El diseo de packaging es un factor clave en muchos sectores, pero en la

alimentacion es verdaderamente uno de los mas importantes. Con el creciente

cambio de tendencia mundial hacia la compra en supermercados, analizar
cmo tratan su diseo interno los supermecados nos ofrece un excelente punto
de partida.

Los productos se clasifican en tres niveles: Bsicos para satisfacer las

necesidades del hogar. Productos de cierta calidad que abarcan una lnea ms
amplia y Productos de ms valor que se dirigen a un mercado mas caprichoso y
mas formado.

Dentro de estas amplias categorias, los grupos de productos individuales

pueden organizarse como marcas dentro de la marca. Cada una de dichas
marcas o diseos tienen que mantener su presencia individual en el mercado, y
apoyar la imagen global.

Ejemplo: SAFEWAY

Clase: Nueva linea de Productos

Productos: Productos alimenticios bsicos y artculos para el hohar
Materiales: Varios
Tamao: Varios
Elementos: Cocdigo de barras y logotipo de la empresa, expresiones de apoyo
Mercado: General
Peomocin: Promocin en tiendas

PLANTEAMIENTO DEL DISEO.

Safeway Saber es una linea de productos alimenticios bsicos y artculos para

el hohar que incluye verdura fresca, productos enlatados, hortalizas y carne
congelada, alimentos, alimentos para el desayuno, pan, jugos, refrescos, leche
etc.
Estas lnea de productos se introdujo por primera vez en el mercado en 1994 y
ha demostrado conseguir un enorme xito ofreciendo productos de bajo coste
y gran calidad. Los productos estn empaquetados en distitntos materiales,
pero usan de manera uniforme un bloque de letras blanco sobre un fondo rojo y
verde, el smbolo de la empresa. La palabra safeway siguel el estilo distintivo
de la empresa, con una forma ondulada, mientras que savers se imprime en
una letra fuertemente marcada, de rasgos ondulados.

FACTORES CLAVE.

FOTO CEL

CLASE DE DISEO.

Esta clase de proyectos es extremadamente dificil. No tiene margenes de

flexibilidad, ningun tipo de imagen visual con que jugar. Tienen que abarcar
desde una etiqueta pequea hasta una muy grande, por ejemplo, y han de
poder reproducirlo en una gama muy amplia de impresores y fabricantes. Estas
limitaciones hacen el trabajo muy exigente, incluso hasta el titulo escogido
savers sugiere juicio y valo.

DESARRROLLO DEL DISEO.

Se recurrieron a los mismos materiales de packaging usados en productos de
cierta calidad.

MATERIALES.

Los procesos de produccion de etiquetas tambien estan estandarizados:

impresin a dos colores en etiquetas de papale para botellas y latas o
serigrafiados en polietileno trasnparente en tres colores (rojo, blanco y verde) o
en dos colores sobre plstico blanco.

El packaging de alimentos es una de las reas mas importantes del diseo de

packaging por dos razones bsicas. En primer lugar, porque la matoria de los
productos alimenticios no se pueden vender facilmente sin envasar- en el
mundo desarrollado, claro est- y en segundo lugar, porque los alimentos
representan un % muy elevado del gasto semanal de las familias. Es un
mercado escencial y competitivo a la vez. El packaging de alimentos ha
evolucionado desde el barril de madera y la bolsa de papel hasta el acutial alud
de tecnologias destinadas a preparar, envasar y etiquetar alimentos ya sea
enlatados congelados etc.

En un entorno de mercado maduro el packaging refleja un gran numero de

usos sociales. Los alimentos como regalo (el envase de chocolate), los
alimentos de placer (yogurth), los alimentos como sustento (productos lacteos
de nutrileche) los alimentos mas necesarios (pan bimbo) los alimento
saludables y placenteros (The little cesar) .

Cabe resaltar que esa es la cuestin, conseguir que los alimentos se puedan
transportar, es decir, los aspectos tcnicos de la fabricacion y tratamiento de
estos y su trasporte. Por otro lado se deben manterner limpios y seguros un
aspecto que suele legislarse a nivel nacional o internacional. En tercer lugar
debe informarse de su naturaleza; es decir, ingredientes, instrucciones
(coccin, preparacion) valores nutrimetales. Y finalmente y de mxima
importancia tienen que responder a los Deseos del cliente. Comeme! O
Usame!.

Para enterder este ultimo factor, el diseador debe tener en cuenta 3 aspectos:

Historia del Producto y Fabricante

Competencia en el Mercado
Conducta y Aspiraciones del Mercado Objetivo.
Este proceso de estudio ha de comenzar tan pronto como se haya debatido el
brief, junto con los aspectos tcnicos.

Uno de los motivos para cambiar el diseo de envase, especialemnte en el

mercado de los alimentos, es que el cliente cambia continiamente de opinion.

El concepto de valor adquirido de diseo es fundamental para entender el

diseo de un packaging. El terino se refiere a aquellos aspectos de un producto
que sintetizan la imafen que el pblico tiene de l.
El logotipo o un envase con una forma prticular son otros ejemplos. Estos
valores adquiridos puedenprotegerse con las marcas registradas y el copyright
pero su valor va mucho ms lejos. Un Valor Adquirido puede ser un color (coca-
cola) o un slogan publicitario (Think Different). Un diseador que busca un
cambio en el diseo necesita conocer bien esos valores.

