Sistemas de informacin.

Definiciones de informacin y sistemas de informacin.

Cualquier conglomerado humano cuyas acciones de

supervivencia y desarrollo est basado predominantemente en un
intenso uso, distribucin, almacenamiento y creacin de recursos
de informacin y conocimientos mediatizados por las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin. (1)

El sistema de informacin activo debe tener al menos tres tipos de

conocimiento:

1. Conocimiento lingstico: Para comunicar y recibir

informacin, conocimiento de los artculos lxicos (palabras,
frases), categoras gramaticales (sustantivo, verbo) y
relaciones gramaticales (sujeto de, complemento de) que
represente el conocimiento lingstico en los dominios
particulares.

2. Conocimiento extra-lingstico: Conocimiento sobre las

entidades, atributos, eventos, procesos y relaciones que
conforman los modelos de informacin para el dominio
correspondiente.

3. Capacidad: El sistema debe utilizar el conocimiento

lingstico y extra- lingstico para alcanzar un objetivo.

Andreu, Ricart y Valor (1991), definen un sistema informativo

como:

Un conjunto integrado de procesos, principalmente formales,

desarrollados en un entorno usuario-ordenador que, operando
sobre un conjunto de datos estructurados (bases de datos) de
una organizacin, recopilan, procesan y distribuyen
selectivamente la informacin necesaria para la operatividad
habitual de la organizacin y las actividades propias de la
direccin de la misma. (2)
Segn Gloria Ponjun Dante:

Significa captar lo que est sucediendo, transmitirlo, compararlo

con lo que debe suceder, decidir lo que se va a hacer, convertir
esa decisin en informacin y transmitirla a los rganos
ejecutores, esto es Sistema de Informacin. (3)

Partiendo de que Sistema se puede definir como: El conjunto de

elementos, normas, procedimientos, que se interrelacionan entre
s, con una secuencia lgica y ordenada de pasos para lograr un
resultado, podemos emitir nuestro criterio particular de Sistemas
Informativos, luego de haber revisado un conjunto de bibliografa,
y este es: Conjunto de datos recolectados de diferentes hechos
en una entidad, los cuales luego de ser procesados, analizados y
comparados con lo que debe suceder, se convierten en
informacin para ser utilizada interna o externamente, permitiendo
tomar decisiones.

Una de las cuestiones que distingue el proceso de direccin es la

constante circulacin de informacin, tanto dentro de la entidad
como con respecto a su medio exterior.

Al existir un plan con objetivos definidos y claros se requerir de

un medio que proporcione informacin sobre lo que la empresa
ha planeado y sobre lo que se encuentra realizando.

Desde los Sistemas de Administracin: Planificacin y Control,

hasta los Sistemas Presupuestarios y la Contabilidad. Esto
significa que deben existir sistemas de informacin que operen en
la organizacin, que permitan comunicar tanto lo planeado como
lo realizado desde el mayor sistema de administracin que exista
en la organizacin, como el sistema de planificacin y control total
de las utilidades, hasta los sistemas presupuestarios y sistemas
de control presupuestarios.
Tipos de flujo de la informacin
 Selectivo: para dejar pasar informacin que cumpla un
determinado criterio.

Agregado: para sumar o agrupar informacin dejando pasar

una agregacin con menos detalle que la entrada.

Calculado: para modificar operacionalmente la informacin

de entrada y dejar pasar solo el dato modificado.

Existen adems tres tipos bsicos de flujos de informacin en

cualquier organizacin: la entrada de informacin procedente del
entorno (informacin ambiental), el movimiento de informacin
dentro de la organizacin (informacin interna) y la salida de
informacin desde la organizacin al exterior (informacin
corporativa). Cuanto mayor sea la habilidad de la organizacin
para manejar estos flujos, ms poderosos sern los activos
invisibles y ms fuertes sus factores de competitividad.

En segundo lugar, la constatacin de los Sistemas y Redes de

Informacin como instrumentos necesarios para procesar y
aplicar la informacin es otro de los componentes fundamentales
de la Gestin de la Informacin. Los Sistemas de Informacin
(SI) tienen como objetivo satisfacer las necesidades de
informacin de sus usuarios a travs de la integracin de los flujos
informativos existentes en las organizaciones. De la mano de las
Tecnologas de la Informacin, los SI y las Redes de Informacin
compartida estn produciendo una revolucin en las
organizaciones, favoreciendo el acceso rpido a la informacin
interna y externa, formal e informal, previniendo las duplicaciones
de informacin, obteniendo el mximo rendimiento a la
informacin existente y evitando la territorialidad informacional.

Hoy en el mundo existe una posibilidad de mayor

intercomunicacin, mayor informacin con mayor velocidad que
en toda la historia de la humanidad.
El mayor error consiste en utilizar las tcnicas actuales para
automatizar solamente lo que se haca a mano. La computadora
es una herramienta cuya funcin es:

a. Almacenar informacin histrica.

b. Producir toda la informacin mnima necesaria en el

momento necesario.

c. En un momento la informacin deseada debe ser buscada

en todo el sistema de informacin.

d. Para esto el sistema debi organizarse desde este punto de

vista.
1.5- Niveles de administracin.

Es tarea de los administradores transformar, eficaz y

eficientemente, los insumos en productos. Por supuesto que el
proceso de transformacin puede verse desde diversas
perspectivas. As, la atencin puede dirigirse a funciones
empresariales como finanzas, produccin, personal y
comercializacin. Esto ya es tarea de cada administrador y
orientar el enfoque de su organizacin al tipo de sistema que
quiere utilizar. No obstante, el enfoque ms vasto y til para la
exposicin de las labores de los administradores es el basado en
las funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control como marco de
referencia para la organizacin de los conocimientos
administrativos.

En la perspectiva resulta un enriquecimiento del nmero y los

atributos de los elementos que deben tomarse en cuenta al
realizar un anlisis de los fenmenos que ocurren en las
organizaciones y en el medio que las circunda. Ese incremento en
el nmero de factores a considerar permite, en mltiples
ocasiones, comprender y anticipar con mayor certidumbre en que
se comportar el sistema como los elementos. Antes de poner en
prctica un cambio en la organizacin el administrador deber
estudiar las posibles consecuencias del mismo, tanto internas
como externas. Igualmente las variaciones del medio deben ser
consideradas bajo el mismo enfoque.

Hay una tendencia a considerar la organizacin y la

departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de
claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son
costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar
las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicacin. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.

Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la

estructura organizacional que aquella en que el gerente general
se comunica directamente con sus empleados.

Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles

complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien
definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y
claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores.

El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y

gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la
planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms
importante este control. As, el principio del tramo de control
establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un
gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la
dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin.
1.6- Representacin grfica de los sistemas de informacin en la
organizacin.

Debe existir un organigrama o flujograma de informacin que

permita conformar la pirmide de informacin, o sea que desde la
base y hasta el ltimo nivel, llegue la informacin sintetizada pero
con alto nivel cualitativo que permita al alto mando la correcta
toma de decisiones y en el momento oportuno.

Si bien es cierto que la alta direccin participa tanto en la

planificacin estratgica como en el diseo organizacional y en la
creacin de los sistemas de informacin, es necesario que esta
participacin que sirve para establecer o crear sistemas est
basada en tcnicas, modelos o tipologas, los que de acuerdo a la
habilidad de la alta direccin, estarn bien seleccionados y
combinados.

