UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Ttulo

La Organimetra como herramienta de presentacin, elementos tipos, signos, etc.

Reglas para su diseo. Documentos de gestin institucional, base legal, caractersticas.

Estudio de caso, investigacin presentada

en la asignatura de Racionalizacin Administrativa

Por

Mario Mozombite Chinchay, Eloy Alfonso Pinedo Alvarado, Miguel Pinedo Saavedra.

Morales, 2017

1
NDICE
Pg.

PRELIMINARES

NDICE II

RESUMEN III

INTRODUCCIN IV

CAPTULO I: El problema

1. Descripcin de la situacin problemtica..05

2. Preguntas de investigacin ...06
3. Objetivos de la investigacin.....07
4. Hiptesis........07

CAPTULO II: Marco Terico y metodologa

1. Antecedentes de estudio ......08
2. Proposiciones o modelos tericos..08 - 19
3. Metodologa...19

CAPTULO III: Resultados del caso

1. Anlisis de la empresa....20-27
2. Contexto del caso ...27-29
3. Anlisis del caso ...30-40

CONCLUSIONES......41

RECOMENDACIONES........................................................................................42

REFERENCIAS.....................................................................................................43

ANEXOS.................................................................................................................44

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 RESUMEN

Los procedimientos empleados, los diversas estructuras organizacionales, son un motivo a

realizar nuestra investigacin. La Organimetra como herramienta de presentacin, elementos
tipos, signos, etc. Reglas para su diseo. Documentos de gestin institucional, base legal,
caractersticas; basndonos en los modelos o flujogramas del diseo organizacional del Banco
de la Nacin & del BBVA continental. Los diversos cambios en la regin de San Martn
originados por el crecimiento socioeconmico, las distintas incursiones culturales, y tambin
producto de la competencia empresarial han motivado e incentivado a que las organizaciones
empiecen a tornarse ms flexibles, creando y mejorando nuevos sistemas para la renovacin de
su diseo organizacional con el fin de adaptarse a las exigencias del actual entorno cada vez ms
dinmico. Esta situacin ha dado origen a una reingeniera en la etapa de la organizacin del
proceso administrativo, en la cual se asienta la organimetra que es un conjunto de tcnicas para
representar las organizaciones y sus relaciones formales. El empleo adecuado de los
instrumentos de la organimetra en las entidades financieras BBVA Banco Continental y
Banco de la Nacin, influye significativamente en su desempeo con eficiencia? Y a su vez
evaluar y describir el empleo de la organimetra en las entidades financieras BBVA Banco
Continental y Banco de la Nacin.

Al concluir nuestra investigacin se pudo contrastar los resultados, que la poblacin

tradicionalmente para cada operacin que realiza por ms mnima que sea lo efecta en el banco
de la nacin, conocido es que hay otros medios donde tambin se puede ir a pagar los servicios
bsicos; llegando en ciertas ocasiones a causar saturaciones especialmente cuando llega el fin de
mes y cobran los beneficios sociales del estado.
Mientras que en el BBVA el proceso es ms sencillo, por qu la poblacin que acude a dicha
entidad sabe que lo atendern rpido y a su vez es el nico sistema donde se puede realizar el
movimiento de dinero.

3
 INTRODUCCIN

Con el inicio de los diversos procedimientos que realiza una organizacin se marca un punto
crucial que se debe tener en cuenta, que es contar con plan para la realizacin de estos, en la cual
se integre con otras medidas correcticas en caso de imprevistos, desde sus orgenes en la
organizacin y sistemas, en donde la tendencia por parte de las empresas por racionalizar se hace
presente en la actual era moderna marcada por la expansin y crecimiento de los diversos
negocios, y la creacin de nuevas estructuras organizacionales. Por tal motivo el objetivo de
emplear una adecuada Organimetra en las empresas para disear la estructura organizacional de
la empresa y la constante revisin y rediseo de esta para responder a las problemticas
emergentes, y consolidar un buen nivel de formalizacin sin llegar a un punto de sobrecarga en
lo organizacional por medio de sus instrumentos es un tema que se abordar en el presente
trabajo de investigacin.

Con la tarea de comparar la evaluacin de dos empresa: una de mbito pblico Banco de la
Nacin y otra del sector privado BBVA Banco Continental analizando los mtodos que
ejecutan estas entidades y tomando en cuenta la opinin de los clientes de estas empresas,
llegaremos a plantear recomendaciones y conclusiones que describan ciertos aspectos
fundamentales en el proceso de organizacin que poseen, ya sea para presentar mejoras o
reforzar nuestros conocimientos acadmicos.

La informacin empleada y recopilada por nosotros, se consigui gracias al alcance actual que se
posee, como libros, artculos, trabajos de investigaciones pasadas, que se emplearon con el fin de
fortalecer nuestro marco terico y llegar al anlisis y conclusin de la hiptesis planteada por
medio de la prctica de la metodologa que se ha empleado.

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 CAPTULO I

EL PROBLEMA.

1. Descripcin de la situacin problemtica.

Los diversos cambios en la regin de San Martn originados por el crecimiento

socioeconmico, las distintas incursiones culturales, y tambin producto de la competencia
empresarial han motivado e incentivado a que las organizaciones empiecen a tornarse ms
flexibles, creando y mejorando nuevos sistemas para la renovacin de su diseo organizacional
con el fin de adaptarse a las exigencias del actual entorno cada vez ms dinmico. Esta situacin
ha dado origen a una reingeniera en la etapa de la organizacin del proceso administrativo, en
la cual se asienta la organimetra que es un conjunto de tcnicas para representar las
organizaciones y sus relaciones formales. La organimetra como parte del proceso de
organizacin, requiere tal grado de inters en su formalizacin porque esta brindara nacimiento a
un marco estable y comprensible en la cual los colaboradores puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organizacin (Enriquez, R., 2012). Por tal motivo para poder hacer
frente a estos nuevos y diversos cambios, la organimetra mejorar, implementar y volver ms
eficiente y productivo a la empresa, por medio de la renovacin constante del diseo
organizacional y la estructura organizacional del ente econmico. Casos aplicables que
reflejaremos evaluando las entidades financieras Banco de la Nacin y BBVA Banco
Continental en la cual analizaremos como influye la adecuada integracin de la organimetra en
el rendimiento del desempeo a la realizacin de las actividades en su rubro.

Tambin se ver reflejado el nivel de formalizacin de la empresa en cuanto a sus documentos de

gestin los cuales actualmente son empleados en mayora por empresas de mayor envergadura,
dichas herramientas dan mayor orden en el proceso de organizacin y a la realizacin de las
diversas funciones y actividades que se realizaran en la empresa por los colaboradores.

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2. Preguntas de investigacin.