Algunas veces los valores adquiridos de la propia empresa son los ms

importantes: esto es especialmente cierto, cuando se trata de productos de la
misma marca, ya que todo el prestigio de la empresa reside en cada uno de
sus productos. A veces el producto tienen su propio valor: un ejemplo de ello lo
vemos con los productos de Apple.

Un diseador que crea un nuevo producto, especialmente en un sector del

mercado saturado, necesita tiempo para encontrar los posibles valores
adquiridos del nuevo producto y para vincular este anlisis con un extenso
estudio de mercado anterior al diseo, con la elaboracin de la estrategia de
marketing y la de lanzamiento. Despues del lanzamiento se debe controlar el
xito del producto y el diseo debe evolucionar para consolidar los nuevos
valores.

PRODUCTOS COSMETICA Y BELLEZA

Otro modo de entender los valores adquiridos del diseo es considerar la

Personalidad del Producto. Este termino lo acuo el diseador britanico
Howard Milton, que da un enfoque holstico al diseo de packaging. En lugar de
distinguir los valores adquiridos, el diseador debera entender el producto y las
percepciones del mercado como un todo e interpretar impregnar el producto de
su propia presencia individual o independiente. Los valores adquiridos
desempean un papel clave al definir la personalidad de un producto, pero el
todo es ms que la suma de las partes.
Generar un enfoque global es el mejor camino para crear productos que
aspiren a una larga presenca en el mercado

Dicho enfoque es especialmente valido para los prodictos personales como los
cosmeticos y perfumes, ya que el usuario o usuaria se define claramente segn
la esencia o el jabn que escoja.

Para que el lanzamiento de un diseo de packaging tenga xito se requieren

muchas cualidades, principalmente organizacin e inspiracion.
Hoy en da, las empresas buscan mejorar su manera de competir, dar mayor
calidad a sus productos, reducir tanto los costos de produccin como el tiempo
requerido para introducirlos en el mercado y satisfacer las demandas de los
clientes, sin embargo, no en todos los casos se logra la anhelada
competitividad. Es necesario que dichos factores permitan configurar
verdaderas diferencias o ventajas competitivas de las empresas frente a sus
competidores, y de esta manera lograr su sostenibilidad.
De otra parte, el diseo de productos puede contribuir a determinar ventajas
competitivas de las empresas y proporcionar, a travs de procesos ordenados,
formas de materializar la estrategia de competitividad, gracias a las
caractersticas propias de los objetos que fabrican. Esta labor ser e ciente si el
diseador integra equipos interdisciplinarios, cuyos miembros sean verdaderos
complementos y que sinrgicamente trabajen buscando mejores resultados.
Las experiencias y mtodos de trabajo propios de cada integrante son aportes
al equipo que con guran una com binacin de metodologas que seguramente
darn mejores resultados que si se emplea una sola.
El esquema metodolgico se inicia con la etapa de investigacin, generada por
una necesidad mani esta que se suple mediante un tangible. Las etapas
siguientes incluyen el desarrollo y produccin del tangible; posteriormente, el
proceso naliza con la respectiva entrega del tangible al usuario u objeto de
estudio.
1. El brief preliminar como herramienta bsica para el desarrollo del objeto
est construido por una parte del equipo de trabajo la empresa o entidad
solicitante.
2. El brief de producto debe consolidarse, en lo posible, con el concurso de
todos los integrantes del equipo de trabajo.
3. El referente es el concepto de Ciclo de Vida del Producto, cuyo desarrollo
supone una constante transformacin y un llamado a involucrar los ele mentos
del metaproyecto el trmino metaproyecto involucra adems del proyecto
mismo de diseo, el hacer a la estrategia el pensar, que afecta y es
afectada por las variables del entorno del objeto o proceso de convergencia
previo a la tarea de diseo de producto (Becerra & Cervini, 2007).
unque pueden considerarse dos enfoques medioambientales a la hora de
abordar el proyecto de la cuna a la tumba, el ms usual, y de la cuna a la
cuna (Brawn Gart y McDonough 2005), adonde deberemos llegar, esta
propuesta aborda el esquema de la cuna a la tumba, asumiendo como punto
de partida el desarrollo de un objeto totalmente nuevo, es decir, sin
reutilizacin de partes ni componentes de otros ya existentes.
 PROPUESTA METODOLOGICA.

El siguiente es un diagrama general de la propuesta metodolgica que se

desarrollar en este trabajo

El diagrama muestra dos etapas generales para el desarrollo del proyecto:

etapa de desarrollo de la estrategia corporativa y etapa de desarrollo de pro
ductos o servicios propiamente dicha.
Cada una de las etapas anteriores atraviesa necesariamente por momentos
similares que dan cuenta del tipo de trabajo que en ellas debe desarrollarse: un
primer momento color verde en el que el anlisis, la documentacin y la
planeacin son tareas fundamentales que permiten la ampliacin y exploracin
de horizontes y posibilidades del proyecto, siempre dentro de un marco
preestablecido; un segundo momento color azul en el que es necesaria la
concrecin o sntesis del proyecto. Al nalizar este momento es deseable tener
tangible el resultado de cada fase.
El desarrollo de la estrategia corporativa, ejecutado generalmente por la
empresa o el fabricante, atiende a dos preguntas: En qu negocio puede la
empresa participar? y qu puede ofrecer o hacer la empresa para participar
en ese negocio? La empresa, basada en el conocimiento que tiene del mer
cado y de s misma, da respuesta a las preguntas planteadas, ya que puede
identi car el nicho de mercado, as como las necesidades de grupos de
terminados de consumidores y sus posibilidades como organizacin logs
ticas, tecnolgicas, entre otras frente a sus competidores.
Las respuestas se hacen tangibles con la de nicin del tipo de producto que se
ofrecer al mercado, la de nicin de la estrategia que posibilite el desarrollo del
plan de negocios y el encargo a una persona o empresa del desarrollo del
producto de nido. El nal de esta etapa es la fase preliminar de desarrollo, cuyos
aspectos relevantes debern estar contenidos en el brief preliminar de
producto, como origen del desarrollo del producto o servicio.
A continuacin se amplan las de niciones de las diferentes fases, as como los
pasos recomendados para su progresivo cumplimiento.
FASE PRELIMINAR: Solicitud o encargo
Constituye la herramienta de acercamiento y contacto ente la empresa
solicitante y los desarrolladores de producto. El Brief Preliminar de Producto
(Becerra & Cervini, 2007) es elaborado por el rea ejecutiva y comercial de a
empresa solicitante o por el gestor del proyecto. Dentro del desarrollo de un
producto podran considerarse dos orgenes: la solicitud directa de una
empresa o empresario y la iniciativa propia de uno de los miembros del equipo
de trabajo a partir de sus propias observaciones, a quien se denominara
gestor de proyecto. Estos orgenes son vlidos siempre y cuando se busque
ofrecer un producto espec co. No se considera aqu un tercer origen, que
puede ubicarse en la iniciativa de un individuo para satisfacer sus propias
necesidades.
El objetivo de esta etapa es disponer de un documento o material referencial,
concreto y con los anexos necesarios para la explicacin y/o comprensin del
encargo, el cual de ne los lmites de control del proyecto, as como un ncleo
de informacin vital que caracteriza y da viabilidad al producto que se
desarrollar. Un aspecto relevante del brief preliminar de producto consiste en
que consigna claramente el objetivo general que persigue alcanzar la empresa
solicitante mediante el producto que inicia su desarrollo:
1. El brief preliminar es el documento que constituye la solicitud del en cargo, y
deber contener al menos los siguientes puntos, caractersticas o detalles:
- Antecedentes de la empresa.
- Generalidades del proyecto.
- Nombre del proyecto.
- Planteamiento o formulacin del proyecto.
- Descripcin del problema o de la necesidad origen del proyecto.
- De nicin del producto. Solicitud expresada con claridad para las
partes.
- Qu se quiere lograr con el proyecto inicialmente (objetivos).
- Fortalezas y debilidades de la empresa en funcin del producto.
- Descripcin del sector en el cual se espera competir.
- Descripcin de productos de la competencia.
- Fortalezas y debilidades de la competencia (en lo posible).
- Amenazas para competir o barreras de entrada al mercado, establecidas
por los competidores existentes (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999).
- Identi cacin de oportunidades para competir.
- Identi cacin y descripcin de clientes para el proyecto internos y externos.
- Consideraciones especiales para la comercializacin.
- Presupuesto aproximado.
- Visin temprana del resultado. Idealizacin del proyecto. Primera idea de lo
que se quiere.
- Listado de requerimientos bsicos, expresiones de deseo.
- De nicin preliminar de participantes. Personas, instituciones, empresas.
Datos de ubicacin y contactos.
- Elaboracin de la cha tcnica del proyecto y codi cacin.

Socializacin del brief preliminar de producto.