Por lo tanto los elementos tcnicos no son dinmicos, son slo

orientaciones (estrategia) de orden (estructura) y conductas
comunicacionales (sistema de informacin).

Dentro del elemento tcnico, se incluye el sistema diseado con

que cuenta la organizacin, que en dependencia del grado de
avance cientfico tcnico que tenga implementado o el alcance de
la entidad, entonces ser mayormente efectivo el sistema
informativo como tal.

Tal como existe el elemento tcnico tambin hay un elemento

humano que constituye el elemento esencial para el xito o
fracaso en el logro de los objetivos establecidos en la estrategia.
Este elemento constituye la gestin de las personas, ya que su
participacin ser la accin y ejecucin, o sea la gestin.

Debido a lo anterior, es conveniente resaltar el valor del recurso

humano, en su verdadera importancia, tanto en la gestin como el
control de sta, dando nfasis al desarrollo de algunas ciencias
del comportamiento humano, utilizando los elementos
motivadores y de incentivo para un mejor anlisis en el
conocimiento de la cultura organizacional y su impacto en la toma
de decisiones.
1.6.1- Organigramas.
Aunque existen diferentes formatos por lo general el organigrama
es un diagrama que ilustra como se subdivide jerrquicamente la
autoridad en la entidad. En el que aparecen el dirigente desde el
ms alto nivel, sus subordinados directos, los subordinados de
estos as sucesivamente hasta el nivel mas bajo.
El organigrama es un valioso instrumento para modelar la
organizacin directiva de la entidad y su anlisis.

El organigrama es la representacin grafica de la subestructura

organizativo directiva del sistema, o como se le conoce comn e
insuficientemente, de la estructura organizativa de la entidad.

Existen diferentes formatos: vertical, colocando el nivel superior

de la direccin arriba; horizontal, colocando el nivel superior de
direccin a la izquierda y abriendo jerrquicamente el diagrama
hacia la derecha; semicircular, con el nivel superior de la direccin
en el centro del semicrculo etc.

Los formatos no son tan importantes, sino el hecho de que el

diagrama jerrquico permite apreciar las relaciones de
subordinacin existentes entre los diferentes elementos
organizativo-directivos en la entidad.
1.6.2- Diagramas de flujos informativos.

Los Flujogramas son de gran importancia para toda empresa y

persona ya que brinda elementos de juicio idneos para la
representacin de procedimientos y procesos, as como las
pautas para su manejo en sus diferentes versiones.

La seleccin de los smbolos dependen del procedimiento que va

a ponerse en las grficas y del empleo que vaya a darse en las
mismas, por tal motivo es fundamental que se empleen de forma
correcta, al colocar un smbolo en un sitio inadecuado, cambia el
sentido del flujograma. Se puede decir que los smbolos ms
usados son:

Operacin.
 Transporte.

Inspeccin.

Demora.

Almacenamiento.

Diseo y Elaboracin de Flujogramas

Convencin para trazar los diagramas:

a) La informacin para identificar cada diagrama debe ser la

siguiente:

1. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.

2. Nombre del departamento o los departamentos

involucrados.

3. Nombre de la persona que prepar el diagrama.

4. Nmero de personas o puestos involucrados.

5. Nmero de pasos.

b) Identificar cada columna con el nombre de la persona o

puestos que realiza en cada uno de los pasos.
c) Representar las formas o documentos, mediante rectngulos
proporcionales a las formas o documentos representados. Sin
embargo como lo principal es la claridad, esta convencin puede
eliminarse empleando solamente el buen juicio.
d) Cada forma debe representarse siempre por un rectngulo de
las mismas dimensiones.
e) Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y se
copia un tringulo negro en la esquina inferior derecha.
f) Cuando las dimensiones del rectngulo lo permitan, es
conveniente poner el nombre de la forma en cada paso que
aparezca.
g) El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo
orden. Se coloca un nmero en la esquina superior derecha. Para
el original siempre se colocar el nmero uno; y las siguientes
copias tendrn numeraciones ascendentes.
h) En cada paso deben presentarse todos los documentos que
intervienen.
i) Cuando se transportan dos o ms papeles, que van unidos, ya
sea con grapa o broche o en sobre, se renen los rectngulos
identificando cada uno de ellos. El movimiento se presenta por
una sola lnea.
j) Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se
representa por medio de lneas para cada forma o grupo de
formas.
k) La secuencia se demuestra haciendo que las lneas de
transportes tengan una ligera tendencia hacia abajo.
l) El orden cronolgico de los pasos se representa por el orden en
que aparecen los rectngulos, de arriba hacia abajo.
m) Debe identificarse cada paso con un nmero y hacer una
pequea descripcin del mismo, mediante la escritura del verbo
que identifica la accin.
n) Si es posible, hacer que lo firme el jefe del departamento o el
empleado que ha proporcionado la informacin.

Presentacin de las formas en el diagrama:

1. Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o

rectngulos, imitando hasta donde sea posible la forma y
tamao de las originales reducidas a escala, indicando en la
parte superior y al centro el nombre con una sola palabra.

2. Las formas con copias deben representarse como sigue.

3. Cuando se tenga que hacer una distribucin de formas, se

recomienda empezar con la ms alejada para evitar que se
crucen.

4. Toda forma debe demostrar cual fue su origen.

 5. La nueva forma se marca con un tringulo en la orilla inferior
izquierda y con ello se identifica el hecho de que la forma
aparece por primera vez en el proceso.

6. Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea

necesario pasar otra hoja o a otra parte de la misma hoja, la
liga de procesos se muestra mediante conectores que
consisten en dos crculos con la letra W, uno en el punto en
que se cort el proceso y otro igual en el lugar en que se
reinicia.

Se rige por una serie de smbolos, normas y pautas

convencionales las cuales son:

a. El formato o esqueleto del flujograma debe dividirse en

partes que representan a los departamentos, secciones o
dependencias involucradas en el procedimiento. Cada
departamento o seccin debe mostrarse una sola vez en el
flujograma y en el mismo orden o secuencia cronolgica de
su aparicin en el procedimiento que se describe de
izquierda a derecha.

b. Mostrar una misma dependencia ms de una vez en el

flujograma aun cuando las acciones del procedimiento
regresen a la misma.

c. Las lneas indicadoras del flujograma deben ser ms

delgadas que las lneas divisorias del formato, rectas y
angulares, dotadas de flechas en sus extremos terminales.

d. Cada paso o accin del procedimiento debe enumerarse con

claridad y describirse brevemente con muy pocas palabras.

e. Cuando algn documento queda retenido en alguna

dependencia del flujograma se indica segn sea archivado:
definitivamente, temporalmente o retenido por algunos das
(D), horas (H) o minutos (M).
 f. Cuando hay que destruir algn documento luego de ser
utilizado en el procedimiento se indica con una (X) grande.

g. Cuando en el procedimiento algn documento da origen a

otro se indicar en el flujograma mediante una flecha
interrumpida.

h. Al igual que vimos en los organigramas en los flujogramas

cuando varias lneas se intercruzan sin tener relacin se
indica mediante una inflexin en cualquiera de ellas.

i. Siempre resultar mejor que el flujograma se muestre en

una sola hoja, pero cuando en su extensin se tenga que
continuar en otra pgina, se seala mediante un smbolo
cualquiera dentro de un crculo, en la pgina donde se
interrumpe y el mismo que suele llamarse conector se
colocar en otra pgina como sigue.

