Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Fundao
Oswaldo Cruz
Presidente
Paulo Ernani Gadelha
PARTE 01 ............................................................................................................................................................ 4
1.1 - Objetivo da Metodologia de Gesto por Processos na Fiocruz .................................................... 6
1.2 Histrico da adeso Gesto por Processos na Fiocruz .................................................................. 7
PARTE 02 .......................................................................................................................................................... 13
2.1 Conceitos fundamentais sobre processos ......................................................................................... 14
PARTE 03 .......................................................................................................................................................... 27
Glossrio ............................................................................................................................................................ 57
Introduo
So apresentados objetivo, justificativas, histrico e benefcios
esperados com a Gesto por Processos na Fiocruz.
Nesta direo, ao adotar a Gesto por Processo a Fiocruz assume a pretenso de disseminar em
todas suas unidades uma metodologia capaz de contribuir para unificao e consolidao de uma
cultura de gesto orientada para resultados, ampla percepo da identidade organizacional, ao
gerenciamento de riscos qualidade de processos, produtos e servios, excelncia operacional e
eficcia dos ciclos de melhoria da gesto; possibilitando, inclusive, a maior efetividade na
construo de solues automatizadas.
No mbito de Gesto por Processos, podemos inicialmente definir que uma metodologia constitui-
se de uma abordagem organizada para atingir objetivos, por meio de passos preestabelecidos. Uma
metodologia que orienta a prtica de gesto por processos muito mais que um conjunto de
mtodos, um conjunto elaborado e formado por objetivos congruentes que buscam atender
necessidades especficas da instituio.
Os princpios que orientam esta prtica na Fiocruz apontam para uma metodologia participativa,
envolvendo o conjunto das unidades da Fiocruz sem perder a viso do todo. A viso sistmica
desejada orienta a deciso por uma tcnica horizontal de mapeamento que favorea a observao
das interaes possveis entre os diferentes processos institucionais e fornea insumos para deciso
sobre os diferentes arranjos organizacionais (Exemplo: arranjos em redes, por processos ou
funcionais) necessrios execuo integrada de aes estratgicas e misso institucional.
Este Guia de Gesto por Processos da Fiocruz, considerando a amplitude institucional e sua
maturidade atual em gesto por processos, tem o propsito de contribuir para a necessria
padronizao no mbito corporativo, estimulando o alinhamento institucional e a otimizao na
aplicao dos recursos. Seu foco principal so os processos de sustentao da organizao que, alm
de serem amplamente normatizados, por sua transversalidade, tm forte impacto na eficcia e
eficincia de seus processos de realizao de projetos, servios e produtos.
Assim, esse Guia pretende orientar as fases de implementao da Gesto por Processos na Fiocruz,
possibilitando a atuao padronizada nas seguintes frentes:
Alinhar os macroprocessos institucionais s estratgias descritas no PLP, PQ, Fiocruz, assim
como as estratgias governamentais e os fundamentos do Modelo de Excelncia na Gesto
Pblica - MEGP;
Implementar e controlar a modelagem dos processos de sustentao - ponta a ponta -
padronizando o agir corporativo da Fiocruz nesta rea;
Em 2009, foi elaborado o Manual de Gesto de Processos da Fiocruz, desenvolvido pela CQuali com
participao das Unidades. Este apresentou as primeiras diretrizes para identificao, mapeamento,
modelagem e anlise crtica dos processos.
A opo pela Gesto por Processos na Fiocruz, introduzida formalmente de forma corporativa a
partir de 2009, apresenta importantes resultados, demonstrando a adeso e comprometimento das
Unidades da Fiocruz a esse movimento, em que destacamos:
No ano de 2013, a instituio realizou a primeira Jornada de Gesto por Processos, em queem que
foram apresentadas prticas e tcnicas relacionadas ao gerenciamento por processos que so
adotadas por vrias organizaes no cenrio nacional. No evento, a instituio tambm recebeu
palestrante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (MP), tratando da modernizao
da GESPBLICA e sua evoluo em relao Gesto por Processos, e tambm contou com a
participao de representante do captulo nacional da Associao de Profissionais de
Gerenciamento de Processos de Negcio (ABPMP Brasil), trazendo para a pauta informaes sobre
a adoo de BPM no cenrio nacional, os principais resultados alcanados e como o conjunto
comum de conhecimentos em BPM (BPM CBOK) pode apoiar a modernizao da gesto pblica.
O estgio atual da Fiocruz de adeso Gesto POR Processos a localiza na Fase 03 Projetar
melhorias, cabendo a CQuali garantir seu desenvolvimento, propondo a modelagem de processos a
ser discutida pela VPGDI no mbito da DE, com posterior apresentao Cmara Tcnica de Gesto
e Desenvolvimento Institucional.
A publicao desse Guia de Gesto por Processo substitui o documento Manual de Modelagem de
Processos - Fiocruz, elaborado em 2009 e revisado em 2010 por grupo de trabalho institudo pelo
Comit Subsetorial GesPblica Fiocruz, ajustando e ampliando a proposta das diretrizes
institucionais para gesto por processos na Fiocruz.
Muitas vezes a organizao tem uma viso fragmentada de si mesma, pois olha apenas para os
limites funcionais estabelecidos em seu organograma. J a viso organizacional a partir da
perspectiva de seus processos transpe essas barreiras e possibilita compreender esta organizao
como um todo que interage em suas partes. A excelncia do desempenho e o sucesso nos objetivos
de negcio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e
gerenciadas segundo uma viso de processos.
Logo, a Gesto por Processos com um enfoque administrativo pode ser aplicado por uma
organizao que busca a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos para atender
necessidades e expectativas das partes interessadas, em quena qual se enquadra o enfoque Fiocruz.