Evaluacindelasolicituddelencargo,tomandocomobaselainformacin
consignada en el brief preliminar de producto.
Aprobacin de la solicitud y carta de entendimiento. Documento que constituye
la carta de navegacin del proyecto; implica un total entendi miento del
proyecto y de hacia dnde se quieren orientar los esfuerzos de la empresa.
Planeacin del proyecto. De nicin e implementacin del Plan de ac cin.
Asignacin de fechas, tareas, responsables e indicadores de gestin.
Integracin de informacin, visto bueno y elaboracin de documentos de
registro de esta fase. Construccin de la cha tcnica del producto.
La informacin contenida en esta etapa es una sntesis extrada del material
informativo entregado por cada cliente del proyecto empresa solicitante a los
primeros involucrados en el equipo de trabajo. As mismo, debe quedar
registrada informacin complementaria, aportes generados durante la socia
lizacin del brief preliminar.
FASE CERO: Conformacin del equipo de trabajo
Segn Kast y Rosenzweig (1998), un sistema se puede de nir como: (...) un
todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o
subsistemas interdependientes y delineado por los lmites, identi cables, de su
ambiente o suprasistema.
Segn Khandwalla (1974), un sistema es un conjunto de elementos in
terdependientes e interactuantes; un grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente.
La Fase Cero es fundamental en el desarrollo del proyecto, pues en ella, con un
enfoque sistmico en el que las propiedades de sus partes no son inherentes a
stas sino que tienen sentido si se observan dentro de la totalidad (Gonzlez
Ochoa, 1994), se establece una estructura cuyas partes principales las
constituyen las personas que sern responsables del desarrollo del proyecto.
El gr co de la pgina 31 describe claramente la estructura de conformacin
del equipo general de trabajo. De acuerdo con Morin (1990), con respecto a las
cosas ms importantes, los conceptos no se de nen jams por sus fronteras
sino a partir de su ncleo; en el anillo interior est localizado el equipo de
trabajo base, que tendr la responsabilidad mayor del proyecto; luego, en un
anillo ms exterior llamado anillo de apoyo estn localizados los expertos
en diferentes reas que se corresponden con las diferentes disciplinas
involucradas en el proyecto. El crculo exterior corresponde a los consultores
externos, proveedores, compradores y usuarios directos, quienes tambin
deben tener representacin durante las discusiones acerca del proyecto. De
esta manera, el equipo no grupo de trabajo se con gura como un sistema en
bene cio del proyecto.
Es necesario entender que la estrategia que hace posible tal propsito debe
ser puesta en prctica por un colectivo humano. La accin colectiva pasa por el
cerebro humano y experimenta el ltro de sus capacidades cognitivas y el de
sus afectos. Para complejizar las cosas, la accin pasa tambin por una
estructura, con el juego de in uencias, de mimetismos, de coaliciones y de
maniobras que esto implica (Strategor, 1995).
Un esquema de este tipo permite dar una solucin integral al proceso de
intercambio de informacin y aplicacin de conocimiento aportado por las
diversas disciplinas que convergen en las actividades del diseo y desarrollo de
productos.
Quienes reciben el encargo o los primeros involucrados en el proyecto debern
designar un lder, director o jefe de proyecto, quien, entre otras tareas, deber
conformar su equipo de trabajo dentro de la estructura planteada,
seleccionando a los representantes de cada anillo y rea del proyecto, quienes
sern interlocutores entre el lder y los dems miem bros del equipo de trabajo.
El lder aceptar como directriz, lmites de control y marco regulatorio del
proyecto lo aprobado en la fase denominada 1 Desarrollo de Negocio, en el
Diagrama de la Propuesta Metodolgica.
En esta etapa es imperativo de nir las competencias, tiles para el pro yecto,
que deben aportar los miembros del equipo; entendida la com petencia como
una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identi cada (FONDEF, 2005).
3. Seleccin y caracterizacin de los miembros y sus aportes potenciales.
Asignacin de funciones y responsabilidades. Para desarrollar un pro yecto es
recomendable formar un equipo multidisciplinario, que debe contar con todos
los especialistas necesarios en las distintas etapas reque ridas para el diseo y
desarrollo del producto.
Debido a la complejidad y la constante interaccin de las diferentes dis
ciplinas, la gestin de las mismas requiere el conocimiento, el talento, la
experiencia y el concurso del personal, es decir, la llamada tecnoestructura
(Milestones, 2001), tambin denominada inteligencia corporativa (Estrada
Hurtado, 1998), o sabidura colectiva, en la que reside el knowhow pro pio,
cuya capacidad para el logro de objetivos se complementar con la tec nologa
para el mismo n.
La conformacin del equipo de trabajo se har segn las necesidades y mag
nitud del proyecto; se podr incorporar asesores internos o externos que
apoyen al ncleo o equipo base; as mismo, podr modi carse, aumentando o
disminuyendo el nmero de integrantes. La decisin de una eventual
disminucin del grupo debe basarse en el anlisis jerrquico o priorizacin de
las competencias de nidas. Se deber poner mayor nfasis en lo que se debe
conseguir que en lo que hay que hacer (Hidalgo Nuchera, 2002).
4. El equipo base involucra:
- Jefe director o lder de proyecto con conocimientos de administracin del
dinero y del tiempo.
- Ingeniero de produccin o de procesos con conocimientos de materiales y
procesos productivos y de desarrollo de un producto.
- Diseador industrial.
- Director de producto o project manager, con conocimientos de marketing.
5. De nicindeinterlocutoresyconstruccindeformasdecomunicacine
interaccin. Construccin gradual del lenguaje comn dentro del equipo,
trminos, categoras, modelos, en n, todo un nuevo lenguaje diferente del
utilizado independientemente por cada miembro del equipo; es lo que Roland
Barthes (1995) denomina metalenguaje. Dicho lenguaje o metalenguaje debe
situarse por sobre el lenguaje tcnico de las diferentes disciplinas para hablar
todos el mismo idioma. La construccin de un glosario preliminar de los
trminos relativos al proyecto puede resultar ventajosa para su desarrollo e
caz.
De nicindemilestonesopuntoderevisin,conbaseenlaperspectivade la
Administracin de Proyectos, que en la descomposicin del proyecto en sus
tareas detalladas las organiza en una estructura jerrquica; orien tada a
subdividir el proceso en subprocesos hasta obtener tareas in dividuales, especi
cando nombre, descripcin, duracin estimada, re cursos que necesita,
predecesores y sucesores y los datos requeridos para producir el producto final.
Formulacin de indicadores de gestin y de unidades de medida. De nicin de
mecanismos de control, lmites y periodicidad de aplicacin.
De nicin de plataforma comn para intercambio de informacin, es pacios de
trabajo, calendario, lugar, plataformas y condiciones de en cuentro.
Aprobacin de un presupuesto inicial y nmero de cuenta para gastos
generales del proyecto.