El objetivo fundamental del flujograma es indicar el flujo de todo el

trabajo de un departamento y de toda la empresa u organizacin,
si se quiere elaborando uno para cada actividad y otro para cada
persona, de manera que muestre las interrelaciones,
procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y
personas, considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales
instrumentos en la realizacin de cualquier de mtodos y
sistemas, es importante que se elabore de forma secuencial y
cronolgica, ya que as se evita la inconsistencia al momento de
transmitir el mensaje.
Tipos de Flujogramas

Con el objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido

a su extenso uso, el Flujograma o Diagrama de Flujo est
elaborado de diferentes maneras:

Segn su forma:
 Formato Vertical: el flujo o la secuencia de las operaciones,
va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las
operaciones de un proceso con toda la informacin que se
considere necesaria, segn su propsito.

Formato Horizontal: el flujo o la secuencia de las

operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato Panormico: El proceso entero est representado

en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada
mucho ms rpidamente que leyendo el texto, lo que facilita
su comprensin, an para personas no familiarizadas.
Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal,
distintas acciones simultneas y la participacin de ms de
un puesto o departamento que el formato vertical no
registra.

Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una

forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente
descriptivo, mientras que los ltimos son fundamentalmente
representativos.

Por su propsito:

De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con

muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones.
Presenta la secuencia de cada una de las operaciones o
pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes
copias, a travs de los diversos puestos y departamentos,
desde que se origina hasta que se archiva. Retrata la
distribucin de mltiples copias de formas a un nmero de
individuos diferentes o a unidades de la organizacin.

Las formas pueden representarse por smbolos, por dibujos o

fotografas reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el
formato horizontal. Se retrata o se designa la forma en el lado
izquierdo de la grfica, se sigue su curso al proceso de progresin
horizontal, cruzando las diferentes columnas asignadas a las
unidades de la organizacin o a los individuos.

De Labores (qu se hace?): Estos diagramas abreviados

slo representan las operaciones que se efectan en cada
una de las actividades o labores en que se descompone un
procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan.
El trmino labor incluyendo toda clase de esfuerzo fsico o
mental. Se usa el formato vertical.

De Mtodo: (cmo se hace?): Son tiles para fines de

adiestramiento y presentan adems la manera de realizar
cada operacin de procedimiento, por la persona que debe
realizarla y dentro de la secuencia establecida. Se usa el
formato vertical.

Analtico: (para qu se hace?): Presenta no solo cada una

de las operaciones del procedimiento dentro de la secuencia
establecida y la persona que las realiza, sino que analiza
para qu sirve cada una de las operaciones dentro del
procedimiento. Cuando el dato es importante consigna el
tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna
observacin complementaria. Se usa formato vertical.

De Espacio: (dnde se hace?): Presenta el itinerario y la

distancia que recorre una forma o una persona durante las
distintas operaciones del procedimiento o parte de l,
sealando el espacio por el que se desplaza. Cuando el
dato es importante, expresa el tiempo empleado en el
recorrido. Se usa el formato arquitectnico.

Combinados: Presenta una combinacin de dos o ms

flujogramas de las clases anteriores. Se usa el flujograma de
formato vertical para combinar labores, mtodos y anlisis
(qu se hace, cmo se hace, para qu se hace).

Se usa el formato panormico para combinar varias formas y

labores de varios puestos o departamentos.
1.7- Concepto de ciclo de vida de los sistemas de informacin.

Un sistema presupone un proceso de creacin o ciclo de vida.

Este se compone por un conjunto de tareas diferentes con una
determinada secuencia. La organizacin de los trabajos que lo
componen, depende de las caractersticas y complejidad de los
sistemas que se disean. El ciclo de vida de un sistema de
informacin es un enfoque por fases del anlisis y diseo que
sostiene que los sistemas son desarrollados de mejor manera
mediante el uso de un ciclo especifico de actividades del analista
y del usuario. (13)
1.7.1- Identificacin de problemas.

Descripcin (situacin problema): en este primer estado de la

metodologa se describe el cmo est estructurada la situacin
objeto de estudio, o aquella en la que se percibe la existencia de
un problema, en l se busca describir tres aspectos clave:

En primer lugar la estructura orgnica de la situacin objeto

de estudio, explicando lo mejor posible el como estn
relacionados los subsistemas que conforman la situacin.

Seguidamente se describe el ambiente en el que se

encuentra inmersa la organizacin haciendo nfasis en las
relaciones que guarda la situacin objeto de estudio con los
entes que conforman su entorno.

Se describen lo mejor posible las actividades que son

realizadas por el grupo humano que forma parte de la
situacin, y se establecen las relaciones que entre ellas
existen, estas actividades deben ser agrupadas en
subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su
afinidad.

La Situacin Problema no Estructurada: se pretende lograr una

descripcin de la situacin donde se percibe la existencia de un
problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto es sin dar
ningn tipo de estructura a la situacin.

La Situacin Problema Expresada: se da forma a la situacin

describiendo su estructura organizativa, actividades e
interrelacin de stas, flujos de entrada y salida, etc.

Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente

comprende la puesta en marcha de los cambios diseados,
tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los
mismos. Este estado no representa el fin de la aplicacin de la
metodologa, pues en su aplicacin se transforma en un ciclo de
continua conceptualizacin y habilitacin de cambios, siempre
tendiendo a mejorar la situacin.
1.7.2- Oportunidades.

Transformacin de los Modelos Conceptuales en Modelos de

Objetos: posterior a la elaboracin de los modelos conceptuales
se procede a transformar stos en modelos de objetos, teniendo
siempre presente el factor que les da origen, esto se realiza
usando las herramientas de modelado proporcionadas y
considerando slo aquellas actividades que pueden ser sujetas a
automatizacin.

En este momento es recomendable realizar slo el modelado de

la estructura esttica del sistema, para ello se pueden usar los
diagramas de casos de uso y de clases, esta recomendacin es
debida a que, dado que el modelado dinmico especifica el como
se comporta en tiempo de ejecucin el sistema de informacin y
esto depende en gran parte del como se realizan las actividades
en el sistema humano relacionado, y estas actividades no se han
definido en su aspecto final, resultara una prdida de tiempo
modelar la dinmica del sistema, dado que las actividades
descritas en los modelos conceptuales an no han sido pasadas
por el proceso de comparacin donde tomarn su forma final.
1.7.3- Objetivos.
Comparacin de los Modelos Conceptuales con la Situacin
Actual: se procede a comparar las actividades realizadas en la
situacin actual, con las descritas en los modelos conceptuales,
esta comparacin tiene como propsito el permitir que afloren las
diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente
estas diferencias darn origen a los cambios que debern
realizarse sobre las actividades realizadas por el sistema humano.
1.7.4- Requerimientos de informacin.