La problemtica presente a dado a luz a interrogantes como: En realidad es necesario una

constante renovacin en el diseo de la organizacin?, si bien es claro que es necesario en un
entorno con diversos cambios. Existirn mejores sistemas para las empresas, que los ya
utilizados actualmente? No podemos aseverar que la forma en que manejamos los esquemas
actuales de las organizaciones siempre ser eficiente o estos ya se volvieron poco funcionales.
Se podr realizar constantemente revisiones y modificaciones en los instrumentos de
Organimetra de los entes financieros Banco de la Nacin y BBVA Banco Continental sin
caer en las repercusiones de costos que genera dicho proceso ante esta creciente crisis
econmica presente en nuestro pas? O Estas medidas reducirn el costo de los procesos
significativamente?, despus de aplicar e innovar los conocimientos adquiridos tanto en la
investigacin presente y la experiencia tomada por los representantes de las empresa orientados a
la mejora de sus procedimientos y organizacin, lograremos resultados en cuanto al manejo de
informacin sobre la situacin de las empresas Banco de la Nacin y BBVA Banco
Continental con el fin de tomar decisiones que fortalezcan el sistema empleado por la
organizacin presente?

2.1. Problema general.

Cmo influye el empleo adecuado de los instrumentos de la organimetra en las entidades
financieras BBVA Banco Continental, Tarapoto 2017 y Banco de la Nacin, Tarapoto 2017?

2.2. Problemas especficos.

a) Cmo est determinado el diseo organizacional de las entidades presentes?
b) Cmo estn determinados los organigramas de los entes financieros de estudio?
c) Los flujogramas empleados por los entes financieros cumplen en uno de sus procesos,
cumplen con las caractersticas necesarias?
d) Es considerable el grado de formalizacin que poseen las empresas en estudio a base de
sus documentos de gestin?

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3. Objetivos de la investigacin.

3.1. Objetivo general.

Evaluar y describir el empleo de la organimetra en las entidades financieras BBVA Banco
Continental y Banco de la Nacin.

3.2. Objetivos especficos.

a) Describir el diseo organizacional.
b) Describir e identificar el organigrama de las empresas en estudio.
c) Evaluar los flujogramas de las organizaciones en estudio.
d) Mencionar los documentos de gestin institucional de los entes financieros BBVA
Banco Continental y Banco de la Nacin.

4. Hiptesis.

Hi: El empleo adecuado de la organimetra en las empresas BBVA Banco Continental y

Banco de la Nacin tiene una influencia directa en la eficiencia y eficacia con la que
desarrollar sus actividades de organizacin y control como tambin en los procesos de
acuerdo al rubro o giro al que se dedica.

Ho: El empleo adecuado de la organimetra en las empresas BBVA Banco Continental

y Banco de la Nacin no tiene una influencia directa en la eficiencia y eficacia con la
que desarrollar sus actividades de organizacin y control como tambin en los procesos
de acuerdo al rubro o giro al que se dedica.

CAPTULO II

MARCO TERICO Y METODOLOGA.

7
1. Antecedentes de estudio.
Barrios, D. (2009) en su tesis Diseo Organizacional bajo un enfoque sistmico
Para unidades empresariales de la Universidad Nacional de Colombia, plantea como
objetivo, disear una metodologa para el desarrollo de estructuras organizacionales de
PYMES agrarias colombianas, con un diseo de investigacin cualitativa simple, utiliza
una muestra del anlisis de los diversas empresas agroindustriales, concluye que en
primer lugar; la estructura de una organizacin es la forma como se organizan sus partes
y se crean relaciones para desarrollar sus funciones y actividades, lo que finalmente
permite el alcance de sus objetivos. La estructura est compuesta por elementos formales
e informales. Lo formal establece los lineamientos o normas que debe seguir la
organizacin; mientras que el campo informal hace referencia al resultado que surge de la
interaccin social; y a su vez conlleva a la segunda conclusin, disear es el proceso de
elegir e implementar estructuras organizacionales capaces de organizar y articular los
recursos para alcanzar los objetivos.

2. Proposiciones o modelos tericos.

La organimetra.
"Organimetra" es una palabra compuesta de dos elementos: la organizacin, del latn
Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo; y del griego "metra",
que significa medida. Por lo tanto la Organimetra es la "medicin de o de los sistemas".

Tal como lo plantea Marthans, C. A. (2002) El proceso de dar una estructura a una
institucin o empresa de carcter econmico-productivo, es lo que se conoce tambin con
el nombre de organimetra (pp. 127). Analizando la presente cita, podemos afirmar que
la organimetra se enfocar en brindar a la organizacin la estructura adecuada que
necesitar para poder llevar a cabo sus operaciones con el mayor grado de eficacia y
eficiencia posible. Que a su vez servir de marco a las responsabilidades, a las relaciones
internas y a las actividades de direccin.

Tambin tenemos que tener presente que la organimetra (llamada por otros
organizacin y mtodos, o diseo de organizaciones), nos proporcionar las
herramientas adecuadas para poder redisear o reorganizar una estructura ya existente, y

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 segn Marthans C. A. (2002) cuando se requiera emplearla es indispensable conocer estos
tres aspectos fundamentales de la empresa:

a) Conocer la Misin de la empresa.

b) La direccin o gerencia (si es nueva la estructura que va a integrar).
c) Las diversas actividades que se van a realizar.

La organimetra no es ms que la herramienta para representar una organizacin y sus

relaciones formales internas y porque no decir externas. Forma parte del proceso de
organizar, que este a su vez comprende el diseo organizacional y la estructura
organizacional. Presenta 2 herramientas, el organigrama (representacin visual de la
estructura organizacional) y el flujograma (representacin grfica de los procesos de una
operacin) (Enriquez, R., 2012), las cuales iremos mencionando con el desarrollo de la
presente investigacin. En conclusin podemos definir a la organimetra como el proceso
de disear o redisear la estructura de una organizacin, teniendo presente los recursos
disponibles en la empresa y el periodo requerido para realizar dichas actividades adjuntas
con la responsabilidad de las personas a cargo del proyecto.

Diseo de la estructura organizacional.

Robbins y Coulter (2014) afirman: Pocos temas de administracin han experimentado
tantos cambios en los ltimos aos como la estructura organizacional y el cmo
organizar. Los gerentes estn reevaluando los mtodos tradicionales para encontrar
nuevos diseos estructurales que ayuden y faciliten el trabajo de los empleados en la
organizacin (pp.184).
El diseo organizacional es un proceso que involucra decisiones relativas a seis
elementos (Robbins y Coulter, 2014, pp185- 190):
a) La especializacin del trabajo, la cual consiste en dividir las actividades
laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de
una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin se
le conoce como divisin del trabajo.
b) La departamentalizacin, es la forma en que se agrupan los puestos.
Existen cinco formas comunes de departamentalizacin (funcional; geogrfica;
por productos; por procesos; por clientes) la empresa puede utilizar su propia y
exclusiva clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora
o todas estas formas de departamentalizacin.

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 c) La cadena de mando, es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms
altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a
quin. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto
ayuda a los empleados con preguntas como "a quin le reporto? o con quin
voy si tengo un problema?". Para entender la cadena de mando, debe entender
otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
d) Tramo de control, es la idea de establecer a cuntos empleados puede dirigir un
gerente de forma eficiente y eficaz. La visin tradicional era que los gerentes no
podan, y no deban, supervisar directamente a ms de cinco o seis subordinados.
Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste
determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin
importante sobre qu tan eficiente ser una empresa.
e) Centralizacin y Descentralizacin, La centralizacin es el grado en que la toma
de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Si los gerentes de
nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles
inferiores, entonces la organizacin est ms centralizada. Por otra parte, cuanta
ms informacin proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho
tomen decisiones, ms descentralizada est.
f) La formalizacin, se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una
organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay
descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Aqu se consolidan los
documentos de gestin institucional, de acuerdo a las necesidades de la
empresa.