Igualmente, a instituio incorporou a compreenso das relaes do trabalho, como um fator crtico
na obteno de resultados mais consistentes e duradouros, que vem ganhando novos espaos nos
meios acadmicos, empresariais e governamentais.
b) Unidades finalsticas, nas quais a finalidade estatutria que est expressa na misso e viso
institucional da Fiocruz se concretiza, devem aderir a metodologia, incorporando-a na melhoria de
seus processos rotineiros.
Melhor
visibilidade das
atividades - base
para processo
decisrio
Base para Melhoria na
implantao dos qualidade de
demais atendimento ao
processos pblico
gerenciais
BENEFCIOS DA
GESTO POR
PROCESSOS
Alinhamento
institucional - Excelncia
proporciona Operacional -
coerncia com uso otimizado
as estratgias de recursos
corporativas
Aprendizado
Organizacional -
melhoria
continua/
inovao
Assim, a Fiocruz, assim como a maioria das organizaes atuais, percebeu que para manter a
competitividade, assegurar sua sobrevivncia e se desenvolver na economia global, deve, de forma
contnua e incremental, mapear e gerir os seus processos de negcio, viabilizando uma melhoria
continuada.
Por meio da utilizao da modelagem de processos como ferramenta de suporte gesto, esperam-
se minimamente os seguintes benefcios:
Para facilitar a consulta durante os trabalhos, este Guia est estruturado em quatro partes distintas
articuladas entre si como se segue:
Parte I. Introduo - guarda os elementos necessrios introduo do tema, tais como
justificativas, objetivos, histrico e benefcios;
Parte II. Contextualizao terica - apresenta os elementos terico-conceituais deste trabalho;
Parte III. Prtica metodolgica - a metodologia apresentada de modo detalhado.
Contextualizao terica
So apresentados os elementos terico-conceituais que embasam
a metodologia de Gesto Por Processos da Fiocruz.
Estabelece objetivo, implanta, mede e analisa as diferenas para encontrar a causa do problema ou identifica
novas melhorias.
Teoria das restries Todo sistema de gesto limitado a alcanar suas metas devido a um
pequeno nmero de restries. Visa identificar as restries e reestruturar a organizao.
1986 Six Sigma (DMAIC Definir, Mensurar, Analisar, Implementar melhorias/otimizaes e Controlar)
Objetiva a melhoria da qualidade das sadas dos processos identificando e removendo as causas dos
defeitos.
Definio de processos a partir de uma viso inicial, independente de registros histricos e anlises
da situao atual.
Originalmente concebido para engenharia de software, fornece uma viso estruturada da melhoria
necessria nos processos de desenvolvimento evolutivamente.
Focado na melhor utilizao dos recursos e mudanas estruturais mais radicais, em que fazer as
atividades de forma correta precede fazer apenas as melhores atividades.
Principal divisor de guas entre a gesto organizacional moderna e prticas dos sculos passados.
Estabelece a importncia da gesto dos processos de negcio das empresas e as habilidades
necessrias.
O gerenciamento por processos permite s organizaes uma melhor visibilidade das atividades, o
que propicia aes que promovem melhora na qualidade no fornecimento de seus produtos ou
servios, maior capacidade de adaptao a mudanas, uso otimizado de recursos e possibilidade de
aprendizado. Alm disso, proporciona coerncia com as estratgias corporativas.
Pessoas responsveis pelo desenho e manuteno de processos ponta a ponta devem interagir com
gerentes de funes tradicionais, desta forma novas estruturas de governana podem ser criadas, o
que pode mudar positivamente a forma como as empresas tomam decises e alocam recursos.
A verdadeira adoo da Gesto por Processos requer um comprometimento de cima para baixo na
organizao, desde a liderana executiva que define e apoia a prtica, passando pela linha funcional
Reitera em seus pressupostos a lgica de gesto democrtica adotada pela organizao, orientando
para horizontalizao e harmonizao dos processos e se alinha aos objetivos estratgicos da
organizao.
A gesto por processos repousa em estratgias corporativas que estabelecem a direo principal da
organizao, geralmente em termos de proposies de valor para produtos e servios entregues aos
clientes/cidado-usurio, pessoas fsicas ou jurdicas. A estratgia de negcio, ento, conduz s
metas da organizao e s unidades de negcio, como base para planos de ao e planos tticos.
Essas metas so geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e financeiros.
1. Tempo
Avaliao de durao do tempo de ciclo de processo, desde o incio ao fim;
2. Custo
Mtrica de associao de valor monetrio ao processo, podendo medir custo do processo, ou
o custo de oportunidade retratando as perdas pela no produo do resultado esperado;
4. Qualidade
Geralmente expressa na forma de percentual. Qualidade a relao do resultado real com
o mximo que se pode obter do mesmo processo, tendo vrias formas de representao
como: satisfao foco no cliente (Teboul), variao e erros foco no processo (Juran).
1. Eficincia
Trata da relao entre os resultados obtidos e os recursos empregados, ou seja, o foco est
no processo.
2. Eficcia
Mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, o foco est
nos produtos do processo.
3. Efetividade
a capacidade de produzir efeitos positivos ou negativos por meio dos produtos obtidos, ou
seja, o foco est no impacto no contexto institucional.
O tema indicadores de desempenho est contido e deve ser consultado no anexo A - Instruo de
Trabalho- deste guia.