Los Sistemas de Informacin por computadora normalmente

estn integrados por muchos componentes. En la mayor parte de
los casos, es difcil para los analistas entender todos estos
componentes an mismo tiempo; por lo tanto los investigadores
tienen que comenzar con preguntas de tipo general con relacin
al propsito del sistema sus entradas y salidas de los procesos
incluidos. En los grandes proyectos de sistemas varios analistas
llevan a cabo una investigacin en forma seccionada que la
distribuye entre ellos mismos, de manera que cada uno pueda
trabajar en forma independiente. Existen dos estrategias
ampliamente utilizadas para determinar los requerimientos de
informacin. Se clasifican en dos tipos:

1. Estrategia del Flujo de Datos: Cuando se siguen un flujo a

travs de los procesos de negocio, que es el propsito del
anlisis del flujo de datos, le indica a los analistas una gran
cantidad de datos sobre como se estn llevando a cabo los
objetivos de la compaa. Al manejar las transacciones y
completar las tareas, los datos de entrada se procesan,
almacenan, consultan, utiliza, modifica y se emiten. El
anlisis de flujo de datos que muestra el estudio y el uso de
cada actividad, documenta los hallazgos en los diagramas
de flujo de datos.

2. Estrategia del Anlisis de Decisiones: La estrategia del

anlisis de decisiones es un complemento del anlisis del
flujo de datos. Esta estrategia realza el estudio de los
objetivos de una operacin y de las decisiones que deben
 realizarse para cumplir con los objetivos. Las decisiones se
presentan tanto en los niveles operativos como en los de
alto nivel gerencial, las estrategias de anlisis de decisin
con frecuencia se utilizan por parte de alta gerencia para
desarrollar la toma de decisiones. La alternativa que
selecciona los gerentes responsables en la toma de
decisiones, en cuanto a una estrategia de precios entre un
conjunto de alternativas, se maneja de forma diferente a la
opcin que toma un supervisor de departamento para
aceptar o rechazar pedidos. La decisin de rechazar
pedidos generalmente ocurre con ms frecuencia, de
manera que las condiciones y acciones normalmente se
conocen como un aspecto importante.
1.7.5- Anlisis de las necesidades de la organizacin.

No son las mismas las necesidades que en materia informtica

tienen las empresas en una era marcada por la globalizacin y la
hipercompetitividad, con exigencias crecientes en materia de
calidad, productividad, reduccin de costos, tiempos de respuesta
y niveles de satisfaccin, que las que tenan hasta hace un
tiempo, en el cual el objetivo era meramente mejorar y hacer ms
eficiente las labores administrativas vinculadas con temas
contables, manejo de inventarios, liquidacin de sueldos, clculo
y contabilidad de costos, facturacin y cuestiones bancarias e
impositivas. Las empresas requieren hoy de informaciones que
permitan gestionar la calidad, los costos, la productividad, los
niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores, el
mantenimiento productivo total, la gestin, la logstica, las
predicciones de ventas y servicios, el tablero de comando y el
cuadro de mando integral, la planificacin y los controles
presupuestarios y de gestin. Para cubrir muchas de esas
necesidades es imprescindible contar con software destinado a la
estadstica aplicada como al Control Estadstico de Procesos. Hoy
no basta con saber lo que ocurri, algo as como administrar la
empresa con el espejo retrovisor, hoy se necesita detectar de
manera rpida y precisa los desvos, permitiendo analizar las
razones de las mismas, sean stas positivas o negativas.
El presente documento puede ser utilizado como:

Consulta bibliogrfica para proporcionar los elementos

necesarios que permitan entender, analizar y resolver las
distintas cuestiones referentes a la relacin existente entre
la Organizacin y el Sistema de Informacin en el rea
docente educativa.

Un documento gua, donde se ha desarrollado el contenido

de la materia en cuestin en aras de una mejor comprensin
y difusin del material expuesto, con vistas a contribuir al
perfeccionamiento metodolgico de dicho tema.

Bibliografa

1. Blanco, L. y Gutsztat, I. Sistemas Informticos. 2 tomos.

Editorial ENPES.
2. Koontz .Administracion una Perspectiva Global.

Indice
1. Planeacin del sistema de Informacin Administrativa
2. Tcnicas de Instrumentos de desarrollo de sistemas
 3. Formas e Informes
4. Diseo conceptual de un S.I.A.
1. Planeacin del sistema de Informacin Administrativa
La administracin empieza con la planeacin del sistema de la empresa. Y el desempeo eficiente de las
actividades de la empresa depende de ella. Planear es decidir de antemano lo que debe hacerse, cmo ha de
hacerse, cundo se har y quin lo har. La planeacin tiende un puente entre el punto de donde nos
encontramos y dnde queremos estar en el futuro.
Todos los que trabajan efectan alguna clase de planeacin, pero la planeacin gerencial es bien definida.
Los gerentes planean la distribucin de todos los recursos y el trabajo de las organizaciones; los no gerentes
no planean la distribucin de los recursos humanos, sino tan solo sus propias actividades.
El plan de SIA ha de formar parte del Plan Estratgico Administrativo.
Existen 2 enfoques para incorporar el SIA en el plan: el Pasivo y Proactivo
a) Enfoque Pasivo: El plan administrativo se elabora primero y despus el sistema que satisface las
necesidades resultantes.
b) Enfoque Proactivo: Se busca un buen sistema para lograr una ventaja competitiva ms amplia, una
planeacin y mercadotecnia mas eficaces del producto y una mejor utilizacin de los recursos humanos y
financieros. Desde este punto de vista, la estrategia del SIA se elabora y se integra con la estrategia global de
la empresa.
Pasos En La Elaboracin Del Plan Estratgico Del SIA.
1) Examinar el plan anterior a Largo Plazo y determinar la naturaleza del que va a ser elaborado.
2) Estudiar el de la empresa y los cambios tecnolgicos que se prevn en los futuros SIA.
3) Estudiar la posicin estratgica de la compaa.
4) Determinar el entorno en que el SIA cumplir su cometido.
5) Definir las restricciones y especificar las polticas que se seguirn en la instalacin del SIA.
6) Establecer los objetivos estratgicos del SIA.
7) Delinear el actual SIA e identificar provisionalmente los subsistemas que necesitan revisin con mayor
urgencia.
8) Descubrir nuevas aplicaciones e innovaciones que puedan aportar grandes beneficios.
9) Desarrollar nuevos conceptos alternos al SIA.
10) Establecer los criterios y pesos para evaluar otros conceptos.
11) Estimar el plazo de las metas que debe alcanzarse(prioridades) y los recursos que se requieren.
Necesidad de la Planeacin de Sistemas
El Sistema de Informacin Administrativa global consta de todas las actividades, equipo, personal e
instalaciones que intervienen en generar informacin para dirigir los subsistemas y la compaa en su
conjunto.
Hay algunas compaas que desarrollan segmentos inconexos de procesamiento
de datos mediante proyectos de recuperacin rpida de la inversin. Entre los ejemplos de estos ltimos se
cuentan: La automatizacin de nmina y de las funciones administrativas, el pronstico de ventas,
el control de inventarios y la introduccin incontrolada de computadoras personales. Este mtodo revela la
necesidad de una planeacin general.
Esta forma fragmentada de realizar el sistema tiene algunas desventajas como son:
La creacin de barreras de la comunicacin entre sistemas, ya que debido a la naturaleza inconexa de los
subsistemas, con frecuencia los departamentos y divisiones cuentan con sistemas individualistas que
prescinden de la forma en que interactan con los sistemas en otras partes de la Organizacin.
El hecho de no relacionar los subsistemas es la manera de estructurar la informacin referente al personal.
Algunos departamentos conservan a veces archivos de empleados que tienen puntos comunes con otros
archivos similares, pero sin facilitar la interconexin entre ellos.
El costo del tiempo, los recursos y el dinero. Cuanto ms tiempo se posponga un plan maestro, ms caras
resultarn las revisiones que se necesitarn para unificar y estandarizar el modo de aplicar el mtodo
al diseo de sistemas integrados.
Este enfoque fragmentario se ha dado porque los gerentes no se han dado cuenta, en las primeras etapas
de desarrollo de sistemas, del alcance que tienen los sistemas computacionales y de su informacin. Ni
tampoco han comprendido la inversin que esto representa, ni el efecto que tiene sobre las operaciones de la
empresa. En los ltimos aos las empresas han advertido la necesidad de lograr una integracin realizando
un plan maestro que coordine a corto y largo plazo el Sistema de Informacin Administrativa.
Es por lo tanto evidente que para lograr esta integracin es necesario definir las polticas de la empresa sobre
la informacin y preparar planes estratgicos y a corto plazo.
Existen algunas razones fundamentales para planear los S.I.
Integrar los objetivos de los sistemas de informacin en los planes estratgicos a corto plazo.

