fi efectuat fr dificulti
i n fine, cnd costurile unitare de mn de lucru sunt urcate. Aplicarea acordului nu este ns
adecvat proceselor de producie n care mrimea vitezei de lucru poate avea ca rezultat o mare
risip, care s compensenze sau s depeasc ctigurile realizate prin producia suplimentar. De
asemenea, acordul nu poate fi aplicat la lucrrile n serii mici nerepetitive, la lucrrile cu caracter
aleatoriu sau intermitent, care cuprind n general muncile zise indirecte sau neproductive direct
- ca lucrrile pregtitoare ale proceselor de producie, cele de tipul ntreinerii mainilor i
instalaiilor; la aceste lucrri inconvenientele fixrii precise a timpilor sunt foarte mari. Tot astfel,
aplicarea acestui sistem nu este indicat nici n cazurile n care volumul produciei (sau al
operaiilor) este determinat de viteza mainii sau de procesul tehnologic respectiv.

Avantajele remuneraiei dup randament (n acord)

Efectul motivaional al remuneraiei dup randament depinde, n mare msur, aa cum am

mai artat, de forma relaiei dintre remuneraie i randament, dar are i numeroase efecte pozitive
extrem de importante i n primul rnd economice, la care ne oprim n cele ce urmeaz:
- creterea volumului produciei. Potrivit experinei internaionale, remuneraia n acord
sporete producia, de regul, ntre 25 33%.
Pentru determinarea dimensiunilor corecte ale sporului de producie generat de munca n
acord trebuie s se in seama de toate variabilele care influeneaz mediul global al muncii i
anume:
- numrul muncitorilor i al orelor lucrate s fie neschimbate fa de situaia precedent;
- posturile de munc s fie ocupate de persoane cu acelai nivel de calificare;
- structura operaiilor efectuate s nu se modifice;
- modul de calcul al fiecrui tip de munc (coninutul, ore de munc standard) s fie
asemntor;
- s nu intervin schimbri n personalul de supraveghere i conducere;
- ambiana fizic a muncii s fie aceeai;
- tehnica de munc, maini, instalaii s fie aceleai, neschimbate.
n practic este foarte greu s se ntruneasc toate condiiile menionate. Evalurile se cer
ns realizate riguros pentru a putea vorbi de eficiena acordului sau a unei forme a acestuia. Pe de
alt parte, efortul fizic depus de muncitor se micoreaz pe msura perfecionrii tehnicilor de
producie.
- sistemele remuneraiei n acord au ca efect creteri importante ale salariilor i veniturilor
muncitorilor. Astfel, dac producia crete ntre 25 33%, remuneraia poate crete n jur de 20
25%. Din aceste considerente, muncitorii apar interesai n eliminarea oricror obstacole care stau n
calea creterii produciei i a eficienei ei economice. Efortul muncitorilor se adaug la efortul i
competena profesional i decizional a conducerii pentru ca ntreaga organizare a produciei i
muncii s asigure permanent realizarea unor ctiguri nalte, crescnde;
- plata n acord nu se poate realiza fr fixarea sumei (tarifului) pentru produsele sau
operaiile efectuate sau fr stabilirea timpului alocat. Aceste exigene pot fi aplicate numai dac n
prealabil se realizeaz studiul sistematic al muncii (organizarea produciei) care dezvluie n
practic noi direcii de perfecionare a proceselor de producie. Elaborarea de norme de producie
constituie un stimulent pentru creterea produciei, dar i de perfecionare a conducerii muncii, a
eficienei;
- remuneraia dup randament stimuleaz facultile inovative ale muncitorilor,
perfecionarea procedeelor de munc, aflate sub controlul nemijlocit al acestora, cum ar fi:
organizarea fizic a muncii, modificri minore ale gabariturilor, adaptarea vitezei de lucru,
alimentarea mainilor etc. Sistemul de remunerare n regie nu are aceste stimulente;
- toi factorii (avantajele) muncii n acord menionai concur la reducerea costului salarial
pe unitatea de produs. Aceasta se datoreaz att sistemelor n care salariul variaz mai puin dect
randamentul, ct i, mai ales, n cazul tuturor sistemelor ntruct cheltuielile de regie general (fixe
i semivariabile) se repartizeaz la un volum sporit de producie. Desigur, acest efect este mai mic
n cazul sistemului de acord n care remuneraia crete mai rapid dect randamentul muncii;
- n sistemul muncii n acord muncitorul devine propriul su supraveghetor,
contribuind la eliminarea cheltuielilor de personal ale firmei, chiar dac protecia calitii
produciei la munca n acord reclam o sporire de personal. Dac vorbim de sistemele de munc
participativ n care muncitorii i fac singuri controlul calitii, atunci reducerea cheltuielilor de
personal este i mai mare;
- sistemele de plat n acord direct prezint avantajul simplicitii att pentru muncitori ct
i pentru calcularea salariilor. Acest element de simplicitate a calculului reduce cheltuielile de
administrare a salariilor, pentru calculul preului de cost i pentru controlul produciei. Contribuia
acestor sisteme trebuie apreciat ntruct n cazul coexistenei sistemelor care implic evidene i
calcule mai laborioase, conduce la reducerea impactului acestora asupra costurilor produciei de
ansamblu.

Inconveniente ale remuneraiei dup randament (n acord)

Practica ne arat c toate sistemele de salarizare, fr excepie, au pe lng avantaje i limite

(inconveniente). Astfel, pentru remuneraia dup randament, menionm urmtoarele inconveniente:
- nu poate s evite efectele unei ncadrri defectuoase a personalului;
- primele nu pot s genereze o mbuntire spontan a condiiilor de munc, dac nu
exist un climat favorabil schimbrii i inovrii;
- primele de acord nu pot s suprime conflictele de munc, nu amelioreaz ambiana
muncii, dac nu sunt integrate ntr-o politic de conducere, de formare a personalului i de dialog cu
personalul.
n teoria i practica n domeniu se recunosc trei grupe mari de inconveninte ale remuneraiei
dup randament (n acord): fiziologice, economico-sociale, psihologice.
Inconvenientele fiziologice. Tendina de a produce mai mult pentru a obine remuneraii
mai mari poate genera obosirea excesiv a muncitorilor, cu consecine negative asupra strii
sntii acestora. Practica arat c omul este capabil de eforturi excepionale doar pe perioade
scurte, pe care nu le poate prelungi fr a-i afecta sntatea.
n studiile ergonomice ntreprinse de-a lungul timpului, un subiect mult tratat de ctre
specialiti este capacitatea de munc (fizic sau intelectual) considerat a fi un parametru al
activitii profesionale. Analiza activitilor trebuie s evidenieze, printre altele, capacitile sau
aptitudinile organismului, exigenele profesiunilor i concordana dintre acestea, pentru ca
activitile respective s fie executate n echilibru biologic28. Oboseala n munc determin
diminuarea efectiv a capacitii de munc, manifestri psihofiziologice (modificri senzoriale,
metabolice etc.) i manifestri subiective (senzaii de disconfort, modificri afective i de
comportament etc.).
ntr-o ambian fizic acceptabil, la o munc compatibil cu pregtirea i capacitatea, la un
nivel de remuneraie corespunztor muncii depuse, orice individ poate presta, n medie, o cantitate
de munc egal cu contribuia lui optim.
Inconveniente economice i sociale. Remuneraia n acord genereaz dificulti de stabilire
a timpilor de munc i a tarifelor: genereaz conflicte ntre conducere i muncitori; unii doresc s
menin sau chiar s reduc costul salarial pe unitatea de produs, pe ct timp ceilali (muncitorii)
doresc s-i majoreze salariile; salariaii nu au certitudinea c tarifele (normele) odat stabilite, nu
vor fi modificate; n unele uzine, stabilirea normelor de munc este foarte anevoioas iar la puin
timp, dup acumulare de experien i promovarea de schimbri tehnice, tehnologice, aceste norme
se cer revizuite. De aceea, unii specialiti se declar pentru eliminarea primelor pltite pe baz de
randament. Acestea ar mri ambiana i spiritul de colaborare.
Munca remunerat n acord genereaz creterea vitezelor de lucru, ceea ce duce la
deteriorarea calitii produselor. Acest impact se poate micora prin introducerea unor sisteme de
supraveghere i control al calitii. Promovarea controlului fiecrei piese nainte de a trece la
operaia urmtoare. Dar aceasta ar mri efectivul personalului de control i deci cheltuieli salariale.
Pentru a micora acest cost se recurge deseori la controlul prin sondaj al calitii pieselor fabricate.
Alte firme, pentru reducerea acestor cheluieli, au introdus atribuirea de prime pentru calitate, astfel
28
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (coordonatori), Ergonomie, Editura Economic, Bucureti, 2010, p. 107
nct nsui muncitorul s realizeze o cretere a remuneraiei dup randament o dat cu respectarea
calitii produciei, tiindu-se c stimulenii pozitivi sunt ntotdeauna mai eficieni dect stimulenii
negativi (penalizarea). n fine, din aceleai principii, n unele ri (Japonia .a.) sistemele de
remuneraie dup randament protejeaz calitatea i stimuleaz creterea produciei prin promovarea
autocontrolului calitii.
Inconveniente de ordin psihologic. Remuneraia n acord genereaz diferenierea
ctigurilor realizate de muncitorii care presteaz aceeai munc datorit dificultilor de realizare a
echilibrului normelor de munc, dar i datorit nsuirilor individuale ale muncitorilor. Din aceste
cauze apar nemulumuri, dispute, reclamaii, invidie, gelozie, deteriorndu-se climatul de munc i
de colaborare, cu consecine nefavorabile asupra produciei.
Sursele acestor aspecte negative sunt fie pregtirea insuficient a tranziiei la remuneraia
dup randament, n special msurile necesare pentru desfurarea produciei i a muncii, dar i cele
mai diferite forme de subiectivism, de favoritism promovat de unii efi ierarhici, n special n ce
privete repartizarea lucrrilor avantajoase pentru muncitor.
Remuneraia dup randament sufer uzura condiiilor care au generat recurgerea la ea. De
cele mai multe ori renunarea la primele de randament se justific ntr-o serie de cazuri cum sunt:
- normele de munc i diminueaz calitatea pn cnd se pune problema tranziiei la
remuneraia n regie (timpul lucrat);
- personalul de supraveghere (efii de echip, maitrii) se dezintereseaz de remuneraia
dup randament;
- politica general a ntreprinderii, mijloacele de conducere a personalului i organizarea
sunt insuficiente;
- introducerea formei de acord nu a fost pregtit cu msurile corective necesare n
organizarea produciei, n pregtirea muncitorilor, fr pregtirea corespunztoare a personalului de
conducere medie i inferioar, n special a personalului de normare i de supraveghere. Remuneraia
dup randament d eficien maxim atunci cnd este inclus n sistemul general de conducere a
firmei, a seciei i atelierului de producie.

7.6. Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor servete mai multor scopuri importante. Scopul principal este de a oferi
o baz obiectiv pentru administrarea salariilor de ctre companie. Necesitatea de a stabili salariile
ntr-un mod corect i echitabil, care s reflecte cu acuratee contribuia posturilor efectuat n cadrul
unei organizaii este, evident, un motiv foarte convingtor pentru a lua n considerare
implementarea unui plan de evaluare formal a posturilor. O parte din problem este aceea c
satisfacia angajailor i performana postului sunt strns legate de ct de mult oamenii sunt pltii,
i dac oamenii simt c suma este corect i echitabil.
Angajaii vor s fie tratai corect. Echitatea este balana dintre ceea ce ofer angajatul
organizaiei din care face parte i ceea ce angajatul primete de la aceasta. Angajatul ofer
experien, educaie, abiliti speciale, efort i timp lucrat. Angajatul primete salariu, beneficii,
realizri, recunoatere i alte recompense.
Oamenii folosesc un proces complex s determine ceea ce este corect. Ceea ce d angajatul
este comparat n permanen cu ceea ce primete de la organizaie abilitile deosebite care le
deine i efortul care-l depune este cntrit cu plata i recunoaterea dat de organizaie. Oricum,
acestea au uniti diferite de msur i este greu s le comparm ntre ele direct.
Oamenii determin dac sunt corect tratai comparnd raportul lor dintre ceea ce dau/ceea ce
primesc cu raportul altei persoane (figura 7.2.).
 Recompensele mele Recompensele altuia

= = Echitate
Contribuia mea Contribuia altuia

Recompensele mele Recompensele altuia

< = Inechitate
(subapreciere)
Contribuia mea Contribuia altuia

Recompensele mele Recompensele altuia

> = Inechitate
(supraapreciere)
Contribuia mea Contribuia altuia

Figura nr. 7.2. Stabilirea echitii recompenselor prin comparaie

Aceast alt persoan (sau grup de persoane) poate ocupa acelai post sau altul, poate s fie
din interiorul companiei sau din afara ei, n acelai domeniu sau dintr-un domeniu diferit.
Inechitatea apare atunci cnd exist un dezechilbru ntre input-urile i outcome-urile comparate
ntre angajaii aflai pe aceeai poziie.
Teoria echitii sugereaz c oamenii ncearc s diminueze tensiunile create de orice
inegaliti percepute. Un angajat poate considera c efortul i recompensarea lui este mai puin
favorabil dect a altor angajai. Dorina de echitate merge n unele cazuri pn la a determina
angajaii s fure, asta ca o reacie la o salarizare necorespunztor de mic.
De asemenea, oamenii realizeaz i cnd sunt mai bine pltii dect alii. n acest caz, ei
ncep s munceasc mai mult ca nainte sau se ofer voluntari pentru anumite sarcini. Cercetrile
arat c motivaia datorat suprasalarizrii este de scurt durat. Marea majoritate a angajailor
consider c merit salariul primit i nu vor face eforturi s menin un nivel ridicat de performan.
Un sistem de recompense eficient trebuie s aib la baz echitatea ntre angajai. Acest lucru
se realizeaz prin instituirea unui sistem ce va include att comparaii interne ct i externe n
stabilirea nivelelor de salarizare. Este mult mai important s ne focalizm pe acei angajai care nu
sunt satisfcui de recompens, dect pe un nivel general de satisfacie.
Aciuni pentru restabilirea echitii n cazul subaprecierii:
1. Individul poate cere o mrire de salariu;
2. Individul poate munci mai puin (i reduce contribuia);
3. Individul poate munci mai mult pentru a-i spori contribuia;
4. i d demisia sau alege o alt comparaie.
Aciuni pentru restabilirea echitii n cazul supraaprecierii:
1. Individul i crete contribuia (poate munci mai mult sau mai intens, sau i poate cultiva alte
abiliti);
2. Individul poate cere s i se taie din salariu;
3. Individul poate atepta s i se mreasc salariul celeilalte pri cu care el se compar;
4. Individul poate atepta ca cellalt cu care el se compar s-i diminueze contribuia;
5. i d demisia sau alege o alt comparaie.
 Echitatea are trei forme: intern, extern i individual. Echitatea intern se refer la
relaiile dintre posturi n cadrul unei organizaii. Angajaii se ateapt de la preedintele companiei
s ctige mai mult dect vicepreedintele, iar acesta din urm s ctige mai mult dect un manager
inferior lui i aa mai departe. Astfel zis, recompensarea se prezum a fi corelat cu nivelul de
cunotine, abiliti i experien cerute pentru a face o munc cu succes. Astfel, nimeni nu este
surprins c persoanele aflate n fruntea ierarhiei ctig mai mult dect cele de pe nivelele
inferioare. Echitatea intern exist atunci cnd diferenele de salarii ntre posturi sunt nici prea mari,
dar nici prea mici.
Echitatea extern se refer la comparaii ntre posturi similare n diferite organizaii.
Echitatea individual presupune o comparaie ntre indivizii situai pe posturi similare n
aceeai organizaie. De cele mai multe ori, aceasta este cea mai mare problem. Dac aceast
problem nu este tratat satisfctor, celelalte forme de echitate aproape c nu mai conteaz. Apar o
serie de ntrebri: cum departajm indivizii? Ar trebui s pltim mai mult indivizii cu vechime dect
cei proaspt angajai? Dac da, care ar fi sporul anual? Ar trebui s pltim n funcie de
performan? Dac ar fi aa, cum msurm realitatea? Cum transpunem diferenele de performan
n salariu? Angajaii trebuie s perceap c aceste ntrebri au rspunsuri corecte (echitabile)29.
De-a lungul anilor, au fost dezvoltate mai multe sisteme sau metode de evaluare a posturilor.
Evaluarea posturilor a fost fcut n mod tradiional de ctre membrii unui comitet de evaluare a
posturilor, care comparau sistematic descrierile posturilor de munc pentru a face o ierarhizare (sau
o ierarhie, n funcie de metoda de evaluare) a acestora n funcie de valoarea lor pentru organizaie.
Aceste ierarhizri sau clasificri sunt apoi transformate n valoare monetar. Exist unele
controverse cu privire la utilizarea acestor sisteme de evaluare aa-zis tradiionale, dar exist puine
ndoieli c astfel de sisteme joac un rol esenial n majoritatea organizaiilor mari, cu muli
angajai.
n practic, cele mai rspndite metode de evaluare a posturilor30 sunt:
- metodele globale sau non-analitice care au n vedere un clasament pragmatic al locurilor de
munc, unele n raport cu altele, pa baza unuia sau a doi factori de evaluare;
- metodele analitice, care recurg la o evaluare cifrat a poziionrii relative a fiecrui post, lund
n considerare un numr mai mare de factori de evaluare. Astfel, posturile sunt defalcate pe pri
componente pentru ca, mai apoi, s fie comparate factor cu factor.
n tabelul 7.1. prezentm pe scurt principalele caracteristici ale metodelor de evaluare a
posturilor, ncercnd s evideniem i unele avantaje i dezavantaje ale acestor metode de
evaluare.

