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Pag.
Introduccin 2
Conclusiones 44
Bibliografia
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INTRODUCCION
Por ltimo, se mencionan las conclusiones a las que se llegan en base al anlisis
realizado.
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PRIMER CAPITULO: ANALISIS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Informacin de la empresa
Fbrica de Tejidos San Cristbal S.A. se fund en Julio del ao 1942 por el Grupo
Raffo. La compaa era propietaria de una planta localizada en Lima, dedicada al tejido y
teido de tela, para venta local. En el ao 1985 se fund Consorcio Peruano de
Confecciones S.A. (COPECO), como una nueva divisin para la exportacin de prendas
de vestir.
En enero de 1993 el Grupo Raffo decidi unir ambas compaas y crear Textil San
Cristbal S.A., la organizacin textil, verticalmente integrada, incorporando los procesos
de teido de hilo, tejido, teido y acabado de tela, mercerizado, corte y costura de
prendas.
Se toma la decisin de slo tener una planta, localizada en Chincha, a 200 Km. al
sur de Lima. Est construida en un rea de 40,000 m2. Aqu se encuentran las reas de
Produccin, Desarrollo de Productos, Ventas, Servicio al Cliente, Finanzas, Recursos
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Humanos, Sistemas, Logstica, entre otras. Esta planta tiene una produccin aproximada
de 500,000 prendas al mes.
Textil San Cristbal S.A. recibi la certificacin ISO 9001- 1994 en 1999 por la
Lloyd's Register Quality Assurance. Esta certificacin se obtuvo gracias al entrenamiento
de la fuerza laboral y la mejora de procesos.
Mientras que la visin para Thompson & Strickland (2001) es la visin estratgica,
es decir, un mapa de rutas del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la
posicin que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
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Cultura Organizacional
Textil San Cristbal presenta una cultura fuerte que segn Arbaiza (2013) se
caracteriza porque los valores estn bien definidos y han sido divulgados correctamente,
por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes.
Dimensin superficial:
Los factores fsicos: Las instalaciones son modernas con condiciones apropiadas de
iluminacin, ventilacin, ruido y humedad. Est certificado por WRAP (certificacin de las
condiciones de trabajos legales y ticas) y BASC (certificacin de comercio seguro).
Tecnologa:
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Competitividad.- Obtener la mayor competitividad global aplicando la creatividad,
innovacin y planificacin en todas las operaciones.
Entorno.- Creer en la libertad de mercado y se opera con total transparencia.
Brindar oportunidades de desarrollo en las comunidades donde actan.
El mejoramiento continuo.
El trabajo en equipo y la minimizacin de costos.
Individuos dedicados y talentosos que forman la columna vertebral del negocio.
El entrenamiento es importante para que cada uno de los empleados crezca y se
desenvuelva de la mejor manera.
Respeto de las leyes nacionales y las normas internacionales laborales: salarios y
horas de trabajo.
Dimensin profunda:
Segn Toca y Carrillo existen diferentes tipos de culturas organizacionales. Textil San
Cristbal pertenece a una cultura jerrquica de forma piramidal. Todas las funciones estn
definidas en orden jerrquico y es difcil establecer nuevas funciones.
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SEGUNDO CAPITULO: ANALISIS ESTRATEGICO
Abell (2006) seala que la definicin del negocio est influida por el entorno. Por este
motivo empleamos el Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell el cual permite
definir el negocio de Textil San Cristbal (TSC) a partir de las siguientes tres preguntas:
Se cuenta con Clientes Premium que buscan una calidad diferenciada, pues su
marca ya tiene un valor establecido en la mente del cliente final. Por ejemplo:
Lacoste, Burberry, Polo Ralph Lauren.
Tambin se cuenta con Clientes Low Cost que esperan una respuesta rpida,
con una calidad aceptable, a un precio bajo. Por ejemplo: Marmaxx, Costco.
Anlisis Ambiental
El ambiente interno, segn Wheelen & Hunger (2007), del que se extraen las
fortalezas y debilidades de la empresa est representado por el contexto en el que se
desarrollan las actividades e incluyen: la estructura, la cultura y los recursos de la
organizacin.
