FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION

MONOGRAFA
MODELOS ORGANIZACIONALES

AUTOR(ES):
Ygnacio Figueroa Aldelver. .

ASESOR:

Prez Arboleda Pedro Antonio.

Pimentel, 12 de Mayo del 2017

NDICE

I. INTRODUCCIN......................................................................................................... 3
II. CUERPO...................................................................................................................... 4

Definicin de modelos organizacionales.....................................................................4

Modelos Organizacionales segn Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske.........5

Modelos Organizacionales segn Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge............8

Modelos Organizacionales segn Andrew J. DuBrin................................................12

Modelos Organizacionales segn Henry Mintzberg.................................................14

Modelos organizacionales segn John F. Schermerhorn........................................17

Cuadro comparativo de los modelos organizacionales de los diferentes autores 21

III. CONCLUSIONES........................................................................................................23

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 24

2
I. INTRODUCCIN
El presente trabajo se realiz mediante la adquisicin de informacin de
diferentes libros algunas pginas de internet, y tiene por objetivo ms
importante dar a conocer los diferentes modelos organizacionales
segn autores.

Esta monografa se centra principalmente en los modelos

organizacionales antes mencionados que permitirn establecer niveles
jerrquicos, puestos, funciones, canales y medios de comunicacin
establecidos de forma oficial por quienes detentan el poder estratgico
dentro de una empresa o entidad.

En la actualidad el estudio de los modelos organizacionales es de

mucha importancia para nosotros como estudiantes de administracin y
futuros gerentes de empresas ya que tendremos la responsabilidad de
potenciar las capacidades creativas y habilidades de los individuos que
trabajan con nosotros.

Estn surgiendo como respuesta a cambios mundiales, como la

globalizacin, el manejo de la diversidad laboral, mejoramiento de la
calidad y la productividad, etc., ya que el modelo organizacional hace
referencia a los puestos y funciones y la comunicacin interna en la
empresa.

El presente trabajo se centrar en el anlisis de los modelos

organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito
organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la
necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse
dentro de las estructuras de las organizaciones.

3
II. CUERPO
Definicin de modelos organizacionales
Un modelo organizacional, tambin llamado estructura organizacional,
define a una organizacin a travs de su marco de trabajo, incluyendo
las lneas de autoridad, las comunicaciones, los deberes y las
asignaciones de recursos. Un modelo est dirigido por las metas de la
organizacin y sirve como el contexto en el cual se operan los procesos
y el negocio es hecho. El modelo ideal depende de la naturaleza del
negocio y los desafos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el
nmero de empleados necesitados y sus grupos de habilidades
requeridas.

En la actualidad las organizaciones aplazan entre s en la calidad de los

sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan.
La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de
comportamiento organizacional. Estos modelos constituyen el sistema
de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una
empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente, es
de suma importancia que los administradores adviertan la naturaleza,
significacin y efectividad de sus modelos, as como de los adoptados
por quienes los rodean.

La seleccin de un modelo particular por un administrador est

determinada por varios factores. La filosofa, visin, misin y metas
vigentes de los administradores influyen en su modelo organizacional.
Adems, tambin las condiciones del entorno intervienen en la
determinacin acerca de cul modelo ser ms eficaz. Las turbulentas
condiciones que imperan en la actualidad en algunas industrias, por
ejemplo, pueden impeler a las empresas a adoptar modelos de carcter

4
marcadamente colegial, dada la necesidad tanto de una rpida toma de
decisiones como de flexibilidad.

Modelos Organizacionales segn Gibson, Ivancevich,

Donnelly, Konopaske.