A CGTI (Coordenao de Gesto de TI), tambm ligada VPGDI, responsvel, em articulao com
as unidades, por definir e difundir a notao de mapeamento de processos e a ferramenta
(software) de modelagem, atuando em parceria com a CQuali na implementao de diretrizes em
Cabe s Unidades executarem internamente as etapas do ciclo de vida de Gesto por Processos,
designando responsvel em nvel local que participe ativamente das atividades dessa rea. Assim,
trabalhar pelo alinhamento as orientaes institucionais a fim de cumprir as metas estabelecidas.
Para viabilizar a realizao efetiva da Gesto por Processos, alguns papis e responsabilidades
devem ser evidenciados, apresentados e aprovados junto alta direo da instituio, em que os
principais componentes desta forma horizontal de gesto so:
Lder do Processo
o responsvel pelo processo ponta a ponta transversal nas reas funcionais, tendo a
responsabilidade da prestao de contas sobre o resultado do processo. O sucesso deste papel
depende diretamente da autoridade que o indivduo tem de controlar o oramento e tomar
decises que afetam o desenvolvimento, a manuteno e a melhoria do processo de negcio.
Gestor de Implantao
(Assessor da VPGDI designado pelo Vice-presidente da VPGDI)
O novo modelo de gesto assumido pela Fiocruz, exige um novo modelo de executivo: o
Gestor de Implantao , ou seja, o responsvel por viabilizar a implantao e o
acompanhamento do processo modelado, subsidiado pelo Gestor da equipe de Processos.
Tem a responsabilidade de supervisionar as aes de implantao, integrando as diversas
reas por meio de equipes multidisciplinares, em torno de finalidades especficas.
Analista de Processo
O Analista de Processo quem lidera as iniciativas operacionais de transformao de
processos, conduzindo os trabalhos de descoberta e de definio de processos, alm de
realizar os treinamentos internos em sua unidade nos processos definidos.
Naturalmente, a classificao dos processos guarda relao com a misso da organizao. Por
exemplo, em uma organizao industrial, o processo de desenvolvimento de sistemas
normalmente classificado como sendo de suporte. No entanto, em uma organizao que fabrica e
vende software, este mesmo processo seria classificado como primrio.
Seguindo as melhores prticas do mercado internacional para gesto por processos, mais
especificamente no que tange a sua representao esquemtica, definimos como notao para a
modelagem e diagramao dos processos corporativos a BPMN 2.0.
O BPMN Business Process Modeling and Notation, ou Notao para Modelagem de Processos de
Negcio, mantido desde 2005 pela OMG Object Management Group, que um dos principais
rgos internacionais para especificao de padres tcnicos.
A verso atual 2.0, uma verso bastante completa em seus elementos e, ao mesmo tempo, de
mais fcil compreenso e interpretao tanto para as reas de negcios das empresas, quanto
para o pblico mais tcnico. As principais vantagens no uso desta notao so a sua vasta adoo
pelo mercado mundial e o estabelecimento tcito de uma linguagem nica para o mercado como
um todo. A prxima atualizao da notao por parte da OMG prev a total absoro dos elementos
existentes na verso atual e, dessa forma, a manuteno evolutiva deve ser buscada pela empresa e
Os padres considerados pelo e-PING que passam por cinco fases evolutivas estabelecem a notao
BPMN como A (adotada), cabendo ento a Fiocruz utilizar essa notao para configurao de todos
seus novos processos.
No estgio atual da Fiocruz, a ferramenta Bizagi apresentou vantagem por ser gratuita, alm de
atender aos critrios de seleo estabelecidos, o que permite a ampliao do uso pela instituio.
No entanto, outras ferramentas que utilizem a notao BPMN e permitam o intercmbio de
modelos, por meio do padro XPDL, podero ser utilizadas. Este fato no desconsidera o uso da
ferramenta QPR, difundida na instituio anteriormente e as normativas governamentais
reguladoras do acesso s Tecnologias da Informao, j em vigor na maioria das unidades. No
entanto, o Bizagi recomendado preferencialmente, de modo a facilitar a uniformidade de uma
linguagem institucional.
Nvel 1 Inicial
Nvel 2 Gerenciado
Nvel 3 Padronizado
As organizaes nesse nvel j conseguiram identificar mtricas e medidas claras para seus
processos, e possvel compreend-los quantitativamente, controlando de forma precisa sua
execuo. possvel, ainda, prever e acompanhar resultados estatisticamente, alm de proceder as
correes nos processos em tempos reduzidos.
Nvel 5 Otimizado
Nesse nvel as aes de melhoria nos processos so proativas, proporcionando inovaes que
melhoram a capacidade de resposta da organizao diante de oportunidades e problemas
identificados no nvel organizacional.
Prtica Metodolgica
So apresentadas as diretrizes adotadas na Fiocruz para Gesto
POR Processo.
FASE 01
Alinhar Estratgia
e Planos
FASE 02
FASE 06
Analisar e
Refinar e Inovar
Diagnosticar
FASE 05 FASE 03
Monitorar Projetar
Continuamente Melhorias
FASE 04
Implantar e
Realizar
a) Emoldurar a instituio;
b) Identificar os processos primrios, de gesto, de sustentao.
a) Emoldurar a Empresa
Etapa que visa identificar as questes conceituais e bsicas da organizao que podem afetar os
processos diretamente, alm de garantir o alinhamento com as definies estratgicas.
Atividades:
Documentar, consultar ou atualizar a documentao de misso, estratgia, metas e objetivos da
organizao.
NOTA: A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise
do material existente, em que , no caso de ausncia de material, se deve providenciar a sua criao
e armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao,
deve-se providenciar a sua atualizao.
Tcnicas utilizadas:
Entrevistas com intervenientes diretos e responsveis;
Reunies de alinhamento e direcionamento;
Realizao e entrega de questionrios de levantamento e definio;
Mapeamento da viso corporativa.