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El ambiente externo, segn Arbaiza, del que se extraen las oportunidades y
amenazas son variables que se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto
externo en el que se desarrollan sus actividades no slo en relacin con el sector de la
industria en el que operan, sino tambin en el plano global.
Anlisis Interno
A. Cadena de Valor
1. Actividades Primarias
Materia Prima:
1.2. Operaciones
Planeamiento:
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El rea de planeamiento es el encargado de planificar la produccin, en base a
fechas de entrega comprometidas a los clientes, el cual permite generar un plan de
produccin desde la compra de insumos, pasando por todos los procesos de
produccin, hasta la fecha de entrega al cliente.
Produccin:
Corte y confeccin: En este proceso todos los rollos acabados son tendidos en
una mesa especial de corte, en los cuales se utiliza un sistema de corte
automtico, el cual contiene todos los moldes de los estilos a confeccionar, una
vez que la tela se encuentra en piezas de acuerdo a los moldes se envan al
proceso de confeccin de la prenda, en las cuales se utilizan diferentes mquinas
como: remalladoras, mquinas rectas, basteras, etc.
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a nivel mundial como: Lacoste, Burberry, Polo Ralph entre otros. El trato es directo
con estas marcas.
Sobre-venta subcontratada
Aprovechar las certificaciones ISO 9001-2000, Basc y Wrap, para penetrar a
ms mercados de Europa y Asia de manera agresiva.
Fortalecer el rea de desarrollo de producto, para hacer frente a la demanda
personalizada y a las tendencias cambiantes de la moda.
1.5. Servicios
TSC cuenta con un capital humano altamente capacitado para innovar los
diferentes diseos y responder rpidamente a solicitudes de desarrollo de
productos y modificaciones por parte de los clientes. Cuenta con un servicio
personalizado.
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Grfico N 1: Cadena de valor TSC
13.5
%
B. Auditora funcional
En el caso de TSC, se tiene un mapa de todos los procesos, realizado para crear el
ERP, donde estn identificadas todas las actividades de la empresa. Cada una de las
actividades tiene un nmero nico. El rea de Auditora y Control de Certificaciones,
audita dos (2) actividades diarias, sacndose dos (2) nmeros al azar, los cuales
identifican a las actividades del mapa de proceso, stas pueden pertenecer a cualquier
rea. Esta auditora demuestra si las actividades estn de acuerdo a lo estipulado.
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C. Stakeholders internos
Para Arbaiza (2012), los stakeholders son las partes interesadas que tienen una
relacin directa o indirecta con la empresa. Para analizar a los stakeholders internos, es
decir, los que estn al interior de la empresa es necesario tener informacin sobre sus
intereses y necesidades. El dilogo entre los agentes internos es clave para formar
consenso y tomar una decisin empresarial con la que todos se comprometan a trabajar a
futuro.
Calvo (2010) identifica seis tipos de participacin a nivel de los stakeholders internos.
En el caso de TSC se puede identificar que existe: La participacin consultada, ya que en
TSC adems de un directorio, se cuenta con la junta de acreedores. Ninguna decisin
estratgica se puede tomar sin la aprobacin de la junta de acreedores, en la cual
pertenecen representantes laborales, AFP, Bancos, etc.
Anlisis Externo
A. Anlisis SEPTEG
Factores socioculturales
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La tasa de crecimiento promedio anual de la poblacin iquea ha ido disminuyendo en
las ltimas dcadas. La tendencia declinante de la tasa de crecimiento se explica
principalmente por la reduccin de la tasa de fecundidad (de 2 hijos por mujer en 1993 a
1,6 en el 2007).
Factores econmicos
La inflacin del ao ascendi a 2.66%, segn BCRP y el tipo de cambio cerr con una
apreciacin del sol de 5.41%.
Factores poltico-legales
Factores tecnolgicos
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El entorno tecnolgico de TSC est constituido por empresas como SINUX. La
empresa SINUX inici sus operaciones el ao 2000, teniendo como objetivo el desarrollo
de soluciones integrales en las reas de conectividad, servicios de internet, control y
automatizacin. El desarrollo acelerado que ha tenido Internet hace posible que dos reas
que anteriormente estaban aisladas (Internet y Control Industrial), sean ahora
dependientes y su manejo por tanto debe ser integral. SINUX ofrece esta integracin
contando para ello con dos divisiones cuyos productos interactan para ofrecer a sus
clientes soluciones integrales que cumplen los requerimientos de calidad y costo que el
mercado solicita.