Tabelul 7.1. Principalele caracteristici ale metodelor de evaluare a posturilor

Nr. Metode de evaluare a posturilor Caracteristici generale
crt
I. METODELE GLOBALE DE - sunt cele mai rspndite
EVALUARE A POSTURILOR: - au un grad ridicat de subiectivitate
I.1. Metoda determinrii preului - uor de aplicat
pieei - folosete ierarhizarea rezultat din anchetele
de pia
- respect principiul echitii
externe, neglijndu-l pe cel al echitii interne
I.2. Metoda ierarhizrii posturilor - cea mai simpl i cea mai rapid metod de
evaluare
- are un grad ridicat de subiectivism
- compar i ierarhizeaz posturile n funcie de
importana i contribuia la realizarea
29
Fischer, D. C., Schoenfeldt, F. L., Shaw, B. J., Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1996, p. 507-510
30
Viorica Ana Chiu, op. cit., p. 134
 obiectivelor organizaiei
- nu este relevant pentru organizaii cu un
numr de posturi mai mare de 15-20
I.3. Metoda clasificrii posturilor - stabilete clase de dificultate a posturilor n
funcie de diferenele dintre criteriile pe baza
crora se face evaluarea (sarcina, competenele,
responsabilitatea, autonomia, nivelul de
pregtire etc.)
- este o metod flexibil
- dezavantajul ei ar fi acela c factorii de
evaluare nu pot fi cntrii i gradai
II. METODELE ANALITICE DE - permit evaluarea posturilor prin determinri de
EVALUARE A POSTURILOR: natur cantitativ
- permit clasificarea obiectiv a sarcinilor de
munc
- evalurile multicriteriale necesit un consum
destul de mare de timp

II. Metoda comparrii factorilor - destul de dificil, complex i subiectiv

1. - utilizeaz factori specifici de evaluare
- este mai riguroas dect metoda ierarhizrii
deoarece folosete clasele de posturi
II. Metoda clasificrii pe puncte -este foarte laborioas n ceea ce privete
2. proiectarea i aplicarea
-are ca avantaj principal stabilitatea scalei de
evaluare

Procesul de evaluare a posturilor de munc, dei se efectueaz pe baza unei metode

tiinifice, aceasta trebuie adaptat ntotdeauna condiiilor concrete ale stadiului tehnologic al
industriei n ansamblu. n acelai timp ea trebuie adaptat i necesitilor specifice fiecrei
ntreprinderi, care cuprinde o gam larg de lucrri efectuate cu ajutorul unui utilaj foarte variat i
care comport procese de fabricaie tot att de variate.
Factorii particulari luai n considerare n evaluarea posturilor de munc pot fi grupai n
patru mari categorii:
- Competena profesional. Se refer la gradul de calificare: cunotinele profesionale
cerute; perioada de timp necesar pentru nsuirea lor; experiena cerut pentru
ndeplinirea unei munci; ca i capacitatea de a lucra independent;
- Efortul depus. Include efortul fizic, efortul vizual, efortul mintal (depus de sistemul
nervos)
- Rspunderea. Revine salariatului cu privire la materiale, utilaje, desfurarea normal a
lucrrilor, securitatea colegilor de munc;
- Condiiile de munc. Adic ambiana n care lucreaz muncitorul: temperatur (nalt,
joas), ap, umiditate, gaze, praf, vapori, zgomot, lumin orbitoare sau insuficient,
riscul de mbolnvire (curent), riscul de accidente i altele.
Pentru fiecare din aceti factori se stabilete un sistem de gradaie crescnd de puncte
(fiecare factor avnd o pondere proprie) i a cror nsumare constituie criteriul pentru stabilirea
tarifului salarial de baz al postului respectiv. (vezi anexele 1.1; 1.2; 1.3).
Criteriile i sistemul de punctaj pentru evaluarea posturilor de munc, dei se pot ncadra n
cele patru categorii mari prezentate sumar mai sus, difer n mare msur n ce privete numrul i
natura factorilor principali i secundari luai n considerare. De exemplu, n Belgia, Comisia tehnic
general ia n considerare 32 de criterii, n timp ce n alte ri se utilizeaz metode care recurg la
evaluarea posturilor de munc numai pe baza a 10-15 factori. Mult mai frapante ni se par diferenele
dintre ri n ceea ce privete ponderea acordat diferiilor factori chiar i pentru industrii diferite
din aceeai ar, aa cum se observ din anexele 1.1; 1.2; 1.3.
Aa de pild, datele din anexele 1.1 i 1.2 arat c diferenele ntre ponderile atribuite celor
patru categorii principale de factori variaz n limite foarte largi:
- competena profesional, ntre minimum 20.7% n Germania (Anexa 1.2) i maximum
63.4% n S.U.A. (Anexa 1.1);
- efortul (fizic, mintal, nervos) ntre minimum 11.65 n S.U.A. (Anexa 1.2) i maximum
26.4% n Germania (Anexa 1.2);
- rspunderea, ntre minimum 12.5% n S.U.A. i maximum 52.3% tot n S.U.A. (n alt
ntreprindere);
- condiiile de munc, ntre minimum 11.4% n S.U.A., 33-35% n Germania i maximum
52.3% la o alt ntreprindere din S.U.A.
Evaluarea posturilor de munc are i avantaje, dar i inconveniente.
Din rndul acestor avantaje, menionm:
- nltur anarhia care mai exist i astzi a structurii tarifelor salariale printr-o structur
considerat mai logic;
- uureaz clasificarea echitabil a noilor posturi ce trebuie create continuu datorit
intensitii modificrilor tehnologice;
- natura impersonal a criteriilor de evaluarea uureaz rezolvarea disputelor;
- salariaii nou angajai pot fi ncadrai mai uor pe scara tarifar de salarizare;
- sistemul de evaluare a posturilor de munc ofer informaii mai valoroase n vederea
determinrii avansrilor,
- promoveaz o mai bun distribuie a forei de munc ntruct poate micora cazurile n
care calificrile muncitorilor nu sunt folosite pe deplin.
Dintre inconvenientele evalurii posturilor de munc reinem:
- sistemul de evaluare implic cheltuieli mrite pentru ntreprindere, mai ales dac inem
seama c el trebuie inut mereu la zi;
- obiectivitatea tiinific a sistemului poate fi greu conciliat n elementele de apreciere
cu caracter personal (bazate pe merit, pe vechime etc.), elemente ce nu pot fi ignorate,
dup cum i cu diferitele forme de remunerare dup rezultate;
- n ciuda obiectivitii sale, sistemul de evaluare a posturilor de munc se bazeaz pe
alegerea i ponderarea unor factori.
Evaluarea posturilor de munc include i dificulti legate de caracterul discontinuu al
produciei multor ntreprinderi.
Aceste dificulti ar putea fi ns evitate prin folosirea unei metode mai puin riguroase, dar
care nu necesit evaluarea fiecrui post n parte, ci a funciilor de munc i gruparea acestora n
clase. Aceast metod are marele merit c, eliminnd inconvenientele metodelor prezentate mai sus,
permite aprecierea meritului personal al muncitorilor, precum i stabilirea unui minim de salarii
atribuit fiecrei funcii. Deosebirea esenial const deci, comparativ cu metoda evalurii post cu
post, n faptul c se realizeaz i ierarhizarea funciilor i, ca atare, nu este necesar s se studieze
toate posturile de munc.
Toate acestea se refer la calitatea muncii, a funciilor i sarcinilor de munc existente n
ntreprindere, de la cea mai simpl i necalificat, pn la cea mai complex, dificil i important.

ntrebri de autoevaluare

1. Care sunt principalele teorii ale motivaiei ?

2. Ce este managementul recompenselor ?
3. Care sunt componentele sistemului de recompense ?
4. Ce este politica salarial ?
5. Care sunt principalele sisteme de salarizare?
6. Cum se realizeaz evaluarea posturilor?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Elaborarea i susinerea unor studii de caz. Teme pentru studiul de caz:
1. Analiza sistemului de salarizare la S.C.....
2. Corelaia motivaie-performane-satisfacie la S.C.....

Bibliografie

1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 8. EVALUAREA PERFORMANELOR UMANE
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:
caracterizarea procesului de evaluare a resurselor umane n cadrul organizaiei
cunoaterea metodelor i tehnicilor folosite n evaluarea salariailor
prezentarea criteriilor i a standardelor de performan
identificarea erorilor care pot aprea n procesul de evaluare a resurselor umane

Noiuni cheie: performan, evaluarea performanelor, bilan profesional, eseul de apreciere,

gradarea, metoda alegerii forate, MBO

Evaluarea performanelor reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al

nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia
decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete
acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor
muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor.

8.1. Necesitate i responsabiliti

Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea
recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De
asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i
dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane
sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui
revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i
dezvoltare.
O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel,
aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i
sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire
a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la
munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc.
Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual31. De
asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii
carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de
specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an.
Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales
n cazul n care performanele nu sunt satisfctoare.
De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea formal,
este foarte des uzitat.
Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i
tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.
n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea
salariailor, se refer la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce
vor fi folosite n acest scop;
instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor;
monitorizarea desfurrii activitii de evaluare;
31
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2000, p. 330
 reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n:
evaluarea performanelor subordonailor;
completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse
umane;
discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii.

8.2. Metode de evaluare a performanelor

Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind
comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una
din modalitile urmtoare:
prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat;
printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat;
printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii.
Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i
colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau
concediere;
s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea
soluiilor de mbuntire a performanei;
s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor.
Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n
acest scop sunt prezentate n continuare.
A. Metode obiective (cantitative). Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a
aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor
defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit
ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative). Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe
aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective
(cantitative); n aceast categorie de metode se includ32:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor
individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece
nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n
acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i,
adeseori, aprecierile tind s devin evazive;
metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele
de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot
fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile,
comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte
bine, excelent.
O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de
caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare.
gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc
anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai
exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin
bune;

32
B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu,
Managementul organizaiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureti, 1996
 comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare,
dup anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i
pentru toate criteriile de performan alese;
ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai
nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan.
distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntr-o anumit
grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de
distribuie, 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub
ateptri.Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia
normal nu este valabil.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor
analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n
situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este
evaluat. Gestiunea carierei angajailor Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita
un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu
permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ"
poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea
potenialului individului i planificarea carierei sale.
metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de
ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar
activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 9.1 sunt
redate cteva afirmaii ce pot fi incluse ntr-o list de verificare.

Tabelul 8.1. List de verificare model

DA NU

1. Individul i pierde cumptul

n public ... ... ... ... ... ...
2. Se ofer voluntar pentru
anumite sarcini ... ... ... ... ... ...
3. Termin lucrul la timp ... ... ... ... ... ...
4. Este de acord s fac ore
suplimentare ... ... ... ... ... ...
5. Accept critica ... ... ... ...

De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este cunoscut de

evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s
nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde
fiec- rei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul: niciodat, foarte
rar, de regul, ntotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.
i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii evaluatori pot interpreta
n sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile; n plus, coninutul listei de verificare trebuie
adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode.
metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele
ierarhice superioare. Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze:
definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat;
dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor;
urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan;
msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei);
corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul;
 stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi:
obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-
un limbaj concis, fr ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem
tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s
obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de ocupare a
hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.);
angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va
constitui o premis a obinerii unor performane ridicate;
obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i
colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat,
astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea
acestora, cnd este necesar.

8.3. Evitarea erorilor de evaluare

n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele.
Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate.
Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt:
ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare,
mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite;
tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu,
n ceea ce privete performanele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat,
deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz
rezultatele;
efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de
apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria
evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras, religie, sex i
altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze
anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte.
Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire
este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor
metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce
supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor.

8.4. Feed-back-ul performanei

Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie
discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice
colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a
obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun.
Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz
practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune
accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va
comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate
aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta
este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag
modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a
folosit.
Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la
interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de
aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de
slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este
conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient
rezultatele evalurii.

ntrebri de autoevaluare
1. Ce este evaluarea performanei ?
2. Care este rolul i semnificaia evalurii performanelor?
3. Cum se realizeaz evaluarea formal a performanelor?
4. Cum se realizeaz evaluarea informal a performanelor?
5. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a performanelor?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Elaborarea i susinerea unui studiu de caz. Teme pentru studiul de caz:
1. Ierarhizarea salariailor prin metoda comparrii simple.
2. Ierarhizarea salariailor prin metoda comparrii multiple.
3. Ierarhizarea salariailor unui compartiment prin metoda comparrii simple.
4. Ierarhizarea salariailor unui compartiment prin metoda comparrii multiple.
5. Interviul de evaluare.

Bibliografie

1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 9. GESTIONAREA CARIERELOR RESURSELOR UMANE
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

Cunoaterea etapelor planificrii carierei organizaionale

Cunoaterea modelelor de planificare a carierei
nelegerea importanei identificrii i meninerii celor mai buni angajai sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor
personale pe termen scurt i lung;
elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n
cadrul organizaiei

Noiuni cheie: carier profesional, managementul carierei, modelul ans i noroc, modelul
organizaional sau organizaia tie cel mai bine, modelul auto-orientat, planificare individual,
planificare organizaional

9.1. Conceptul de carier

Managementul resurselor umane, esenial pentru succesul oricrei organizaii, i cuprinde pe

toi angajaii i deci, conceptul de carier trebuie aplicat global.
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de carier are
numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial unanim acceptat, care s
ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute diferite formulri
sau numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult
putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ s
gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce un alt individ vede
cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale sau
ocup posturi bine pltite.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mai larg i o aplicabilitate
tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier are n vedere att
ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor
ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau unor responsabiliti
mai mari crete pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat
poate rmne n cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o mai
mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o remunerare mai mare sau de
condiii de munc mai bune, fr a avea o micare ascendent n ierarhia profesional sau
organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui individ pe diferite posturi din organizaii
sau din domenii diferite.
n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient
de larg pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai,
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.
 Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat din viaa
unui individ care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale.
Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine-stttoare, ci
trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a unei persoane i nu numai n
calitatea sa de angajat.
Numeroi specialiti n domeniu ncearc o distincie ntre cariera obiectiv, care are ca
baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale acestuia, i cariera
subiectiv, care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.
nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor prezentate are o importan deosebit asupra
perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane.
n dorina de a controla att viaa profesional ct i pe cea familial, orice persoan i
dezvolt un concept propriu prin care i autoevalueaz calitile i valorile. Acest proces este
dinamic i are loc pe parcursul ntregii viei.
Cariera individual se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile existente, dorina de
realizare profesional a individului i experiena n munc pe care o furnizeaz organizaia.
Salariatul se va dezvolta i va fi mulumit de cariera sa n msura n care organizaia va putea
furniza ci pe care individul s avanseze n diferite munci, poziii i niveluri, n care s-i pun n
valoare cunotinele i s-i dezvolte aptitudinile.
Organizaiile pot adopta diferite strategii pentru a atrage i menine angajai performani. De
exemplu, decizia strategic de a forma persoane multispecializate n loc de specialiti pe un
domeniu restrns, trebuie nsoit de o politic n domeniul resurselor umane care ncurajeaz i
asigur calificarea i specializarea n mai multe domenii. Acest lucru l ajut pe angajat s-i
clarifice intele de atins n cariera personal i s decid direciile prefereniale de dezvoltare.
Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, i nu unul mecanic ce urmeaz un program
prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a
succesului sau insuccesului, remodelnd modul n care individul se vede pe sine, cu potenialul i
limitrile sale. Din aceast cauz, fiecare experien de via modific aspiraiile i dorinele
individuale privind cariera.
n Romnia, perfecionarea este perceput ca o necesitate, dar nu constituie, nc, o
prioritate. n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia, formarea i
perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de
schimbrile ce au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate.

9.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor

i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor
s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul organizaiei n
concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i
preferinele individuale ale membrilor acesteia.
Astfel, managementul carierei implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii
carierei individuale, planificrii carierei organizaionale i dezvoltrii carierei (figura 9.1.).
 MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei Planificarea carierei

organizaionale
Integrarea necesitilor de resurse umane
pe termen scurt i pe termen lung
Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale
individuale
Evaluarea capacitilor (abilitilor) i
intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Integrarea nevoilor
organizaionale i a planurilor carierei
individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanelor angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului
Evaluarea progresului carierei

Fig. Nr. 9.1. Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)

Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului

resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor
umane, iar evaluarea performanei este una dintre condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei
profesionale.
Planificarea strategic a resurselor umane din organizaii constituie un proces continuu i
sistematic:
- de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiective
- de previzionare a dezvoltrii resurselor umane n concordan cu politica pe
termen mediu i lung a organizaiei
Planificarea resurselor umane permite o evideniere mai bun a contribuiei managementului
resurselor umane la succesul organizaiei, fiindc stabilete legturi ntre planurile de afaceri i
utilizarea resurselor umane. Aceast activitate contribuie la creterea i ameliorarea legturilor ntre
managerii de la nivelurile superioare i specialitii n resurse umane
 Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. Evaluarea performanei este procesul
prin care este evaluat contribuia unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite
perioade de timp, presupunnd mai multe activiti distincte:
- evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane
- evaluarea comportamentului
- evaluarea performanelor
n ceea ce privete managementul carierei, trebuie menionat faptul c, n cadrul unei
organizaii pot exista probleme poteniale care ilustreaz, de fapt, lipsa de atenie sau slaba
preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i dezvoltarea carierei i care constituie
aspecte ale unui management al carierei necorespunztor, care pot sugera:
un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei.
preocupare sczut privind promovarea personalului.
evitarea transferurilor justificate.
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare fr a fi
ncurajat dezvoltarea acestora.
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial
necesar promovrii.
existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a angajailor.
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor
de dezvoltare a carierei etc.