Tecnologias de apoio:
E-mail corporativo;
Agenda corporativa;
Artefatos gerados/utilizados:
Declarao de misso, planejamento e direcionamento estratgico, metas, objetivos executivos e
fatores-chave de sucesso (FCS);
Cadeia de valor .
Insumos necessrios:
Dados coletados durante entrevistas;
Agenda de reunies e questionrios.
Responsveis:
Gestor de equipe de processos;
Participantes:
Analistas de processos.
Intervenincia estratgica (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.
Atividades:
Documentar, consultar ou atualizar o mapa de processos da organizao em relao cadeia de
valor;
NOTA: A deciso entre gerar uma documentao ou atualizar a documentao deve partir da anlise
do material existente, em que, no caso de ausncia de material, se deve providenciar a sua criao e
armazenamento. Se, durante a consulta do material existente, ficar evidente a sua desatualizao,
deve-se providenciar a sua atualizao.
Tcnicas utilizadas:
Anlise da cadeia de valor;
Anlise do mapa de macro processos corporativos.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Diagramas em outros formatos.
Artefatos gerados:
Diagrama de cadeia de valor atualizado;
Mapa de processos corporativos viso macro.
Insumos necessrios:
Diagrama de cadeia de valor;
Diagramas de processos em macro viso;
Responsveis:
Gestor de equipe de Processos e/ou Lder de Processos.
Participantes:
Analista de Processos;
Intervenincia Executiva (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.
Atividades:
Consultar ou atualizar o repositrio de indicadores chave de desempenho dos processos;
Identificar os KPIs e os processos diretamente relacionados;
A consulta ao repositrio de KPIs pode demandar uma atualizao dos indicadores, caso os
mesmos estejam desatualizados ou no tenham sido declarados anteriormente.
Tcnicas utilizadas:
Consultar documentos de planejamento estratgico;
Construir uma viso hierrquica de fatores-chave de sucesso (FCS);
Realizar workshops de estruturao de FCS.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Mapas de viso, misso, valores, estratgias, perspectivas e FCS.
Artefatos gerados:
Mapa de Processos x KPIs;
Insumos necessrios:
Mapas de viso, misso, valores, estratgias, perspectivas e FCS.
Responsveis:
Gestor de equipe de processos e/ou lder de processos.
Participantes:
Analistas de processos;
Intervenincia estratgica (responsvel pela viso da organizao) ou substituto direto.
Esta fase tem como objetivo levantar, mapear e avaliar os processos da organizao, retratando a
sua realizao exatamente como no momento da anlise.
Uma anlise de processo eficiente produzir informaes cruciais para a evoluo de ideias e
proposio de melhorias. uma fase considerada como essencial e mandatria, devendo sempre
preceder a fase de desenho e modelagem de processos (FASE 03).
Tcnicas utilizadas:
Alm do analista de processos, as entrevistas podem ser realizadas com o apoio de:
Relator responsvel por capturar informaes adicionais para compor o modelo;
Moderador responsvel por manter o caminho da reunio;
Modelador responsvel por modelar o processo.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Quadro branco.
Artefatos gerados:
Esboo da descrio inicial do processo;
Esboo do diagrama do processo.
Insumos necessrios:
Participantes com conhecimento suficiente sobre o processo.
Responsveis:
Analistas de processos.
Participantes:
Atores do processo.
Atividades:
Buscar informaes do processo;
Estudar o processo;
Analisar diagramas e documentos existentes.
Tcnicas utilizadas:
Analisar planejado x realizado.
Analisar nmero de interaes com o cliente;
Identificar atividades de handoff (troca de propriedade);
Identificar regras de negcio implcitas e tcitas;
Identificar gargalos, gaps e variaes;
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Quadro branco.
Artefatos gerados:
Documento contendo resultado da anlise da documentao do processo.
Insumos necessrios:
Diagramas do processo;
Documentos descritivos de atividades.
Responsveis:
Lder de processo.
Participantes:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo
Atividades:
Diagramar o processo As Is;
Documentar as atividades do processo;
Declarar participantes e responsabilidades;
Construir ou atualizar glossrio.
Tcnicas utilizadas:
Mapeamento de processo com Notao BPMN.
Descrio de processo e detalhamentos;
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Insumos necessrios:
Entrevista dos atores;
Anlise de documentos do processo.
Responsveis:
Gestor e/ou lder de processos.
Participantes:
Analistas de processos.
Atividades:
Realizar apresentao de validao do entendimento e documentao.
Tcnicas utilizadas:
Workshop;
Reunio de trabalho em grupo.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Artefatos gerados:
Aceite formal da fase de anlise de processos.
Insumos necessrios:
Etapas anteriores anlise de processos.
Responsveis:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo.
Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder do processo;
Esta fase tem como objetivo definir a deciso a ser tomada em relao aos processos identificados
durante a etapa de Anlise de processos (AS-IS). Os processos, suas principais caractersticas,
deficincias etc. foram identificados em riqueza de detalhes na fase anterior, alm do entendimento
do seu alinhamento com os objetivos e estratgias da organizao. Nesse caso se faz necessrio
aplicar simulaes, desenvolver um novo modelo com as melhorias previstas para o cenrio
identificado, dentre outros.
Podemos dizer que a fase de projetar melhorias (desenho de processos) a representao das
especificaes de um processo, no contexto de:
1. MODELAR MELHORIAS
2. DEFINIR INDICADORES
3. APROVAR MUDANAS
4. PLANEJAR IMPLANTAO
1. MODELAR MELHORIAS
O desenho do novo processo tem por objetivo criar uma representao da nova realidade do
processo, ou a sua projeo. o estabelecimento dos conhecimentos, das modificaes e da
aplicao das melhorias propostas, sugeridas ao novo e melhorado processo (To Be). A etapa de
desenho do novo processo deve garantir que o modelo projetado atenda s expectativas e
necessidades da organizao. Deve-se sempre buscar o alinhamento com os indicadores chave de
desempenho.