Factores geogrficos
La produccin textil en su mayora tiene salida al extranjero por el puerto del Callao el
cual cuenta con ventajas comparativas en trminos de ubicacin geogrfica y los
volmenes crecientes de carga, que han permitido que sea el principal de la costa del
Pacfico en movilizacin de carga de contenedores en los aos 2008 y 2009.
Michael Porter es el autor de este modelo, en el que seala que son cinco las fuerzas
que apuntan a la intensidad de la competencia. A continuacin se describe cada una de
ellas:
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La competencia es en el nivel de comercio exterior de acuerdo con las reglas de libre
mercado, se mantiene y es bsicamente con empresas asiticas, centroamericanas y
sudamericanas y en algunos casos con empresas del pas, que vienen incrementando sus
ventas al exterior.
Los textiles y confecciones asiticas tambin son una competencia en cuanto al costo,
porque atacan por el lado del consumo masivo y tienen el mismo tratamiento arancelario
que el resto de pases exportadores.
Actualmente, el sistema de cuotas para los asiticos ha desaparecido por tanto sus
precios sern ms competitivos que los de las empresas peruanas y la rivalidad estar
entre moderada a fuerte.
Polo Ralph Lauren, Burberry, entre otras marcas, confan la confeccin de sus finas
prendas al algodn peruano.
As, el 100% de lo que produce TSC sale al exterior con alguna de estas marcas. Pero
en el futuro se prev comercializar en el mercado local.
Podra decirse que es una fuerza moderada por la gran oferta de materias primas,
insumos, equipos y la gran diversidad de servicios que adquiere TSC, lo que implica una
gran cantidad de empresas proveedoras.
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Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Podran darse estas amenazas en el caso de las confecciones por el atractivo que
presenta el sector. Tambin puede presentarse amenazas por el lado de importaciones de
algodn de otros pases grandes como Brasil.
Anlisis FODA
En el libro de Arbaiza, se indica que para Thompson & Strickland (2001) el anlisis
FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la
estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de
recursos de la compaa y su situacin interna.
Fortalezas
Para Arbaiza, las fortalezas son aquellas caractersticas que le dan valor a la
empresa, son las actividades en las que la empresa es competente. Es decir, destrezas o
habilidades especficas como conocimientos tcnicos avanzados, produccin con alto
estndar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercializacin, tcnicas
publicitarias nicas, etctera. Tambin pueden estar relacionados al valor de los activos
fsicos, por ejemplo, equipos, instalaciones, ubicacin estratgica, que produzcan
efectividad en el trabajo y los activos intangibles como la imagen de la marca, el
compromiso de los empleados con la empresa, el clima laboral, la opinin de los clientes,
etctera. El capital humano es otro recurso que puede ser una fortaleza.
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Capacidad, preparacin y experiencia de los recursos humanos de TSC.
Cuentan con certificacin ISO9001-2000, BASC y WRAP.
Debilidades
Para Arbaiza, las debilidades son carencias o dficits que tiene la empresa con
respecto a su desempeo cuando se compara con otras compaas, generndose una
desventaja frente a ellas. Pueden deberse a deficiencias en las habilidades, en la
experiencia o a falta de activos en el capital humano o fsico. Se puede hablar de pasivos
competitivos.
TSC slo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus ventas.
Malas relaciones con el sistema financiero.
No tiene una marca propia conocida en el mercado interno y externo, donde hay
un buen margen de rentabilidad.
Desde el 2001 presenta prdidas financieras netas.
Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus acreedores a partir del
2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda total que supera en ms del doble a su
capital accionariado.
Oportunidades
Los beneficios del TLC Per - EEUU y Per - Europa han ampliado el mercado de
las exportaciones del sector textil-confecciones peruano.
El establecimiento de derechos antidumping o un derecho compensatorio cuando
se haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran
distorsionar la competencia.