Principalele obiective ale managementului carierei

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, acestea sunt:

- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu
natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i
organizaionale;
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
- satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau
favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a
angajailor;
- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective
profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe
termen scurt i lung;
- elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale
n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor
n cadrul organizaiei;
- sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru
posturile curente, ct i pentru cele viitoare;
- asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa
oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau
capacitatea s-l ating;
- dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe
direcii;
- revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
- obinerea, att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia, a unor avantaje
reciproce.
 9.3. Planificarea carierei

Planificarea i dezvoltarea resurselor umane constituie un sistem care se bazeaz pe

echilibrul dintre cerinele organizaiei referitoare la resursele umane, pe de o parte, i competenele,
preferinele i aspiraiile individuale ale angajailor, pe de alt parte.
Planificarea i dezvoltarea carierei resurselor umane este un proces de evaluare a punctelor
tari i slabe, a oportunitilor de dezvoltare n cadrul organizaiei i de stabilire a obiectivelor i
planurilor de orientare n cariera profesional.
Procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea individului, ct i a
organizaiei.
ntr-o organizaie care folosete un sistem de planificare a carierei, majoritatea angajailor i
managerilor se preocup permanent de evoluia ndatoririlor i responsabilitilor fiecrui post.
Individul trebuie sa-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar prin evaluare i
consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare.
Organizaia trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure
angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei. Conducerea
firmei trebuie s decid de la nceput care este nivelul su de implicare i rolul pe care i-l asum n
planificarea i dezvoltarea carierei personalului.
Baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de
alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului carierei,
ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului.

Feedback

Nevoile i Evaluarea i Eforturile

aspiraiile consilierea individuale
individuale personalului de dezvoltare

Stituare pe
Armonizare Armonizare drumul carierei

Nevoile i Planificarea Programele

oportunitile personalului i de pregtire
organizaionale informarea carierei i dezvoltare

Feedback

Fig. Nr. 9.2. Procesul planificrii carierei (dup J.M.Ivanecevich i W.F.Glueck sau dup
L.A. Klatt i colab.)

Planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte, precum:

membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i
abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
 indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct
mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei, deoarece utilizeaz
datele i informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul i
performanele angajailor, pe care le traduce n programe de dezvoltare a carierei i este, n acelai
timp, un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului.
Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau la nivel individual, fiind
necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze permanent n interesul comun.

Planificarea individual a carierei poate fi :

a) voluntar = se face de ctre angajai, prin evaluarea oportunitilor interne i comunicarea
ctre manager a dorinelor de promovare sau orientare a carierei, n vederea meninerii sau
creterii prestigiului profesional i a salariului;
b) impus sau necesar = este iniiat direct de angajat, pentru a evita situaii nedorite, cum ar
fi disponibilizarea;

Moduri de realizare:
1) identificarea intereselor personale i a scopurilor urmarite n carier;
2) evaluarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare;
3) analiza oportunitilor profesionale interne i externe;

Planificarea organizaional a carierei implic:

- perfecionarea personalului n vederea creterii randamentului;
- dezvoltarea potenialului resurselor umane;
- definirea traseului de dezvoltare a carierei;
- determinarea tipurilor de posturi prin analiz i descriere;
- evaluarea potenialului individual al postului;
- determinarea numrului de ocupani pentru desfurarea n bune condiii a
tuturor activitilor;
Moduri de realizare:
1) evaluarea abilitilor, competenelor i performanelor angajailor;
2) monitorizarea sistemului de planificare i dezvoltare a carierei;

Modele de planificare a carierei

Pe baza sarcinilor i responsabilitilor actuale, precum i a activitilor de dezvoltare, se pot
elabora metodele de planuri de carier, n care poate fi cuprins ntregul personal al organizaiei,
astfel:
a) modelul ans i noroc - const n faptul c angajatul se bazeaz pe factori aleatori:
ans i noroc orb. Pentru atingerea locului dorit n structura organizaiei este nevoie de
perseveren i de abilitatea de a se afla la locul i n momentul potrivit. Modelul este
adoptat de muli angajai, dei are o rat nalt de eec i deziluzie.
b) modelul organizaional sau organizaia tie cel mai bine - angajatul este o pies n
sistemul de planificare a resurselor umane conceput de organizaie, fiind deplasat de pe o
poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei.
Modelul este acceptat, cu mai mult uurin de ctre angajaii tineri, care consider c au
nevoie de experien i aceast deplasare i ajut la mbuntirea abilitilor i la
dezvoltarea competenelor profesionale. Pentru angajaii aduli acest model are efecte
negative cu repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei c organizaia abuzeaz de
angajaii si.
c) modelul auto-orientat - este modelul cel mai eficient, deoarece angajailor li se ofer
posibilitatea de a-i stabili planul de dezvoltare a carierei, ducnd la performan i
 mulumire. Organizaia se implic numai la nivelul consilierii i asistenei necesare
implementrii i evolurii carierei.

Obiectivele planificrii carierei

Pe tot parcursul procesului de planificare a carierei, colaborarea ntre specialitii organizaiei
i angajaii cu potenial de promovare este benefic.
Avantajele organizaiei:
- sunt atrai i reinui angajaii performani;
- se realizeaz fidelizarea angajailor;
- se reduc costurile legate de fluctuaia de personal;
- cresc performanele angajailor.
Avantajele angajailor:
- acumularea de cunotine, experien i creterea ncrederii n sine;
- crete motivaia personal;
- capt autoritate i expertiz profesional;
- i dezvolt potenialul n vederea promovrii n ierarhia organizaiei.

Planificarea carierei organizaionale

Cariera este o succesiune de stadii, de poziii profesionale pe care le atinge o persoan,

precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare oamenilor ctre
domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile.
Planificarea carierei presupune existena:
- unor baze de date i de informare despre: nevoile, oportunitile organizaiei
- unui sistem de informare cu privire la: potenialul, performanele angajailor
La nivelul organizaiei, procesul de planificare a carierei angajailor pornete de la strategia
de afaceri, care cuprinde i direciile generale de dezvoltare a resurselor umane. Cultura
organizaional, caracterizat prin politicile i practicile de promovare, analiza i descrierea
posturilor, din care rezult coninutul i cerinele acestora, precum i filierele de posturi care pot fi
strbtute, mpreun cu condiiile necesare pentru promovare, reprezint suportul de susinere a
procesului de gestionare a carierei angajailor. Conducerea firmei trebuie, de la bun nceput, s
decid care este nivelul su de implicare i rolul pe care i-l asum n planificarea i dezvoltarea
carierei personalului.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
- identificarea angajailor;
- stabilirea cilor carierei;
- stabilirea responsabilitilor;
- dezvoltarea planurilor individuale.
-
a) Identificarea angajailor
Programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii, dar
practica managerial dovedete c unii angajai nu doresc s participe la acest proces. De aceea,
organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile,
abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept instruirea necesar i ncearc s-i asume
responsabiliti sporite.

b) Stabilirea cilor carierei

n planificarea carierei organizaionale, stabilirea cilor carierei arat progresul logic al
oamenilor ntre posturi. Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul
organizaiilor sau n afara lor.
 Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii
doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice superioare i reflect, deasemenea,
oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constitue modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante, necesare
pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere, printre altele
trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care acesta
dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De asemenea, un individ
poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri
de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii.
Proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a nevoilor organizaionale i
individuale, dar planificarea sistematic a carierei permite realizarea unei concordane
corespunztoare ntre acestea.
Potrivit literaturii de specialitate, n cadrul unei organizaii se pot observa mai multe direcii de
micare a angajailor n cadrul planurilor de carier proiectate de management:
micarea vertical - nseamn promovarea pe vertical a angajatului n domeniul su
funcional i de pregtire profesional. Presupune dezvoltarea competenelor
manageriale, perfecionarea cunotinelor i creterea experienei;
micarea orizontal - este completarea i mbogirea domeniului de activitate prin
transferul angajatului de la o component sau segment de activitate la altul;
micarea diagonal - este o combinaie a celor dou modaliti precedente i const n
schimbarea domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului
su ierarhic. Presupune dezvoltarea competenelor profesionale i manageriale;
micarea centripet - are loc pe orizontal i const n trecerea de la subdiviziunile
organizaiei spre firma de baz. Presupune un grad nalt de adaptabilitate i conformitate
din partea angajatului, traseul su profesional fiind gestionat n mare parte numai de
organizaie.

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, dezvoltarea unor ci
realiste ale carierei implic urmtorii pai:

Organizaie Angajat

- determinarea deprinderilor, 1. Identificarea nevoilor profesionale i

1. Analiza posturilor cunotinelor, calificrilor personale ale angajailor.
necesare.

- identificarea posturilor similare 2. Proiectarea sistemului formal de apreciere

pe baza coninutului activitii, a performanei i selecionarea metodelor ce
2. Cerinele posturilor
calificrii i cunotinelor cerute. vor fi folosite.

- gruparea posturilor cu cerine 3. Elaborarea sistemului de influenare i

3. Familii de posturi similare n familii de posturi. mbuntire a rezultatelor muncii.

- integrarea traseelor carierei ntre 4. Implementarea i derularea pe etape a

familiile de posturi i n planurile planului de dezvoltare a carierei angajailor.
4. Drumuri de carier
generale ale organizaiei.
 Fig. Nr. 9.3. Dezvoltarea cilor carierei

Elaborarea unor planuri realiste de carier prezint multiple avantaje, att pentru organizaie, ct
i pentru fiecare angajat n parte.

Organizaie Angajat
- reduce costurile generate de fluctuaia - crete satisfacia n munc;
personalului; - i lrgete experiena de munc;
- fidelizeaz personalul; - crete autonomia de lucru i
- contribuie la creterea performanei; responsabilitate

n opinia specialitilor, un rol important n ceea ce privete cariera profesional l are

bilanul profesional individual, care reprezint un instrument al managementului carierei i,
totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei
profesionale a unui angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat cu rolul de instrument
pentru realizarea autoevalurii prin care angajatul i poate orienta eforturile n funcie de situaia
real, fiind un suport obiectiv pentru adaptarea viitoarelor decizii n orientarea n carier.

c) Stabilirea responsabilitilor
Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile
necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii n
general sau cei de personal trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia
din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor organizailor.
Succesul planificrii i dezvoltrii carierei depinde de felul n care sunt dozate i armonizate
eforturile organizaiei, n general, ale efului ierarhic n special i ale angajatului, n particular.
Etape n dezvoltarea planului de carier:
- evaluarea individual a propriilor interese, abiliti i etape de dezvoltare a
carierei;
- comunicarea opiunilor de carier i a oportunitilor n cadrul organizaiei;
- consilierea angajailor n vederea stabilirii unor obiective realiste;
- planificarea carierei n vederea atingerii scopurilor propuse;
Organizaia poate contribui substanial la mbuntirea aprecierii individuale, ajutndu-i pe
angajai s se autoevalueze prin intermediul testelor psihologice, formularelor speciale,
chestionarelor, etc.
Pentru aprecierea abilitilor i potenialului angajailor, managementul are la dispoziie
diferite metode, ntre care cele cantitative (obiective) i calitative (subiective) sunt cele mai
utilizate.
Evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor
reprezint un mijloc fundamental prin care managerii i subordonaii lor pot discuta de o manier
sistematic problemele de munc importante i, de asemenea, reprezint un proces sistematic i
deosebit de complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n
munc i a performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau
capacitii de dezvoltare a acestora.
Evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune mai multe activiti
distincte:
- evaluarea potenialului i a capacitaii de evoluie sau dezvoltarea unei persoane;
- evaluarea comportamentului;
 - evaluarea performanelor;

- aptitudinile
- abilitile
se autoevalueaz - cunotinele
- competenele
- specializrile

- nevoile
identific aaaaaa - aspiraiile personale
1. Angajatul a - sistemul de valori

- obiectivele
analizeazaaaaaa - opiunile privind cariera

comunic nevoile individuale de pregtire i dezvoltare ,a a

folosete toate oportunitile pentru pregtire i dezvoltare aa
particip la elaborarea planurilor de carier i la urmrirea lor a

indic subordonailor cum trebuie s-i planifice cariera ! , a

2. eful ierarhic ajut subordonaii s se dezvolte profesional a a
evalueaz subordonaii pentru a-i ajuta s se cunoasc mai bine

rspunde de dezvoltarea i comunicarea planurilor de carier a

informeaz angajaii despre etapele pe care le au de parcurs a
armonizeaz nevoile organizaiei cu aspiraiile angajailor a
3. Organizaia a
asigur condiiile necesare dezvoltrii carierei a
asigur consilierea n carier prin specialiti de resurse umane ia
face auditul i controlul sistemului de management al carierei a

Fig. Nr. 9.4. Responsabilitatea planificrii i dezvoltrii carierei

Procesul de evaluare a performanelor este ntlnit n literatura de specialitate sub diferite

denumiri: analiza performanelor, evaluarea personalului, evaluarea meritelor, aprecierea
performaelor, evaluarea rezultatelor, evaluarea angajailor, etc. Este necesar ca descrierea
procesului de evaluare s se realizeze ntr-un mod care s sugereze cu mai mult precizie scopurile
acestei activiti, ca de exemplu:
- mbuntirea i dezvoltarea performanei;
- progresul i planificarea;
- analiza comun i planificarea aciunii;
- investiia n oameni.
Astfel, evaluarea performanelor trebuie neleas ca fiind:
- pozitiv mai degrab dect negativ;
- constructiv mai degrab dect distructiv;
- privire spre viitor mai degrab dect privire n trecut.
Pe baza acestor evaluri, asociate cu nevoile i ateptrile individuale, organizaia comunic
angajailor oportunitile i le ofer consultan i sprijin n vederea atingerii elurilor stabilite de
comun acord.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c
dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n
ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu
planificarea carierei lor de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale
carierei, ci doar c le trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd, n cele din urm, pe acelea
care li se potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea
carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul
crora angajaii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de
pregtire la care doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific cariera, responsabilitatea pentru
aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se ntmpl pur i simplu ci indivizii trebuie
s intreprind ceva pentru obinerea postului respectiv.
Dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de baz:
- evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor carierei
sale;
- evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a potenialului
indivizilor;
- comunicarea opiunilor individuale i a oportunitilor organizaionale;
- consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor planuri
adecvate pentru ndeplinirea lor.

Analiza ofertei de for de munc

Gestionarea carierelor presupune echilibru ntre interesele individuale, profesionale i

nevoile de resurse umane ale organizaiei. Planificarea resurselor umane se desfoar n dou faze,
una analitic i alta decizional, care la rndul lor, se deruleaz pe dou niveluri, unul strategic i
altul operaional. Planificarea operaional a resurselor umane se bazeaz pe analiza nevoilor
interne de munc ale organizaiei i pe oferta intern (disponibilitile de personal).
Analiza disponibilitilor resurselor umane interne poate fi de tip cantitativ sau de tip
calitativ.

Analiza cantitativ se refer la inventarul resurselor umane, rularea de personal i la

micrile interne
a) Inventarul resurselor umane presupune o descriere cantitativ a tipului de personal de care
dispune ntreprinderea , evidenindu-se numrul de persoane pe categorii de:
- personal
- vrst
- vechime
sau:
- clase salariale
- instruirea angajailor
- experiena profesional
- obinuinele tehnice i administrative
- interesele de carier ale fiecrui membru al personalului.
Inventarul trebuie s fie adaptat la nevoile organizaiei, s conin doar informaii utile i s
fie periodic actualizat, datele coninute fiind eseniale pentru o bun planificare a resurselor umane.
Pe baza analizelor cantitative s-a observat c, n perioadele de cretere ntreprinderile au
tendina s recruteze personal pentru posturile de pe primul nivel i sa-i promoveze frecvent pe
angajaii merituoi, iar n perioadele de recesiune, ntreprinderile opresc recrutrile externe i
ncetinesc ritmul promovrilor, aprnd astfel n piramida vrstelor muli oameni de vrst medie
care nu au putut fi promovai. Aceast analiz permite identificarea problemelor i prevederea
consecinelor n privina insatisfaciei fa de posibilitile de avansare, creterea rulrii, blocarea
filierelor de avansare, nlocuirea insuficient, etc.
 Inventarul resurselor umane nu permite soluionarea tuturor problemelor organizaiei i nici
reflectarea dorinelor sau nevoilor umane din organizaie sau a altor elemente care in de latura
social sau psihologic.

b) Analiza rulrii de personal este un instrument utilizat de specialitii n resurse umane pentru a
putea stabili i anticipa din timp disponibilitile de personal, pornindu-se de la rata rulrii, care
este raportul dintre numrul de salariai care au prsit organizaia i numrul total de salariai.

Numrul de salariai care au prsit ntreprinderea

R=
Numrul total de salariai

Totui, calcularea exact a procentelor nu permite cunoaterea numrului de compartimente

sau de posturi afectate, deoarece efectele asupra organizaiei sunt diferite, n funcie de calitatea i
repartiia personalului care o prsete.
De asemenea, acest instrument nu poate evidenia raportul dintre vechimea n munc i
probabilitatea de a prsi ntreprinderea.
Statistic, a fost demonstrat c plecrile mai dese apar n perioada primelor luni sau ani de la
angajare i scade cu trecerea timpului. Calcularea global a procentajului plecrilor nu permite
efectuarea distinciei ntre plecrile voluntare i cele involuntare i nu ngduie aflarea faptului dac
decizia a fost luat de organizaie sau de angajat. Pentru a cunoate dac plecrile sunt controla de
organizaie sau de personal, analiza rulrii trebuie completat i cu date referitoare la motivul
plecrilor.