Atividades:
Anlise do material produzido sobre o processo atual (As is);
Realizao de workshop de proposta de melhoria;
Projeto com refinamento do modelo;
Descrever matriz de responsabilidades.
Tcnicas utilizadas:
Anlise das interaes com clientes;
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao com BPMN;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Artefatos gerados:
Modelo do novo processo;
Detalhamento das atividades do processo;
Matriz de responsabilidades.
Insumos necessrios:
Material produzido na anlise de processos.
Responsveis:
Gestor de equipe processos;
Lder do processo;
Participantes:
Analistas de processos.
Intervenientes do processo.
2. DEFINIR INDICADORES
A definio de indicadores uma importante etapa da fase de Projetar Melhorias, devendo sempre
contemplar informaes da fase Alinhar estratgia e planos (FASE 01).
Atividades:
Criar carto de desempenho com indicador definido e suas mtricas.
Tcnicas utilizadas:
Criao de indicadores chave de desempenho (KPIs);
Criao de indicadores de nvel de servio (SLAs).
Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto e planilhas eletrnicas.
Artefatos gerados:
Indicadores de desempenho detalhados.
Insumos necessrios:
Informaes das FASES anteriores.
Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder de processos;
Analistas de processos.
3. APROVAR MUDANAS
A etapa de aceite formal do novo processo uma etapa que deve ser sempre respeitada e realizada,
independentemente da deciso sobre adoo do novo processo. Esta etapa deve garantir que o
processo seja compreendido e descrito conforme necessrio. Devido importncia desta etapa,
deve-se considerar a sua realizao na forma de evento final da melhoria do processo.
Atividades:
Realizar reunio de validao prvia com lder do processo e intervenientes;
Realizar reunio de validao final com equipe do projeto e intervenincia executiva.
Tcnicas utilizadas:
Conduo de reunio de trabalho e workshop.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Artefatos gerados:
Documento contendo assinatura do lder do processo e dos intervenientes diretos.
Insumos necessrios:
Material produzido na fase de desenho de processos.
Responsveis:
Analistas de processos.
Participantes:
Intervenincia executiva;
Lder do processo;
Intervenientes do processo;
Gestor de equipe de processos;
Gestor de implantao.
4. PLANEJAR IMPLANTAO
A etapa de planejar a implantao do novo processo compreende o planejamento do projeto de
operacionalizao do novo processo. Esta etapa somente ser realizada aps ser definido o perodo
que o processo ser implantado ou executado. A definio de prioridade de implantao cabe alta
Atividades:
Definir junto a Alta Administrao a prioridade de implantao do processo;
Criar documento contendo plano/cronograma de implantao do processo;
Aprovar plano de implantao com lder do processo.
Tcnicas utilizadas:
Avaliao com matriz de priorizao por importncia;
Especificao de plano de projeto.
Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes;
Ferramenta de gesto de cronogramas.
Artefatos gerados:
Plano de comunicao, atividades iniciais do projeto, equipe envolvida e escopo do projeto.
Insumos necessrios:
Documentos gerados na fase de desenho de processos (Modelagem).
Responsveis:
Gestor de Implantao;
Analista de processos.
Participantes:
Gestor de Equipe de Processos;
Lder do processo.
A implantao de processos com a perspectiva de gesto por processos possui, basicamente, duas
formas de mudana, a Procedural e a Transformacional, descritas a seguir.
2. Mudanas transformacionais
Relacionadas s mudanas de como a organizao passa a tratar a gesto dos seus
processos.
1. CAPACITAR PESSOAL
Para apoiar os alvos de mudana apresentados, os esforos devem ser trabalhados dentro de uma
estrutura de trs estgios conforme o modelo Lewin-Schein, composto basicamente de:
Descongelamento, Mudana e Congelamento, detalhados a seguir:
Congelamento - Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento por meio de:
Adequao dos incentivos individuais a nova perspectiva e comportamento;
Consistncia com os novos comportamentos e a nova cultura organizacional.
Comunicao e conexo
Conexo no clara entre
Menor compromisso para adotar explcita entre mudanas de
mudana de tarefa e
mudanas. processo, benefcios e
benefcios.
recompensas.
Resumidamente, devemos buscar sempre o envolvimento dos atores dos processos durante a
proposio de melhoria e sua anlise de impacto, pois esta participao pode promover uma maior
apropriao positiva sobre as responsabilidades e caractersticas dos processos.
Capacitar o participante comea com o envolvimento na definio da melhoria e termina com o
efetivo entendimento prtico sobre as condies de realizao das atividades do processo.
2. REALIZAR ATIVIDADES
Criar um guia de implantao descrever a realizao prtica detalhada das atividades que devero
ser realizadas para a efetiva implantao do novo processo e as mudanas.
Atividades:
Criar guia de implantao de novo processo.
Tcnicas utilizadas:
Descrio do processo na forma de procedimentos complementares;
Documentos complementares;
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de controle de atividades de projeto, como: cronogramas, ferramentas para
editorao de texto e planilhas eletrnicas.
Insumos necessrios:
Informaes das FASES anteriores.
Responsveis:
Gestor de Implantao;
Gestor de Equipe de processos.
Participantes:
Lder do processo;
Analistas de processos.