Afirma que los dos modelos del diseo organizacional que se describen
en esta seccin son ideas importantes en la teora y prctica de la
administracin, por lo que reciben considerable atencin, aunque hay
poca uniformidad en el uso de los trminos que designan los dos
modelos. Las dos expresiones que aqu utilizamos, mecnico y
orgnico, son relativamente descriptivas de las caractersticas
importantes de los modelos. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske
(2009)

Modelo mecnico

Un conjunto de literatura que surgi durante principios del siglo XX

considero el problema del diseo de las estructuras de una organizacin
como una de diversas tareas administrativas, adems de la planificacin
y el control; el objetivo de estos autores era definir principios que
pudieran guiar a los administradores a desempear sus tareas. Henri
Fayol, uno de los primeros escritores del tema, propuso algunos que
encontr utilidades en la administracin de una gran compaa minera
de carbn en Francia; se de la funcin administrativa de la organizacin,
cuatro de estos son relevantes para entender el modelo mercantico

1. Principio de especializacin. Fayol afirmaba que la especializacin

es el mejor medio para emplear a los individuos ya los grupos. En su
poca, no se haba determinado en forma definitiva el lmite de
especializacin (esto es, el punto ptico). La administracin cientfica

5
 populariz diversos mtodos para implementar la especializacin de
la mano de obra, como los estndares de trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos, que enfatizaban las dimensiones tcnicas
(no de conducta) del trabajo.

2. El principio de la unidad de direccin. De acuerdo con estos

principios los puestos deben de agruparse de acuerdo a su
especialidad: los ingenieros con ingenieros, los vendedores con
vendedores, los contadores con contadores. La base de la divisin
por departamento que ms de cerca implementa este principio es la
base funcional.

3. El principio de la autoridad y responsabilidad. Fayol crea que se le

debe delegar suficiente autoridad a un administrador para que pueda
realizar las responsabilidades que le fueron asignados. Debido a que
las que se asignan a los administradores de alto nivel son mucho
ms importante para el futuro de la organizacin que las de nivel
inferior, aplicar el principio lleva inevitablemente a una autoridad
centralizada, la cual es un resultado lgico no solo debido a los
mayores responsabilidades de los administradores superiores, sino
tambin a que el trabajo en este nivel es ms complejo, el nmero de
trabajadores que participan es mayor y la relacin entre las acciones
y resultados es lejana.

4. El principio de la cadena de mando: el resultado natural de

implementar los tres principios anteriores es una cadena graduada
de administradores desde la mayor autoridad hasta los niveles ms
bajos; s la ruta para todas las comunicaciones verticales de una
organizacin, las cuales, en consecuencia, deben pasar desde el
nivel inferior por cada superior de la cadena de mando. Asimismo, la
comunicacin desde arriba debe pasar por cada subordinado hasta
que llegue al nivel apropiado.

6
Modelo organizacional que destaca la importancia de alcanzar los altos
niveles de produccin y eficiencia mediante el uso extenso de reglas y
procedimientos, autoridad centralizada, y una amplia especializacin del
trabajo.

Modelo Orgnico

El modelo orgnico de diseo organizacional es totalmente diferente del

mecnico debido a sus distintas caractersticas y prcticas. Las
diferencias ms marcadas entre ambos son una consecuencia de los
diversos criterios de eficacia que cada uno intenta maximizar; mientras
que el mecnico busca maximizar la eficacia y la produccin, el orgnico
busca la satisfaccin, la flexibilidad y el desarrollo.

La organizacin orgnica es flexible para cambiar las demandas

ambientales debido a que su diseo estimula una mayor utilizacin del
potencial humano; se alienta a los administradores a adoptar el diseo
del puesto prcticas que aprovechan toda la gama de motivaciones
humanas que enfatizan el crecimiento y la responsabilidad personal. Los
procesos de toma de decisiones, control y establecimiento de metas son
descentralizadas y se comparten en todos los niveles de la
organizacin; las comunicaciones fluyen por ella, no solo en forma
descendente sobre la cadena de mando. Con estas prcticas busca
implementar la suposicin bsica del modelo orgnico segn la cual una
organizacin ser eficaz en a la medida en que su estructura sea tal.

Un diseo organizacional que proporcione a los individuos un sentido de

vala personal y motivacin, y que facilite la satisfaccin, flexibilidad y
desarrollo, tendra las siguientes caractersticas.

1. Es relativamente simple debido a que no enfatiza la especializacin y

si cada vez, ms el alcance del puesto.

7
2. Es hasta cierto punto descentralizado debido a que hace hincapi en
la delegacin de autoridad y en el aumento de la profundidad del
puesto.
3. Es relativamente informal debido a su nfasis en el producto y los
clientes como bases para los departamentos.