Todos estos elementos se representan de manera simplificada y esttica en el organigrama

que representa grficamente la estructura organizacional diseada o modificada. Existe
ciertos tipos de estructuras organizacionales segn Hitt, M. A., Black J. S., Porter L. W.
(2012, pp 235 - 256) las ms comunes son:

A) POR TIPO DE ORGANIZACIN:

ORGANIZACION LINEAL.

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 Se la conoce tambin con el nombre de organizacin vertical y contiene una serie
de relaciones directas de subordinacin, estn basadas en la responsabilidad
directa. En esta clase de organizacin no funciona la asesora y la coordinacin
solamente es tomada por las unidades administrativas que estn en un mismo
nivel de autoridad.
ORGANIZACION FUNCIONAL.
Estn formadas de acuerdo a la especialidad en determinada rea del
conocimiento de cada unidad administrativa, crece generalmente en forma
horizontal. Se le llama funcional porque el jefe de una determinada rea puede
desempearse en otras reas, permite la funcionalidad.
ORGANIZACION STAFF.
Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organizacin lineal la autoridad que se transmite a travs de un
solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Est basada sobre el empleo de los especialistas, puestos en sus respectivos sitios
y considerados exclusivamente en funcin de consulta.
Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad.

ORGANIZACIONES PLANAS.
Se basan en tener lo ms mnimo de niveles jerrquicos, ubicndolo y creando
unidades administrativas distintas a sus nomenclaturas utilizadas por las
organizaciones tradicionales, citando entre ellos los trminos, asesores,
consultores, lderes, asistentes, especialistas, analistas, etc.
ORGANIZACIN POR COMITES.
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.
Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.
1

ORGANIZACIONES MATRICIALES.

1 AYALA, S. Recuperado de la Diapositiva Estructuras empresariales, Hitt M., Black J., Porter
L. Recuperado del libro Estructuras organizacionales

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 Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es
asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su ciclo vital. En vez
de tener un personal permanente a sus rdenes, l lo solicitara del personal
existente en la organizacin para asignarlo temporalmente a su proyecto. Una vez
que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.

B) POR TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIN:

POR FUNCIONES.
Se basa en la divisin funcional del trabajo, separando las tareas segn los
principales tipos de actividades (produccin, finanzas) que se realizan en la
empresa.
POR PRODUCTOS.
La empresa se organiza por departamentos especializados de acuerdo con los
distintos productos ofertados. El establecimiento de unidades de organizacin por
productos o lneas de productos es un criterio de organizacin, que ha venido
adquiriendo gran importancia en las grandes empresas que tienen una produccin
diversificada y toma como base los diferentes productos que se obtienen.
POR CLIENTES.
Este tipo de agrupacin de actividades, pone todo el nfasis en los clientes, se
utiliza en muchas clases de empresas, preferentemente en empresas de carcter
comercial, en lo referente a las actividades de compras y de ventas. El volumen de
estas operaciones, los productos comunes que se intercambian permiten clasificar
las siguientes unidades: Mayoristas, Minoristas, Detallistas.
Las empresas que dan servicios, clasifican las funciones de acuerdo a la rama de
actividad: Agricultores; Ganaderos; Industriales; Ferretera; Construcciones, etc.
POR TERRITORIOS.
Tambin se denomina departamentalizacin territorial, regional o geogrfica.
Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la
localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado que servir la
empresa.
POR PROCESOS O EQUIPO.
Este criterio, toma como base ciertos procesos que incluyen un conjunto de
operaciones y que deben ser realizadas en un lugar determinado y con equipo
especializado. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales. Por ejemplo
produccin de conservas de frutas, Las actividades ms frecuentes son:

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 Acopio, Lavado, Cortado, Preparado, Envasado, Etiquetado, Empacado,
Almacenado.

El Organigrama.
Llamado tambin Organograma, se conoce tambin como la represtancin grfica de la
estructura de una empresa o Institucin, y de las dems funciones jerrquicas existentes
entre dependencias e individuos de una organizacin. (Marthans,C. A. 2002, p. 136).
Pueden clasificarse o adquirir formas de acuerdo al tamao, rubro, necesidades y
actividades de la empresa. El Organigrama tiene como finalidad mostrar con claridad el
FLUJO de la autoridad y la UBICACIN de las responsabilidades. Es el elemento
constitutivo del MOF. (Marthans,C. A. 2002, p. 136).

El punto para elaborar Organigramas, se encuentra en la BASE LEGAL la cual le da

origen. Esta base legal, es la LEY ORGANICA en caso de entidades estatales, o el
ESTATUTO DE CONSTITUCIN para las empresas de actividad privada. Sin embargo,
no ser posible tener un organigrama si previamente no se ha determinado el OBJETIVO
de la Empresa. (Marthans, C. A., 2002, p. 136).

En resumen se puede decir que la importancia de los organigramas:

Dar a conocer con sencillez, claridad y precisin, el sitio que ocupa un cargo o
dependencia. Y los ejercicios del poder de decisin. Si la empresa es de gran
envergadura, tal vez no solo requiera formular un organigrama general, (Macro-
organigrama), sino varias organizaciones parciales correspondientes a cada reparticin o
dependencia. (Micro-organigrama), en los que cada Jefe, a su nivel, deber formular a su
vez un organigrama de sus elementos dependientes, para hacer ms entendible.
(Marthans, C. A., 2002, pg. 138).

Los organigramas se clasifican de manera tradicional:

a) Por su naturaleza: Estructural; Funcional; Personal.

b) Por su contenido: Analtico; Sinttico.
c) Por su presentacin: Vertical; Horizontal; Circular.

El Flujograma.

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 El flujograma, llamado tambin Flow-Sheet, cursograma, o diagrama de procedimientos,
es la representacin grfica, referida al flujo o movimiento de personas, trmite o
documentos relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin de smbolos
convencionales de un circuito administrativo (Marthans, C. A., 2002, pg. 188).

Es bien sabido que el principio ms importante de la organizacin es el orden, por tal

motivo el flujograma marca el inicio de un procedimiento que integra actividades, que a
su vez termina en una estacin final.
Los flujogramas pueden dividirse en 3 tipos (Marthans, C. A., 2002, pg. 189):

Para anlisis de UNA SOLA FORMA, e cual presenta pasos que se desarrollan en
el manejo de un solo formulario.
Para el anlisis de FORMAS MLTIPLES, pasos para el manejo de diversas
copas de formato.
Para analizar la ACTIVIDAD PERSONAL, para cual se presenta el proceso en
trmino de la actividad fsica o mental de un individuo.

La simbologa se emplea para registrar los hechos, que deberan anotarse por escrito.
Pero se ha determinado que la expresin literal no da resultados favorables, cuando se
trata de registrar tcnicas complicadas. Por ello la OIT, recomienda a nivel mundial,
utilizar una simbologa convencional.

A) FORMAS DE SIMBOLOGAS.

FUNCION SMBOLO DESCRIPCION

Representa una instruccin
Proceso que debe ejecutarse.
Operacin.