Los diferentes acuerdos comerciales as como tratados bilaterales con diferentes
pases que el gobierno peruano est llevando a cabo, con pases de la regin tales
como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC Per- Chile, etc.
Calidad del algodn peruano Pima de fibra larga.
Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradicin textil y de
confecciones.
Dbil poder de negociacin de los proveedores, excepto los servicios pblicos.
Gran oferta tecnolgica y de equipamiento, ya sea referente a la industria textil y
de confecciones, como tambin de la informacin y de las comunicaciones.
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Mejor infraestructura del transporte.
Amenazas
Para Arbaiza, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que
pueden afectar su rentabilidad y posicin en el mercado, por ejemplo, nuevos
competidores, precios ms baratos para el cliente, cambios demogrficos, sociales,
polticos y econmicos en el entorno.
Matrices de Evaluacin
A partir del anlisis FODA, se elaboran las matrices EFI (Evaluacin de Factores
Internos) y EFE (Evaluacin de Factores Externos).
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Cuadro N 01: Matriz EFI
Fortalezas
Debilidades
TSC solo exporta a un pas del mundo (USA) cerca del 84% de sus
ventas. 11% 2 0.22
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Tienen un AGR, cuyo cronograma comprende pagos a sus
acreedores a partir del 2014 y durante un plazo de 35 aos, deuda 5% 1 0.045
total que supera en ms del doble a su capital accionariado.
Total 2.745
Al resultar el valor ms de 2.5 podemos concluir que TSC cuenta con un entorno
interno atractivo, donde las fortalezas superan a las debilidades segn David (1997).
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Amenazas
Al ser el valor mayor a 2.5, podemos concluir que la empresa cuenta con un
entorno externo atractivo, donde la empresa aprovecha las oportunidades y evita las
amenazas de su sector segn David (1997).
Con la informacin de las matrices EFI y EFE se elabora la matriz FODA la cual
permite identificar las estrategias que debe tener en cuenta Textil San Cristbal en los
prximos periodos.
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Cuadro N 03: Matriz FODA
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Fuente: Elaboracin propia
Cada una de estas estrategias debe ser evaluada a fin de que cumpla con estas cuatro
caractersticas para determinar si se trata de puntos estratgicos u operativos.
Orientado al futuro
Orientado al entorno
La decisin la toma de la alta direccin
Compromete los recursos de la empresa de una empresa fundamental.
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Cuadro N 04: Matriz de Evaluacin de Opciones
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TERCER CAPITULO: ANALISIS MINTZBERG
1. Ncleo operativo. Segn Mintzberg (2001) cumplen con las siguientes cuatro
funciones:
Asegurar los insumos para la produccin. En el caso de TSC, vendran a
ser el personal del rea de compras, los cuales compran la tela y avios
(que vienen a ser los insumos que tiene la prenda, tales como hilos,
botones, etiquetas, cajas, bolsas, etc).
Transformar los insumos. Aqu estn considerados los operarios de las
distintas reas: corte, costura, estampado, bordado, lavandera y
acabados.
Distribuir la produccin. Aqu estn considerados los manuales o personas
encargadas de llevar los lotes y/o prendas de rea en rea, y tambin
dentro de la misma rea a la siguiente operacin.
Brindar apoyo directo. En el caso de TSC seran los mecnicos de las
mquinas de costura que tienen que graduarlas cada vez que hay un
cambio de estilo. Asimismo el personal de mantenimiento que arreglan los
desperfectos de los diferentes equipos o mquinas. Tambin se puede
incluir al personal de control de calidad.
3. La lnea media. Segn Mintzberg (2001) est compuesta por personas que
constituyen una jerarqua de autoridad entre el pice estratgico y el ncleo
operativo y que se va ampliando conforme la empresa crece. Son los gerentes de
nivel medio que poseen una autoridad formal y son importantes cuando la
empresa est en crecimiento.
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En TSC, pertenecen a esta divisin: los supervisores de las diferentes lneas
(corte, costura, acabados, lavandera, estampado, bordado), coordinadores y jefes
(RRHH, contabilidad, tesorera, comercial, desarrollo)
4. La tecnoestructura. Segn Mintzberg (2001) est constituida por el staff de
analistas que est fuera de la lnea de autoridad y del trabajo operativo.