Modelos Organizacionales segn Stephen P. Robbins &

Timothy A. Judge

Robbins, S. & Judge, T. (2009) afirman que una estructura

organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan
los trabajos de las actividades. Hay tres elementos clave que los
directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de su
organizacin: estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.

Modelo de estructura simple:

Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es que

por lo que s es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de
departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona, y poca formalizacin. La estructura
simple es una organizacin plana; por lo general slo tiene dos o tres
niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en
quien se centraliza la autoridad para la toma de decisiones.

La estructura simple se utiliza ms en negocios pequeos en los que el

director y el propietario son la misma persona. Pero es frecuente que en
tiempos de crisis las compaas grandes simplifiquen sus estructuras
como un medio para centrar el uso de sus recursos.

Ventajas:

La fortaleza de la estructura simple est en su simplicidad. Es rpida,

flexible y barata de mantener, y la contabilidad est clara.

8
 Agilidad en la toma de decisiones,
Rpida adaptacin a los cambios

Desventajas:

Una de sus debilidades importantes es que es difcil de aplicar en

organizaciones que no sean chicas, pues a medida que stas crecen
se hace cada vez ms inadecuada debido a su poca formalizacin y
a que la mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de
informacin en la direccin.
Conforme aumenta el tamao, es comn que la toma de decisiones
se haga ms lenta y con el tiempo se detenga cuando el director
nico trata de seguir tomando todas las decisiones.

La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo

depende de una persona. Un ataque al corazn puede destruir,
literalmente, la informacin de la compaa y en centro de la toma de
decisiones.

Modelo burocrtico

La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se

logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por funcin,
autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el
epgrafe con que abre este captulo, en la mente de muchas personas la
burocracia es una palabra sucia.

Adems, las burocracias funcionan bien con gerentes de niveles medio

y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos costosos. La

9
ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin. Las
operaciones estandarizadas, complementadas con mucha formalizacin,
permite la centralizacin de la toma de decisiones. Por tanto, por debajo
del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad de individuos
innovadores y experimentados que tomen decisiones.

Ventajas:

Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades

estandarizadas en una forma muy eficiente.
La colocacin de especialidades semejantes en departamentos por
funcin da como resultado economas de escala, mnima duplicacin
de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad de
hablar el mismo lenguaje con sus colegas.

Desventajas:

la especializacin crea conflictos entre las unidades. Las metas

funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la
organizacin.
La otra debilidad principal de un modelo burocrtico es algo que
todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que
tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: estn
obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que
no se ajusta a las reglas con precisin, no cabe ninguna
modificacin. La burocracia es eficiente slo hasta donde los
empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y
para los que ya se han establecido reglas de decisin programadas.

Modelo de la estructura matricial

Otra opcin de diseo estructural popular es la estructura matricial, que

se encuentra en las agencias de publicidad, empresas aeroespaciales,
laboratorios de investigacin y desarrollo, compaas de construccin,

10
hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de
consultora en administracin, y compaas de entretenimiento. En
esencia, la matriz combina dos formas de departamentalizacin: por
funcin y por producto.

La caracterstica estructural ms obvia de la matriz es que rompe el

concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos
jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y aquellos segn
el producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual.

Ventajas:

La fortaleza de la departamentalizacin por funciones estriba en que

rene a los especialistas, lo que minimiza el nmero necesario al
mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados para varios productos.
La departamentalizacin por producto tiene exactamente los
beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinacin entre
especialista para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los
objetivos del presupuesto. Adems, asigna responsabilidades claras
para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la
duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta obtener las
fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades.

Desventajas:

Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de

diversos especialistas de cada funcin de modo que sus actividades
se terminen a tiempo y dentro del presupuesto.
La confusin que crea, su propensin a generar luchas de poder, y el
nfasis que pone en los individuos.9 Cuando se prescinde del
concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigedad, y
sta lleva con frecuencia al conflicto

11
Modelos Organizacionales segn Andrew J. DuBrin
Las organizaciones son tan complejas que se requieren diferenciar
variables para describirlas, similares a la descripcin de personas o de
mquinas. Para comenzar a entender la forma en que se estructuran las
organizaciones, estudiaremos seis conceptos clave: mecnica y
orgnica, formal e informal, grado de formalizacin, grado de
centralizacin, complejidad y acoplamiento. El lector observa que varios
de estos conceptos sobre las estructuras de las organizaciones

Modelo Mecnica y orgnica

Una variable bsica para entender una estructura organizacional es si es

mecnica u orgnica. Una organizacin mecnica se ordena
principalmente en forma jerrquica que pone nfasis en la
especializacin y el control, la comunicacin vertical y una fuerte base
de reglas, polticas y procedimientos.