Eleccin. Representa una

Decisin pregunta e indica el destino
del flujo de informacin con
base en respuestas
alternativas de s y no.
Preparar. Acondicionar.
Preparacin Implica un proceso

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 predefinido. Puede ser parte
o un todo de otro sistema.

Indica lectura de algn

Documento documento. Casi siempre se
refiere a un producto
impreso.

Trmite u operacin
Entrada / Salida burocrtica de rutina.
Implica entrada o salida de
informacin por cualquier
parte del sistema.
Implica guardar o almacenar
Archivo documentos, productos,
materiales u otros.

Significa sacar del archivo

Extraccin o desalmacenar productos,
De archivo materiales u otros.

Representan flujo de
Flechas informacin. Indican
direccin que sigue el flujo
en el sistema.

FUNCION SMBOLO DESCRIPCION

Conexin con otro paso. Se
Conector utiliza para asociar partes o
Interno pasos dentro de un mismo
sistema, pero que por
razones de diseo sea poco
asequible.
Conexin con otro proceso.
Conector El conector externo se usa
Externo para unir un sistema o una
parte de l, con otro sistema.
Representa inicio / fin del
Terminal sistema. Indica donde
comienza y donde termina el
algoritmo.

Representa una tarjeta, ficha

15
 Tarjeta o cheque.

Representa una cinta

Cinta magntica de grabacin o
Magntica video. Se utiliza un crculo
con una tangente.

Fuente: Ugalde M. P. Manuales de Procedimientos y Diagramas de Flujo en la

Administracin de Archivos

Documentos de gestin institucional.

Consolidar estos documentos en la formalizacin de la parte organizativa de la empresa,

otorga un mayor grado de control en el diseo estructural del ente, facilita en demasa la
comunicacin y ejecucin de los diversos procesos y actividades que se llevarn a cabo.

Se tiene en cuenta que adems la direccin o gerencia mediante estos instrumentos

sustituyen el contacto personal por un medio ms formal y puede controlar el desempeo
de los hombres basndose en el cumplimiento de lo indicado en el manual (Marthans, C.
A. 2002, pg. 213). Los instrumentos ms utilizados son los siguientes:

a) ESTATUTO: Es el primer documento normativo administrativo, el mismo que da

origen a su constitucin y funcionamiento legal de la empresa: Contiene las normas
bsicas, en cuanto a su constitucin, organizacin asociativa y empresarial as como
el sistema de gestin. El Estatuto debe estar registrado en los Registros Pblicos
mediante una escritura pblica, extendida por un Notario.
b) ROF: Reglamento de Organizacin y Funciones, es el documento tcnico normativo
de gestin Institucional que formaliza la estructura orgnica de la Entidad orientada al
esfuerzo Institucional y al logro de su misin, visin y objetivos. Contiene las
funciones generales de la Entidad y las funciones especficas de los rganos y unidad
orgnicos y establece sus relaciones y responsabilidades.
c) MOF: Manual de Organizacin y Funciones es un documento de gestin, establece
las responsabilidades, atribuciones, funciones y requisitos especficos de los cargos
establecidos en el CAP, para lograr que se cumplan las funciones establecidas en el
ROF de la entidad. Es til porque proporciona informacin a los directivos y personal
sobre sus funciones y ubicacin en la estructura orgnica de la entidad.

16
d) CAP: Cuadro Para Asignacin de Personal, es el documento de gestin institucional
que contiene los cargos clasificados de la Entidad, en base a la estructura orgnica
vigente prevista en su ROF.
Tiene por finalidad establecer la correcta definicin de los cargos necesarios para el
ptimo funcionamiento de la entidad, acorde a los criterios de diseo y estructura de
la Administracin Pblica.
e) PAP: Presupuesto Analtico De Personal, Documento de gestin que considera las
plazas y el presupuesto para los servicios especficos del personal permanente y
eventual en funcin de la disponibilidad presupuestal. (PAP), es un documento de
Gestin Institucional de carcter anual, que considera las plazas presupuestadas del
personal docente y administrativo nombrado y contratado, necesaria para el
cumplimiento de las metas vinculadas al servicio educativo.
f) El TUPA: es un cuadro que compendia los procedimientos administrativos y
servicios prestados en exclusividad de las entidades en este caso del sector salud, para
facilitar que los administrados puedan conocerlos, incluyendo sus requisitos, las
instancias que decidirn sobre los procedimientos o prestaran los servicios, los plazos
de resolucin y dems detalles relevantes de su tramitacin.
g) MAPRO: Manual de Procesos y Procedimientos establece los procedimientos
requeridos para la ejecucin de los procesos organizacionales de la entidad que logren
el cumplimiento a los objetivos y funciones, y deber ser utilizado como un
instrumento para la sistematizacin de los flujos de informacin y documento base
para el desarrollo del Plan estratgico de Sistemas de Informacin de la Entidad y del
Sector.

EL ANALISIS FUNCIONAL: Es un estudio situacional de las funciones especficas

de los cargos y procedimiento, as como su diseo o rediseo, en el marco de la
normatividad vigente. Secuencia de formulacin de los Documentos tcnicos
Normativos de Gestin (Anccasi, A., 2010)

Formulacin y aprobacin del ROF

Formulacin y aprobacin del CAP en base al ROF.
Formulacin y aprobacin del MOF, en base al ROF y CAP.

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 Formulacin y aprobacin del Manual de procesos y procedimientos en base al
ROF, CAP, MOF.
Formulacin y aprobacin del TUPA, en base al Manual de procesos y
procedimientos y dispositivos legales vigente.

La base legal de estos documentos se encuentran en:

o DS N 043-2004-PCM Lineamientos para la formulacin y aprobacin del CAP,

de la Instituciones de la Administracin Pblica.
o DL N 276 - Ley de Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del
Sector Pblico.
o DS N 005-90-PCM - Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa.
o DS N 74-95-PCM - Disposiciones referidas a la transferencia de funciones
desempeadas por el INAP.
o RJ N 095-95-INAP/DNR Aprueba la Directiva N 001-95-INAP/DNR -
Normas para la Formulacin del MOF.
o RJ N 109-95-INAP/DNR - Aprueba la Directiva N 002-95-INAP/DNR
Lineamientos Tcnicos para Formular los Documentos de Gestin en un Marco de
Modernizacin Administrativa.

3. Metodologa.

En el presente trabajo de investigacin se emple en demasa el citado de autores

expertos en los temas abordados, analizando ciertas teoras planteadas para delimitar los
conceptos utilizados y organizar las ideas plasmadas para un mejor estudio y
comprensin de la variable de estudio que es, el empleo de la adecuado de la
organimetra y su influencia en el grado de formalizacin, en la efectividad y
competitividad en las organizaciones donde se realiz el actual trabajo. Los recursos
empleados fueron: recoleccin de informacin de libros fsicos como Racionalizacin
Empresarial (Marthans, C. A. 2002) y Administracin (Robbins & Coulter), tambin
fuentes de blogs, pginas y enlaces referidos a la problemtica planteada; observaciones
directas en las empresas BBVA Banco Continental y Banco de la Nacin; entrevistas
a representantes del rea administrativa de las organizaciones en estudio; encuestas al
pblico que optan por los servicios de estos entes ubicados en la ciudad de Tarapoto, Jr.