FASE UNO:
Construccin y validacin del brief de producto. Documentacin
Conocer, entender, dimensionar el problema.
Al respecto cobra valor esta a rmacin: La de nicin del problema forma parte
de la respuesta (citada por Francis Ching, 2000).
El brief de producto es la sumatoria del brief preliminar de producto ms la
informacin recopilada a partir de las preguntas hechas por el grupo de
trabajo; como herramienta para el desarrollo de productos, es una cons
truccin colectiva de los miembros del equipo. Se constituye adems en una
herramienta de comunicacin y dilogo permanente entre ellos, en el elemento
fundamental para enrutar, seguir y evaluar permanente el desa rrollo del
proyecto, de acuerdo con los lmites de control ya establecidos.
En esta fase es posible incorporar a los productos alternativas tecnolgicas o
atributos no contemplados en el brief preliminar de producto, que de bern ser
presentados a los clientes del proyecto, quienes decidirn su in corporacin y
formularn nuevos elementos para el brief nal de producto.
En la parte nal de esta etapa, el brief debe ser validado por el equipo de
trabajo y por las personas que representan a los clientes dentro de la empresa,
antes de comenzar la de nicin de la estrategia y la conceptualizacin.
Al contener el per l del producto, el brief permitir determinar las carac
tersticas formales, funcionales y econmicas del proyecto a partir de los
requerimientos de la solucin al encargo planteado. Estos requerimientos,
extrados del grueso de informacin contenida en el brief, deben tener l mites
tan precisos como capaces de evitar la desviacin del desarrollo del proyecto.
Etapa de conocimiento inicial. Socializacin entre los miembros del equipo de
trabajo del brief preliminar de diseo, que contiene el per l preliminar del
producto. Toma de conocimiento del brief y de los lmites de control del
proyecto consignados en l.
Planteamiento, discusin, acuerdo y de nicin de la idea base sobre la cual se
empezar el desarrollo. Solicitud o requerimiento muy general del cliente al
equipo de diseo.
Construccin del brief de producto:
a. Surgen y se plantean preguntas y observaciones dentro del equipo de
trabajo, a partir de la informacin o de datos ausentes en el brief preli minar de
diseo. Se deber juntar informacin que permita de nir y evaluar las
caractersticas nales del producto, acudiendo a un mayor conocimiento, identi
cacin y caracterizacin del usuario per l del usuario.
b. Anlisis de los diferentes mercados (internos y externos o nacional, re gional,
internacional), legislacin, normatividad, restricciones aran celarias, evolucin
y tendencias, cifras y variables que in uyen en ellos, productos sustitutos,
proveedores.
Identificacin de competidores (volmenes, mrgenes precios), ven tajas
competitivas: del contexto y del producto. Variedad de marcas.
c. Identificacin delos productos lderes o paradigmticos
Establecer un estado del arte de productos similares. Adquisicin y anlisis de
productos competidores o sustitutos, anlisis de fallas. De nir las tipologas de
producto, conformacin y con guracin, jerarquizacin de atributos,
dimensiones frecuentes. Anlisis de su ciclo de vida (Harrington, 1993).
Identificar estrategias de actualizacin en los productos de la com petencia.
Empaques y embalajes, distribucin, formas de comercia lizacin costos nales,
servicio postventa.
d. Analizarlacadenadevalor,conel ndeagregartodoelvalorposible en la forma
ms econmica, y capturar ese valor (...) los eslabones ms valiosos de la
cadena suelen pertenecer a quienes poseen los conocimientos, sobre todo
acerca de los clientes (Hitt, Ireland & Hoskisson, 1999).
Encontrar en qu punto de la cadena se puede hacer nfasis para agre gar ms
valor.
e. Polticas, estrategias, rasgos y valores de la empresa solicitante que deban
mantenerse y evidenciarse en el producto.
f. Integracin de la informacin y consolidacin del brief.
Planteamiento de objetivos espec cos del producto. Revisin, ajustes y
reformulacin de los requerimientos preliminares. Jerarquizacin de
requerimientos especiales que otorguen al producto diferencias, ventaja
competitiva con respecto a la competencia. Se debe tener en cuenta que no
todos los recursos y capacidades con los que se cuenta tienen el potencial de
constituir ventaja competitiva, este potencial se logra cuando los recursos y
capacidades son valiosos, raros, costosos de imitar e insustituibles (Hitt,
Ireland & Hoskisson, 1999).

Definicin del producto por desarrollar. Perfil bsico, con guracin y

conformacin bsica: nmero de partes, mecanismos que se van a incorporar,
tecnologa usada en los diferentes niveles: productivo, de comer cializacin.
Anlisis econmico que hable de su viabilidad, inversin, punto de equilibrio,
relacin costobene cio, margen de utilidad, cantidades que se van a
comercializar, plazos. Este esquema bsico del proyecto debe poderse describir
verbalmente con pocas palabras y debe ser susceptible de expresarse gr
camente.
Preparar el plan general del proyecto las caractersticas esenciales sin
detallar es el diagrama general del mismo.
Registrar, discutir y aprobar la propuesta econmica, plazos, mecnica de
desarrollo para ser considerada o discutida con el grupo de trabajo.
Inclusinoexclusindemiembrosdelequipodetrabajoinvolucradoen el proyecto, y
revisin de ubicacin de cada integrante de acuerdo con el gr co propuesto
(ver gr ca de conformacin del equipo de trabajo). Veri car la asignacin de
tareas y roles.
Validacin y aprobacin del brief de producto. Presentacin, discusin y
aprobacin del brief, una vez veri cado y acordado que la informacin
contenida en l es su ciente y relevante para tomar decisiones respecto al
proyecto.
Vistobuenoy rmadelaempresaodelaspersonasquerepresentanalos clientes
dentro de la misma y del equipo de diseo equipo de trabajo. Es obligatorio
antes de comenzar la de nicin del concepto de producto. El resultado de esta
etapa deber estar consignado en un documento detallado, que ser
complementado a lo largo del proceso, sin que esto cambie el rumbo del
proyecto.