Control

Organizaional Individual

Voluntare Concediere Demisie

Plecri
nchiderea
Involuntare ntreprinderii mbolnvire
Disponibilizri
masive

Fig. Nr. 9.5. Tipurile de rulare

Pentru relevana analizei trebuie s se in cont de locurile de munc cele mai afectate de
rulare, vechimea persoanelor care pleac i natura deciziilor de plecare.

c) Analiza micrilor interne completeaz analiza rulrii, fiind instrumentul cu care se pot analiza
fluxurile de personal din interiorul organizaiei.
Micrile de personal pot fi verticale, adic promovri sau retrogradri i orizontale, adic
mutri sau transferri laterale.
Analiza micrilor interne permite s se estimeze resursele disponibile pentru fiecare
categorie i s se identifice cile urmate de diferite categorii de personal. Aceste informaii sunt
utile pentru elaborarea politicilor de promovri i pentru planificarea carierelor individuale.
Analiza micrilor interne prezint o serie important de avantaje:
permite previziunea resurselor disponibile n fiecare categorie;
 favorizeaz identificarea unor ci mai puin strabtute de personal;
permite elaborarea politicilor de planificare i dezvoltare a carierei angajailor.
Analiza constituie unul dintre instrumentele cele mai eficiente de gestionare a resurselor
umane din organizaie.

Analiza calitativ se refer la randamente i poteniale

a) analiza performanelor const n evaluarea nivelului de performan a unei secii sau
compartiment pentru stabilirea randamentului global i determinarea punctelor slabe, n
primul rnd, iar n al doilea rnd, n analiza detaliat a nivelului de performan a fiecrei
persoane angajate n secie sau compartiment.
Aprecierea performanelor urmarete modul n care muncesc angajaii i ct de bine i
modul n care pot fi influenai pentru a realiza o performan mai bun.
Operaiunea ar trebui s se execute anual, deoarece este o premiz pentru previziunea
performanelor viitoare ale resurselor umane.

b) Analiza potenialului este cea mai rafinat analiz dintre toate cele menionate, deoarece
presupune estimarea randamentelor viitoare ale persoanelor, eventual n situaii n care nu au
fost puse pn n prezent.
Analiza potenialului angajailor este menit s evidenieze dac persoanele au atins
maximul de performan, iar n cazul unor rezultate negative, s permit identificarea cilor de
dezvoltare n sensul nevoilor organizaiei.
Utilizarea tuturor acestor instrumente de analiz permite stabilirea unor legturi mai bune
ntre strategia organizaiei i utilizarea resurselor umane, dar i ameliorarea relaiilor dintre cadrele
superioare i specialitii n resurse umane.

Planificarea potenialului de nlocuire

Rolul organizaiei n gestionarea potenialului de nlocuire presupune planificarea postului i

transpunerea modelului general de planificare a sistemelor deschise la poziia/postul respectiv din
organizaie, urmrindu-se:
- competenele, experiena i nzuinele pretendenilor la postul respectiv;
- aspiraiile, randamentul i potenialul acestora;
- urmrile i implicaiile ce vor decurge din ateptrile pretendenilor pentru postul
respectiv,
lundu-se n consideraie i factorii conjuncturali cu impact general la nivelul organizaiei, generai
de:
- schimbarea tehnologiilor;
- creterea continu a competitivitii la nivelul organizaiilor;
- apariia de noi tipuri de organizaii sub impactul tehnologiei informaiei;
- schimbarea valorilor sociale.
O implicaie major n managementul potenialului de nlocuire o reprezint faptul c
angajaii vor avea nevoie de dobndire/mbuntire a comportamentului i a unor deprinderi
speciale, mai mult dect acumularea cunotinelor sau a deprinderilor tehnice. Ei vor avea nevoie de
deprinderi de management, de coordonare i control, pentru a putea funciona ntr-o structur
organizaional mai fluid i mai turbulent.

Sisteme de abordare n conceperea i implementarea unui sistem de management al

potenialului de nlocuire, n funcie de valorile i comportamentele dominante:
a) Abordarea autoritar
Adepii ei consider c planul de nlocuire trebuie alctuit exclusiv de ctre organizaie fr
implicarea n luarea deciziilor a celor vizai.
 Dezavantajele constau n lipsa de informare a personalului care nu poate ti dac eforturile
sale merg n sensul dorit pentru cariera lui i pentru scopurile organizaiei.

b) Abordarea mecanic
Are la baz ntocmirea fielor de aptitudini prin evaluarea performanelor i a potenialului
angajailor, dar fr a ine seam de opiunile salariailor.

c) Abordarea reconciliant
Adepii ei consider c la ntocmirea planurilor de nlocuire trebuie s participe i salariaii
vizai, presupunnd conlucrarea la nivelurile organizaionale, al efului ierarhic i al salariatului,
angajatul fcndu-i autoevaluarea, iar eful ierarhic evalund randamentul i potenialul
salariatului. Rezultatul dialogului se materializeaz ntr-un plan de carier i o prognoz pe termen
de 5 ani a posturilor probabile ce ar putea fi ocupate de salariatul n cauz, documente ce sunt
analizate de un comitet de revizuire, care avizeaz i elaboreaz strategia posturilor, dup care se
trece la aplicarea planurilor, evaluarea i acumularea faptelor i informaiilor pentru un nou ciclu.
Abordarea reconciliant este procedura cea mai recomandabil de gestionare a potenialului
de nlocuire.

Sisteme formale de susinere necesare sintetizrii datelor referitoare la situaia ocuprii

posturilor i a potenialilor candidai interni

Unul dintre acestea este un model grafic care cuprinde cte un tabel pentru fiecare poziie
din ierarhie, completat cu numele titularului, vrsta, performanele, potenialul de avansare, timpul
necesar calificrii pentru avansare, candidaii la nlocuire.
Completarea setului de tabele are la baz analize cantitative i calitative, fiind nsoit de
fiele de planificare a carierei angajailor, care conin informaii despre:
- principalele responsabiliti ale postului;
- perioada de planificare a carierei;
- obiectivele urmrite n carier;
- paii care trebuie parcuri pentru atingerea obiectivelor;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor;
- sistemul de evaluare a progresului nregistrat pentru atingerea obiectivelor.
Sistemul este un instrument de planificare a nlocuirilor i a carierelor personale i de
determinare a dezvoltrii resurselor umane.

Planificarea carierei individuale

n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i

necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se
concentreaz ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i
asupra nevoilor sau aspiraiilor acestuia.

Factori ai progresului n carier

Managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei
individuale, iar factorii care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i
a coninutului procesului de planificare a acesteia sunt:
- autoidentitatea
- interesele
- personalitatea
- mediul social.

a) Autoidentitatea
 Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr
despre sine.

b) Interesele
n general oamenii tind s aleag cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori, o mare importan n opiunea
indivizilor avnd i legtura dintre carier i valorile familiale i ale vieii.

c) Personalitatea
Orientarea personal influeneaz cariera, deoarece personalitatea unui individ (valori,
motive i nevoi) este un alt factor determinant n alegerea carierei.
Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, exist ase tipuri distincte de
orientare, n funcie de personalitatea unui individ, i anume:
- tipul realist indivizii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti
fizice sau manipularea obiectelor ntr-un mediu bine ordonat, cu puine cerine
sociale;
- tipul convenional indivizii sunt, de obicei, conformiti, ordonai, eficieni i
practici, care se ncadreaz perfect ntr-un sistem de reguli sau norme
prestabilite;
- tipul social indivizii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale sau
activiti de informare, ajutorare i dezvoltarea altora i nu agreeaz controlul i
nu suport s fie dominai sau manipulai;
- tipul artistic indivizii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin
creaia artistic sau activiti individuale, prefernd un mediu lipsit de formalism,
pe msura spiritului su de independen;
- tipul ntreprinztor indivizii sunt atrai de cariere care implic activiti al cror
scop este influenarea celorlali pentru atingerea obiectivelor organizaionale,
fiind indivizi interiorizai, care i caut autonomia
- tipul investigativ indivizii sunt atrai mai mult de activiti care implic
gndire, organizare, nelegere, sunt spirite independente, care nu suport
activiti stereotipe sau monotone.
Astfel, problema fiecrui individ este de a stabili n ce tip de orientare n carier se
ncadreaz pentru a-i putea elabora strategia de carier i s se pregteasc pentru posturile
compatibile cu orientarea sa.

d) Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte, precum tehnica i tehnologia, care
fac s dispar profesii i specializri, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i
economic a prinilor etc.

Ancorele carierei
Motivaiile care influeneaz decisiv deciziile oamenilor n alegerea traseului profesional au
fost definite n literatura de specialitate ancorele carierei. Ele sunt determinate de percepia pe
care o are fiecare individ despre talentele sale, abilitile personale, nevoile i valorile sale.
Ancorele carierei nu sunt fixe sau definitive, ele putndu-se schimba sau evolua pe parcursul
vieii fiecruia, pe msur ce persoana ctig experien n via. Cunoaterea ancorelor este
important pentru a putea alege corect atunci cnd apar schimbri importante n viaa familial,
profesional, social etc.
Potrivit teoriei elaborate de Edgar H. Schein, exist cinci ancore mprejurul crora se
coaguleaz concepiile despre sine, ale oamenilor i care dezvluie valori, motive i nevoi de baz:
- autonomie i independen;
- siguran i stabilitate;
 - competen managerial general;
- creativitate i spirit creator.

a) Ancora siguranei i stabilitii

Indivizii consider c sunt importante securitatea i stabilitatea pe termen lung a postului n
aceai organizaie, sunt tradiionaliti, conformiti i nu acord importan oportunitilor financiare
sau profesionale.

b) Ancora autonomiei i independenei

Indivizii prefer s lucreze ntr-un stil i ritm proprii, n funcie de criteriile pe care i le
creeaz, fiind ncreztori n sine.

c) Ancora tehnico-funcional
Indivizii sunt dedicai muncii de calitate, nepunnd pre pe promovarea n carier, putere sau
jocuri politice. Aceast ancor are la baz importana tot mai mare care se acord tiinei n
activitatea uman.

d) Ancora managerial
Indivizii sunt tentai s ajung n posturi de management superioare, sunt energici i animai
de dorina de a avea puterea i controlul asupra lor i de nevoia de a mobiliza i influena oamenii
din jurul lor. Aceast ancor este foarte atractiv din cauza recompenselor mari presupuse n
posturile de conducere de vrf.

e) Ancora creativitii i spiritului antreprenorial

Indivizii doresc s lucreze pe cont propriu sau s realizeze produse sau proiecte personale.

Stadiile carierei
Dei cariera fiecrui individ este unic n esena ei, exist aspecte generale comune/
dominante care configureaz, de regul, patru stadii:
- explorarea;
- stabilizarea;
- mijlocul carierei (avansarea sau declinul);
- meninerea ( eliberarea);

a) Explorarea
Individul are tendina de a-i dezvolta abilitile, de a stabili o reea social i de a testa
diferite activiti n concordan cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti,
precum i cu propriul sistem de valori.
Acest stadiu este plasat ntre 15-17 i 25-28 de ani.

b) Stabilizarea (stabilirea)
Este cea mai important perioad a vieii active, ncadrat ntre 25 i 45 de ani.
Acest stadiu coincide cu dobndirea competenelor profesionale care conduc la fixarea unor
obiective pentru atingerea unui anume statut ntr-o organizaie.

c) Mijlocul carierei
Acest stadiu este ncadrat ntre 40 i 55 de ani i poate cuprinde creteri (dezvoltri) i
avansri viitoare, sau o nou orientare n carier, meninerea situaiei i plafonarea, declinul lent sau
abrupt sau intrarea n ultima etap.

d) Meninerea
 Meninerea sau cariera trzie ncepe dup vrsta de 55 de ani, cnd individul a ajuns deja
pe culmile carierei profesionale, cunoate bine sistemul de valori, i consolideaz viaa de familie,
are o vedere de ansamblu, accept limitele propriei cariere.
Eliberarea sau retragerea (pensionarea) ncepe de la 65 de ani i este o perioad a carierei
care trebuie pregtit, avnd un potenial ridicat de stres, dar poate constitui i un nou nceput.

Tipuri de drumuri n carier

Ca o continuare a cercetrilor lui Schein, Driver a propus patru tipuri de drumuri n carier:
- drumul tranzitoriu;
- drumul homeostatic;
- drumul spiralat;
- drumul liniar;

a) Drumul tranzitoriu
Este specific persoanelor care fac schimbri dese n carier, schimbri care sunt de obicei
majore i implic micri laterale n interiorul organizaiei sau de la o organizaie la alta.
Stilul implic o mare nevoie de mplinire i interes crescut fa de aspectul economic/
financiar.

b) drumul homeostatic
Presupune angajamentul n carier ntr-un cmp de activitate pe via, schimbrile majore
sunt rare i este preferat dezvoltarea profesional constant.

c) drumul spiralat
Este un proces ciclic n interiorul cruia schimbrile majore intervin la fiecare perioad de la
7 pn la 10 ani. Ciclul cuprinde stabilizarea ntr-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade
caracterizate de plictiseal, explorarea altor posibiliti pentru viitor i schimbarea domeniului.

d) drumul liniar
Seamn cel mai mult cu modelul tradiional de carier, fiind perceput sub orma unei serii
de micri verticale n acelai cmp i n aceai ntreprindere.

Tranzitoriu Spiralat
Schimbri frecvente Schimbri majore ciclice
Motivaii: Motivaii:
- Varietatea sarcinilor - Autonomie
- Salarii ridicate - Cretere personal
- Obiective clare i precise - Libertate de aciune
ntreprinderea: echipa de fotbal ntreprinderea: fortreaa

Homeostatic Liniar
Un cmp de activitate Management: schimbri ascedente
Motivaii: Motivaii:
- Stabilitatea postului - Putere i dominare
- Relaii interpersonale - Relaii interpersonale
- Climat de lucru sntos - Abiliti de supervizare
- Ameliorarea competenelor ntreprinderea: club
ntreprinderea: academie
Fig. Nr. 9.6. Drumurile n carier

Progresul planificrii carierei individuale

Managementul carierei are tendina s ia tot mai mult n considerare planurile
carierei indivizilor. Din acest punct de vedere componentele managementului carierei sunt:
 - autoevaluarea;
- cercetarea pieei;
- adoptarea unor decizii necesare atingerii scopului, vnzarea;
a) autoevaluarea
Presupune cunoaterea abilitilor/competenelor personale, a intereselor, preocuprilor i
valorilor, avnd urmtoarele avantaje:
- identificarea punctelor forte i punctelor slabe;
- elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
- crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei
eventuale promovri.
b) cercetarea pieei
Presupune parcurgerea urmtorilor pai:
- culegerea informaiilor despre ocupaiile existente pe piaa forei de munc;
- identificarea domeniilor ocupaionale preferate;
- cerinele de instruire, nevoile de calificare i specializare pentru fiecare dintre
ele;
- tendinele de dezvoltare a carierei n domeniul ales, ctiguri, oferte, natura i
condiiile de munc etc.

c) adoptarea unor decizii necesare atingerii scopului, vnzarea

Dup alegerea ocupaiei sau a postului este necesar s se stabileasc scopul carierei care
poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului.

9.4. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga cariera a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a
individului i oportunitile oferite de organizaie.
Din perspectiva individului, dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i
dezvoltrii sale n ansamblu, el dezvoltndu-i o strategie proprie i un concept propriu al carierei
prin care i autoevalueaz posibilitile i valorile, dezvoltarea carierei fiind o experien a sa.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere stabilitatea, angajamentul sau
implicarea i loialitatea membrilor acesteia, trebuind integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional.
Prin programele de dezvoltare a carierei se urmrete armonizarea permanent a nevoilor
individuale i a oportunitilor organizaionale

9.5. Eficacitatea carierei

ntr-un cadru organizaional, eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva
individului, ct i a organizaiei nsi.
Cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
a. performana carierei;
b. atitudinile fa de carier;
c. adaptabilitatea carierei;
d. identitatea carierei.
a) Cei mai cunoscui indicatori ai performanei sunt salariul i postul, deoarece o
cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei
n carier. Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de
 important, deoarece aceasta se afl n legatur direct cu eficacitatea
organizaional.
b) Atitudinile fa de carier se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz
carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere, i o
evaluare pozitiv a carierei lor.
c) Adaptabilitatea carierei implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau
calificri si tehnologii n realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri
i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane.

d) Identitatea carierei cuprinde dou componente deosebit de importante:

- msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete
interesele i aspiraiile viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori
- msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i
rezolove problemele vieii singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n
funcie de mai multe criterii, care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii.
Eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a importanei
caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere. Eficacitatea carierei este strns legat de performana
organizaional.
n acest sens, James L. Gibson si colaboratorii sugereaz unele relaii posibile ntre
caracteristicile eficacitii carierei si criteriile eficacitii organizaionale. In multe organizaii,
procesul evalurii performanei se bazeaz pe aceste doua criterii menionate, iar eficacitatea
performanei carierei este apreciat ca atare.

CARACTERISTICILE CRITERIILE EFICACITII

EFICACITII CARIEREI ORGANIZAIONALE

Performana Producia

Atitudinile Eficiena
Fig. Nr. 9.7. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii
organizaionale
Adaptabilitatea Satisfacia

. ntrebri de autoevaluare
Identitatea Adaptabilitatea
1. Cum definii conceptul de carier ?
2. Ce este managementul carierei ?
3. Cum se realizeaz planificarea carierei ?
4. Ce presupune dezvoltarea carierei ? Dezvoltarea
4. Care sunt cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii carierei ?