En TSC, los analistas realizan labores como: control de produccin, planeamiento
de produccin, control de presupuestos, control de costos. Tambin hay analistas
de personal, analistas de desarrollo y analistas comerciales.
En TSC existe un rea legal, as como un rea de enfermera donde se cuenta con
doctores y enfermeros.
Fuente: Mintzberg
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Para Mintzberg (2001), las condiciones para que una organizacin funcione son la
divisin del trabajo y la coordinacin de tareas. Identifica los siguientes seis (6)
mecanismos de coordinacin bsicos:
TSC con la Estandarizacin del Proceso de Trabajo hace una especificacin directa
del contenido del trabajo operativo, es decir, programa rigurosamente el trabajo, por
ejemplo las instrucciones para la ruta y fabricacin de los productos. Todo producto del
cual se ha generado una orden de fabricacin, se tiene informacin base puesto que ste
ha sido desarrollado dentro de la empresa segn los requerimientos del cliente para poder
cotizarlo antes de recibir la orden.
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las condiciones y/o procedimientos que se necesitan para dar con la prenda tal cual las
preferencias y pedido del cliente.
Asimismo, se crea las hojas de normas y especificaciones de producto por cada orden
de fabricacin. Viene a ser la recopilacin de informacin revisada, analizada, procesada
y transmitida va red, a travs de un sistema compartido y que luego se imprime como
documento de consulta y / o herramienta de trabajo.
En pocas palabras, las reas de Desarrollo de Producto y de Ingeniera son las reas
encargadas de analizar las prendas y luego proporcionar todos los detalles y
especificaciones tcnicas de la prenda que se va a manufacturar, hacia las dems reas
que participan del proceso productivo una vez generada una orden de fabricacin.
Determinantes en la coordinacin
Los flujos de autoridad formal es la visin tradicional del organigrama que puede, segn
Mintzberg (2001) funcionar como un mapa que representa la divisin de trabajo, los
puestos existentes, las unidades y cmo fluye la autoridad entre ellas.
Los flujos regulados representan a una red del trabajo de produccin a travs del ncleo
operativo. Aqu el sistema de decisiones, rdenes e instrucciones va ganando amplitud a
medida que baja la escala jerrquica para controlar el ncleo operativo. El sistema de
control ascendente existe como sistema de informacin a la direccin.
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El flujo de procesos de decisin ad-hoc representa la corriente de una decisin
estratgica del principio al fin. El sistema est dividido con relacin a niveles de
organizacin, referidas a decisiones operativas, administrativas y estratgicas.
En el caso de TSC son flujos regulados porque van de la Gerencia Central, a Gerencia de
Lnea, luego a Jefaturas, luego a Coordinadores terminando en los Supervisores quienes
son los que estn directamente en el piso de la planta, cada uno de ellos manejando una
lnea en su respectivo turno.
Fuente: Mintzberg
La organizacin empresarial
La organizacin maquinal
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Se caracteriza por la estandarizacin de la produccin y dependencia en la lnea
media como parte clave de la configuracin. Funciona mejor en un ambiente estable, ni
muy complejo o dinamico. Segn Mintberg (2001) el mecanismo coordinador principal es
la estandarizacin de productos y en sus entidades autnomas el flujo de poder se da de
arriba abajo.
La organizacin profesional
La organizacin poltica
La organizacin misionera
Tipologa en Mintzberg
Segn Mintzberg (2001) este tipo de configuracin favorece la divisin del trabajo y la
diferenciacin de unidades. Las tareas operativas del ncleo son muy especializadas y
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rutinarias para producir de forma masiva; la lnea media est desarrollada porque se
necesitan gerentes que controlen el trabajo del ncleo operativo. Para el funcionamiento
de la mquina burocrtica los gerentes trabajan en afinarlas, es decir, en garantizar su
desempeo de forma eficiente segn resultados previamente establecidos.
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CUARTO CAPITULO: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Taylor, propuso que los puestos se disearan a partir de un anlisis detallado; hizo
referencia a la seleccin y formacin de los trabajadores. Para Bague (2009) el bienestar
integral del trabajador era un factor clave para el crecimiento de la empresa.