FASE DOS: De nicin del concepto de producto

El desarrollo conceptual debe llevarse a cabo de acuerdo con la estrategia de
negocio planteada, lo cual deriva en la estrategia del producto. Este
complemento es lo que podra de nirse como diseo estratgico.
La estrategia, al ser el plan maestro para un n, no necesariamente es rgida e
in exible, por tanto la estrategia exitosa es susceptible de variaciones que
deben, en lo posible, ser consideradas de antemano. El anlisis profundo del
brief de producto permite delinear la estrategia a partir de la cual se movern
la empresa y el producto o el producto independientemente de la empresa,
segn sea el caso.
La estrategia es el plan que justi ca, de una parte, la existencia del trabajo en
equipo y hace complejo el desarrollo de los productos, porque su propia
exibilidad permite involucrar nuevos elementos y nuevos datos que le ayudan
a desarrollarse a s misma, a innovarse a s misma y, por tanto, al producto que
la ocupa.
La estrategia se opone al programa (...) un programa es una secuencia de
acciones predeterminadas que deben funcionar en circunstancias que permitan
el logro de los objetivos. Si las circunstancias exteriores no son favorables, el
programa se detiene o falla. (...) la estrategia elabora uno o varios escenarios
posibles. Desde el comienzo se prepara, si sucede algo nuevo e inesperado, a
integrarlo para modi car o enriquecer su accin.
Esta propuesta metodolgica puede enmarcarse dentro del trmino pro
grama, pero busca llamar la atencin sobre la reciprocidad y comple
mentariedad existente entre estrategia y programa. Puede decirse tambin
que en el campo del desarrollo de productos, tan acostumbrado a seguir
programas recetas, algunas veces no se da real dimensin a la posibilidad
que se tiene de contribuir en la con guracin de estrategias empresariales o de
aplicarlas para el desarrollo de productos.
El prediseo es precisamente el punto de unin entre estrategia y programa.
Se de ne el plan se piensa y se establece el cmo lograrlo con gurando un
programa se har gracias al anlisis de la informacin recopilada.
- Anlisis del brief. Conclusiones.
- De nicin de requerimientos nales.
- Determinacin de elementos diferenciadores.
- Investigacin y de nicin del concepto de diseo.
- De nicin de arquetipos.
- Se debe evitar los conceptos borrosos o vagos.
- De nicin de la estrategia de producto.
- De nicin del carcter del producto: competitivo o innovativo.
- Descripcin inicial del producto, una vez de nidos los elementos de
identidad, mediante el lenguaje verbal. Brainstorming tormenta de ideas,
generacin de opciones y alternativas.
FASE TRES: Desarrollo formal
Esta fase corresponde al corazn del proceso de desarrollo del producto, es el
punto en que el producto es creado y prototipado. Es la exploracin de
alternativas de productos, focalizando los esfuerzos de Diseo en resolver
problemticas relativas a:
Expresin y con guracin externa del producto tendientes a buscar un
adecuado nivel de e ciencia, confort, legibilidad y seguridad.
Organizacin y con guracin interna de componentes, partes y con juntos o
sistemas, su ptima distribucin, interacciones y funciones.
La de nicin conceptual y desarrollo formal estn regidos por criterios de
factibilidad productiva y uso de materiales acordes con el brief de Producto.
Cabe destacar que en esta fase la utilizacin de herramientas de CAD avan
zadas en acciones de diseo preliminar e ingeniera bsica destinadas a la
visualizacin permiten una mejor interaccin y discusin en el equipo de
trabajo no solo en lo que respecta al desarrollo del producto sino tambin a la
comercializacin, lo cual permite la visualizacin tridimensional de las
diferentes alternativas y opciones de productos, y la fabricacin posterior de
los modelos o prototipos mock-ups que se van a usar en el estudio de
mercado (Escuela de Diseo Duoc UC. 2001).
Esta fase contempla los siguientes aspectos:
Validacinyaprobacin naldelconceptoapartirdelosesbozoshechos en la etapa
anterior.
Desarrollo conceptual y formal del producto, de nicin de imagen de marca, de
nicin de la estructura de conformacin y de con guracin.
Desarrollo de alternativas de con guracin del producto.
Elaboracin de modelos 3D estereolitografa, termojet, deposicin,
microfusin, polmeros termoestables.
Anlisisvolumtrico,formalyantropomtrico,evaluacindereasfun cionales,
anlisis de elementos comunicacionales.
Simulacin y testeo de los prototipos digitales a travs de Anlisis de Elemento
Finito (FEA).
Valoracin de las propuestas con respecto a los requerimientos nales; cada
miembro del equipo debe validar y actualizar las propuestas desde su
disciplina y luego discutir dicha valoracin con los dems miembros del equipo.
Desarrollodealternativasdeimgenesparalasmarcassiserequieren enmarcadas
dentro de la estrategia planteada.
Anlisis del diseo. Colisiones interferencias, anlisis funcional, me canismos,
tolerancias y volmenes, compatibilidad de piezas y funcio namiento,
factibilidad tcnica.
10. Reformulacin y aprobacin de prototipos conceptuales y formales.
Aprobacin del diseo.
11. De nicin de materiales, texturas colores y gr ca.
Diseo y desarrollo de ingeniera.
Prototipado. Tecnologa CAM y prototipado rpido.
Testeo, Evaluacin y Validacin de la propuesta del producto en el mercado.
Revisin y re namiento del diseo.
FASES CUATRO Y CINCO: De nicin de especi caciones. Desarrollo tcnico
del producto. Alistamiento de herramientas
Los dibujos y modelos del producto son cedidos para cotizar y de nir las
herramientas necesarias y los procesos con los cuales ser producido.
Puede desarrollarse paralelamente con el Desarrollo Conceptual del Pro ducto
y considera acciones en diseo e ingeniera detallada. En esta fase se usarn el
desarrollo de planos resultado de la modelacin de partes y piezas en sistemas
CAD 3D de la fase anterior. La aplicacin de un CAD paramtrico y en lnea
permite a los miembros del equipo el uso y modi cacin de archivos de piezas
anteriores, las cuales pueden adaptarse a los nuevos requerimientos con
simples modi caciones y ajustes (Escuela de diseo Duoc UC. 2001).
Para las actividades y decisiones de ingeniera de procesos, el contar con un
producto modelado 100% en slido permite simular el proceso de armado y
prever situaciones para las que sean necesarios dispositivos espe ciales, identi
car interferencias entre piezas o conjuntos, o inducir a las modi caciones del
diseo que eviten di cultades en el armado, as como en lo relativo al
comportamiento de las mismas por medio de anlisis tipo FEA, FEM u otros, y
mejorar el manejo de costos.
Anlisis estructural del producto.
Dibujoodesarrollodeplanosenversinpreliminar,de nicindetallada de partes y
componentes.
Definicin de procesos productivos para cada una de las partes.
Bsqueda e incorporacin de proveedores al proyecto.
Costeo de partes y componentes. Revisin y de nicin de cantidades.
Construccin, socializacin y aprobacin de prototipos.
Definicin de la cha tcnica del producto y de cada uno de sus com ponentes.
Anlisis econmico comparativo con lo planteado en el brief del pro ducto.
Inspeccin de la preproduccin a partir del prototipo.
Refinamiento de herramientas y procesos.