Figura 9.7. Relaiile ntre caracteristicile eficacitii carierei i criteriile eficacitii

organizaionale
.
 ntrebri de autoevaluare

1. Cum definii conceptul de carier?

2. Ce este managementul carierei?
3. Ce reprezint planificarea carierei?
4. Care sunt principalele modele de planificare a carierei?
5. Care sunt etapele planificrii carierei organizaionale?

Teme de cas/seminar/aplicaii practice

Elaborarea i susinerea unui studiu de caz. Teme pentru studiul de caz:
6. Bilanul carierei
7. Crearea unui nou post, formarea i promovarea salariailor
8. Aprecierea anual a salariailor unei ntreprinderi

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 10. GESTIONAREA CONFLICTELOR DE MUNC

Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate

Identificarea strilor conflictuale n organizaie

Clarificarea concepiilor privitoare la conflict
Identificarea surselor de conflict
Cunoaterea principalelor tipuri de conflict
Rezolvarea situaiilor conflictuale
nelegerea factorilor de stres n gestionarea conflictelor

Noiuni cheie: conflict, situaii conflictuale, factori de stres, divergene,

10.1. Natura conflictului

Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante

de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin,
conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor
existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de
conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor
conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii
performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a
afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J.
A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
- conflictul poate fi evitat;
- conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
- conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
- obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
- performana optim necesit ndepartarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi
rezumat astfel:
- conflictul este inevitabil;
- conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n
percepii, evaluarea resurselor umane etc.;
- conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;
- obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
- performana optim necesita reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru "ru" determinat
de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de
apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic
aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind
considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure
viaa organizaiei.
 O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept
existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat
de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i
divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de
revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor
interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia,
imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care
afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv
al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale
a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele
manageriale i conflict exist o legatur direct - pn la un anumit nivel "optim" al conflictului
performana managerial nregistreaz o cretere continu; dupa ce starea conflictual depete
punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast
concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva
obinerii unor performane ridicate.

Fig. 10.1. Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate

Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui K. Marx
i M. Weber, avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra
contradiciei ntre interesele de clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de conflict mai ales n
organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devine
terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management-sindicate) care reflect
structura de putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv
asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului.
Fiecare dintre cele dou pri sunt angajate ntr-o lupt continu i urmaresc obinerea unor
avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical conflictele sunt determinate de competiia
pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.

10.2. Abordri privind conflictul

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor
conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cautate att n elementele de ordin
psiho-sociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile
conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile
ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i
interpretri greite, lipsa unei comunicari deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se
afirme, competiia etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le
mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de
manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s
mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc
tinde s cread despre un alt grup ca este "ru", acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai
percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii
grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete
conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea
departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa
de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i
comunicarea n organizaie. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial.
ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o
serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte
productive uor de gestionat (D. Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei
organizaii este mparit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s
realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze
sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt
instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare
pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre
departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul,
cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economisti n
activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor
personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legatur pentru ca orientarea
psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependena este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de
amestec i obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai
multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mica contributie la ntreg i
fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de
asamblare n care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o
interdependenta reciproca n care unitatile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct
interdependenta este mai mare cu att potentialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o
maniera ordonata i constructiva. Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea n
comun a resurselor constituie factori de preiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra
conflictului evidentiaza mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor
antrenati n conflict. Managementul conflictelor va avea n atentie att cauzele structurale ct i
diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului neceitnd elaborarea unor
strategii de modelare structurala i a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale n cadrul
organizaiei.
Un model mai implu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o varianta
instrumentala contradictiile, atitudinile i comportamentul partilor implicate. Din punctul nostru
de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic n care contradictiile, atitudinile i comportamentele se schimba continuu i se
influenteaza reciproc (fig. 10.2.).

Fig. 10.2. Elementele structurii conflictuale

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri ntre partile care
intra n conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente
emotionale, cognitive i de vointa, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre,
teniuni, nevoi, lipsuri, dorinte i asteptari nesatisfacute.
Orice actiune ntreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza,
activeaza i sustin comportamentul. Inistam asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru ca
starea de neceitate nu numai ca stimuleaza dar i orienteaza organismul uman spre anumite
moduri de satisfacere adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o impla cauza,
ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intenitatea acestuia fiind
determinata de trebuintele specifice dar i de particularitatile stimulilor. O astfel de abordare are
avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o
schimbare n atitudini i o transformare a relatiilor i intereselor care se afla n centrul structurii
conflictuale.

10.3. Tipuri i cauze ale conflictului

Pentru a caracteriza ituatiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baza ca punct de
plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati n conflicte,
pozitia ocupata de actorii implicati, gradul de intenitate, forma, durata i evolutia, respectiv,
efectele pe care le genereaza conflictele.
1. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta i conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intenitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n
sistemele de conducere autoritare, n care cei care detin posturile de decizie cheie i impun
propriile rationamente, avnd drept argument experienta ndelungata. Reducerea starilor
conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, teniunea sociala, explozia
emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de
substanta sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera
valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii
negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei i de un comportament
adesea revansard.
2. O alta claificare a ituatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de nivelul la care
se manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-
personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, i conflicte ntre
organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-pihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective
personale care intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa i originea conflictului intra-
pihic acest domeniu este studiat n mod traditional de diferite domenii ale pihologiei: de la
pihologia cognitiva, pihanaliza, teoria personalitatii, la pihologia clinica i pihiatrie.
Un al doilea nivel major apare n relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi i subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte doua tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credintele partilor aflate n
conflict sunt incompatibile) i competitia pentru resurse limitate (cnd actorii percep ca doresc
aceleai resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul preiunii pe care acesta o
exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza i Panaite C. Nica, efectele unor performante
reduse ale grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor
sau aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile functionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la cresterea coeziunii
grupului i a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii n echipa
propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.
3. Pozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne ajuta sa facem o distinctie
ntre conflicte imetrice i conflicte aimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au
pondere diferita, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un
patron i angajatii sai.
Aceste conflicte sunt aimetrice iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci chiar n structura a ceea ce sunt partile. Hugh Miall i colab.
(2000) sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri i relatii nu poate
fi schimbata. n conflictele aimetrice structura este astfel constituita nct "pestele mare l nghite
ntotdeauna pe cel mic". ingura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata n
interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip cstig-cstig, iar partea a treia nu
poate dect sa-i uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o solutie. n caz contrar,
"pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere i sa-i mentina sub control pe cei mici.
4. Dupa gradul de intensitate, Helena Cornelius i Shoshana Faire (1989) mentioneaza
disconfortul, incidentele, nentelegerea, teniunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv
ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul
irita n timp i sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, n
ine, o problema simpla, dar daca este greit nteleasa poate escalada n teniune. Nentelegerea
este o forma de conflict cauzata de perceptii greite, lipsa de legaturi ntre parti i o comunicare
defectuoasa. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii ntrec masura
i se lasa dominati de sentimente.
5. n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte
manifeste (concretizate n conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, i angajatii acesteia, pe de alta parte i privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, i angajatii acesteia, pe de alta
parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ
din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca
obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, i
conflicte de drepturi, care apar n ituatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare
este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin ncetarea
colectiva i voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de
interese.
6. Din punct de vedere al duratei i evolutiei avem conflicte spontane, acute i
cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata i se
manifesta la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense,
n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta i de lunga
durata.
Pe aceelai criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado
propune dihotomia conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen
scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta nseamna ca este
posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial.
Conflictele de termen lung rezista solutionarii i implica de obicei probleme intangibile, care nu
pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de
securitate, identitate i recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din
aceste aspecte nu este negociabil.
7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la claificarea conflictelor n functie
de efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale i
conflicte disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele
conflicte nsa, sustin obiectivele i mbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale,
eficiente - iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.
Sam Deep i Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:
ncurajati angajatii sa aiba pareri diferite i sa-i puna ntrebari referitoare la
situaia de fapt; recompensati-i cnd procedeaza asa;
angajati persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs., dar asigurati-va ca
va vor respecta autoritatea;
atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta
parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va
tin la curent;
ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea
dintre membrii ei;
ridicati nivelul obiectivelor i asteptarilor dvs. fata de angajati;
puneti-i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le
permiteti sa se saboteze ntre ei.

10.4. Procesul conflictual

Analiza evolutiei ituatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune
acumularea treptata de teniuni n timp. n acest sens, pot fi puse n evidenta mai multe stadii ale
ituatiilor conflictuale: starea tenionala (n care exista toate premisele declansarii conflictului),
recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cnd se acumuleaza starea
tenionala fara a se declansa nsa conflictul), declansarea conflictului, ncetarea conflictului.
Dinamica starii conflictuale, reprezentata n figura 10.3., poate cunoaste forme diferite,
uneori netinnd cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se
caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate n conflict trebuie sa le faca fata.
 Fig. 10.3. Dinamica procesului conflictual

Starea tensionala apare n situaia existentei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor n comun.
Obiectivele divergente nu genereaza conflictul dect n momentul n care aceste divergente sunt
seizate. Acum situaia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati i focalizeaza atentia
asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta n acumularea de teniuni, dar
dei conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.
Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale i ncercarea de
afirmare ct mai puternica a intereselor divergente. n fine, starea conflictuala se va ncheia prin
schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea
unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict,
mult mai puternic de aceasta data. ntr-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza
urmatoarele etape ale conflictelor:
opozitia potentiala sau incompatibilitatile ntre indivizi, grupuri, organizatii;
recunoasterea i personalizarea;
intentiile sau scopurile;
comportamentul;
consecintele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane i evidentiaza ca
adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a
pastra situaia conflictuala n limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza
cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.

Fig. 10.4. Un model explicativ al procesului conflictual(Sursa: S. P. Robbins, Organizational

Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998)
 Un aspect important al modelului l reprezinta interdependenta dintre stadiile diferite pe
care le parcurge i faptul ca partile implicate sunt dependente una de cealalta pentru consecinte.
Robbins a realizat un model care ia n considerare conceptia noua asupra conflictelor, ca masura n
care interactiunea partilor mbunatateste rezultatele sau le diminueaza

UNITATEA 11. DIALOGUL SOCIAL

Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate

Cunoaterea importanei dialogului social real i eficient

Relevarea reprezentrii prilor la negocierea colectiv i la ncheierea contractului colectiv
de munc
Evidenierea corelaiei dinre managementul resurselor umane i dreptul muncii

Noiuni cheie: dialog social, sindicat, relaii de munc, grev, petiie, mediere, arbitraj, conciliere,
contract colectiv de munc

11.1. Participarea salariailor la dialogul social

Creterea eficienei economice a activitii ca obiectiv central al organizaiei se bazeaz tot mai
mult pe dialogul dintre cele dou grupuri principale - conducerea i salariaii - dialog manifestat la
diverse niveluri i sub diferite forme. Participarea salariailor are ns i efecte sociale deosebit de
importante, dat fiind acea dimeniune uman a ntreprinderii, care trebuie s asigure satisfacerea
nevoilor tuturor angajailor si.
Dialogul social reprezint ansamblul organizat de contacte i aciuni prin care anumite
grupuri (de salariai, conducere, patronat, sindicate, organizaii profesionale etc.) particip la
elaborarea celor mai bune soluii pentru problemele economice i sociale cu care acestea se
confrunt, la armonizarea intereselor i la prevenirea conflictelor33.
Dialogul social poate fi desfurat la nivelul economiei naionale, actorii principali fiind
guvernul, patronatul i sindicatele sau organizaiile profesionale, de tineret etc. n cadrul
ntreprinderii, dialogul social se desfoar ntre echipa de conducere i salariai, prin intermediul
reprezentanilor acestora. n ambele cazuri exist anumite reglementri juridice i organizatorice
menite s sprijine eficiena dialogului social.
Participarea salariailor la dialogul social din ntreprindere este o cale de ntrire a
managementului firmei care devine astfel mai conistent i mai credibil, ceea ce contribuie la
atenuarea sau chiar prevenirea conflictelor i, n consecin, la mbuntirea climatului pihosocial.
Pot fi evideniate mai multe niveluri ale participrii salariailor la dialogul social, i
34
anume :
a) locul de munc al fiecrui lucrtor - dialogul social la acest nivel are drept scop determinarea
condiiilor de munc i a coninutului activitilor specifice, astfel nct s se obin o ridicat
productivitate a muncii i o satisfacie ct mai nalt a individului. Astfel, dialogul social trebuie s
ncurajeze participarea salariatului la procesul de dezvoltare tehnologic a ntreprinderii, la procesul
investiional n ansamblul su i, n acelai timp, s determine creterea eficienei antrenrii-
motivrii individului, prin mbogirea i lrgirea coninutului muncii;

33
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. LuxLibris, Braov, 1995, p. 411
34
2 I. Petrescu, op.cit. i V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995, p. 46
b) relaiile interumane, respectiv interindivizi (ntre salariai plasai pe trepte ierarhice diferite) i
relaiile colective, generate de participarea la dialogul social prin intermediul reprezentailor lor
(sindicate, reprezentani ai personalului .a.);
c) cointeresarea material-financiar a salariailor - pe acest plan, dialogul social vizeaz mai multe
direcii prin care se urmrete cointeresarea angajailor n reducerea costurilor de producie, n
creterea volumului de activitate, n sporirea calitii produciei i a eficienei muncii; prghiile
folosite pot fi: salarizarea n acord direct, primele de randament, participarea la beneficii,
comiioanele din vnzri etc.;
d) asocierea la putere, respectiv participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii -
dialogul social capt la acest nivel un alt specific, dat de faptul c salariaii devin ntr-o anumit
msur proprietari ai ntreprinderii, ceea ce le confer dreptul de participare la putere i la
rezultatele financiare ale ntreprinderii (respectiv dividende pentru aciunile deinute). Astfel se
reduc antagonismele dintre salariai i conducere i sporete gradul de antrenare-motivare n munc
a angajailor.
Dialogul social n cadrul ntreprinderii se bazeaz, n mare msur, pe organizarea i
funcionarea unor structuri instituionale adecvate. Cele mai cunoscute sunt35:
delegaii personalului, alei de ctre salariai pentru a prezenta conducerii diferitele opinii,
solicitri sau reclamaii individuale sau colective, cu privire la anumite probleme legate de
aplicarea codului muncii, a contractelor de munc, de salarizare, concedii etc.;
seciile sindicale, organizate la nivelul subunitilor, i sindicatul pe ntreprindere; delegaii
indicali vor reprezenta propria organizaie, alctuit din salariai care au aderat de bunvoie
la sindicatul respectiv, n raporturile cu conducerea ntreprinderii, respectiv n cadrul
negocierilor colective din organizaie;
comitetul de ntreprindere, constituit din reprezentani alei ai salariailor i ai sindicatului i
un reprezentant al conducerii, cu largi atribuii n plan economic, social, profesional etc.,
dispunnd de un buget propriu.

Dialogul ntre conducere i sindicate

Sindicatele reprezint o form a libertii de expresie, a democraiei. Ele sunt organizaii

fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor profesionale, economice, sociale i
culturale ale membrilor lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractile
colective de munc36. Fora sindicatelor, manifestat pe plan intern (n cadrul organizaiei) sau n
exterior (prin afilierea la structuri sindicale superioare, precum uniunile profesionale, de ramur sau
teritoriale), const n preiunea pe care acestea o pot exercita asupra conducerii i departamentului
de resurse umane, n scopul aprrii intereselor i drepturilor membrilor si.
Organizaiile sindicale urmresc, n general, dou obiective:
asigurarea locurilor de munc pentru toi angajaii (securitatea posturilor)
constituirea ca partener egal n raporturile cu patronatul i conducerea.
Aciunile lor sunt reglementate de ctre stat, prin legile specifice i prin contractele colective de
munc ncheiate n urma unor negocieri ntre sindicate i conducere.
De regul, angajaii se asociaz n sindicate pentru a fi mai puternici. Acionnd colectiv,
membrii sindicatelor sper s obin o putere mai mare pentru a influena deciziile patronului. ntr-o
organizaie fr sindicat, conducerea are o mai mare flexibilitate n angajarea i promovarea
oamenilor, stabilind natura muncii i regulile de lucru, administrnd salariile i beneficiile etc.
Multe din acestea se schimb atunci cnd angajaii se hotrsc s se asocieze ntr-un sindicat i cnd
negociaz cu patronatul contractul colectiv de munc.
S-au fcut foarte multe cercetri n legtur cu condiiile angajailor i relaiile de munc. n
mare parte, acestea au cutat s evidenieze cine este mai uor de convins s se alture unui sindicat.