Una estructura orgnica se disea como una red que destaca la

especializacin horizontal, el uso extenso de la coordinacin personal,
una comunicacin amplia entre los miembros y reglas, y polticas y
procedimientos flexibles. El conocimiento reside en donde quiere que
sea ms til para la organizacin. Se sabe que los modelos orgnicos
reaccionan mucho a los cambios en el ambiente.

Modelo formal e informal

12
El modelo de la organizacin formal es una expresin oficial de la
relaciones de informes, reglas y disposiciones. Las reglas y
disposiciones estn diseadas para abarcar todos los hechos y
transacciones que se pueden presentar o realizar durante las
actividades de negocios de la organizacin. Por ejemplo, la estructura
organizacional formal indica a los administradores como responder a las
peticiones de permiso con fines de estudio que piden a los empleados o
qu hacer con las partes daadas que le entregan los vendedores.

El modelo la organizacin informal es un conjunto de relaciones de

trabajo no oficiales, que surge para atender los hechos y transacciones
que no abarca la estructura formal. La estructura informal complementa
la formal agregando cierto grado flexibilidad y velocidad.

Modelo de formalizacin

La dimensin de la formalizacin es el grado en que las expectativas

respecto a los mtodos de trabajo se especifican, se comprometen por
escrito y se hacen cumplir. Cuando mayor sea el nmero de polticas,
reglas y procedimientos que especifiquen la forma en que el personal
debe conducirse, mas formalizada ser la organizacin. Es probable que
una organizacin con una alto grado de formulacin tenga un alto grado
de especializacin de mano de obra y una fuerte delegacin de
autoridad, cuando ms formalizada es una organizacin, es ms
mecnica y burocrtica.

Modelo de centralizacin

La centralizacin se refiere a la medida en que los ejecutivos delegan

autoridad a niveles inferiores de la organizacin. Cuando menos
autoridad delegue, ms centralizada ser la organizacin. Sin embargo,
en una empresa descentralizada algunas decisiones son ms
centralizadas que otras. Es ms probable que estn centralizadas las

13
decisiones estratgicas aquellas que se relacionan con el
funcionamiento global de la empresa-, que las decisiones operativas.
Una organizacin que se basa fuertemente en unidades funcionales
(especializadas) estar ms centralizada porque la administracin
superior necesita coordinar las funciones de las diversas unidades.

Modelo de complejidad

La complejidad se refiere al nmero de diferentes puestos y unidades de

trabajo en una organizacin. Las grandes organizaciones con frecuencia
tienen cientos de departamentos y miles de puestos. En una
organizacin compleja muchos de los nombres del puesto son esotrico,
como analista de riesgos administrador de contratos y gerente de flota.
Cuando ms compleja sea la organizacin, ms difcil ser manejarlo. La
complejidad se suele incrementar en proporcin directa al tamao. Las
organizaciones pequeas tienen menos nombres de puestos y
departamentos.

Modelo de acoplamiento rgido y flexible

Una perspectiva contempornea para entender las organizaciones es

examinar la interdependencia de las diversas partes de la organizacin.
El acoplamiento refleja la medida en que las partes de una organizacin
son interdependientes. Si un cambio menor en una variable de la
organizacin crea una respuesta importante en otra variable, los dos
elementos tendrn un acoplamiento rgido. En contraste, si un cambio en
una variable en la organizacin tiene un impacto trivial en otra, ambos
elementos tendrn un acoplamiento flexible.

Modelos Organizacionales segn Henry Mintzberg

Se estima que los aportes de Mintzberg son transcendentes de conocer
en esta asignatura, atendido el aporte que involucran en materia de
diagnstico como en lo que se refiere al diseo organizacional.