3. ABASTECER INDICADORES
A monitoria de desempenho de processos essencial para avaliar e garantir o alinhamento dos
processos com os objetivos da organizao. O principal objetivo desta etapa atualizar os
indicadores e medidores aplicados no processo para avaliar o resultado do mesmo e seu
alinhamento com as metas corporativas. Devido s diversas possibilidades sobre como abordar o
gerenciamento de desempenho de processos, apresentamos a seguir mtricas e medies baseadas
em dimenses fundamentais, como:
Uma monitoria eficiente dos processos estabelecidos corporativamente deve ser representada na
forma de indicadores de desempenho, e pode ser realizada com ou sem apoio sistmico. A camada
sistmica que cuida da monitoria de atividades de processos chamada de business activity
monitoring, e est presente nas ferramentas de BPMS. Independente do uso de ferramental
especfico para coleta de informaes durante a execuo do processo, deve-se fazer uso de
mtricas abrangentes e efetivas que ajudem a definir se as atividades do processo agregam ou no
valor ao mesmo. Segundo as prticas de medio e definio de indicadores chave de desempenho,
ou Key Performance Indicators (KPIs), temos doze (12) caractersticas que devem ser observadas na
definio de medidores de desempenho dos processos.
O quadro abaixo apresenta um resumo das metas e caractersticas de indicadores de desempenho:
As fichas de indicadores devem ser utilizadas conforme prtica vigente na instituio para
abastecimento do sistema de avaliao, como por exemplo:
FICHA DO INDICADOR
Nome do Indicador Nome
Descrio Descrio detalhada sobre o indicador
Tipo Eficincia/eficcia/efetividade
Dimenso Tempo, custo, capacidade, qualidade.
Processo Nome do Processo
Frmula Frmula para clculo
Responsvel Responsvel pelo indicador
Fonte de Dados Origem dos dados utilizados
Meta Resultado esperado.
Resultado Resultado obtido
1. COMPOR PAINIS
A etapa de composio dos painis de desempenho complementar a etapa de definio dos
indicadores, que pode iniciar durante a fase de Alinhar Estratgia e Planos (FASE 01), ou na fase de
Projetar Melhorias (FASE 03).
Atividades:
Aplicar no carto de desempenho o indicador definido e suas mtricas;
Compor o painel de gesto do processo com indicadores essenciais.
Tcnicas utilizadas:
Criao de indicadores chave de desempenho (KPIs);
Criao de indicadores de nvel de acordo de servio.
Tecnologias de apoio:
Artefatos gerados:
Painel de desempenho.
Insumos necessrios:
Informaes das FASES 01 e 03.
Responsveis:
Lder do processo.
Participantes:
Gestor de equipe processos;
Lder de processos;
Analistas de processos.
Atividades:
Realizar extrao de dados das bases transacionais;
Conferir mtricas dos cartes de desempenho;
Aplicar resultado e criar painel de controle visual.
Tcnicas utilizadas:
Extrao de informaes a partir da anlise de dados (BI);
Avaliao de indicadores chave de desempenho (KPIs) e acordos de servio;
Tecnologias de apoio:
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e apresentaes.
Artefatos gerados:
Painel de controle (Dashboards) contendo medidores de desempenho e seus resultados.
Insumos necessrios:
Cartes de desempenho.
Base de dados transacionais
Responsveis:
Lder do processo.
O refinamento de processos deve ser feito com a comparao entre os resultados apurados dos
processos e as metas estabelecidas, em que a otimizao, ou a melhoria de processos uma
consequncia deste trabalho.
De acordo com a maturidade em gesto por processos corporativos, a empresa tem condies de
realizar diferentes tipos de tcnicas e mtodos especficos. Sendo este documento, um documento
de especificao metodolgica para um nvel inicial de maturidade em gesto de processos,
estabelecemos mtodos e tcnicas simples e viveis que permitem uma efetiva realizao do
refinamento de processos por parte da corporao e seus intervenientes diretos.
Objetivamente, e com base na realidade atual e maturidade da empresa, propomos o uso de dois
mtodos para o realinhamento dos processos corporativos com os objetivos e metas estabelecidas,
sejam eles:
Melhoria de Desempenho
O refinamento com base na melhoria de desempenho direciona o refinamento para uma
avaliao de melhor forma de execuo dos processos e seus resultados alcanados. uma
avaliao do relacionamento entre a eficincia (forma) e a eficcia (resultado) dos processos
corporativos.
Atividades:
Comparao do resultado de simulaes realizadas durante o desenho do processo (FASE 03) com
o resultado realizado e monitorado (FASE 05;
Anlise do modelo do processo em execuo para identificao de problemas ou pontos de
melhoria evolutiva operacional.
Tcnicas utilizadas:
Refinamento de atividades de handoff;
Refinamento de atividades com adio de valor;
Refinamento de padres de atividades e componentizao;
Refinamento de regras de negcio;
Refinamento de necessidade de conformidade (ISO, ITIL, CMM etc.)
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Artefatos gerados:
Documento com resultado da avaliao de eficincia e eficcia do processo.
Insumos necessrios:
Informaes das FASES 03 e 05.
Responsveis:
Lder de processos;
Analistas de processos.
Participantes:
Gestor de equipe de processos;
Lder do processo;
Gestor de Implantao.