Concentrarse en los objetivos del S.I.A.

 Planear la asignacin de recursos destinados a la introduccin del sistema de informacin
administrativa.

Garantizar un desarrollo eficiente y sistemtico de los sistemas de informacin

Sentar las bases para controlar los proyectos del S.I.A.

Equilibrar los costos y beneficios del S.I.A.

Aumentar la participacin de los usuarios en el diseo de los sistemas, con los cual se evita
una resistencia al cambio.

Los objetivos de los sistemas de informacin han de ser incorporados a los planes de la compaa para
asegurarse de que los sistemas no sean descuidados ante la presin de las operaciones. Mas aun, al incluir
los planes del sistema de informacin administrativa en los estratgicos y a corto plazo, la gerencia har de
definir los objetivos de los sistemas futuros de informacin.
Al planear la instalacin del S.I.A. la gerencia debe asignar de antemano los recursos. Y con ello se asegura
mejor que ser introducido conforme vaya necesitndose. Este tipo de asignacin permite un diseo y
organizacin ordenadas.
El costo de disear e instalar un sistema de informacin puede ser muy costoso. Por consiguiente, son
indispensables su planeacin y control. La planeacin de los objetivos tcnicos y los presupuestos que sirven
de criterios de control.
Los beneficios siempre han de ser mayores que los costos, sin importar si se invierte mucho o poco en la
instalacin del sistema.
Objetivos de la planeacin de S.I.A.
La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, los cursos de acciones necesarios para
alcanzar un objetivo. La planeacin puede ser til y debe comenzar slo cuando los objetivos hayan sido
escogidos correctamente. No puede efectuarse el plan maestro a menos que los objetivos globales estn bien
detallados y se conozcan bien.
La funcin de planeacin de sistemas ha de abarcar el examen de los subsistemas propuestos en funcin de
los criterios de planeacin cuyo fin es reducir al mnimo el nmero de sistemas, ampliar su alcance y
colocarlos en el orden debido de desarrollo.
Algunos de los objetivos de la planeacin de sistemas son:
Lograr un buen desarrollo en los principales elementos de los sistemas de gran aplicacin en las
lneas organizacionales.

Ayudar a asegurar una base uniforme para determinar el orden del desarrollo en trminos del
potencial de ganancia, precedencia natural y probabilidad de xito.

Minimizar el costo de integrar entre s sistemas semejantes.

Reducir el nmero total de sistemas pequeos y aislados que es preciso instalar, operar y
darles mantenimiento.

Asegurar la adaptabilidad de los sistemas al cambio de la empresa y su crecimiento.

Poner las bases para el desarrollo coordinado de sistemas de informacin congruentes, generales,
interorganizacionales y que abarquen toda la empresa.

Dar pautas y direccin para estudios y proyectos constantes del desarrollo de sistemas.

Los objetivos centrales de la planeacin del sistema de informacin administrativa son:

Que el S.I.A. forme parte del plan estratgico de la compaa

Que la asignacin de recursos del sistema figure en el plan estratgico.

2. Tcnicas de Instrumentos de desarrollo de sistemas
Bsqueda de la Informacin
Cuanto ms sepa un analista acerca de la compaa u otra institucin, ms eficiente ser en su trabajo con
los sistemas. Bajo la presin del tiempo en situaciones reales, a menudo debe trabajar sin
una investigacin exhaustiva.
La bsqueda de informacin constituye un proceso complejo. No consiste simplemente en formular preguntas
y recibir respuestas completas dadas por expertos. Por el contrario, consiste en aplicar varias tcnicas, ser
muy tenaz y paciente para reunir las diversas perspectivas de los sistemas.
Al inicio de un proyecto, el analista tratar de averiguar:
1. Qu se est haciendo

2. Por qu se est haciendo.

3. Cmo se est haciendo.

4. Quin lo est haciendo.

Los principales problemas que entraa lo que se est haciendo.

En el caso de la mayor parte de los sistemas, el analista reunir los datos en los siguientes niveles:
1. Ambiente de la industria y de la compaa.

2. La industria

3. La compaa y la alta gerencia.

4. La gerencia media.

5. Gerencia de primera lnea y sistemas de operacin.

Tratndose de proyectos pequeos, el analista se centrar exclusivamente en los niveles inferiores de la