FASE SEIS: Produccin

En esta fase, los dibujos detallados de ensamblaje de parte y componentes
originan herramientas y acabados listos para producir el tangible. Es la fase de
construccin de las herramientas de produccin, seleccin y negociacin con
los proveedores para los elementos productivos moldes matrices, equi pos,
entre otros y posterior asignacin de trabajos a los mismos ya selec cionados
(Escuela de diseo Duoc UC. 2001). Incluye tambin pruebas y comienzo de la
produccin en masa.
Aprobacin de componentes y archivos de ensamblaje.
Adquisicindeequiposomaquinariaespecialencasodesernecesario piezas,
partes o componentes. Para su programacin se debe tener en cuenta que los
tiempos de entrega de estos equipos son ms largos que los de los moldes.
Fabricacin o consecucin de moldes matrices, partes, componentes y
conjuntos. Es aconsejable que la fabricacin de los moldes y matrices que
conforman conjuntos entre s avancen en paralelo y no se terminen unos
primero que otros.
FASE SIETE: Testeo. Anlisis de resultados
Pruebas de ensambles de piezas por conjuntos.
Modi caciones
Produccin de una pequea serie.
Pruebas de ensamble de piezas por conjuntos, testeo funcional.
Evaluacindelapruebayajustes nalesamoldesmatricespartesycom ponentes.
Pruebas de mercado con los productos resultantes.
Produccin
Revisin y a namiento del primer lote producido.

FASE OCHO: Presentacin del producto al mercado

El desarrollo de producto debe haber previsto la forma y tiempos en los que se
presentar y entregar el producto al mercado. Al de nir la estrategia general
del producto, gracias a la informacin consignada en el brief, se es tablecen las
estrategias de distribucin de promocin o comunicacin pu blicidad que
sern desarrolladas para que el producto llegue al usuario. De nir, por ejemplo,
el tipo de empaques, los tipos de presentacin, los elementos de exhibicin, los
canales de distribucin o los medios publi citarios mediante los cuales se
enviarn los mensajes al usuario depende directamente de lo consignado en la
estrategia.
Aunque algunas de estas actividades no dependen total o directamente del
quehacer del diseo industrial, son actividades que deben ser desarrolladas o
coordinadas desde el equipo de trabajo y su implementacin debe hacerse a la
par con el desarrollo mismo del proyecto. Hacer un sistema de exhibicin o un
jingle publicitario para el producto exige seguir las mismas etapas que el
desarrollo del mismo producto.
De esta manera, el producto, y todos los elementos y acciones que se
relacionan con l, con guran un sistema de productos, que aunque pueden ser
de diversa ndole, hablan el mismo lenguaje.

OCENO AZUL.

desarrollada por Kim y Mauborgne, de la universidad INSEAD, Paris, 2003 se origino a

partir de la evaluacion, a lo largo del siglo pasado, de numerosas organizaciones que han
innovado, desarrollado y expandido sus mercados hacia aguas nuevas e inexploradas.

Mediante el analisis y la utilizacion de las estrategias de Porter, las empresas tratan de

centrar su atencion en identificar aquel individuo a quien pueden vender sus productos o
servicios. Este centro de atencion tiende a ensangrentar las aguas en que ocurre la
competencia. Por lo tanto, las empresas necesitan reanalizar el mercado, utilizando un
canvas estrategico y una cuadricula de Eliminacion, Reduccion, Aumento y Creacion
(ERRC), productos y servicios para encontrar clientes donde antes no los habia, y
alejarse de un oceano rojo ensangrentado hacia un nuevo oceano azul. En lugar de
escoger entre el liderazgo de costo y la diferenciacion, las empresas necesitan decidirse
por un nuevo centro de atencion y encaminarse en una nueva direccion mediante la
puesta en practica del liderazgo de costo y la diferenciacion simultaneamente.