Tcnicas utilizadas:
Em alinhamento com as diretrizes preconizadas pelo GESPBLICA/SEGEP/MPOG no guia de
elaborao da Carta ao Cidado 2013, so indicadas as tcnicas aplicadas ao processo de
realizao da Carta de Servios ao Cidado, entre elas:
Pesquisa de satisfao;
Informao proveniente da ouvidoria e outros canais de relacionamento com os pblicos
alvos;
Indicadores de imagem institucional obtidos por meio da anlise de notcias veiculadas na
mdia;
Atividades prvias de concertao com representaes dos pblicos alvos para negociao
dos padres de desempenho a serem alcanados pelos rgo/entidades (conselhos de
poltica pblica, conferncias de polticas pblicas, ouvidoria pblica, audincias pblicas,
consultas pblicas, grupos de trabalho, reunies, mesas de negociao ou mesas de dilogo,
PPAs participativos).
Tecnologias de apoio:
Ferramentas de diagramao na notao de processos;
Ferramentas editorao de texto, planilhas eletrnicas e de apresentaes.
Artefatos gerados:
Documento com resultado da avaliao do processo e direcionamento.
Insumos necessrios:
Informaes das FASES 01, 03 e 05.
Responsveis:
Lder do processo;
Gestor de equipe de processos.
Participantes:
Gestor de equipe de processos;
Analista de processos.
Manuteno do Conhecimento em
Processos
So descritas as iniciativas necessrias para controle das prticas,
como a formulao de indicadores para processos ponta a ponta e o arcabouo
metodolgico para controle dos processos.
Nele vamos descrever algumas das principais capacidades funcionais que as ferramentas devem
suportar para o melhor controle de verso em repositrio centralizado e compartilhado,
permitindo, assim, um trabalho evolutivo e colaborativo.
O controle de verso por meio de ferramentas de software uma alternativa eficiente, escalvel e
de baixo custo para organizaes que necessitam de um instrumento de controle de verso de
documentos. Seu uso depende de adoo de regras e prticas claras e bem definidas para promover
a sua execuo por toda a empresa.
O que :
Uma ferramenta, ou sistema, de controle de verso versionamento um software com a
finalidade especfica de gerenciar diferentes verses do desenvolvimento de um documento.
1. Controle de Histrico
Permite analisar em detalhes cada alterao realizada nos documentos em todas as suas
verses.
2. Trabalho Colaborativo
Diferentes grupos e indivduos podem trabalhar em um mesmo documento mantendo a
qualidade do controle de edies.
4. Distribuio do Trabalho
Facilidade de diviso do projeto em vrias linhas de desenvolvimento, permitindo o paralelismo
sem interferncia mtua.
Como funciona:
Com a operao da ferramenta, a maior parte das informaes continuada/armazenada em
repositrio central e este mantm toda a informao.
Cada trabalhador possui em sua estao de trabalho uma verso do documento que est no
repositrio (chamado de working copy), e a cada alterao relevante o mesmo deve ser submetido
ao repositrio central (commit).
Considere abaixo o controle de verso realizado com sistema de arquivamento simples, nele
necessrio realizar diversas cpias manuais para o controle das verses anteriores.
A seguir um esquema
ema representando o controle de verso realizado individualmente
indiv por
documento
No prximo esquema o controle de verso do documento realizado com base em cada envio para
o servidor Verso global de documentos.
Coordenao da Qualidade
dade FFio
Fiocruz
iocruz - CQ
io CQualili / V
VPG
VPGDI
PGDI
PGDI Julho de 2
201
2014
014
014 Pgina 55 de 64
GUIA.001/REV01
4.3 Histrico de envios
Em muitas ferramentas ainda possvel acrescentar comentrios no envio das alteraes, o que facilita
tambm uma possvel anlise do histrico.
Geralmente o relatrio com as verses e os comentrios de cada envio so chamados de "histrico" ou "log",
e uma anlise deste relatrio pode facilitar em muitos aspectos o desenvolvimento do material.
2. ARTEFATOS
Documentos produzidos durante projetos e atividades de processos e entregues ao trmino
de etapas e tarefas.
Nota: o termo tambm utilizado na linguagem BPMN com o sentido de objetos de
notao".
3. BPM CBOK
Business Process Management (BPM) - Common Body of Knowledge (CBOK). Documento
internacional produzido, mantido e organizado pela ABPMP Association of Business Process
Management. Este documento trata das nove reas de conhecimento formais sobre a gesto
por processos de negcio, bem como suas atividades, tcnicas e prticas.
4. BPMN
Business Process Modeling and Notation (BPMN). a notao, ou linguagem, mais adotada
mundialmente para a representao de processos e seus elementos internos.
5. BPMS
Business Process Management Suite ou System (BPMS) uma soluo sistmica que permite
a automatizao de fases da gesto de processos de negcio (execuo, controle e
monitoria). Tipicamente, inclui o mapeamento dos processos de negcio ponta-a-ponta,
desenho dos fluxos e formulrios eletrnicos, definio de workflow, regras de negcio,
integradores, monitorao em tempo real das atividades e alertas.
6. CLEAN SLATE
Significa novo incio sem referncias ao passado. Comear a partir do zero.
7. COMPONENTIZAO
a definio de conjuntos de atividades ou funes que por afinidade de objetivos permitem
a criao de mdulos funcionais e operacionais, com capacidades reutilizveis ao longo da
cadeia de valor. Uma vez realizado este agrupamento, a reutilizao dos seus componentes
torna possvel a criao de novas solues com o reuso dos mdulos definidos.
9. DMAIC
DMAIC o processo de melhoria contnua usado na metodologia Seis Sigma. Refere-se a uma
estratgia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As cinco fases
interconectadas do DMAIC so: definir, medir, analisar, melhorar e controlar.
10. DRAFT
Verso de documento intermedirio e anterior ao produto final. Rascunho.
13. GAPS
Gaps so lacunas que ocorrem durante a execuo das atividades e que servem de entrave
para o fluxo das tarefas, comprometendo a sequncia de produo como um todo.