35
V. Lefter, A. Manolescu, op.cit, p. 50-53
36
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 310
Din punct de vedere practic, oamenii intr n sindicat pentru a obine beneficii mai mari. Totui, din
punct de vedere psihologic, s-a constatat c exist motive suplimentare pentru a intra n sindicat.
Astfel, o decizie de a se altura unui sindicat poate fi influenat de:
percepiile cu privire la mediul de lucru; insatisfaciile legate de salarii i beneficii, de
conducere sau de comportamentul unui grup de angajai fa de altul se pot transforma ntr-
un puternic interes n ceea ce privete indicalizarea;
dorina de a lua parte sau de a influena munca i condiiile legate de munc; astfel, absena
unor alternative eficace pentru influen ndreapt angajaii spre sindicate;
convingerile angajailor cu privire la sindicate; angajaii nemulumii au anumite sperane
n legtur cu ceea ce poate face un sindicat pentru ei; atunci cnd eforturile de organizare i
predispun sau i conving c un sindicat le poate mbunti situaia, este foarte probabil ca
acetia s se alture sindicatelor.
De asemenea, s-a ncercat s se analizeze de ce oamenii nu intr n sindicate; s-a constatat c, n
general, exist trei motive i anume:
unii oameni se identific cu conducerea; aceia care lucreaz sau sunt apropiai de conducere
au tendina s se identifice cu aceasta i s considere sindicatul drept un adversar; totui,
dac ncearc un sentiment de nemulumire legat de munc, ei pierd aceast identificare i se
gndesc la intrarea n sindicat;
nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor din punct de vedere politic sau organizaional;
de exemplu, pot prefera valoarea n locul vechimii n munc, drept criteriu de promovare, se
pot teme de puterea politic sau social a sindicatelor, pot fi nemulumii de plata cotizaiilor
sau pot imi c sindicatele se amestec n iniiativa individual;
se conider specialiti i privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialiti; mult timp
inginerii, aistentele medicale, profesorii i alii s-au coniderat specialiti independeni,
lucrnd pentru o organizaie; conceptele de membru de sindicat i specialist independent au
fost privite ca opuse.
Totui, n cele mai multe ituaii, natura i condiiile muncii par s determine indicalizarea sau
neindicalizarea; de asemenea, practicile patronilor sau ale conducerii pot fi considerate cea mai
puternic motivaie a organizrii sindicatelor.
indicalizarea reprezint totui un aspect pozitiv n cadrul organizaiei dac se itueaz ntr-un
climat social favorabil. Sindicatul poate fi un canal deosebit de important prin care conducerea
poate comunica cu salariaii, cunoscndu-le aspiraiile i aducndu-le la cunotin obiectivele
prezente i viitoare ale organizaiei.
n demersul lor pentru atingerea propriilor obiective, sindicatele intr n anumite raporturi cu
reprezentanii conducerii; aceste relaii, existente att n cadrul procesului de negociere, ct i n
afara lui, sunt denumite relaii sindicate-conducere sau, mai implu, relaii de munc37.
Relaiile de munc reprezint o legtur permanent ntre un grup definit de angajai
(reprezentat de un sindicat sau de o asociaie) i un patron sau conducere. Aceste relaii includ
recunoaterea iniial a drepturilor i responsabilitilor sindicatului i conducerii, negocierea unui
contract scris cu referiri la stabilirea salariilor, a orelor de lucru i a altor condiii de munc, precum
i interpretarea i administrarea acestui contract pe toat durata sa.
Exist o relaie dual ntre munc i management. Cele dou grupuri au obiective diferite, care
tind s le in la o anumit "distan". Dar aceste obiective pot fi atinse prin aceleai mijloace,
respectiv prin intermediul produciei de bunuri i servicii, i deci va trebui ca aceste dou grupuri s
lucreze mpreun. De aceea, acest aparent antagonism tinde s lase loc cooperrii n cadrul relaiilor
sindicate-conducere.
Dialogul ntre conducere i sindicate se manifest, n cea mai mare msur, sub forma negocierilor,
avnd ca obiect, n general, mrimea recompenselor i condiiile de munc i materializndu-se ntr-
un act cu caracter oficial, de regul, un contract colectiv de munc.

37
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 285
 Rezultatul negocierilor este puternic influenat de gradul lor de pregtire, de ctre fiecare
dintre pri. Procesul lor de pregtire trebuie s nceap cu cteva luni naintea expirrii ultimei
nelegeri, respectiv a contractului colectiv de munc precedent.
Pentru sindicate, pregtirea negocierii cu conducerea presupune cunoaterea tuturor
nemulumirilor membrilor si, dar n special a celor colective, informarea cu privire la aciunile i
rezultatele organizaiilor sindicale din alte ntreprinderi din aceeai ramur sau la rezultatele
negocierilor de la nivelurile superioare (profesional, de ramur, teritorial sau naional). De
asemenea, sindicatele trebuie s cunoasc foarte bine situaia economicofinanciar a firmei, precum
i planurile i obiectivele viitoare.
n ceea ce privete conducerea, aceasta va trebui s cuprind n pregtirea negocierii
urmtoarele activiti:
pregtirea unui plan de negocieri, incluznd obiective susinute de orice schimbare major a
situaiei actuale;
asigurarea concordanei ntre planurile de dezvoltare a firmei, planul de resurse umane i
acest plan de negociere;
analiza revendicrilor sindicale nregistrate n perioada care s-a scurs de la ultima negociere;
informarea cu privire la contractele ncheiate la nivel de ramur, teritorial sau naional;
revederea cadrului legislativ;
analiza condiiilor de pe piaa muncii;
analiza datelor de personal - costuri salariale, timp lucrat, ore suplimentare, premii,
fluctuaie, absenteism etc.;
alegerea echipei de negociere, din care nu ar trebui s lipseasc juristul firmei;
elaborarea planurilor de comunicare, care s controleze rspndirea informaiei i care s
ncurajeze comunicarea n ambele sensuri;
stabilirea limitelor de negociere, a procedurii, a tehnicilor i tacticilor ce vor fi utilizate.
O bun pregtire a negocierii presupune din ambele pri i o abordare ct mai corect a acestui
proces, cu bun-credin i cu respectarea normelor legale.

11.2. Subiecte ale negocierii conducere-sindicate

n cadrul negocierii dintre management i sindicate sunt aduse n discuie mai multe
probleme, n fapt pri ale viitorului contract de munc. Sindicatele sunt interesate mai ales de
problemele legate de veniturile salariailor, de nivelul lor de trai, precum i de fora i puterea
proprie. n schimb, obiectivele primare ale conducerii, n cadrul acestui proces, se refer la
meninerea controlului asupra activitii firmei, ntr-o msur ct mai mare, i la maximizarea
puterii sale relative, n raport cu sindicatele. Astfel, balana puterii va varia foarte mult de la o firm
la alta, ntre conducere i sindicate.
Recompensele salariailor se afl n centrul dialogului dintre conducere i sindicate;
problemele abordate se refer la formele de plat, la mrimea recompensei i la modul de
determinare a acesteia38.
a) Formele plii (recompensei)
Principala form a recompensei o reprezint salariul pe care angajatul l primete n
schimbul contribuiei sale la activitatea organizaiei, ns mrimea acestuia este o problem care l
vizeaz direct pe salariat, ca individ.
De aceea, negocierile se axeaz mai mult pe celelalte forme, respectiv pe "pachetul de
beneficii" pentru angajai. Acest element al sistemului de recompensare a devenit deosebit de
important i de complex. El include aigurrile sociale (acordate de firm), penii, concedii pltite,
faciliti diverse. Sindicatele vor ncerca s obin, prin negociere, ct mai multe asemenea
beneficii.
b) Mrimea recompenselor directe sau indirecte
38
Idem, p. 299-303
 Interesul sindicatelor n acest sens este acela de a obine recompense echitabile pentru
membrii si, fa de alte organizaii, locale sau naionale, cu activiti similare. De asemenea, ele
susin clauza "costului vieii", respectiv creterea mrimii recompensei odat cu creterea costului
vieii, definit prin diveri indicatori economici.
Deigur, mrimea recompenselor depinde de posibilitile de plat ale organizaiei. Acestea,
n mod normal, trebuie avute n vedere de ctre sindicate, atunci cnd i expun condiiile n aceast
problem.
c) Bazele de determinare a recompensei
Din punctul de vedere al conducerii, recompensele vor trebui acordate n funcie de
productivitatea, de performanele fiecrui salariat. De altfel, acest mod de determinare a
recompensei este motivator i antrenant. Pe de alt parte, sindicatele conider c acest procedeu
poate crea o competiie nedorit ntre angajai; de aceea, ei susin ca prim criteriu de stabilire a
mrimii recompensei vechimea n munc i mai ales vechimea n cadrul organizaiei respective.
Deigur, negocierea acestui punct nu se refer numai la mrimea salariului, ci la "modul de
determinare a tuturor elementelor din pachetul de beneficii". De exemplu, conducerea firmei poate
agrea acordarea unor beneficii la penionare doar acelor angajai care au lucrat un anumit numr de
ani n cadrul organizaiei, pe cnd sindicatele vor ncerca s obin avantajul respectiv pentru toi
salariaii.
Programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor ntre conducere i sindicate. n
condiiile actuale, n care timpul sptmnal de lucru este acceptat, n foarte multe ri, la 40 de ore,
negocierile se axeaz mai ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate n week-end (pentru
care sindicatele cer, de regul, o cretere de 50-100% a salariului tarifar), precum i pe durata
pauzelor de mas (sau de cafea).
Securitatea se refer n principal la dou aspecte: securitatea fiecrui angajat la locul su de
munc i securitatea sindicatului ca reprezentant al salariailor firmei. Securitatea individului la
locul su de munc reprezint, de fapt, protecia sa mpotriva pierderii postului. Acesta este unul din
scopurile pentru care un angajat ader la sindicat. n ituaiile n care sunt necesare i inevitabile
reducerile de personal, sindicatele vor susine rmnerea pe post a membrilor si cu vechime mai
mare n organizaie.
Securitatea indical se refer la meninerea puterii acestuia n raport cu conducerea, prin
ncercarea de a atrage o parte ct mai mare a salariailor n sindicat. Cu ct sindicatul va include un
procent mai mare din numrul de angajai, cu att va fi mai igur i mai puternic. Preiunile pe care
le fac sindicatele, n unele ramuri de activitate, asupra salariailor, n scopul aderrii lor (fie prin
condiionarea angajrii de includerea n sindicat, fie prin plata obligatorie a unei cotizaii sindicale,
inclusiv de ctre membri, fie prin alte modaliti), sunt considerate ndreptite de ctre acestea prin
faptul c ele susin interesele tuturor angajailor i de realizrile lor beneficiaz nu doar membrii de
sindicat, ci i ceilali angajai.

Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate

Att conducerea, ct i sindicatele pot folosi anumite instrumente de influenare a celuilalt n

procesul de negociere. Publicitatea poate fi unul din aceste instrumente, ca suport al poziiei
fiecreia dintre cele dou pri. Mijloacele externe pot fi grevele sau nchiderea fabricii. n
continuare, vom prezenta cteva dintre aceste instrumente.
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n scopul soluionrii unor probleme
aprute n raporturile sindicate-conducere sau n scopul restabilirii legalitii; ea se adreseaz
organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale
raporturilor de munc39.

39
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, op.cit, p. 310
 Protestul reprezint o form de manifestare a dezacordului cu privire la o anumit decizie a
patronilor sau a conducerii, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, apreciate de ctre
sindicate sau angajai ca fiind nelegale sau inoportune40.
Greva este, de cele mai multe ori, determinat de refuzul conducerii de a satisface
revendicrile salariailor, revendicri care constituie obiectul conflictului colectiv de munc41.
Sindicatele apeleaz la aceast form de manifestare a nemulumirilor ori de cte ori conider c
interesele lor profesionale, economice i sociale le sunt nclcate. Totui, aceast aciune nu ar
trebui declanat dect n momentul n care orice alte ncercri de a ajunge la o nelegere cu
conducerea au dat gre; mai mult, greva nu poate fi declanat fr consultarea i adeziunea
majoritii membrilor indicali. Legislaiile naionale stabilesc condiiile i limitele exercitrii
acestui drept, n diferite sectoare de activitate.
De regul, grevele sunt costiitoare att pentru organizaie, n general, ct i pentru greviti.
Organizaiei i sunt afectate afacerile, relaiile cu partenerii, ctigurile n perioada grevelor. De
fapt, unul din obiectivele grevelor este acela de a exercita o preiune financiar asupra firmei. n
schimb, angajaii greviti nu primesc salariu pe perioada corespunztoare grevei.
Adeseori, grevele sunt reglementate i prin intermediul contractului colectiv de munc;
acesta poate include o clauz care s prevad interzicerea grevelor pe perioada de valabilitate a
contractului. Oricum, conflictul poate fi declanat atunci cnd sindicatul conider c au fost
nclcate unele clauze de ctre conducere. Dac greva este interzis prin contract, atunci exist
alternative, cum ar fi: ncetinirea ritmului de munc, ca o form de protest, sau boicotul, respectiv
refuzul de a colabora cu conducerea, cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri, astfel
nct s fie afectat activitatea organizaiei.
Deigur, este de dorit ca toate revendicrile i reclamaiile salariailor s fie cunoscute n mod
permanent i rezolvate, pe ct posibil, pentru a se preveni conflictele sociale din cadrul organizaiei.
Dar nu ntotdeauna este posibil acest lucru; totui, recurgerea la greve trebuie s fie ultima soluie la
care sindicatele s apeleze pentru rezolvarea revendicrilor. Dac ns negocierile ntre conducere i
sindicate sunt dificile i nu duc la nici un rezultat acceptat de ctre ambele pri, se apeleaz la
diferite proceduri instituionale, cum ar fi:
concilierea, realizat de ctre o persoan sau instituie neutr care, prin discuii directe cu
prile, ncearc s obin armonizarea poziiilor acestora i ajungerea la un acord;
medierea - presupune intervenia unei persoane sau comiii care, lund la cunotin
poziiile ambelor pri, le propune acestora o soluie de mijloc;
arbitrajul, respectiv soluionarea conflictului de unul sau mai muli arbitri, stabilii de
comun acord de ctre pri (aceti arbitri pot fi specialiti n domeniul economic, tehnic,
juridic, social, propui de instituii de la niveluri superioare - ministere sau alte organisme);
decizia comiiei de arbitraj devine obligatorie pentru ambele pri, iar conflictul colectiv de
munc se conider ca fiind ncheiat.

. ntrebri de autoevaluare

1. Care sunt structurile instituionale ale dialogului social n organizaie ?

2. Care sunt instrumentele negocierilor conducere-sindicate?
3. Ce reprezint relaiile de munc?
4. Cum se realizeaz concilierea ?
5. Cum se realizeaz medierea ?
6. Cum se realizeaz arbitrajul ?

40
Ibidem
41
I. Petrescu, op. cit., (vezi i Legea nr. 15/1991 privind soluionarea conflictelor colective
de munc)
 Teme de cas/seminar/aplicaii practice
1. Dialogul social la nivelul locului de munc vizeaz:
a) determinarea condiiilor de munc i a coninutului activitilor
b) consolidarea relaiilor cu patronatul
c) creterea volumului de activitate
d) creterea salariului

2. Fora exterioar a sindicatelor se manifest prin:

a) semnarea unui contract de munc avantajos pentru salariai
b) afilierea la structuri sindicale superioare
c) limitarea concedierilor
d) influenarea deciziilor patronului

3. O influen deosebit asupra rezultatului negocierii dintre conducere i sindicate o are:

a) gradul de pregtire a negocierii de ctre sindicat
b) gradul de pregtire a negocierii de ctre conducere
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect

4. n centrul dialogului dintre conducere i sindicate se afl de obicei:

a) condiiile de pe piaa muncii
b) planurile de comunicare
c) recompensele salariailor
d) planurile de dezvoltare ale firmei

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007
UNITATEA 12. MANAGEMENTUL SECURITII I SNTII N
MUNC
Obiectivele leciei n corelaie cu competenele acumulate:

cunoaterea teoriei i practicii manageriale n domeniul securitii i sntii n munc

contientizarea importanei pe care o are securitatea angajailor
cunoaterea activitilor managementului securitii i sntii n munc
cunoaterea legislaiei n domeniul securitii i sntii n munc

Noiuni cheie: managementul securitii i sntii n munc, protecia muncii, capacitatea de

munc, sntate profesional, evaluarea riscurilor, igiena muncii, accident de munc, mbolnvire
profesional, medicina muncii.

12.1. Consideraii generale

Definirea managementului securitii i sntii n munc i circumscrierea obiectivelor
acestuia constituie una din problemele importante de a crei clarificare depinde nsui statutul
acestui domeniu specializat. Acesta cu att mai mult cu ct ituaiile i neceitile s-au schimbat
de-a lungul timpului, ateptrile sunt mult mai diferite, iar conceptele specifice au fost i sunt
permanent redefinite.
n ceea ce privete terminologia folosit, conceptual de securitate i sntate n munc nu
este ingurul folosit n limbajul curent. De exemplu, dei protecia muncii are ca obiect
cunoaterea i nlturarea tuturor ituaiilor sau condiiilor care pot s apar n procesul de munc,
susceptibile s provoace accidente de munc i boli profesionale, n ara noastr s-a utilizat i se mai
utilizeaz i sintagma protecia i igiena muncii pentru a se accentua faptul c se are n vedere i
prevenirea mbolnvirilor profesionale.
De asemenea, un mediu de lucru sntos este acela care creeaz angajatului o stare de bine
fizic i mental sau face posibil lipsa bolilor profesionale, care dup cum se tie sunt analizate i
tratate distinct datorit unor aspecte particulare pe care le implic.
Revizuirea definiiei privind sntatea profesional aduce n prim-plan urmtoarele obiective:
meninerea i promovarea sntii lucrtorilor i a capacitii lor de munc;
mbuntirea mediului de munc care s devin favorizant situaiei i sntii
profesionale;
dezvoltarea organizaiilor i culturii acestora ntr-o direcie care s sprijine sntatea i
securitatea la locul de munc i care s promoveze un climat social pozitiv.