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 Ramirez Hurtado 149 (BBVA Banco Continental) y esquina Jr. Maynas con Raymondi
N 198 (Banco de la Nacin). La evaluacin y anlisis de los temas que se desarrollaron
estuvo orientado por el objeto de una adecuada sntesis y puntualidad en la variable de
estudio.
CAPTULO III

RESULTADOS DEL CASO

1. Anlisis de la empresa.
1.1. Presentacin de las empresas de Estudio.

1.1.1. BANCO DE LA NACIN (PBLICA).

UBICACIN:
San Martn / San Martn / Tarapoto; Agencia 2 Tarapoto; Esquina Jirn Maynas con
Raymondi N 198.
AGENCIA:
El banco de la nacin sede Tarapoto pertenece a la Agencia 2 junto a las sedes de Juanju
y Moyobamba de las oficinas del Banco de la Nacin en San Martn. Tiene dependencia
presupuestaria de la agencia principal ubicada en lima, esta a su vez est a cargo y ejerce
control sobre 5 sedes de la agencia 3, las cuales son las de: Lamas, Picota, Tabalosos,
Sisa y la Banda de Shicayo. Los datos fueron suministrados por la seorita secretaria del
BN.

ACTIVIDAD:
El Banco de la Nacin es una empresa de derecho pblico, integrante del Sector
Economa y Finanzas, que opera con autonoma econmica, financiera y administrativa.
El Banco tiene patrimonio propio y duracin indeterminada.
El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y
supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras y de Seguros.
El presupuesto anual que se le ha asignado es de hasta 8 UIT.
Es objeto del Banco administrar por delegacin las subcuentas del Tesoro Pblico y
proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administracin de los
fondos pblicos.

ORGANIGRAMA:

19
 BANCO DE LA NACIN, AGENCIA N 2, TARAPOTO
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

GERENCIA

ADMINISTRA GESTIN
CIN COMERCIAL

SECRETARA
Y

OPERACIONE CAJA
S

GESTIN DE CRDITO BOVEDA

SERVICIOS

LAMAS PICOTA TABALOSO B. SISA

S SHILCAYO
2017

FLUJOGRAMA:

20
 PROCESO PRESTAMO MULTIRED

INICI Solicitud de
CLIENTE O prstamo

Proceso de consulta Impresin del

de factibilidad de pagar, Desembolso
Ingreso
prstamo cronograma de del prstamo
de datos
pagos

RED DE AGENCIAS Cliente apto?

Proceso de Y documentos
S aprobacin del seguro de
del prstamo desgravamen

No
FIN

Informacin al cliente Reporte al Dpto. de

del motivo de rechazo servicios financieros de
clientes no aptos

INSTRUMENTOS DE GESTIN:
- ESTATUTO.- Aprobado por Decreto Supremo N 07-94-EF, de fecha 26/01/94,
publicado el 29/01/94.
- ROF.- El presente Reglamento alcanza a todas las unidades orgnicas que conforman el
Banco de la Nacin, hasta el nivel de Gerencia. Base Legal:
o Decreto Supremo N 07-94-EF, que aprueba el Estatuto del Banco de la Nacin.
o Ley N 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros.
o Ley N 27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.

- MOF: Se presentan los siguientes manuales a nivel de gerencia:

o Presidencia Ejecutiva
o Gerencia General
o rgano de Control Institucional

21
 o Gerencia de Auditora Interna
o Gerencia de Riesgos
o Gerencia de Asuntos Corporativos
o Gerencia Central de Administracin
o Gerencia de Finanzas y Contabilidad
o Gerencia de Recursos Humanos
o Gerencia de Logstica
o Gerencia de Asesora Jurdica
o Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
o Gerencia Central de Negocios
o Gerencia de Informtica
o Gerencia de Banca Estatal y Minorista
o Gerencia de Operaciones
o Gerencia Banca de Servicio

- MAPRO.- Las disposiciones establecidas en el presente manual comprenden a todas las

dependencias del Banco, as como a todas las personas que bajo cualquier modalidad,
se encuentren vinculadas a los procesos de negocio establecidos y que constituyen un
elemento de apoyo para la consecucin de los objetivos estratgicos del Banco. Base
legal:

o Ley N 16000, Ley de Creacin del Banco de la Nacin.

o Ley N 26702, Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros.
o Decreto Supremo N 07-94-EF, que aprueba el Estatuto del Banco de la Nacin.
o Manual de Organizacin y Funciones de las (*) Gerencias internas del Banco
que estn relacionados o involucrados en los procesos de negocio del Banco.
o Plan Estratgico del Banco de la Nacin 2013-2017, aprobado mediante
acuerdo N 001-2013/010- FONAFE de fecha 06 de setiembre de 2013.
o Directiva BN-DIR-2820 -154-01, Metodologa para el diseo y la gestin de
procesos en el Banco de la Nacin.

- TUPA.- mediante Decreto Supremo N 126 -2010-EF, se aprob el Texto nico de

Procedimientos Administrativos. La Ley N 27444 - Ley del Procedimiento
Administrativo General, establece que las disposiciones concernientes a la eliminacin
de procedimientos o requisitos, o a la simplificacin de los mismos, podrn aprobarse
con Resolucin Ministerial.

1.1.2. BBVA BANCO CONTINENTAL SEDE TARAPOTO (PRIVADO).

22
 UBICACIN:
San Martn/ San Martn/ Tarapoto; Jr. Ramirez Hurtado 149.

AGENCIA:
El BBVA sede Tarapoto es una de las 20 oficinas ubicadas en centro oriente, la cual se
rige por la sede central. Los datos fueron suministrados por el Gerente Mitchel Ivn
Gamboa Delgado.

ACTIVIDAD:
BBVA BANCO
BBVA Continental CONTINENTAL
es una slida SEDE
entidad financiera TARAPOTO
de gran prestigio en el mbito
nacional e internacional. Se trata de una entidad subsidiaria del Holding Continental S.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
A., empresa peruana formada por el grupo Breca (50%), de capital peruano, y el grupo
BBVA (50%), de Espaa. El Banco desarrolla sus actividades a travs de una red nacional
conformada por 370 oficinas distribuidas en todo el pas, y cuya sede central est ubicada
en Av. Repblica de Panam 3055, distrito de San Isidro, ciudad de Lima, capital del
Per. El Banco es una sociedad annima, autorizada a operar por la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS).

ORGANIGRAMA:

GERENTE

SUBGERENTE

2017
ASISTENTE DE
ATENCION 23
EJECUTIVO EJECUTIVO EJECUTIVO EJECUTIVO JEFE DE
EMPRESA BANCA VIP (2) BANCA ATENCION
NEGOCIO PERSONAL AL
(3) (3) PBLICO

ASESORES
DE
SERVICIO
(9)

FLUJOGRAMA:

24
PROCESO CAPTACIN DE CLIENTES EN BANCA DE NEGOCIOS

El Asesor, capta al
El Ejecutivo, se presenta
INICI cliente, solicita
ante el cliente, negocia
O documentos y enva
condiciones y lo vincula
riesgos
BANCA
NEGOCIOS
Recibe operacin Atiende cualquier
crediticia y realiza requerimiento o
visita de contraste al consulta adicional del
negocio cliente

GESTIN DE
El Jefe y Gestor,
COBRANZAS coordina con el
ejecutivo la estrategia FIN
de cobranza
preventiva y reactiva

INSTRUMENTOS DE GESTIN:
- ESTATUTOS SOCIALES.- El Banco tiene por objeto la realizacin de toda clase de
actividades, operaciones, actos, contratos y servicios propios del negocio de Banca o
que con l se relacionen directa o indirectamente, permitidos o no prohibidos por las
disposiciones vigentes y actividades complementarias. Se comprenden tambin dentro
de su objeto social la adquisicin, tenencia, disfrute y enajenacin de ttulos valores,
oferta pblica de adquisicin y venta de valores, as como toda clase de participaciones
en cualquier Sociedad o empresa.