Es claro que en TSC aun es una empresa centralizada, normativa, vertical, con
objetivos orientados al orden y al control del personal. Sin embargo, se est tratando de
migrar hacia la gestin necesaria, prueba de ello es que cada 15 das el gerente general,
as como todos los gerentes participan de una reunin con representantes de los
trabajadores (estos representantes van rotando cada 4 meses) de todas las reas, por
ejemplo corte, confeccin, calidad, mantenimiento, produccin, contabilidad, RRHH, etc.
En estas reuniones se permite que todos expongan sus inconvenientes e ideas, con el
objetivo de obtener soluciones. Adems la gerencia informa hacia dnde va la empresa, y
algunas decisiones que se van tomando.
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Principales actividades y funciones de la gestin de recursos
humanos
Desafos competitivos
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En TSC la globalizacin de los RRHH est reflejada por las diferentes
certificaciones que presenta la empresa tales como: ISO 9001:2000, BASC, y sobretodo
WRAP, que es un Programa de la Asociacin Americana de Productores de
Indumentarias, diseada para disminuir las preocupaciones del consumidor por las
condiciones de trabajo en las fbricas textiles. Esta certificacin promueve y certifica que
la manufactura de indumentaria se haga bajo condiciones legales, ticas y humanas a
nivel mundial. La participacin en el Programa de Certificacin WRAP demuestra el
compromiso de la industria de indumentaria para establecer prcticas comerciales
socialmente responsables globalizadas,
En el caso del rea de RRHH de TSC se usa tecnologa informtica para trabajar
las planillas. Al tener una gran cantidad de trabajadores, el sistema es indispensable para
tener el monto exacto a pagar, debido a que los operarios tienen un bono semanal por
produccin, eficiencia y calidad.
La administracin del cambio, segn Arbaiza (2012), implica trabajar para que la
empresa sea una organizacin que aprende y los colaboradores generen cambios
positivos en ella. Administrar el cambio es promover la transformacin de la empresa para
conseguir xito en sus actividades. Entre las actividades de gestin del cambio se
encuentran: implementar un plan de comunicacin, realizar una definicin clara de roles y
responsabilidades en el cambio para que cada colaborador se sienta partcipe.
TSC es una empresa que atiende a clientes del exterior por lo que su fuerza de
ventas tiene que, adems de hablar otros idiomas, entender la idiosincrasia y cultura de
los compradores.
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las herramientas que necesitan para realizar su trabajo, as como las prestaciones que
requieren para crecer profesionalmente y tener una buena calidad de vida.
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empresa. Luego de este clculo RRHH, de ser necesario, activa el reclutamiento y/o
capacitacin para satisfacer las necesidades de personal.
Compensaciones
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En TSC, el rea de RRHH, mantiene los registros apropiados de la educacin,
formacin, habilidades y experiencia del personal. Tambin mantiene un registro y control
teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad,
vacaciones, licencias y permisos, horas extras.
Relaciones laborales
En el caso de TSC existe un sindicato que mantiene buenas relaciones con los
representantes de la empresa.
Para TSC, medir el rendimiento del personal es muy importante para efecto de la
asignacin de bonos, mejoras salariales y promocin de puestos.
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Intereses de los trabajadores
Segn Arbaiza (2012), hasta hace algunos aos no era bien visto que los trabajadores
cambiaran de trabajo cada ao, pues se demostraba inestabilidad laboral y falta de
compromiso con el puesto. Hoy, por un tema generacional, se entiende que los profesionales
necesiten cambiar de ambiente con ms frecuencia para buscar nuevas oportunidades y
retos. En el caso de TSC la rotacin es de 7% trimestral; la medicin es trimestral debido que
los contratos son firmados trimestralmente.
En el caso de TSC en el nivel de operario hay dos modas respecto a las edades: 37%
entre los 18 y 20 aos, y 44% entre 45 y 50 aos. Respecto al gnero en TSC el 83% del
personal operario son mujeres.