compaa.
Los gerentes toman decisiones estratgicas, decisiones tcticas y decisiones de implantacin. Bajo esos
encabezados buscamos informacin que les ayude a:
Descubrir las oportunidades de la compaa en el mercado.
Describir las metas y estrategias a largo plazo de la compaa.
Evaluar las metas y estrategias.
Desarrollar los sistemas de mercadotecnia, produccin, finanzas y otros sistemas dentro de la compaa, los
cuales estn relacionados con el sistema total de operaciones.
Fijar normas de funcionamiento, mtodos de medicin y tcnicas de control sobre actividades a largo plazo y
operacionales.
Lograr mayor eficacia (consecucin de metas) y eficiencia (disminucin de costos).
Prevenir desastres.
Mtodos de bsqueda de datos.
Los mtodos de bsqueda de datos aportan informacin slo en uno o en varios niveles. Los datos iniciales
deben ser organizados e interpretados por el analista para que le sean de utilidad. He aqu los mtodos.
Buscar organigramas, misiones de la organizacin.
Buscar la documentacin referente al actual sistema de informacin administrativa.
Examinar los planes de la distribucin fsica de oficinas y plantas.
Realizar un anlisis en la estacin de trabajo.
Obtener una lista y muestras de todas las formas de la organizacin relacionada con el proyecto en cuestin.
Determinar mediante muestreo estadstico el nmero de transacciones diarias de cada tipo que interviene en
el sistema de informacin administrativa.
Servirse de cuestionarios para obtener de los gerentes (o muestras de empleados) sus necesidades de
informacin, los problemas que advierten y las decisiones que toman. Una adecuada preparacin de tales
cuestionarios requiere considerable conocimiento y habilidad. Los cuestionarios pueden presentar
una estructura poco rgida.
Elaboracin de tcnicas de entrevista.
El diseador del sistema de informacin administrativa (MIS) entrevistar a los gerentes y a otras personas de
rango ms alto que el suyo en la organizacin. Si quiere recibir la informacin deseada y ser objeto de
consideracin, tiene que ahorrarles el mayor tiempo posible. Y esto requiere una cuidadosa preparacin antes
de entrevista.
Primero, el analista tratar de aprender lo ms posible sobre la actividad del gerente. Aprovechar al mximo
el tiempo disponible para conocer bien al gerente y su estilo. Deber imaginar mentalmente la posicin del
gerente para saber cul ser la reaccin de ste ante la entrevista.
El gerente suele ser entrevistado brevemente al inicio del proyecto para averiguar sus ideas, durante el
proyecto para que pueda vigilarlo y al final para conseguir su aprobacin antes de presentar la propuesta del
proyecto.
Programa.
El entrevistador deber establecer un programa global de entrevistas y luego manipularlas para cumplir con
los honorarios de los gerentes.
Aprobacin.
El analista necesita la aprobacin de un gerente para entrevistar a los subordinados de ste o buscar
informacin aplicando tcnicas.
Venta de un servicio.
Los investigadores externos que llegan a un departamento casi siempre son vistos con recelo y desconfianza.
En la entrevista inicial, el analista de sistemas debe ganarse la confianza del entrevistado. No debe dar la
apariencia de un experto. Son indispensables un trato informal y un sincero deseo de descubrir problemas en
cuya solucin puede colaborar mediante el sistema de informacin administrativa.
Realizacin de la entrevista.
El analista de sistemas procurar encontrar un lugar donde no haya distracciones.
El analista de sistemas realiza la entrevista para aprender.
El analista tendr y mostrar inters por lo que dice el entrevistado.
El analista debe saber escuchar, lo cual significa que permitir el entrevistado hablar con absoluta libertad.
El hecho de tomar apuntes puede disminuir el ritmo de la entrevista y dificultarle en analista penetrar ms a
fondo en los
problemas.
Debe darse por terminada la entrevista en cuanto el sujeto externo signos de fatiga o inquietud. Pero nunca
finalizar de modo abrupto.
Anlisis en la estacin de trabajo.
Este anlisis es un mtodo que sirve para descubrir problemas, evaluar el control, medir la salida de trabajo y
examinar las transacciones y el flujo de documentos e informes en los "nodos" del sistema de informacin.
Obtener el ttulo y la descripcin del puesto.
Estudiar los objetivos actuales del puesto. Cada puesto tener un ttulo y una descripcin. Una
buena descripcin contiene tres elementos: 1) el ttulo del puesto y la relacin jerrquica, 2) un resumen de
objetivos y funciones, 3) una lista completa de responsabilidades.
Lista de operaciones, archivos y transportes.
Se prepara lista de las operaciones que se realizan en las estaciones de trabajo. Pueden usarse entrevistas y
la observacin como una comprobacin.
El titular del puesto archiva y saca documentos del archivo como parte de su trabajo.
Entradas y salidas.
Las entradas y salidas de todas las formas (documentos, relaciones verbales, video, etc.) y las salidas de la
estacin de trabajo se tabulan para analizarlas. Conviene examinar el contenido, formato, frecuencia, fuente y
control de todo esto.
Equipo utilizado.
El equipo usado en las estaciones de trabajos contables puede estar formado por computadoras personales,
terminales de video, mquinas de escribir, archivos tubulares, telfonos especiales, mquinas reproductoras y
estampadoras.
Relaciones laborales con otras estaciones de trabajo.
Por medio de diagramas de flujo o matrices se describirn las interacciones entre las estaciones son una
importante consideracin en la distribucin de las oficinas.
Medicin del trabajo.
Si el analista de sistemas piensa que es posible reducir el nmero de estaciones de trabajo, puede servirse
del anlisis de mtodos y de un estudio de medicin del trabajo. Ese estudio revelar el tiempo normal que se
requiere para ejecutar ciertas operaciones. Ese tiempo puede compararse con el tiempo real para medir la
eficiencia.
Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo son diagramas que constan de smbolos pictricos conectados por segmentos de
lneas que muestran la secuencia de actividades, operaciones, flujo lgico, flujo de materiales, flujo de
materiales, flujo de datos / informacin o flujo de autoridad en las organizaciones.
Los diagramas de flujo son tiles para l porque el ayudan en 1) la definicin del problema, 2) la formulacin y
anlisis del problema, 3) la solucin del problema y 4) la documentacin del diseo de sistemas.
Tipos de diagramas de flujo.
No hay estandarizacin en los diagramas de flujo porque los profesionales han construido los suyos en una
forma particular que corresponda a sus exigencias.
3. Formas e Informes
Toda forma es un informe y la mayor parte de los informes son formas. Ms an, unos y otros sirven como
entradas y salidas de los sistemas. En un sistema de informacin administrativa computarizado, constituyen la
interfaz entre la computadora y el hombre, lo mismos que entre las personas. Por una parte, hacen posibles
las operaciones de las empresas modernas.
El concepto de sistemas de informacin implica una comunicacin por medio de formas e informes formales.
La seleccin del medio, los mtodos de almacenamiento, el formato y el contenido son crticos en dichos
sistemas. Por muchas transacciones que una computadora efecte cada minuto, el sistema no estar
produciendo informacin si la entrada es lenta e imprecisa y si la salida est desorganizada.
Las formas han constituido la base del registro y transmisin de la informacin en las empresas desde hace
tanto tiempo que es difcil imaginar una compaa que sea dirigida sin ellas.
Objetivos de las formas
Uno de los objetivos ms importantes de la forma consiste en servir de medio para registrar transacciones
o eventos en el momento en que ocurren. Si los datos no se anotan en ese momento, su recaptura posterior
costar mucho mas y aumentar de manera considerable la posibilidad de cometer errores y de que haya
inexactitudes.
Otros objetivos son facilitar el flujo, procesamiento y anlisis de datos mediante:
1. La organizacin de los datos.

2. La minimizacin del tiempo de registro eliminando los datos constantes y

3. Lograr el control de las operaciones.

La organizacin de datos en una forma estandarizada facilita su introduccin, su lectura y su verificacin. El