- REGLAMENTO DE LA JUNTA GENERAL.- La Junta General es el rgano soberano

de la sociedad y sus acuerdos son obligatorios para todos los accionistas.

- REGLAMENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN.- El presente Reglamento

tiene por objeto establecer las reglas de funcionamiento y rgimen interno del Consejo
de Administracin de la Sociedad en desarrollo de las disposiciones legales y

25
 estatutarias aplicables, determinando sus principios de actuacin y los derechos y
deberes aplicables a sus miembros.

- REGLAMENTO INTERNO DE CONDUCTA EN LOS MERCADOS DE

VALORES.- La Poltica se complementa con un Reglamento Interno de Conducta para
el mbito de los Mercados de Valores que, inspirado en los principios de la Poltica,
que se configuran como estndares mnimos de conducta, los desarrolla ms
especficamente, ajustndolos, cuando as proceda, a los requerimientos legales de la
jurisdiccin.

El presente Reglamento Interno de Conducta ha sido redactado conforme a lo previsto

en la legislacin en vigor, de la cual pueden destacarse las disposiciones siguientes:
o La Ley 24/1988, de 28 de julio, del Mercado de Valores.

2. Contexto del caso.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

BANCO DE LA NACIN TARAPOTO.

Presenta una estructura organizacional del tipo lineal-staff porque los rganos cumplen
funciones de autoridad y responsabilidad de acuerdo al nivel jerrquico, contando con
una oficina de asesora en gestin comercial. El tipo de departamentalizacin empleado
es por funciones, empleando tambin la departamentalizacin por territorio, para
representar el control que ejerce sobre las sedes de la agencia 3, Lamas, Picota,
Tabalosos, Sisa y la Banda de Shicayo.

BBVA CONTINETAL TARAPOTO.

La entidad financiera BBVA Banco continental, presenta una estructura organizacional

del tipo Plana, al presentarse pocos niveles jerrquicos en la cual todos los trabajadores
son especialistas en sus funciones encomendadas. El tipo de departamentalizacin es la
de por funciones. Cabe mencionar que al solicitar la informacin, el gerente nos dijo que
el organigrama de la sede Tarapoto an no est del todo formalizada y el siguiente
modelo es una representacin obtenida por los datos recopilados de nuestra visita al ente
financiero.

26
 FLUJOGRAMAS.

BANCO DE LA NACIN TARAPOTO.

El flujograma escogido para el anlisis, es uno del tipo de formas mltiples, porque
presenta distintos documentos en la obtencin de un prstamo multired en el caso de que
el cliente sea apto para dicho negocio de banca.

BBVA CONTINETAL TARAPOTO.

El diagrama de flujo empleado es del tipo formas mltiples porque presenta una serie de
pasos correlativos que muestra toda la operacin de captacin de clientes para la banca de
negocio

DOCUMENTOS DE GESTIN.

BANCO DE LA NACIN TARAPOTO.

Se rige por los documentos de gestin de la sede principal, porque el alcance de estos es
para todas la sedes. Son aprobados mediante Decreto supremo de acuerdo a la normativa
de leyes con relacin a la actividad financiera y directivas del Banco de la Nacin.

BBVA CONTINETAL TARAPOTO.

Sus documentos son establecidos mediante directivas del BBVA, en las cuales se
estipulan procesos y reglamentos para la gestin del ente financiero, teniendo en cuenta
tambin el respeto a leyes de la actividad financiera.

ENCUESTA REALIZADA A CLIENTES.

MODELO DE ENCUESTA REALIZADA

ENCUESTA PARA MEDIR LA CONFIABILIDAD EN LA ATENCION AL CLIENTE EN UNA

ENTIDAD BANCARIA

Edad: . M F

27
Buen da, somos estudiantes del V ciclo de la carrera de Administracin, y estamos realizando una
encuesta para determinar el nivel de confiabilidad y atencin al cliente que proporciona el banco. Le
garantizo que la informacin que nos brinde ser tratada de forma confidencial y para uso de nuestra
investigacin. Gracias por su colaboracin.

Instrucciones: Marque con una X la alternativa que considera correcta.

Escala valorativa:

1. Siempre
2. Casi siempre
3. A veces
4. Nunca

N tems INDICADORES
1 2 3 4

1 Recibi un servicio rpido y gil de los empleados del banco.

2 Los empleados del banco fueron siempre amables
3 La agencia comunica a las personas los diversos medios en la
cual se debe presentar para agilizar el proceso.
4 Los clientes deberan ser capaces de tener confianza en los
empleados del banco.
5 Los clientes se sienten seguros al realizar sus diversas
transacciones.
6 Cree usted que los diversos medios de transaccin ayudan a
la mejora continua de la operacin bancaria.
Fuente: Elaboracin Propia-2017

3. Anlisis del caso.

ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

BANCO DE LA NACIN.

a) Servicio Rpido y gil.

28
 Tabla N01

CASI SIEMPRE; 20%

NUNCA; 50%
A VECES; 30%

Tabla N01
Descripcin Cantidad Porcentaje
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 2 0.20%
A VECES 3 0.30%
NUNCA 5 0.50%
Total 10 100.00%
Fuente: Elaboracin Propia-2017
Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, podemos apreciar que 5

personas con un porcentaje de 50% estn en desacuerdo con respecto a un
servicio rpido y gil.

ANLISIS.- Dado por el alto nmero de porcentaje (50%) de falta de atencin

inmediata, la entidad no cuenta con una rpida solucin ocasionando ms
disgustos.

b) Amabilidad.

29
Tabla N02
Descripcin Cantidad Porcentaje
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 1 0.10%
A VECES 9 0.90%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%

Tabla N02

CASI SIEMPRE; 10%

A VECES; 90%

SIEMPRE CASI SIEMPRE

A VECES NUNCA

Fuente: Elaboracin Propia-2017

Fuente: Elaboracin Propia-2017

30
 INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados podemos rescatar que 9 de
un porcentaje de 90 % a veces personas estn de acuerdo de que a veces tienden a
recibir un buen trato o amabilidad.
ANLISIS.- La entidad debe de preocuparse con respecto a la atencin a su
cliente dado que eso es la razn de su servicio.

c) Comunicacin de los diversos medios.

Tabla N03
Cantida Porcentaj Tabla N03
Descripcin d e
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 4 0.40% CASI SIEMPRE; 40%
A VECES 6 0.60% A VECES; 60%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017 Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, 6 personas de un
porcentaje de 60% a veces tienen conocimiento con respecto a los diversos
medios aportados por la entidad.

ANLISIS.- La entidad como servicio pblico debera buscar estrategias y tctica

para poder llegar al cliente los diversos medios, y as agilizar sus transacciones.