12.2. Evoluia preocuprilor n domeniul securitii i sntii n munc

Pe plan internaional, n special, n cadrul Uniunii Europene, este promovat conceptul de
securitate i sntate n munc, noiune pentru care exist recomandarea s fie preluat i n
terminologia specific din ara noastr.
Termenul de securitate i sntate n munc (SSM) este deplin justificat, deoarece obiectivele
urmrite prin legislaia specific sunt ceva mai largi:
eliminarea accidentelor i bolilor profesionale;
crearea unor condiii de munc pentru a asigura confortul fizic, psihic i social al
executantului.
Managementul securitii i sntii n munc (MSSM), la nivel de firm, poate fi definit
drept ansamblu de activiti de organizare i de conducere, n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea elementelor i proceselor prin intermediul crora se realizeaz nivelul dorit
de securitate i sntate n munc pentru membrii organizaiei respective.
Managementul securitii i sntii n munc este descris ca ansamblu al urmtoarelor
activiti:
elaborarea politicilor de securitate i sntate;
identificarea i evaluarea riscurilor;
realizarea de inspecii i audituri privind securitatea i sntatea n munc; n ce privete
auditul, acesta ofer o analiz a tuturor aspectelor privind securitatea i sntatea n munc sau
examineaz, ntreaga organizaie pentru a constata dac i-a ndeplinit obiectivele privind
securitatea i sntatea n munc;
implementarea programelor de securitate i sntate ocupaional care aparin n mare
msur domeniului organizrii, ceea ce impune apelarea, n primul rnd, la modelele de
management al produciei i muncii;
managementul stresului;
prevenirea accidentelor;
msurarea performanelor privind securitatea i sntatea n munc;
comunicarea de practici folosite de securitate i sntate;
pregtire adecvat n domeniul securitii i sntii n munc;
organizarea securitii i sntii n munc.

Exist, prin urmare, un obiectiv clar definit pe care managementul oricrei organizaii
trebuie s i-l asume, i anume, realizarea securitii i sntii n munc, deziderat care n cele din
urm se traduce prin:
eliminarea sau reducerea cauzelor poteniale de accidentare n munc i mbolnvire
profesional;
eliminarea sau reducerea unor riscuri particulare, specifice activitii desfurate;
aplicarea unor msuri concrete privind securitatea i sntatea n munc.

n concluzie, diferitele concepte sau noiuni prezentate reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare
i consolidare a teoriei i practicii manageriale n domeniul securitii i sntii n munc.
ncercnd s depeasc unele dificulti inerte, specialiti n domeniu apreciaz c MSSM
reflect, de fapt, creterea preocuprilor societii, precum i ale organizaiilor n ce privete
elucidarea fenomenului accidentrii i mbolnvirii profesionale i orientarea corect a profilaxiei
acestuia.
n ultimul timp, sensurile i semnificaiile teoretice i practice ale managementului
securitii i sntii n munc s-au amplificat i se amplific permanent. De exemplu, faptul c nu
este posibil ca anumite evenimente s fie eliminate integral i c va exista ntotdeauna posibilitatea
de apariie a unui incident, a unei avarii sau a unei activiti greite care s provoace o situaie
generatoare de accident de munc sau mbolnvire profesional a trebuit ca legiuitorul, n special, n
rile Uniunii Europene, s precizeze mai explicit sarcina care revine patronilor n domeniul
securitii i sntii n munc.
Astfel, n direciile generale pentru ntreaga activitate de reglementare n domeniul
securitii i sntii n munc s-au stipulat ca principii preventive de baz urmtoarele:
evitarea riscurilor de accidentare i mbolnvire profesional;
minimizarea riscurilor care nu pot fi evitate.

n aceste condiii obiectivul managementului securitii i sntii n munc a fost

reformulat ca fiind atingerea securitii maxime posibile n condiiile concrete ale activitii, fapt
care a dus la apariia conceptului de management al securitii maxime(MSM).
n aceast concepie modern privind SSM poate aprea ns un anumit pericol, deoarece n
dorina de a nu-i reduce profitul, angajatorii ar putea manifesta tendina de a-i escamota
incapacitatea managerial sau dezinteresul pentru securitatea i sntatea lucrtorilor sub afirmaia c
ar fi fcut tot ceea ce era posibil pentru evitarea sau reducerea riscurilor de accidentare i
mbolnvire profesional.
Una dintre relaiile care se impun n condiiile menionate este modificarea culturii
organizaionale, prin componenta sa referitoare la securitatea i sntatea n munc, aa nct
patronii, managerii i lucrtorii s nu-i sume neceitatea aigurrii securitii i sntii n munc
ca pe orice alt cerin legal, pentru care, eventual, s caute mijloace de a o ignora n mod
intenionat. Toi acetia trebuie s contientizeze, pn la nivelul n care s decid propria implicare
activ, c se obin, de fapt, beneficii nu numai morale sau socio-etice, ci i economice. Fiecare
angajat trebuie s se imt responsabil pentru securitatea sa i a tuturor celorlali membri ai
organizaiei.
Prin urmare, se impune inducerea n contiina ntregului personal a unei viziuni filozofice
asupra rolului i importanei securitii i sntii n munc, n care s se integreze ideea c
principiul profitului nu l exclude pe cel al implicrii i rspunderii colective.
n concluzie, un management modern al securitii i sntii n munc trebuie s adopte ca
obiectiv i, implicit, ca strategie, securitatea maxim, s impun tuturor nivelurilor ierarhice
asumarea i deplina implicare n aciunile de prevenire a accidentelor de munc i a mbolnvirilor
profesionale.
n ce privete securitatea maxim, aceasta reprezint un ansamblu de principii i metode
reunite ntr-o strategie global a organizaiei a crei aplicare are n vedere mobilizarea ntregului
personal pentru a obine condiii normale de munc sau pentru a asigura securitatea i sntatea n
munc a lucrtorilor.
Strategia securitii maxime are n vedere toate activitile organizaiei i toi lucrtorii,
indiferent de poziia ierarhic, iar principiile implementrii acesteia sunt urmtoarele:
voin, implicare, o strategie de spirit adecvat;
adeziunea ntregului personal;
mbuntirea securitii i sntii n munc;
evaluarea nivelului de securitate i sntate n munc.

Din aceast perspectiv, managementul securitii i sntii n munc este nu numai un

domeniu tiinific foarte important, ci i deosebit de interesant i n acelai timp fascinant , deoarece
se refer la oameni i are n vedere deciziile n legtur cu viaa lor profesional i riscurile acesteia.
De asemenea, managementul securitii i sntii n munc sugereaz i faptul c problemele
specifice privesc nu numai patronii sau angajaii, ci i toi managerii i nu doar aceia din
compartimentul de resurse umane.

12.3. Managementul securitii i sntii n munc

n conceperea i fundamentarea activitilor din domeniul securitii i sntii n munc,

un rol deosebiti de important l au politicile n domeniu care se impun, tot mai mult, drept
modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia.
Politica de securitate i sntate n munc este orientat n general, de ctre politica de stat,
prin intermediul legislaiei naionale, iar angajatorilor le revine sarcina s i-o nsueasc i s ia
msuri ca, pe termen mediu i lung, politica respectiv s fie integrat n cultura organizaional.
Lipsa unor politici de securitate i sntate n munc cu obiective clare, concrete, cu o baz real i
legal i promovarea unor politici false neadecvate i fr acoperire n rezultatele obinute nu pot
constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau succesul unei organizaii.
De aceea elaborarea unor asemenea politici constituie o precondiie important pentru un
sistem de managementul securitii i sntii n munc care s transforme obligativitatea legal a
realizrii securitii i sntii n munc ntr-o aciune voluntar, ntr-o asumare voit a
responsabilitii pentru condiiile de munc ale angajatorilor. De asemenea, politica de securitate i
sntate n munc trebuie declarat n mod formal, pentru a fi astfel instituionalizat n cadrul unei
organizaii.
 n aceste condiii una dintre obligaiile angajatorilor prevzut n lege este aceea referitoare
la elaborarea i implementarea politicilor de securitate i sntate n munc. Acestea cu att mai
mult cu ct importana politicilor de SSM este, din pcate, de multe ori subestimat de managerii de
pe diferite niveluri ierarhice. De aceea, managerii trebuie s-i propun ca protejarea tuturor
angajailor s fie coniderat drept principiu de baz n activitatea oricrei organizaii i un obiectiv
la fel de important ca i profitul i s urmreasc implementarea acestei valori n programele
strategice ale organizaiei care s asigure ndeplinirea obiectivelor specifice.
Politicile de securitate i sntate n munc din cadrul unei organizaii trebuie s includ
informaii privind:
politica general de securitate i sntate n munc;
riscurile specifice i modul de tratare a acestora;
responsabilitatea managerilor din domeniul securitii i sntii n munc;
msurile de implementare a politicilor respective.
Fiecare angajator are obligaia s ntocmeasc i s in la zi o declaraie scris privind
politica general de securitate i sntate n munc, inclusiv msurile de implementare a acesteia.
Declaraia de politic general trebuie s fie o declaraie de intenie a angajatorului privind
asigurarea securitii i sntii n munc a angajailor si care s sublinieze cinci elemente
fundamentale:
securitatea angajailor este de importan deosebit;
securitatea are prioritate n raport cu eficiena;
trebuie depus efortul necesar pentru implementarea tuturor managerilor i angajailor n
elaborarea i implementarea procedurilor de SSM;
securitatea angajailor atrage dup ine avantaje i eficien
respectarea legislaiei privind SSM.

De asemenea, declaraia de politic general n domeniul securitii i sntii n munc

trebuie elaborat pe mai multe capitole:
politica general;
organizarea securitii i sntii n munc;
rspunderea individual;
procedura de analiz i revizuire a politicii.

Politica general are ca deziderat ndeplinirea celor mai nalte standarde n domeniul
securitii i sntii n munc, sau altfel spus asigurarea desfurrii procesului de munc astfel
nct s nu conduc la apariia de accidente de munc sau mbolnviri profesionale.
Organizarea securitii i sntii n munc care const n instruirea i meninerea unei
structuri organizaionale cu responsabiliti clare n domeniul SMM. Aceasta cu att mai mult cu ct
organizarea respectiv trebuie s in seama de natura riscurilor profesionale la locul de munc, de
condiiile de munc existente, de resursele disponibile, precum i de contientizarea angajatorilor i
angajailor privind obiectivele unei astfel de organizri, fr a neglija legile relevante n domeniu.
De asemenea, trebuie asigurate toate informaiile necesare, precum i instruirea i
supravegherea de care este nevoie, deoarece colectarea inadecvat sau inexact a informaiilor
privitoare la securitatea i sntatea n munc poate avea consecine serioase i de lung durat att
pentru angajatori, ct i pentru angajai.
Rspunderea individual are n vedere responsabilitatea individual a fiecrui angajat n
domeniul securitii i sntii n munc. Este de datoria tuturor angajailor s observe politicile de
securitate i sntate n munc i, n general, s evite orice aciune care ar putea cauza accident de
munc sau risc pentru securitate i sntate.
Proiectarea i implementarea unui sistem performant al managementului securitii i
sntii n munc neceit, printre altele, numeroase cunotine att n domeniul managementului
resurselor umane, ct i al securitii i sntii n munc, spre exemplu, noiunile de accident de
munc i boal profesional, inclusiv geneza acestor evenimente.
12.3.1. Accidentele de munc i bolile profesionale

n sensul Legii proteciei muncii prin accident de munc se nelege vtmarea violent a
organismului, precum i intoxicarea acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc
sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului n baza
cruia se desfoar activitatea, i care provoac incapacitatea temporar de munc de cel puin trei
zile, invaliditate ori deces.
Dup cum se poate constata, definiia accidentului de munc nu surprinde dect aspectul
vtmrii componentei biologice, fr s includ latura psihic a personalitii umane. De aceea,
cercetrile recente pledeaz pentru extinderea noiunii de accident de munc i la aspectele legate
de lezarea componentei psihice.
De asemenea, din definiia accidentului de munc rezult c, pentru ca un accident s poat
fi calificat accident de munc, trebuie s fie ntrunite mai multe condiii referitoare la:
vtmarea violent i involuntar a organismului(mecanic, termic, chimic, electric
sau prin iradiere);
timpul n care se produce accidentul (n timpul procesului de munc, nainte sau dup
ncetarea lucrului, n timpul pauzelor, n timpul practicii profesionale);
locul producerii accidentului (n incinta unitii la care este angajat victima sau n incinta
altei uniti la care victima se afl n deplasare);
calitatea celui accidentat - se conider accident de munc numai acea situaie n care
victima a fost vtmat n legtur cu participarea sa la procesul de munc.

Accidentul de munc poate provoca victimei incapacitate temporar de munc, invaliditate

(infirmitate permanent care conduce la pierdere total sau parial a capacitii de munc) sau
deces.
Cercetarea accidentelor de munc are ca scop att stabilirea mprejurrilor i a cauzelor care
au condus la accidentare ct i a msurilor ce se impun a fi luate pentru evitarea cazurilor similare.
Rezultatul cercetrii accidentului de munc trebuie s fie consemnat ntr-un proces-verbal care va
stabili:
cauzele i mprejurrile n care a avut loc accidentul;
prevederile din normele de protecie a muncii care au fost respectate;
persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a muncii;
sanciunile aplicate;
persoana juridic sau fizic la care se nregistreaz accidentul de munc;
msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente.

n sensul Legii proteciei muncii, bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca
urmare a exercitrii unei meserii sau profesii, cauzate de factor nocivi fizici, chimici sau biologici,
caracteristici locului de munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale
organismului n procesul de munc.
Din definiia bolilor profesionale rezult c o afeciune a organismului poate s fie calificat
ca boal profesional dac ndeplinete cumulativ dou condiii:
s decurg din exercitarea unei meserii sau profesii;
s fie cauzat de factori nocivi fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de munc
sau de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului.
Din considerente practice, legislaia din diverse ri limiteaz, n mod convenional, numrul
bolilor considerate profesionale. n ara noastr se practic sistemul limitativ, n condiiile n care
numrul bolilor profesionale a cror declarare este obligatorie se revizuiete periodic. De asemenea,
sunt recunoscute i bolile legate de profesiune, respectiv bolile cu determinare multifactorial
(hipertensiune arterial, afeciuni respiratorii cronice, necroze, afeciuni digestive etc.) la care unii
factori determinai sunt de natur profesional, ca de exemplu: zgomot, vibraii, temperatur
crescut, stres, pulberi, gaze iritante, solicitri fizice i psihice crescute, microclimat nefavorabil
etc.
Declararea bolilor profesionale este obligatorie i se face de ctre medicii unitii sanitare
care acord aisten medical participanilor la procesul de munc.
Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii lor,
precum i stabilirea de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se fac de
inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv al judeului, respectiv al municipiului,
mpreun cu inspectoratul teritorial de munc.
Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces-verbal care cuprinde
aceleai elemente ca n cazul cercetrii accidentului de munc.
Dup cum se menioneaz din analiza diferitelor teorii privind geneza accidentelor de
munc i a bolilor profesionale se pot desprinde trei faze n evoluia preocuprilor privind
securitatea muncii:
faza centrat pe main - identificat drept cauze ale vtmrilor profesionale numai
unele variaii, caracteristici etc. proprii utilajelor i mainilor, acestea fiind cele mai evidente i uor
depistabile:
faza centrat pe om - aduce n prim-plan rolul factorului uman n producerea
accidentelor, ceea ce a condus la formularea teoriei predispoziiei la accidente. Conform acestei
teorii sunt predispuse la accidente persoanele care prezint anumite caracteristici individuale
nnscute, nemodificabile, i care pot fi investigate prin diferite metode;
faza centrat pe sistem -include abordrile moderne, respectiv teoria fiabilitii, pentru
securitatea sistemelor tehnice i ergonomia sistemelor pentru evaluarea securitii globale (sisteme
oamani-maini). Acestea cu att mai mult cu ct n domeniul fiabilitii se dezvolt un nou curent
de cercetare, i anume fiabilitatea uman care, prin analogie cu definiia fiabilitii tehnice, exprim
probabilitatea ca un individ s efectueze cu succes, ntr-o perioad de timp dat, o sarcin
prestabilit.
Din perspectiva evalurii securitii sistemelor de munc, cele mai adecvate sunt considerate
astzi abordrile ergonomice.
n cadrul abordrilor ergonomice, accidentele de munc i bolile profesionale constituie
disfuncii ale sistemului de munc, abateri de la starea sa normal de funcionare, iar cauzele acestor
disfuncii trebuie cutate la nivelul fiecrei componente a sistemului.
Calitatea activitii n domeniul securitii i sntii n munc se apreciaz, n primul rnd,
dup rezultatele obinute. De aceea, periodic, de regul anual, trebuie realizate analize ale modului
n care politica i aciunile de prevenire a accidentelor de munc i a bolilor profesionale conduc la
obinerea nivelului de securitate i sntate n munc preconizat.

12.3.2. Sistemul legislativ romn privind securitatea i sntatea n munc

Necesitatea i obligativitatea existenei unui sistem legislativ n domeniul securitii i

sntii n munc sunt recunoscute prin nsi Constituia Romniei care stipuleaz faptul c
dreptul la via, precum i dreptul la integrarea fizic i psihic ale persoanei sunt garantate.
De asemenea, activitatea de securitate i sntate n munc este reglementat printr-un
ansamblu de legi i diverse acte normative, care la nivelul organizaiei trebuie s fie particularizate
sub forma instruciunilor proprii de securitate i sntate n munc.
n funcie de subiectul reglementrii sau de natura problemei legiferate, sistemul legislativ al
securitii i sntii n munc cuprinde dou categorii de acte juridice:
acte care legifereaz strict numai activiti n legtur direct cu msurile de SSM,
formnd o aa-numit legislaie de baz ca de exemplu Legea nr. 319/2006 cu privire la
securitatea i sntatea n munc i norme generale i specifice de securitate i sntate n munc,
precum i normele metodologice corespunztoare;
acte care conin, dar numai n subidiar i norme juridice de securitate i sntate n
munc ca de exemplu Constituia Romniei sau Codul muncii, sau norme de drept care contribuie
prin aplicarea lor la aprarea vieii i sntii angajailor ca de exemplu: dispoziiile privind durata
timpul de munc i a celui de odihn, munc de noapte, orele suplimentare, prevederi privind
disciplina n munc etc. Toate aceste acte desemneaz legislaia conex, legislaie de baz a
securitii i sntii n munc.