uso de su informacin constante posiciona los datos, identifica la informacin variable y permite una
introduccin ms rpida de los datos mediante tcnicas como la comprobacin o poner los elementos dentro
de un circulo.
Las formas como parte integral del diseo de sistemas
La relacin entre un procedimiento particular de un sistema y los procesos de comunicacin que se sirven de
formas es tal que ambas cosas resultan inseparables. Tanto el procedimiento como la forma han de ser
diseados como una unidad integral.
Las formas pueden ser diseadas como entradas para un sistema particular de informacin, como salidas de
l o como registros intermedios que permanecen dentro de l. La finalidad de la forma y las necesidades del
usuario en estos tres casos tienen sin duda un efecto importante sobre el diseo.
En resumen, las formas han de guardar relacin con el diseo de los sistemas de informacin y con las
operaciones. El diseo de ellas y de los sistemas deber ser un proceso integrado.
Establecimiento de un programa de administracin de formas Necesidades de la administracin de formas:
La elaboracin de formas es parte del diseo y mantenimiento de sistemas. La responsabilidad de esa
actividad ha de recaer en un individuo o grupo. Aun cuando haya sido delimitada claramente la
responsabilidad, el gerente de sistemas estar alerta ante la posible "proliferacin de formas" en su compaa.
Polticas y procedimientos:
Una ves delimitada la responsabilidad del puesto, habr que preparar polticas (para el manual) que definan
claramente esta tarea. En relacin con esto, el procedimiento con que se inicia o revisa una forma tambin se
preparar y se distribuir entre todos los gerentes.
Tambin es posible establecer polticas respecto a temas como la numeracin y clasificacin de formas, su
obtencin e inventario, su emisin y conservacin, as como respecto al mantenimiento de archivos de
formas.
Control del inventario de formas:
No es sensato ordenar una dotacin de formas para diez aos ni pedir diariamente nuevas cantidades de
cada una. En el primer caso, el dinero y el almacenamiento quedarn inmovilizados largo tiempo. Y otra cosa
igualmente importante: las formas pueden volverse obsoletas muy pronto y habr necesidad de destruirlas. En
el segundo caso, el costo de ordenar diariamente cantidades pequeas ser excesivo y se requerir mucho
tiempo de espera.
Archivos y clasificaciones de formas:
El primer paso en el control eficaz de las formas consiste en reunir copias de todo documento impreso y de
todo formato estndar que se despliegue en el equipo perifrico de la computadora. Por lo regular se
necesitan varias copias: una para el archivo numrico, otra para el archivo de ttulos de formas y otro para un
archivo de temas, departamentos o funciones en algunos casos se requiere adems un archivo clasificado
por medios. Estos archivos son de gran utilidad para estudiar las operaciones actuales. El archivo numrico
se basa en el nmero de identificacin que se asigna a cada forma. Ese nmero puede asignarse en
secuencia segn el orden en que lleguen las formas al control.
Anlisis de formas
El anlisis de formas abarca el diseo de formas y su control. Tiene cuatro objetivos:
Determinar la necesidad de informacin: Las formas en uso han de ser analizadas para precisar si son
apropiados datos diferentes, un menor o mayor nmero de ellos. Los nicos datos referentes a la forma sern
los que resulten absolutamente necesarios.
Preparar la informacin: El anlisis de la preparacin del material se propone encontrar el modo ms fcil y
econmico de recabar datos. Para ello se requiere estudiar el sistema entero de operacin e informacin. Los
datos pueden obtenerse en el tiempo real a medida que se lleven a cabo las transacciones, o en ciertos
casos, a partir de las formas preparadas con otros fines.
Presentar la informacin: Los datos se convierten en informacin cuando alguien se sirve de ellos para tomar
decisiones o medidas. La informacin se presentar en una forma que sea fcil de entender y oportuna para
el que toma las decisiones.
Almacenar los datos: Un estudio de los archivos y registros tambin es parte del anlisis de formas. Qu
formas se conservan? Cunto tiempo ha sido conservada cada una? Han sido transformadas en otros
medios de comunicacin, como microfilm o cintas de computadora, para guardarlas? Cul es la condicin de
los datos almacenados?
Diseo de Formas
El anlisis culmina en el diseo o rediseo de formas. Se comprenden los puntos centrales que deben ser
tenidos en consideracin al disear una forma. Los contadores expertos en el diseo sern de gran ayuda al
que lo realiza.
Consideraciones generales en el diseo de formas
Con el anlisis de formas se ha probado la necesidad de contar con datos especficos en los sistemas
contables y de informacin administrativa. Es decir, primero hay que investigar:
La funcin de una forma
Cundo se emplear la forma
Cuantas copias se usan en un solo ciclo para la transaccin, transmisin y almacenamiento.
Quien llena la forma y quin la utiliza
Cuntas unidades de la forma se requieren al ao.
Naturaleza de los Informes en los Sistemas de Informacin
Aunque los informes abarcan desde los comentarios a la hora del caf hasta los informes certificados de
auditores que recibe el presidente de la compaa, por lo tanto el estudio se har para los sistemas de
informacin. Puesto que stos son sistemas formales, los informes en los sistemas de informacin son
registros planeados y formales de la informacin transmitida a los individuos para que la apliquen a la
planeacin, implantacin, control y problemas de decisin. Los informes son transmitidos a los gerentes y a
los no gerentes y nos y otros hacen uso de ellos. Por lo tanto todas las formas son informes. Incluso las que
se emplean en le nivel mas bajo de operaciones contienes datos, que se transforman en informacin cuando
las recibe el usuario.
Pero no todos los informes son formas. La semejanza entre unos y otros estriba en el formato y los
encabezados estandarizados de muchos informes. La tabla de contenidos tiende a ser estandarizada, y los
encabezados del informe tambin pueden estarlo. Y es precisamente esta caracterstica de informacin fija la
que hace la mayor parte de los informes sean formas.
En muchos casos, los informes se preparan en formas mucho ms obvias. As, el informe de un supervisor
sobre un accidente o un informe de quejas contienen abundante informacin fija. Tambin el informe del costo
mensual comparado con el presupuesto incluye informacin fija, como los encabezados de columna y un
listado de los cdigos contables en la columna de la izquierda.
Los informes especiales, los cuales no suelen ser peridicos, tienen pocas caractersticas de las formas o
ninguna de ellas. Un ejemplo de ellos es el informe de mercado preparado por peticin del gerente.
As pues los informes pueden ser peridicos con ciclos variables, pueden ser generados de manera irregular
(los que se refieren a accidentes) o pueden ser especiales (en respuesta a una pregunta particular)
Para el diseador del sistema de informacin administrativa, no es una cuestin trivial la cantidad de
informacin fija que debe asignarse a un informe. Cuanto ms informacin de ese tipo contenga, mas pronto
se preparara y ms rpidamente ser ledo por el usuario.
Estructuracin de un Sistema de Informes para el Sistema de Informacin Administrativa
Los sistemas de informes de la generalidad de las empresas no son en realidad sistemas; se trata mas bien
del resultado confuso de adiciones y supresiones. Este mtodo no toma en cuenta deficiencias como una
excesiva diversidad, frecuencia y redundancia de los contenidos de los informes; tampoco tiene en cuenta la
multitud de listas de distribucin, los retrasos, la resistencia a anexar nuevos informes o renunciar a los
obsoletos o el hecho de reconocer los que se necesitan. Lo que hace falta es un enfoque de sistemas en la
estructuracin de los informes.
 En el enfoque de sistemas aplicado a la estructuracin de los informes, no basta una sola orientacin en el
anlisis. Por el contrario, es preciso analizar muchas necesidades antes de poder sintetizar el sistema. Se
requiere de conceptos de diseo que son los siguientes:
Necesidades de informacin de los gerentes: La creacin de una estructura de los informes deber comenzar
con la
investigacin de las exigencias de informacin por parte de los gerentes. El anlisis de las obligaciones de un
puesto, se complementa con cuestionarios y con entrevistas personales que realiza el analista de sistemas.
Necesidades de informacin para administrar subsistemas organizacionales: La organizacin puede verse
desde cinco perspectivas distintas. En cada una la vemos compuesta de una serie de sistemas. Esas cinco
perspectivas (o dimensiones) de la empresa son:
Unidades estratgicas de negocios