En la parte administrativa, en TSC, el 64% son mujeres. Siendo el caso de los cargos
gerenciales el ms diferenciado pues el 100% son hombres.
Segn Arbaiza (2012), la educacin alcanzada por el personal dice mucho sobre sus
intereses, su campo de accin y sus posibilidades de crecimiento.
Para Arbaiza (2012), otro punto crucial para los empleados y la empresa, es la
seguridad y salud en el trabajo, incluyendo riesgos psicosociales que pueden afectar la salud
mental de los trabajadores.
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QUINTO CAPITULO: BALANCED SCORECARD
Definicin y alcances
Arbaiza (2012) refiere que el CMI ofrece un marco sistmico a la gestin de una
organizacin potenciando la ejecucin de su estrategia.
Como resumen Kaplan y Norton (1997) sealan que el modelo es til para:
La perspectiva financiera
Segn Arbaiza (2012), los directivos tienen que identificar segmentos de clientes
en el mercado y luego diferenciarse de los competidores. Entre los indicadores se
encuentran la satisfaccin del cliente, el posicionamiento, la retencin del cliente, la cuota
del mercado, atraer nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, la imagen de marca, la
reduccin de reclamos, entre otros.
Segn Arbaiza (2012), con esta perspectiva se identifican los procesos crticos
internos en los que la organizacin debe ser eficiente para retener a sus clientes y
satisfacer a sus accionistas. Los procesos internos existentes en la empresa para el CMI
no slo deben mejorarse, sino que tienen que identificarse procesos nuevos. Dentro de
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los procesos operativos pueden generarse objetivos con el fin de desarrollar buenas
relaciones con proveedores, producir bienes y servicios con ciclos cortos de tiempo,
calidad y costos convenientes, as como lograr una distribucin ptima.
Objetivos estratgicos
Los objetivos son la declaracin de lo que la estrategia debe cumplir. Los objetivos
son crticos para el xito de la estrategia (Arbaiza, 2012). Una vez que se han establecido
algunas ideas sobre los objetivos, es necesario asegurarse de que estos sean claros y
concretos, que surjan de la estrategia y que se fijen para cada una de las cuatro
perspectivas. Los objetivos tienen que ser relevantes para la ejecucin de la estrategia.
El mapa estratgico
Indicadores
Metas
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valores deben ser realistas y posibles, pero tambin demandar un esfuerzo considerable
para que los colaboradores estn motivados a alcanzar las metas.
Iniciativas
Son programas de accin clave requeridos para alcanzar los objetivos (Arbaiza,
2012). Tambin se les denomina acciones estratgicas. Segn Arbaiza (2012), las
iniciativas tienen que estar directamente relacionadas con los objetivos estratgicos
respectivos para evitar estancarse en actividades que no estn en lnea con la estrategia.
Al ejecutarse las iniciativas se puede saber si los objetivos son factibles o no de acuerdo a
los recursos que sean necesarios emplear, para ello, es indispensable priorizar los
proyectos.
Conocer el pblico objetivo: Para poder lograr mayores ventas, es necesario saber
a qu nicho se apunta, y no producir prendas que no generen demanda y por lo
tanto valor a la empresa. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente
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manera (Cantidad de producto vendidas / Cantidad de producto producido)x100.
La meta del indicador es 100%.
Crear una logstica de distribucin: Para aumentar las ventas se necesita un mayor
nmero de puntos de venta, lo que se lograr con diferentes alianzas con los
distribuidores. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
Nmero de alianzas con distribuidores. La meta del indicador es 15 puntos de
venta.
Vender a precios asequibles: Siendo TSC el mismo productor de sus prendas tiene
la posibilidad de obtener menores costos, que se puede traducir en precios ms
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competitivos. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera
(Precio producto/Precio de la competencia)x100. La meta del indicador es 85%.
Fidelizar clientes: Con un buen servicio de post venta, precio asequible y los
estndares de calidad del producto se busca fidelizar al cliente, ya que lo
importante es tener relaciones a largo plazo. Es decir, que los mismos clientes
regresen a buscar el producto y a la vez sean los principales impulsores de la
marca. El indicador de este objetivo se obtiene de la siguiente manera (Nmero de
clientes al finalizar periodo/Nmero de clientes al iniciar el periodo)x100. La meta
del indicador es 130%.