14
Segn Mintzberg; cada una de las partes de la organizacin ejerce
ciertas presiones que hace que en definitiva, la organizacin se disee a
si misma con una configuracin particular.

Modelo organizacional empresarial

La configuracin empresarial est favorecida por un contexto externo

que es a la vez simple y dinmico. Tiene que ser relativamente simple
(digamos venta al por menor de alimentos comparada con el diseo de
aviones de reaccin) con objeto de que una persona que est en lo alto
conserve mucha influencia, y es el contexto dinmico el que requiere la
estructura flexible, que, a su vez, hace posible que esta organizacin
aventaje a las burocracias. Los lderes empresariales estn atrados, por
naturaleza, a tales condiciones.

Modelo organizacional maquinal

Las llam burocracias maquinales. Para la mayora de las personas,

burocracia es un trmino peyorativo el lugar donde hay controles
excesivos, directivos que tratan despticamente a los trabajadores y
trabajadores que tratan despticamente a los clientes. Como siempre es
el otro el que contamina, tampoco pensamos jams que nosotros somos
los burcratas.

Su estructura es centralizada, tiene procedimientos formales, trabajo

especializado, amplia jerarqua y amplio staff de apoyo tambin para
reducir la incertidumbre.

Modelo de la organizacin diversificada

Su estructura son divisiones basadas en el mercado dbilmente

acopladas bajo la central administrativa, dirige los negocios de forma

15
autnoma, sometidas al sistema de control, del comportamiento que
normaliza sus output. divisiones basadas en el mercado dbilmente
acopladas bajo la central administrativa las divisiones dirigen los
negocios de forma autnoma (lo que supone nada ms que una
descentralizacin limitada para los directores de divisin), sometidas al
sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs
tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuracin
maquinal, como instrumentos de la central (aunque la tendencia de la
organizacin total sea del tipo de sistema cerrado)

Modelo de la organizacin profesional

Su estructura es burocrtica pero descentralizada, depende de las

habilidades de sus muchos profesionales operativos, la clave del
funcionamiento es la creacin de casillas dentro de las cuales los
profesionales trabajen autnomamente.

Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto

sucede cuando su trabajo es complejo, que tiene que ser realizado y
controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de
forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar
por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta
la forma de burocracia profesional, que es corriente en las
universidades, hospitales generales, empresas pblicas de contabilidad,
oficinas de trabajos sociales y firmas que realizan ingeniera rutinaria o
trabajos artesanales. Todas dependen de las habilidades y
conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar; todas
producen productos o servicios normalizados.

Modelo de la organizacin innovadora o adhocratica

Su estructura; es fluida, orgnica, selectivamente descentralizada

adhocracia, expertos funcionales desplegados en equipos

16
multidisciplinarios de staff y directivos para llevar a cabo proyectos
innovadores, coordinacin por medio de la adaptacin mutua.

Modelos organizacionales segn John F. Schermerhorn

Modelo Autocrtico

Este modelo prevaleci durante la poca de la Revolucin Industrial. La

caracterstica principal es que est basada en el poder, aquellos que
controlan deben tener poder para exigir.

La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal que es delegada

por derecho de jefatura slo a aquellos a quienes aplica. La gerencia
sabe lo que debe hacerse y los empleados deben seguir sus rdenes.

Este modelo se asemeja a la milicia; se maneja entre la autoridad y la

obediencia. Implica castigos y recompensas, siendo sta ultima la
motivacin del trabajador en la compaa.

Puede tener utilidad, en trminos econmicos, en aquella organizacin

en la que se realizan actividades de produccin estrictas, sin capacidad
de crecimiento, con un mercado esttico o lineal y donde existen muy
pocas opciones de trabajo Los empleados deben ser persuadidos y
presionados para hacer sus labores. El lema es la gerencia es la que
piensa, ellos trabajan. Se establecen controles rgidos con orientacin a
la obediencia semejante a la de un patrn y no a un gerente. Sin
embargo, como resultado en el empleado se crea dependencia
psicolgica al jefe. Las necesidades que deben satisfacer los empleados
son de subsistencia para ellos y sus familias.

Ventajas:

17
Una manera til de hacer el trabajo.

Desventajas:

Elevado costo en el aspecto humano.