31
 d) Confianza en los empleados.

Tabla N 04

CASI SIEMPRE; 30%

A VECES; 70%

Tabla N 04
Cantida
Descripcin d Porcentaje
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 3 0.30%
A VECES 7 0.70%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017 Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, solo 7 con un porcentaje

de 70% a veces tienen confianza con la entidad bancaria.

ANLISIS.- Los trabajadores de la entidad deberan crear un clima de confianza

con sus clientes dado que desde el primer contacto fsico con el cliente empieza la
confianza.

32
 e) Seguridad en transacciones.

Tabla N 05

CASI SIEMPRE; 40%

A VECES; 60%

Tabla N 05
Cantida
Descripcin d Porcentaje
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 4 0.40%
A VECES 6 0.60%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017 Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, 6 personas con un porcentaje de

60% a veces se sienten seguro al realizar sus transacciones en la entidad bancaria.
ANLISIS.- La empresa siendo pblica debera brindar seguridad y mucha confianza en
sus transacciones hacia sus clientes, pero estos an poseen dudas ante sus operaciones.

f) Cree usted que los diversos medios de transaccin ayudan a la mejora continua
de la operacin bancaria.

33
 Tabla N 06

NUNCA; 10%

A VECES; 30%
CASI SIEMPRE; 60%

Tabla N 06
Descripcin Cantidad Porcentaje
SIEMPRE 0 0.00%
CASI
SIEMPRE 6 0.60%
A VECES 3 0.30%
NUNCA 1 0.10%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017 Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, solo 6 personas de un 60%
porcientos consideran que casi siempre los diversos medios ayuda a tener una mejor y
rpida operacin.
ANLISIS.- A pesar de las facilidades que ofrece en los diversos medios de atencin,
muchas son las personas que recurren a la entidad principal, por su alto desconocimiento
del uso de otros medios como cajeros, agentes, etc.

Edades / Sexo 18-25 25-45 45-80 Total

Masculino 1 3 2 6
Femenino 0 2 2 4
Total 1 5 4 10

34
 Chart Title
Masculino Femenino

2 2 2

18-25 0 25-45 45-80

Fuente: Elaboracin Propia 2017 - Banco de la Nacin- Edades que oscilan

BBVA CONTINENTAL

Tabla N01

SIEMPRE; 10%
A VECES; 30%

CASI SIEMPRE; 60%

a) Servicio Rpido y gil (BBVA).

Tabla N01
Cantida Porcentaj
Descripcin d e
SIEMPRE 1 0.10%
CASI
SIEMPRE 6 0.60%
A VECES 3 0.30%
NUNCA 0 0
Total 10 100.00%

35
Fuente: Elaboracin Propia -2017 Fuente: Elaboracin Propia -2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, 6 personas de un

porcentaje de 60% casi siempre reciben una atencin rpida y gil por parte de la
entidad bancaria.
ANLISIS.- La empresa se preocupa por la atencin que recibe sus clientes
tratando de mejorar de manera eficaz sus operaciones.

b) Amabilidad (BBVA).

Tabla N02
Descripcin Cantidad Porcentaje
SIEMPRE 3 30%
CASI
SIEMPRE 6 60%
A VECES 1 10%
NUNCA 0 00%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017

Tabla N02

A VECES; 10%
SIEMPRE; 30%

CASI SIEMPRE; 60%

36
 Fuente: Elaboracin propia -2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, 6 personas de un

porcentaje de 60% reciben casi siempre una buena atencin y un buen trato por
parte de los trabajadores de la entidad bancaria.
ANLISIS.- La entidad tiene un alto porcentaje de apreciacin con sus clientes
dado que 30% y 60% estn encaminados a los resultados brindados a sus clientes.

c) Comunicacin de los diversos medios (BBVA).

Tabla N03 Tabla N03

Descripcin Cantidad Porcentaje
SIEMPRE 4 0.40%
CASI A VECES; 20%
SIEMPRE 4 0.40% SIEMPRE; 40%
A VECES 2 0.20%
NUNCA 0 0.00% CASI SIEMPRE; 40%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin propia-2017

37
 Fuente: Elaboracin propia-2017
INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados; podemos apreciar que hay
una igualdad de 40% conque siempre y casi siempre tiene la empresa una alta
comunicacin de los diversos medios de operacin con sus clientes.

ANLISIS.- La empresa tiene un gran vnculo con sus clientes con respecto a la
comunicacin por sus diversos medios de operacin.

d) Confianza en los empleados (BBVA).

Tabla N 04

A VECES; 10%

SIEMPRE; 40%

CASI SIEMPRE; 50%

Tabla N 04
Cantida
Descripcin d Porcentaje
SIEMPRE 4 0.40%
CASI
SIEMPRE 5 0.50%
A VECES 1 0.10%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%
Fuente: Elaboracin propia-2017

Fuente: Elaboracin Propia-2017

38
 INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados solo 5 personas con un
porcentaje de 50% casi siempre tienes una confianza entre empleado y cliente.

ANLISIS.- La entidad genera un alto clima de confianza entre empleado y

cliente como parte de su servicio de la empresa.

Tabla N 05

A VECES; 10%
SIEMPRE; 40%

CASI SIEMPRE; 50%

e) Seguridad en transacciones (BBVA).

Tabla N 05
Cantida
Descripcin d Porcentaje
SIEMPRE 4 0.40%
CASI
SIEMPRE 5 0.50%
A VECES 1 0.10%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%
Fuente: Elaboracin Propia-2017
Fuente: Elaboracin Propia-2017

INTERPRETACIN.- De un total de 10 entrevistados, 5 personas con un

porcentaje de 50% casi siempre tienen esa seguridad por parte de la entidad al
realizar sus respectivas operaciones o transacciones.

39
 ANLISIS.- La entidad tiende a tener mucha seguridad con respecto a las
diversas transacciones realizadas dentro y fuera de la entidad bancaria dado que
eso es el servicio brindado hacia sus clientes.

f) Cree usted que los diversos medios de transaccin ayudan a la mejora continua de la
operacin bancaria (BBVA).

Tabla N 06

A VECES; 10%

SIEMPRE; 50%
CASI SIEMPRE; 40%

Tabla N 06
Cantida
Descripcin d Porcentaje
SIEMPRE 5 0.50%
CASI
SIEMPRE 4 0.40%
A VECES 1 0.10%
NUNCA 0 0.00%
Total 10 100.00%

Fuente: Elaboracin Propia-2017

Fuente: Elaboracin propia-2017
INTERPRETACIN.- De los 10 entrevistados, existen 5 personas con un
porcentaje de 50% que cree que siempre ayudan los diversos medios a un buen y
mejor operacin con respecto a sus transacciones.

ANLISIS.- Podemos recalcar que como empresa privada tiende a tener un alto
apoyo en sus transacciones a los diversos medios de operacin de esa manera
agilizan sus procesos.

DISTRIBUCIN DE EDAD Y SEXO.

40
 Edades / Sexo 18-25 25-45 45-80 Total

Masculino 0 1 1 2
Femenino 1 3 4 8
Total 1 4 5 10

Chart Title
Masculino Femenino

1 1 1

0 18-25 25-45 45-80

Fuente: Elaboracin Propia 2017 Edades que oscilan

Fuente: Elaboracin Propia 2017 Edades que oscilan

COMPARACIN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS.