La Estrategia del Oceano Azul se desarrollo a partir del analisis de 150 companias en los
ultimos 100 anos y el establecimiento de las caracteristicas comunes en la evolucion y
razonamiento de estas organizaciones al crear nuevos mercados a partir de mercados ya
existentes o al desarrollar nuevos mercados Ejemplos de estos mercados son el
desarrollo del minivan de Chrysler, los telefonos celulares, los equipos de DVD, y las
aereolineas que ofrecen descuentos como Southwest en los Estados Unidos. la vision
unica del Oceano Azul es la metodologia que permite a una organizacion salir a buscar
oportunidades que existan o existiran,

La primera impresion es que la EOA es una combinacion de la diferenciacion y el

liderazgo de costo para buscar los nichos del mercado, y de esta manera incorporar unos
con otros todos los sitios del mercado definidos por Porter. Sin embargo, la EOA difiere
del enfoque de Porter, ya que utiliza visiones tradicionales de recopilacion de informacion,
como la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades) y el analisis
PEST GO (politico, economico, social, tecnologico y gubernamental, organizacional).

Estudio de un caso:

McDonalds incluye nuevos sandwiches frescos en su menu.

McDonalds es claramente una organizacion que ha implementado la Estrategia del

Oceano Azul en muchos niveles. Se puede pensar por ejemplo en el cambio dentro del
ambiente laboral en Inglaterra para permitir a los miembros de la misma familia que
cubran el trabajo unos de otros, de esta manera si un miembro de la familia no puede
cubrir un turno, otro puede tomar su lugar. De forma alternativa, en los Estados Unidos,
McDonalds ha comenzado recientemente a coordinar sus servicios drive-through con un
despacho central que procesa todas las ordenes de los drive-through dentro de un area
de 100 km a la redonda. Para este estudio de caso tendremos en cuenta la introduccion
de sandwiches frescos (Carne de res asada, Provolone, Jamon Black Forest y queso
suizo, bacon tomate y lechuga, Nueva York Reuben, Pollo italiano y al estilo de
BuffaloItalian) y ensaladas en el menu de McDonalds.

McDonalds siempre se ha conocido como un sitio de comidas rapidas, que utiliza clasicas
campanas de mercado, centradas en los ninos como elementos que influyen en las
ventas, y centradas en la comida con mucha grasa anunciada dentro de una presentacion
que varia muy poco de un lugar a otro. Tiene una reputacion formada alrededor de vender
comida barata, grasienta, con altos niveles de colesterol y con alto contenido calorico, no
precisamente el lugar que alguien consideraria en medio de una dieta. McDonalds
claramente compite en un oceano rojo con competidores de renombre dentro del mercado
de las hamburguesas, como Burger King, White Castle y Wendy's. Estas otras
organizaciones tambien se caracterizan por tener bajos niveles de ganancias, por ser
impulsadas segun los volumenes de ventas, por desarrollar intensas campanas de
mercado y por tener ofertas de productos similares (Big Mac o Cuarto de libra vs. The
Whopper).

Sin embargo, recientemente McDonalds ha incluido sandwiches frescos en su menu. Por

si sola, no es una idea unica que un restaurante amplie su menu para atraer nuevos
clientes, pero las consideraciones en que se basa la EOA refleja con claridad que esta es
la metodologia y el razonamiento que generan la introduccion de nuevos platos en el
menu.

Si tenemos en cuenta que McDonalds ha utilizado el marco de los seis caminos y los tres
niveles de clientes, vemos que McDonalds obviamente ha utilizado la EOA. Los
sandwiches frescos de McDonalds claramente se introdujeron para ganar un area del
mercado en la que McDonalds no tenia ganancia alguna en ese momento, el area del
mercado de los sandwiches, y en especifico el area de los sandwiches frescos. Una de
las mayores cadenas que ha dominado el mercado de los sandwiches frescos en el
mundo es la de los restaurantes Subway. McDonalds queria una parte de ese mercado,
tomo en consideracion los IMD y FCE en el mercado y sobre esa base determino una
cuadricula ERRC.

AlgunosoceanosazulesbrotandelosoceanosrojoscuandoseampliansusfronterascomolohizoelCirque
DuSolei,enlosoceanosazuleslacompetenciapierdesuvalidezporquelasreglasdeljuegotodavano
existen.

Encambioenlosoceanosrojossiempreserimportantemantenerseaflotegraciasavenceralosrivales.Los
oceanosrojosiempresernimportantesysernunrarealidaddelavidadelosnegocios.Perohayquetener
encuentaquelaofertasuperalademanda,competirporunaperticipacionenunosmercadoscadavezms
chicos,nobastarparasostenerunaltodesempeo.Lascompaasdebenirmsalladelacompetencia.

Cmopuedeunacompaasalirsedeloceanorojo?Cmopuedecrearunocanoazul?

Lamaneraenquelascompaiaslogranuncrecimientofuerteyrentablemedianteunconjuntodefinidode
caracteristicasestrategicas,operativasyorganizacionaleshasidomotivodeasombro.Sinembargolas
empresasquehantriunfadosehandiferenciadoporsumaneradeenfocarsusestrategias.Loscreadoresde
ocanosazulessorprendenporquenoutilizanalacompetenciacomoreferencia