Modelo de custodia

Surge a partir de la deteccin de los sentimientos de insatisfaccin,

inseguridad y frustracin de los empleados frente al modelo autocrtico.
Como primera solucin se crearon programas de bienestar social para
los empleados con el objetivo de darles seguridad.

Se basa en los recursos econmicos necesarios para ofrecer beneficios.

La orientacin de la gerencia es hacia el dinero, principal motivacin del
empleado.

En este modelo se sigue generando dependencia del individuo a la

organizacin debido a que la retribucin econmica es la base de la
relacin con el empleado. En este caso la empresa hace lo mnimo por
sostenerlo y por darle seguridad y el trabajador responde con el mnimo
de esfuerzo que se le exige. En otras palabras, le pagan por trabajar,
quedando implcita la cooperacin pasiva. En este modelo no hay
incentivos hacia el progreso.

Los empleados que laboran en modelos de custodia viven con

preocupacin por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como
resultado del trato que reciben, tienden a mostrarse satisfechos y, por lo
tanto, se mantienen leales a sus empresas.

Ventajas:

Brinda satisfaccin y seguridad a los trabajadores

Desventajas:

18
No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por
debajo de sus capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a
niveles ms altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos.

Modelo colegial

Se le da el nombre de modelo colegial porque se refiere a un grupo de

personas que tienen una finalidad comn. En este modelo la
caracterstica principal es el trabajo en equipo. Por lo que, la respuesta
que se busca de los empleados es la responsabilidad.

Este modelo tiene lugar en espacios para el crecimiento intelectual y

trabajo no programado porque estimula la autorresponsabilidad, por su
compromiso grupal, para llegar a una meta. Por otro lado, disminuye las
distancias laborales mediante la creacin de comits.

El objetivo es que los empleados experimenten el compaerismo para

que se sientan necesarios y tiles en la organizacin. Si los empleados
observan que los gerentes aportan a la consecucin de las metas
organizacionales, ser ms fcil que acepten y respeten los papeles
gerenciales en el modelo.

Las decisiones en las organizaciones basadas en el modelo colegial se

toman a travs de una comunidad de personas y grupos, cuyos papeles
y especialidades quiz sean diferentes, pero comparten metas y
objetivos comunes para la organizacin. Por lo tanto la toma de
decisiones es por consenso.

Ventajas:

Orientacin gerencial para el apoyo al empleado en su desempeo

Desventajas:

19
Este modelo funciona mejor en pases ms desarrollados

Modelo de apoyo

Este modelo est basado en el principio de las relaciones de apoyo. Se

lleg a la conclusin de que una organizacin es un sistema social y el
elemento ms importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la
importancia de poseer conocimientos sobre dinmica de grupos y de
aplicar en la organizacin la supervisin de apoyo.

Este modelo depende en gran medida del liderazgo, ya que la gerencia

genera un clima que beneficia a los empleados invitndolos a crecer y a
alcanzar las metas propias en conjunto con los intereses de la
organizacin.

La orientacin gerencial es el apoyo al empleado, su papel es ayudar a

los empleados a resolver problemas y a ejecutar su trabajo.

La ventaja del modelo de apoyo es el resultado psicolgico en los

empleados, ya que tienen participacin y se involucran en las tareas de
la organizacin. El modelo forma parte del estilo de vida de los
administradores y, en particular, en su forma de tratar a los dems,
utilizan nosotros en lugar de ellos cuando hablan de la organizacin.
La disciplina y la responsabilidad de los empleados aumentan.
Simultneamente experimentan en sentimiento de autorrealizacin por
haber logrado algo a favor de su empresa. El modelo de apoyo es eficaz
tanto para empleados como para administradores, ya que se beneficia
de una aceptacin generalizada.

Ventajas:
La orientacin administrativa se dirige al trabajo en equipo

20
 Desventajas:
Este modelo depende de la generacin por parte de la direccin de una
sensacin de compaerismo con los empleados, teniendo como
resultados que los colaboradores se sientan tiles y necesario.