Fases

Centros de costos

Sistemas de recursos y

Sistema de la zona geogrfica

En cada subsistema de las cinco dimensiones debe haber una persona comit o equipo especial de trabajo
que se encarguen de ella. Debe establecerse una estructura de informe que satisfaga las necesidades del
sistema.
Informes sobre el desempeo e incidentes: Estos informes son los que se presentan al jefe de cada unidad
organizacional. Son peridicos, abarcan un breve lapso o se centran en variancias de presupuestos y planes.
En lo fundamental, deben relacionar el desempeo, costos y tiempo con los planes y presupuestos.
Informe sobre el avance: Estos informes suelen ser una caracterstica mensual de los proyectos
y programas a largo plazo. Un informe casi siempre cubre las tareas del proyecto. El avance de ste se
describe sealando el objetivo del proyecto, el estado actual, los problemas presentes y la evaluacin del
avance.
Informes orientados al futuro: planeacin y toma de decisiones: Esta clase de informes se ocupa del resultado
de la investigacin, del juicio y de las proyecciones a futuro. En las empresas son comunes los planes a largo
plazo, los planes anuales de utilidades, as como los pronsticos econmicos, tecnolgicos y de venta.
Informes pedidos de la investigacin: Aunque no todo informe especial de investigacin que soliciten los
gerentes puede identificarse de antemano, la necesidad de ciertos tipos de informacin puede ser proyectada.
El diseo del sistema de informacin administrativa deber proponer la estructura organizacional para llevar a
cabo tal investigacin.
Sistemas computarizados de consulta mediante la base de datos: Los informes escritos pueden reducirse a la
estructura de informe mediante el diseo de sistemas computarizados de consulta a la base de datos.
Supongamos que varios gerentes necesitan cierto tipo de informacin varias veces al ao. En vez de
proporcionarles informes mensuales que la contengan, podramos guardarla en la base de datos. El
almacenamiento de ella y el programa para recuperarla en un formato til se considerar parte de la
estructura del informe.
Jerarqua de los informes: Aunque los informes sobre el desempeo constituyen una jerarqua, esa estructura
se centra en el rendimiento, costo y tiempo. Al usar el enfoque de la jerarqua, primero hemos de interpretar la
organizacin en trminos de los niveles especficos de las jerarquas
Necesidades externas de los informes: los organismos pblicos de la legislacin federal y estatal requieren
muchos informes externos. El tipo de informe, su frecuencia, el contenido especifico, los receptores y los
registros de respaldo dependen de la naturaleza de la compaa (publica o privada), del numero de
empleados y de la naturaleza del negocio o industria donde realiza sus operaciones.
Distribucin y restricciones: La estructura del sistema de informes y la distribucin interna son
interdependientes. Cuanto ms grande sea el alcance de un informe, mayores probabilidades habr de que
sirva a ms gerentes. A mayor nmero de resmenes que contengan los informes detallados corresponder
una cantidad tambin mayor de niveles gerenciales que lo utilicen.
4. Diseo conceptual de un S.I.A.
El diseo conceptual de un sistema de informacin administrativa es el resultado de un proceso. Es un esbozo
del sistema descrito por una relacin verbal, un diagrama de flujo, por esquemas y listas. Es un marco de
referencia dentro del cual se desarrollara el Diseo detallado. Por tanto el diseo conceptual nos permite
examinar varios diseos posibles antes de escoger uno para precisarlo.
El diseo conceptual es un proceso extremadamente creativo. La presentacin de todas las consideraciones
es compleja y larga.
El diseo conceptual consta de cuatro fases:
Desarrollo de las especificaciones del desempeo: Las especificaciones son una minuciosa descripcin de lo
que los usuarios quieren de un sistema. No les interesa cmo se satisfacen sus deseos. Si no mas bien lo que
obtienen.
Anlisis de los sistemas: se trata de una operacin tendiente o reunir hechos y a analizar la organizacin
actual, su proceso de decisin, el sistema de informacin administrativa en uso y las deficiencias del que est
emplendose actualmente.
Anlisis de factibilidad: Esta parte de la actividad del diseo conceptual se ocupa del desarrollo de otros
conceptos factibles para el nuevo sistema de informacin administrativa.
Seleccin del diseo conceptual entre las opciones desarrolladas
El informe que incluye el diseo conceptual se convierte despus en la base de la ampliacin detallada del
diseo. Adems proporciona a los gerentes un resumen del diseo definitivo y detallado del sistema para
someterlo a revisin y aprobacin. Para la preparacin del informe sobre el diseo conceptual se realiza un
proceso el cual es:
Preparacin de los miembros de una organizacin para el cambio: el primer paso en el diseo no es de ndole
tcnica, sino conductual. La introduccin de un sistema de informacin administrativa supone cambios en las
funciones, condicin y poder de los individuos. Los gerentes y los diseadores de sistemas deben primero
percatarse del proceso del cambio exitoso dentro de una organizacin.
Estudio de las caractersticas de la compaa y de la industria: el diseo conceptual ha de basarse en las
actividades fundamentales de la compaa. El hecho de que se trate de una compaa de servicio o
de industrias determina los ciclos esenciales de transacciones. El sistema de informacin administrativa
deber proporcionar por lo menos informacin sobre estas transacciones para facilitar su control.
Estudio de la organizacin de la compaa y estructura de la decisin: La finalidad del SIA es ayudar a los
gerentes y principales encargados de las tomas de decisiones; por ello el diseador de sistemas ha de saber
quienes son esas personas y averiguar sus funciones. Casi siempre el diseador debe aceptar la organizacin
y la estructura de decisiones tal como son y luego planear el SIA para ambas.
Identificacin de los problemas de la compaa: Una vez estudiados los objetivos de la compaa y la
estructura del sistema que existen para alcanzarlos, queremos descubrir los problemas que surjan al fijar
nuevos objetivos y conseguirlos. Aunque muchos problemas son comunes a todas las compaas, hay
algunos que son crnicos o peculiares en determinadas empresas.
Estudio de los sistemas de procesos gerenciales y funcionales: Los sistemas de procesos representan la idea
de los gerentes sobre las formas de alcanzar las metas de su compaa. Si no se cuenta con diagramas de
flujo ni manuales de procedimiento, el analista aplicar parte de su tiempo a bosquejar los sistemas de
operacin, a descubrir los puntos de decisin y estudiar los informes destinados a la gerencia.
Determinacin de las necesidades de informacin: Para el diseo adecuado del SIA se requiere una
formulacin clara de las necesidades de informacin de cada gerente. Las compaas se equivocan al invertir
grandes sumas en hardware y software y lo que realmente necesitan es disponer de informacin que mejore
las percepciones de los gerentes en reas tan importantes como la identificacin de problemas,
las soluciones alternas, las oportunidades y riesgos, la planeacin y control.
Determinacin de las fuentes de informacin: Una vez descubiertos las principales necesidades de
informacin de los gerentes y definidas la organizacin y estructuras de las operaciones, es preciso investigar
las fuentes de la informacin recabada.
Documentacin del diseo conceptual
Aunque se preparan los papeles de trabajo a medida que avanza el diseo conceptual del sistema, no son
suficientes para registrar el diseo. Hay que elaborar un informe formal.
Para el diseo conceptual se requiere ante todo, efectuar un estudio del sistema total del negocio o
organizacin, investigar las necesidades y restricciones, fijar los objetivos del SIA, y finalmente disear en
forma aproximada los principales componentes del SIA. El costo, el desempeo, y los programas de proyecto
limitan el diseo definitivo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos10/sinf/sinf.shtml#ixzz4hXMuPdw5