Formele principale prin care se concretizeaz aciunea organizaiei n acest sens, n plan
normativ sunt instruciunile proprii de securitate i sntate n munc i eventualele prevederi
concrete incluse n contractele colective i individuale de munc.
n ceea ce privete legislaia romn privind securitatea i sntatea n munc, menionm
faptul c aceasta se afl intr-un important proces de perfecionare, n vederea amortizrii cu
directivele Uniunii Europene n domeniul amintit.
n acest sens se poate constata, n primul rnd, adoptarea acelorai principii care sunt
respectate i n legislaia comunitar, n baza crora au fost concepute i continu s fie emise actele
juridice cu caracter naional i particular.
Prin urmare, securitatea i sntatea n munc este un domeniu multidisciplinar n cadrul cruia pot
fi identificate anumite principii de baz ca de exemplu:
Toi lucrtorii sau participanii la procesul de munc au unele drepturi privind securitatea
i sntatea n munc. Este recunoscut din ce n ce mai mult faptul c protecia vieii i sntii la
locul de munc este un drept fundamental al lucrtorilor. Cu alte cuvinte, munca decent implic
munca igur.
Dreptul la iguran i sntate n munc este consacrat n Declaraia Universal a
Drepturilor Omului care stipuleaz c oricine are dreptul la condiii favorabile de munc.
De asemenea, afirmnd dreptul salariailor la protecia social a muncii, Constituia
Romniei face referiri i la msurile de protecie privind securitatea i sntatea n munc, iar Legea
319/2006 a securitii i sntii n munc stabilete c normele de protecia muncii reprezint un
sistem unitar de msuri i reguli aplicabile tuturor participanilor la procesul de munc.
Stabilirea unei politici de securitate i sntate la locul de munc care trebuie s fie
efectiv comunicat tuturor prilor interesate.
Neceitatea consultrii cu partenerii sociali pe durata elaborrii, aplicrii i analizei
politicilor de securitate i sntate n munc.
Prevenirea i protecia trebuie s fie scopul politicii i programelor de iguran i
sntate profesional. Eforturile trebuie s fie concentrate pe prevenirea primar la nivelul locului
de munc. Locurile de munc i mediile de lucru trebuie proiectate pentru a fi sigure i sntoase. i
n ara noastr activitatea de SSM are un caracter preventiv deoarece obiectivul acesteia l constituie
prentmpinarea procedurii accidentelor de munc i/sau a mbolnvirilor profesionale.
Informarea este vital pentru elaborarea i aplicarea de politici i programe eficiente de
SSM.
Promovarea sntii este un element central al practicii n domeniul bolilor profesionale.
De asemenea, toi lucrtorii trebuie s aib acces la serviciile sanitare profesionale.
Minimizarea consecinelor riscurilor profesionale.
Pregtirea este o component vital a condiiilor sigure i sntoase de lucru. Pregtirea
este una dintre responsabilitile cele mai importante care trebuie ndeplinite de angajatori.
Lucrtorii i angajatorii trebuie s fie contieni de importana metodelor sigure de lucru.
Lucrtorii nu trebuie s cunoasc doar cum s-i exercite sarcinile lor, dar de asemenea cum s-i
protejeze viaa i sntatea lor i pe acelea ale colaboratorilor n timp ce lucreaz.
Prin urmare, pentru identificarea potenialului de risc la locul de munc au fost i sunt
depuse eforturi susinute att la nivelul Europei, ct i n Romnia, astfel nct s se poat derula un
proces de legiferare din ce n ce mai complex i mai complet i elabora un cadru legal capabil s
reduc n mod efectiv gradul de risc sau de periculozitate n munc.
 LEGEA NR. 319/2006 A SECURITII I SNTII N MUNC

Actul normativ n baza cruia se desfoar ntreaga activitate de securitate i sntate n

munc n Romnia l reprezint Legea securitii i sntii n munc. Cu alte cuvinte, ea
ndeplinete rolul de lege fundamental pentru realizarea securitii i sntii n munc, fiind din
acest punct de vedere elementul generator pentru toate prevederile normative cu caracter de
securitate i sntate n munc, indiferent c acestea se regsesc n actele componente ale legislaiei
de baz sau conexe (cu excepia prevederilor din Constituie i Codul muncii). Structura Legii
securitii i sntii n munc aigur acoperirea tuturor problemelor de baz ale organizrii i
desfurrii activitii practice de prevenire a riscurilor profesionale:

Cap. I Dispoziii generale

Scopul transpare chiar din titlul legii, aceasta propunndu-i instituirea de msuri privind
promovarea mbuntirea securitii i sntii n munc a lucrtorilor.
Legea stabilete principii generale referitoare la prevenirea riscurilor profesionale, protecia
sntii i securitii lucrtorilor, eliminarea factorilor de risc i accidentare, informarea,
consultarea, participarea echilibrata potrivit legii, instruirea lucrtorilor i a reprezentanilor lor,
precum i direciile generale pentru implementarea acestor principii.

Cap. II Domeniu de aplicare

Acest capitol stabilete faptul c legea se adreseaz angajatorilor, lucrtorilor i

reprezentanilor lucrtorilor din toate sectoarele de activitate, att publice, ct i private. Sunt
evideniate excepiile i sunt definii principalii termeni utilizai n cadrul legii (vezi art. 5).

Cap. III Obligaiile angajatorilor

SECIUNEA 1- OBLIGAII GENERALE ALE ANGAJATORILOR

Angajatorul are obligaia de a asigura securitatea i sntatea lucrtorilor n toate aspectele
legate de munc. n cadrul responsabilitilor sale, angajatorul are obligaia s ia msurile necesare
pentru:
a) asigurarea securitii i protecia sntii lucrtorilor;
b) prevenirea riscurilor profesionale;
c) informarea i instruirea lucrtorilor;
d) asigurarea cadrului organizatoric i a mijloacelor necesare securitii i sntii n munc.
Principalele principii de prevenire pe care angajatorul este obligat s le utilizeze pentru
implementarea msurilor prevzute sunt urmtoarele:
a) evitarea riscurilor;
b) evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate;
c) combaterea riscurilor la surs;
d) adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea posturilor de munc, alegerea
echipamentelor de munc, a metodelor de munc i de producie, n vederea reducerii monotoniei
muncii, a muncii cu ritm predeterminat i a diminurii efectelor acestora asupra sntii;
e) adaptarea la progresul tehnic;
f) nlocuirea a ceea ce este periculos cu ceea ce nu este periculos sau cu ceea ce este mai puin
periculos;
g) dezvoltarea unei politici de prevenire coerente care s cuprind tehnologiile, organizarea muncii,
condiiile de munc, relaiile sociale i influena factorilor din mediul de munc;
h) adoptarea, n mod prioritar, a msurilor de protecie colectiv fa de msurile de protecie
individual;
i) furnizarea de instruciuni corespunztoare lucrtorilor.
 innd seama de natura activitilor din ntreprindere i/sau unitate angajatorul are obligaia:
a) s evalueze riscurile pentru securitatea i sntatea lucrtorilor, inclusiv la alegerea
echipamentelor de munc, a substanelor sau preparatelor chimice utilizate i la amenajarea
locurilor de munc;
b) msurile de prevenire, precum i metodele de lucru i de producie aplicate de ctre angajator s
asigure mbuntirea nivelului securitii i al proteciei sntii lucrtorilor i s fie integrate n
ansamblul activitii ntreprinderii i/sau al unitii respective i la toate nivelurile ierarhice;
c) s ia n considerare capacitile lucrtorului atunci cnd i ncredineaz sarcini;
d) s se asigure c planificarea i introducerea de noi tehnologii s fac obiectul consultrilor cu
lucrtorii i/sau reprezentanii acestora n ceea ce privete consecinele asupra securitii i sntii
lucrtorilor, determinate de alegerea echipamentelor, de munc condiiile i mediul de munc;
e) s ia masurile corespunztoare pentru ca, in zonele cu risc ridicat i specific, accesul s fie permis
numai lucrtorilor care au primit i i-au nsuit instruciunile adecvate.
Msurile privind securitatea, sntatea i igiena n munc nu trebuie s comporte n nici o
situaie obligaii financiare pentru lucrtori.
SECIUNEA a 2-a SERVICII DE PREVENIRE I PROTECIE
Angajatorul are obligaia sa desemneze unul sau mai muli lucrtori pentru a se ocupa de
activitile de protecie i de activitile de prevenire a riscurilor profesionale din ntreprindere
i/sau unitate, denumii lucrtori desemnai care trebuie s aib atribuii privind securitatea i
sntatea n munc.
n cazul n care n ntreprindere i/sau unitate nu se pot organiza activitile de prevenire i
cele de protecie din lipsa personalului competent, angajatorul trebuie s recurg la servicii externe
specializate n securitatea i sntatea n munc.
SECIUNEA a 3-a PRIMUL AJUTOR, STINGEREA INCENDIILOR, EVECUAREA
LUCRTORILOR, PERICOL GRAV I IMINENT
Angajatorul trebuie s ia msurile necesare pentru acordarea primului ajutor, stingerea
incendiilor i evacuarea lucrtorilor, adaptarea naturii activitilor i mrimii ntreprinderii i/sau
unitii.
Angajatorul are urmtoarele obligaii:
a) s informeze, ct mai mult posibil, toi lucrtorii care sunt sau pot fi expui unui pericol grav i
iminent despre riscurile implicate de acest pericol, precum i despre msurile luate ori care trebuie
s fie luate pentru protecia lor;
b) s ia msuri sau s furnizeze instruciuni pentru a da lucrtorilor posibilitatea s opreasc lucrul
i/sau s prseasc imediat locul de munc i s se indrepte spre o zon igur, n caz de pericol
grav i iminent;
c) s nu impun lucrtorilor reluarea lucrului n situaia n care nc exist un pericol grav i
iminent, n afara cazurilor excepionale i pentru motive justificate.
SECIUNEA a 4-a INFORMAREA LUCRORILOR
Angajatorul trebuie s ia miri corespunztoare, astfel nct lucrtorii s primeasc, n
conformitate cu prevederile legale, toate informaiile necesare privind riscurile pentru securitate i
sntate n munc, precum i msurile i activitile de prevenire i protecie att la nivelul fiecrui
post de lucru i/sau fiecrei funcii.
SECIUNEA a 5-a CONSULTAREA I PARTICIPAREA LUCRTORILOR
Angajatorii consult lucrorii i/sau reprezentanii lor i permit participarea acestora la
discutarea tuturor problemelor referitoare la securitatea i sntatea n munc, n scopul diminurii
riscurilor pentru lucrtori i/sau eliminrii surselor de pericol.
SECIUNEA a 6-a INSTRUIREA LUCRTORILOR
Angajatorul, trebuie s asigure condiii pentru ca fiecare lucrtor s primeasc o instruire
suficient i adecvat n domeniul SSM, n special sub forma de informaii i instruciuni de lucru,
specifice locului de munc i postului su.
Instruirea se face astfel :
la angajare.
 la schimbarea locului de munc sau la transfer
la introducerea unui echipament de munc sau a unor modificri ale echipamentului
existent.
la introducerea oricrei noi tehnologii sau proceduri de lucru.
la executarea unor lucrri speciale.
Instruirea trebuie s fie :
adaptat evoluiei riscurilor sau apariiei unor noi riscuri.
periodic i ori de cte ori este necesar.

Instruirea se face n timpul programului de lucru i pe cheltuiala angajatorului.

Instruirea n domeniul SSM are ca scop nsuirea cunotinelor i formarea deprinderilor de
securitate i sntate n munc.
Cap. IV Obligaiile lucrtorilor
Fiecare lucrtor i desfoar activitatea n conformitate cu pregtirea i instruirea sa,
precum i cu instruciunile primite din partea angajatorului, astfel nct s nu expun la pericol de
accidentare sau mbolnvire profesional att propria persoan, ct i alte persoane care pot fi
afectate de aciunile sau omiiunile sale n timpul procesului de munc.
n mod deosebit lucrtorii au urmtoarele obligaii:
a) s utilizeze corect mainile, aparatura, uneltele, substanele, periculoase, echipamentele de
transport i alte mijloace de producie;
b) s utilizeze corect echipamentul individual de protecie acordat i, dup utilizare s l napoieze
sau s l pun la locul destinat de pstrare;
c) s nu procedeze la scoaterea din funciune, la modificarea, schimbarea sau nlturarea arbitrar a
dispozitivelor de securitate proprii, n special ale mainilor, aparaturii, uneltelor, instalaiilor tehnice
i cldirilor, i s utilizeze corect aceste dispozitive;
d) s comunice imediat angajatorului i/sau lucrtorilor desemnai orice situaie de munc despre
care au motive ntemeiate s o considere un pericol pentru securitatea i sntatea lucrtorilor,
precum i orice deficien a sistemelor de protecie;
e) s aduc la cunotin conductorului locului de munc i/sau angajatorului accidentele suferite
de propria persoan;
f) s coopereze cu angajatorul i/sau cu lucrtorii desemnai, att timp ct este necesar, pentru a face
posibil realizarea oricror msuri sau cerine dispuse de ctre inspectorii de munc i inspectorii
sanitari, pentru protecia sntii i securitii lucrtorilor;
g) s coopereze att timp ct este necesar cu angajatorul i/sau lucrtorii desemnai, entru a permite
angajatorului s se asigure c mediul de munc i condiiile de lucru sunt sigure i fr riscuri
pentru securitate i sntate, n domeniul su de activitate;
h) s i nsueasc i s respecte prevederile legislaiei din domeniul securitii i sntii n
munc i msurile de aplicare a acestora;
i) s dea relaiile solicitate de ctre inspectorii de munc i inspectorii sanitari.

Cap. V Supravegherea sntii

Supravegherea sntii lucrtorilor este asigurat prin medicii de medicin a muncii, iar
masurile prin care se aigur supravegherea corespunztoare a sntii lucrtorilor n funcie de
riscurile privind securitatea i sntatea n munc se stabilesc potrivit reglementrilor legale.
Angajatorii au obligaia s asigure accesul salariailor la serviciul medical de medicin a
muncii.
Serviciul medical de medicin a muncii poate fi un serviciu autonom organizat de angajator
sau un serviciu asigurat de o asociaie patronal.
Durata muncii prestate de medicul de medicin a muncii se calculeaz n funcie de numrul
de salariai ai angajatorului, potrivit legii.
 Medicul de medicin a muncii este un salariat, atestat n profeia sa potrivit legii, titular al
unui contract de munc ncheiat cu un angajator sau cu o asociaie patronal.
Medicul de medicin a muncii este independent n exercitarea profeiei sale.
Sarcinile principale ale medicului de medicin a muncii constau n:
a) prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale;
b) supravegherea efectiv a condiiilor de igien i sntate n munc;
c) asigurarea controlului medical al salariailor att la angajarea n munc, ct i pe durata executrii
contractului individual de munc.
n vederea realizrii sarcinilor ce i revin medicul de medicin a muncii poate propune
angajatorului schimbarea locului de munc sau a felului muncii unor salariai, determinat de starea
de sntate a acestora.
Medicul de medicin a muncii este membru de drept n comitetul de securitate i
sntate n munc.
Medicul de medicin a muncii stabilete n fiecare an un program de activitate pentru
mbuntirea mediului de munc din punct de vedere al sntii n munc pentru fiecare angajator.
Elementele programului sunt specifice pentru fiecare angajator i sunt supuse avizrii
comitetului de securitate i sntate n munc.
Prin lege special vor fi reglementate atribuiile specifice, modul de organizare a activitii,
organismele de control, precum i statutul profesional specific al medicilor de medicin a muncii.
Cap. VI Comunicarea, cercetarea, nregistrarea i raportarea evenimentelor

Conine seciunile Evenimente, Accidente de munc i Boli profesionale. Sunt prezentate

modalitile de comunicare, cercetare, nregistrare i raportare a evenimentelor cu particulariti
speciale pentru cazul accidentelor de munc i pentru cazul bolilor profesionale.

Cap. VII Grupuri senibile la riscuri

Ridic problema femeilor gravide, a lehuzelor sau femeilor care alpteaz, a tinerilor i a
persoanelor cu dizabiliti, care trebuie protejate mpotriva pericolelor care le afecteaz n mod
specific.
Angajatorii au obligaia s amenajeze locurile de munc innd seama de prezena grupurilor
senibile la riscuri specifice.

Cap. VIII i IX Infraciuni, respectiv Contravenii: reglementeaz ncadrarea juridic

pentru nerespectarea prevederilor legii i prezint pedepsele i sanciunile stabilite.

Cap. X Autoriti competente i instituii cu atribuii n domeniu: enumer aceste

autoriti i instituii i le prezint atribuiile.

Cap. XI Dispoziii finale: prevede apariia Normelor Metodologice de aplicare a legii i

a hotrrilor de Guvern prin care se preiau Directivele europene specifice.

. ntrebri de autoevaluare

1. Cum definii protecia i igiena muncii?

2. Care sunt obiectivele vizate de sntatea i securitatea n munc?
3. Ce este managementul sntii i securitii n munc?
4. Care sunt activitile managementului sntii i securitii n munc?
5. Care sunt principiile preventive ale managementului sntii i securitii n munc?
6. Ce informaii trebuie s includ politicile de securitate i sntate n munc?
 Teme de cas/seminar/aplicaii practice
Elaborarea i prezentarea unui referat. Teme pentru referat:
1. Aspecte specifice ale managementului securitii i sntii n munc n Germania.
2. Aspecte specifice ale managementului securitii i sntii n munc n Frana
3. Aspecte specifice ale managementului securitii i sntii n munc n Marea
Britanie
4. Aspecte specifice ale managementului securitii i sntii n munc n Spania

Bibliografie
1. Grecu, I., Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Ed. ExPonto, Constana,
2011
2. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, 2007