Modelos Organizacionales Modelos Organizacionales

Modelos Orga
segn Gibson, Ivancevich, segn Stephen P. Robbins Modelos Organizacionales
segn Henr
Donnelly, Konopaske. & Timothy A. Judge segn Andrew J. DuBrin

Segn los autores Las organizaciones son tan

Afirman que una estructura Cada una de
consideran dos modelos complejas que se requieren
organizacional define el la organiza
mecnico y orgnico, son diferenciar variables para
modo en que se dividen, ciertas presion
relativamente descriptivas describirlas, similares a la
agrupan y coordinan los que en d
de las caractersticas descripcin de personas o
trabajos de las actividades. organizacin s
importantes de los modelos. Modelo de estructura de mquinas.
misma c
simple: Tiene un grado Modelo Mecnica y
configuracin p
Modelo mecnico: destaca
bajo de orgnica: Una variable Define los
la importancia de alcanzar
departamentalizacin, bsica para entender una modelos.
los altos niveles de
extensiones de control estructura organizacional es - Modelo
produccin y eficiencia
amplias, autoridad si es mecnica u orgnica. organizaci
mediante el uso extenso de
centralizada en una sola Modelo formal e - Modelo
reglas y procedimientos,
persona, y poca informal: El modelo de la maquinal
autoridad centralizada, y - Modelo
formalizacin. organizacin formal es una
una amplia especializacin Modelo burocrtico: tareas organizaci
expresin oficial de la
del trabajo con los operativas muy rutinarias diversificad
relaciones de informes, - Modelo
trabajadores. que se logran mediante la
Modelo Orgnico: Las reglas y disposiciones. El organizaci
especializacin, reglas y
diferencias ms marcadas modelo la organizacin - Modelo
regulaciones muy organizaci
entre ambos son una informal es un conjunto de
formalizadas, trabajos o adhocrati
consecuencia de los relaciones de trabajo.
agrupados en
diversos criterios de eficacia Modelo de formalizacin:
departamentos por funcin,
que cada uno intenta es el grado en que las
autoridad centralizada
maximizar; mientras que el Modelo de la estructura expectativas respecto a los
mecnico busca maximizar mtodos de trabajo.

21
 Modelo de centralizacin:
la eficacia y la produccin matricial: La fortaleza de la
La centralizacin se refiere
mediante los trabajadores. departamentalizacin por
a la medida en que los
funciones estriba en que
ejecutivos delegan autoridad
rene a los especialistas, lo
a niveles inferiores de la
que minimiza el nmero
organizacin.
necesario al mismo tiempo
Modelo de complejidad:
que permite agrupar y
se refiere al nmero de
compartir recursos
diferentes puestos y
especializados para varios
unidades de trabajo.
productos.
Modelo de acoplamiento
rgido y flexible: Una
perspectiva contempornea
para entender las
organizaciones

22
III. CONCLUSIONES
Al finalizar la monografa llego a la conclusin que los modelos del
comportamiento organizacional son importantes debido a que cada
modelo que se emplea es decisivo para el xito o fracaso de
cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el
xito empresarial y organizacional en general, comenzando por
adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por
una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga
indicios.

Por eso como estudiantes de administracin y futuros gentes

debemos de optar por un buen modelo de comportamiento
organizacional para desarrollar un buen clima y desempeo laboral.

Se concluye tanto el jefe como los trabajadores mantengan una

percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una
situacin
BIBLIOGRAFIA

DuBrin, A. (2002). Fundamentos del comportamiento

organizacional. Ciudad de Mxico: Editorial International
Thomson Editores, S.A.

Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske (2009).

Organizaciones. Comportamiento, estructura y procesos.
Estructura y diseos organizacionales. Mxico: Editorial Mc
Graw Hill/ Interamericana S.A

Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la direccin. Madrid: Editorial

Daz de santos

Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento

organizacional. Fundamentos de la estructura organizacional
(14 ed.). Mxico: Editorial PEARSON educacin S.A.

Schermerhorn, J., Hunt, J. y Osborn, R. (2004). Comportamiento

Organizacional. Mxico: Editorial Limusa.

Vergara, A. (2013). Modelos del comportamiento organizacional.

Recuperado desde:
https://www.academia.edu/4199808/MODELOS_DE_COMPORT
AMIENTO_ORGANIZACIONAL_MONOGRAFIA