41
 Es clara la diferencia en ambas organizaciones, el empleo de la organimetra y sus
herramientas tienen enfoques diferentes. El Banco de la Nacin como organismo
financiero pblico, presenta normativas que rigen su actividad, el diseo de su estructura
organizacional como es de esperarse presenta rganos tradicionales en gestin financiera,
sus procesos reflejados en el flujograma son ms extensos por los diversos niveles por las
cuales deben circular las acciones y documentos necesarios.
BBVA por otro lado, al ser una empresa que pertenece a un grupo extranjero, y por ser de
mbito privado, la gestin que emplea posee un rediseo en cuanto a las necesidades en
la entidad financiera, mostrando una estructura organizacional moderna, en vas de
formalizar an ms las diversas oficinas que posee a nivel nacional. A pesar de que el
BBVA Tarapoto, an no tiene consolidado su propio organigrama, se rige por los
instrumentos que fueron creadas por la sede central, dndole ventaja en la organizacin y
control de sus actividades.
Al contrastar los resultados se pudo definir que la poblacin tradicionalmente para cada
operacin que realiza por ms mnima que sea lo efecta en el banco de la nacin
llegando en ciertas ocasiones a causar saturaciones, conocido es que hay otros medios
donde tambin se puede ir a pagar los servicios bsicos, especialmente cuando llega el fin
de mes y cobran los beneficios sociales del estado. Mientras que en el BBVA el proceso
es ms sencillo, por qu la poblacin que acude a dicha entidad sabe que lo atendern
rpido y a su vez es el nico sistema donde se puede realizar el movimiento de dinero.
Al ser el BN Tarapoto una entidad donde los clientes en su mayora son los habitantes de
la regin de San Martn, estos presentan un nivel de conformidad moderado, por la
demora en el tiempo de atencin que refleja que el diseo organizacional para dar
servicio al pblico puede presentar algunos puntos dbiles reflejados en el nivel de
confianza de los clientes. Y teniendo como representante del sector pblico al BBVA
Tarapoto, el nivel de aceptacin por parte de los clientes es mayor, en la cual se aprecia
que los clientes poseen mejor atencin sumado a un mayor conocimiento.

CONCLUSIONES.

42
 La Organimetra como instrumento de la racionalizacin representan al sistema

organizacional en sus relaciones y procesos formales, dando lugar a la creacin y

rediseo de nuevos instrumentos que ayuden a la gestin de las organizaciones para

responder ante los diversos cambios.

La estructura organizacional, plasmada en los organigramas, est basado en el enfoque

empresarial, puede ser: lineal, funcional, incluir el staff, planas, matriciales, por comits

y formas organizacionales que van acoplndose acorde a las necesidades de la

organizacin.
Los elementos con lo que debemos analizar para pensar en organizar nuestra empresa son

las personas, las tareas, los rganos y la relacin entre estas. Esta informacin es valiosa

ya que determina el enfoque que debe adoptar la empresa para alcanzar sus objetivos.
Los organigramas son una herramienta importante en la empresa ya que nos permite

identificar los cargos y la jerarqua dentro de la organizacin, a pesar de presentar la gran

desventaja de ser estticos, ofrecen un buen esquema como punto de gua para cualquier

modificacin en el diseo de la estructura.

El correcto empleo de la Organimetra en los entes financieros presenta influencia directa

en la eficiencia dirigida a la atencin del cliente y el nivel de confianza que ellos poseen

al saber que estos podrn cumplir ptimamente con las negociaciones de banca,

cumplindose nuestra hiptesis nula del nivel de influencia de la Organimetra en el

desarrollo de las actividades de organizacin y control en los procesos que realizan las

entidades que se evaluaron.

RECOMENDACIONES

43
 Es necesario una constante revisin y rediseo de la estructura organizacional, porque

esto brindar una ventaja competitiva a la empresa. Optar por asesores, y especialistas en

estos temas puede significar un costo, pero en lugar de eso debe ser una inversin para el

desarrollo del potencial de la organizacin.

Revisar y actualizar constantemente, las tiles herramientas de la organimetra tales como

el organigrama, el flujograma y en su apoyo los documentos de gestin institucional,

ayuda a la organizacin a obtener informacin sobre la situacin real de la empresa, saber

que tanto se ha desarrollado, y as como tambin mejorar los procesos que se realizan en

sus diversas actividades.

En cuento al BN Tarapoto, sera recomendable, una simplificacin en sus procesos que

emplea reflejados en su flujograma que abarca diferentes niveles, si bien funciona acorde

a la sede principal, puede simplificar los procedimientos al emplear un diseo

organizacional ms adecuado a la dimensin de la empresa y la necesidad de esta y de su

pblico.
Consolidar los instrumentos relevantes que se van a utilizar en el BBVA Tarapoto,

formalizndolos para que se posea una mejor percepcin de las deficiencias o

necesidades que pueda presentar esta entidad financiera.

Dejar de lado los esquemas tradicionales, y emprender en la nueva diversificacin de la

gestin empresarial. Tener en cuenta que el xito de una correcta gestin empresarial no

slo se medir con un mejor desempeo del personal en las diversas actividades, se debe

contar con la aceptacin de los clientes ya que refleja el nivel de gestin que posee la

empresa.

REFERENCIAS
Enriquez, R. (2012). La organimetra. AdministracinModerna. Sin casa publicadora.
Recuperado de: http://www.administracionmoderna.com/2012/01/organimetria.html

44
 Marthans, C. A. (2002). Racionaizacin Administrativa. Lima, Per: Editorial San
Marcos.
Robbins, S. & Coulter, M. (2014). Administracin. Jurez, Mxico: Editorial Pearson.
Hitt, M. A., Black J. S., Porter L. W. (2012). Estructuras Organizacionales. Jurez,
Mxico: Editorial Pearson.
Ugalde M. P. (2005). Manuales de Procedimientos y Diagramas de Flujo en la
Administracin de Archivos. Documento recuperado de:
http://www.archivonacional.go.cr/pdf/articulos_ran/RAN%202005%20Manuales%20de
%20Procedimientos.doc.
Anccasi, A. (2010). Documentos Tcnico Normativos de gestin
Institucional.Cyberalextremo. Sin casa publicadora. Recuperado de
http://cyberalextremo.blogspot.pe/2010/08/documentos-tecnico-normativos-de.html
Banco de la Nacin, Portal de Transparencia (2017). Recuperado de:
http://www.bn.com.pe/
Banco de la Nacin, Mapa de cumplimiento (2013) recuperado de:
http://www.bn.com.pe/transparenciabn/mapa-cumplimiento.asp
Banco de la nacin, Mapeo de procesos (2008). Recuperado de:
http://www.bn.com.pe/nosotros/archivos/procesosCoreBancario_ajulio2008.pdf
BBVA Banco Continental, Instrumentos de gestin (2016). Recuperado de:
https://www.bbvacontinental.pe/meta/conoce-bbva/

ANEXOS
FOTOS DE LA ENCUESTAS COMO MUESTRA DE LO REALIZADO

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ENCUESTA REALIZADA EN EL BANCO DE LA NACIN

ENCUESTA REALIZADA EN EL BANCO CONTINENTAL BBVA.

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