La perspectiva financiera
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CONCLUSIONES
El anlisis interno de la empresa nos ha permitido identificar que TSC cuenta con
una cadena de valor bien estructurada (actividades primarias y de apoyo).
Asimismo en TSC es posible realizar una Auditora funcional debido a que se tiene
bien identificado a travs de un mapa de procesos todas las actividades de la
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empresa. En cuanto a los Stakeholders internos se identific que existe una
participacin consultada.
El anlisis externo se realiz el anlisis SEPTEG en cual se analizaron todos los
factores que este indica a excepcin de los factores ecolgicos, los cuales se han
considerado como irrelevantes estratgicamente para el anlisis de la empresa.
Tambin se realizo el anlisis de las cinco fuerzas de la competencia conocido
como las cinco fuerzas de Porter.
El anlisis FODA permiti elaborar las Matriz EFI y Matriz EFE en las que se
obtuvo un resultado de 2.745 y 2.75, respectivamente. Para el caso de la matriz
EFI, este resultado al ser mayor a 2.5 indica que las fortalezas superan a las
debilidades. Para el caso de la matriz EFE, este resultado al ser mayor a 2.5 indica
que las oportunidades superan a las amenazas.
La matriz FODA permiti identificar los siguientes opciones: Tener una marca
propia con presencia local y en pases vecinos y Mejorar el clima laboral para
captar personal. A partir de estos grupos de estrategias y empleando la Matriz de
Evaluacin de Opciones se determin que la estrategia que debera ser
priorizadas era tener una marca propia con presencia local y en pases vecinos.
TSC presenta claramente identificados los seis (6) elementos bsicos que forman
parte de la Configuracin Organizacional segn Mintzberg.
De los mecanismos bsicos de coordinacin, el mecanismo preponderante en el
caso de TSC es el de Estandarizacin de Procesos de Trabajo, donde se
programa el trabajo para especializarlo y coordinarlo de forma rigurosa. Es claro
que esto se da debido a que se trata de una fabrica de produccin a gran volumen
Los flujos determinantes en la coordinacin para TSC son regulados ya que se da
una comunicacin horizontal, desde los gerentes en lnea hasta los supervisores,
que son los que se encuentran directamente en el piso de planta.
La tipologa de la organizacin segn la organizacin para el caso de TSC es de
una organizacin matricial. Se cuenta con procedimientos especficos a seguir con
todos los procesos normalizados donde el trabajador tiene sus funciones
establecidas.
TSC reconoce que los RRHH son los que dirigen a la organizacin y los dems
recursos de la empresa. Para ello cuenta con un rea bien estructurada que no
slo trabaja en beneficio de la empresa sino tambin en beneficio de los
trabajadores.
El rea de RRHH de TSC identifica los desafos competitivos del sector y del
mundo de los negocios en el que se desenvuelve. Para ello trabaja con
certificaciones internacionales, y adquiere tecnologas que aseguren la eficiencia y
la medicin de rendimientos. Asimismo trata de mantener y mejorar el Know-how
de la empresa a travs de los aos.
La administracin de los RRHH es muy bien monitoreada desde la planificacin.
Se toma en cuenta el rendimiento del personal para futuros ascensos y
bonificaciones. Asimismo, la empresa no descuida potenciar su recurso humano
actual para lo cual posee un rea destinada a la capacitacin.
TSC trabaja junto a sus trabajadores a fin de alcanzar los objetivos de la empresa.
El compromiso que demuestran los trabajadores es gracias a la comunicacin que
existe entre los trabajadores y la alta direccin (a travs de un sindicato), a la
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preocupacin de la empresa a la salud y bienestar de los trabajadores, y las
actividades que desarrolla la empresa para los trabajadores y sus familias.
Los objetivos presentados en el cuadro de control de mando control integral estn
enfocados a fidelidad a los clientes y a la diferenciacin del producto.
Los objetivos de la perspectiva estratgica del cuadro de control de mando integral
estn orientados a aumentar el volumen de ventas e incrementar la rentabilidad.
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BIBLIOGRAFIA
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