15. HANDOFF
O termo handoff (troca de propriedade) se refere ao ato de passagem de responsabilidade
entre participantes de processos. Um handoff acontece toda vez que um participante aciona
outro para a concluso de um processo.
16. HOMOLOGAO
Homologar significa tornar possvel acontecer mediante autorizao expressa cujo
procedimento est sob sua competncia.
17. INTERVENIENTES
chamado de Interveniente aquela pessoa (ou grupo de pessoas) que pratica algum tipo de
interveno em um processo de trabalho.
18. KPI
Key Performance Indicator (KPI) Um indicador chave de desempenho um elemento
monitorvel e de extrema importncia para a empresa, em que sua obteno um dos
principais fatores de sucesso. Usualmente no vinculado a valores financeiros, mas sim a
resultados estratgicos.
19. KRI
Key Result Indicator (KRI) Os indicadores chaves de resultado possibilitam uma viso geral
do desempenho operacional dos processos.
20. PI
Performance indicators (PI) a mtrica quantitativa de indicao de eficincia e realizao.
So vetores de desempenho mensurveis utilizados pelas empresas para aferirem resultado e
embasarem tomadas de deciso. Os PIs devem refletir as estratgias corporativas oriundas
do Planejamento Estratgico.
21. MAPEAMENTO
Mapeamento de processos significa desenvolver diagramas (diagramas de processos) que
mostram as atividades da empresa e a sequncia na qual so executadas. Quanto mais
complexo o negcio mais diagramas poder gerar para mapeamento. Mapear processos
ajuda a entender como funciona uma organizao e pode permear diversas reas funcionais,
o que requer um trabalho conjunto de elementos destas reas funcionais. Durante este
trabalho, os participantes apresentam um aumento do entendimento do negcio.
23. MODELAGEM
Mapeamento com maior ou menor granularidade, demonstrando a sequncia atual de
execuo das atividades e a projetada com melhorias de procedimentos, que se baseia na
resoluo de gaps e relatrios descritivos das etapas com suas respectivas regras de negcio.
24. OTIMIZAO
Otimizar/melhorar refere-se ao estudo de problemas em que se busca minimizar dispndios
ou maximizar produtividade em um processo ou situao por meio de escolha estratgica
sobre o que se espera obter de resultado. O objetivo potencializar e melhorar o processo.
26. PROCESSOS As Is
Processos as is, ou como esto, so processos que retratam a realidade da empresa no
momento do levantamento das informaes necessrias para a sua diagramao.
29. PROCESSOS TO BE
Processos to be, ou processos futuros, so a representao das melhorias desejadas e
definidas nos processos para que se alcancem as melhorias planejadas. Retratam a viso
futura do negcio.
33. TEMPLATE
Template ou "modelo de documento" um documento sem contedo, com apenas a
formatao visual e instrues sobre local e tipo de contedo que deve entrar a cada campo
do modelo. uma matriz.
34. TEMPORIZADOR
35. VERSIONAMENTO
Termo utilizado para definir a maneira de se controlar as alteraes dos documentos por
meio da criao evolutiva de verses do mesmo.
36. WORKFLOW
O fluxo de trabalho a sequncia lgica de atividades e recursos necessrios para a
realizao de processos.
37. WORKSHOP
workshop uma reunio de trabalho em que todos os participantes colaboram e contribuem
diretamente para a concepo e elaborao do produto do evento. Caracterizado fortemente
pela voz ativa dos participantes e a mediao direta do lder de trabalho.
4. Smith, H. & Fingar, P. Business Process Management: The Third Wave, Meghan Kiffer Pr, 2006
5. Parmenter, David Key Performance Indicators Developing, Implementing and Using Winning KPIs,
WILEY, 2008
7. Hubbard, Douglas How to Measure Anything Finding the value of Intangibles in Business, WILEY,
2008.
8. Taylor, David A. Engenharia de Negcios com Tecnologia de Objetos, Axcel Books, 2003
9. Herrero Filho, Emlio Balanced Scorecard Uma Abordagem Prtica, CAMPUS, 2005
10.CRUZ, T. BPM & BPMS Business Process Management e Business Process Management Systems,
Brasport, 2008
11.HALL C.; HARMON P.; MIERS D. The 2007 BPM Suites Report-2.1, Jul. 2007, BPTrends
12.IENDRIKE , H.S. Mtodo para projeto de workflow a partir do modelo de negcio de organizaes.
2003. Dissertao (Mestrado) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Matemtica e
Ncleo de Computao Eletrnica, Rio de Janeiro, 2003
16.Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Guia de Gesto de Processos, Braslia, DF, 2011.
22.W. M. P. van der Aalst, Process Mining, New York: Springer, 2001.
23.OMG, Business process model and notation (BPMN) - Version 2.0, 2011.
24.A. L. N. Campos e T. Oliveira, Modeling work processes and software development - notation and
tool, em ICEIS - 13th International Conference on Enterprise Information Systems, Beijing, Chine., 2011.
27.K. D. Swenson e R. M. Shapiro, BPM in Pratice, Keith Swenson & Robert Shapiro, 2008.
28.M. Chinosi e A. Trombetta, BPMN: An introduction to the standard, Computer Standards &
Interfaces, pp. 124-134, 2011.
29.v. d. A. Wil M. P., Process mining - discovery, conformance and enhancement of business processes,
Springer, 2011.
30.Object Management Group, Business Process Model and Notation (BPMN), 2010.
32. M. Hammer e S. Stanton, How process enterprise really work, Harvard Business Review, pp. 108-
118, 1999.
33.J. H. Hooper, A abordagem de processo na nova ISO 9001, So Paulo: ltimas notcias QSP, 2003.