GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO

Professor:
Rmulo Csar
romulodandrade@gmail.com
www.romulocesar.com.br
 Guia de Estudo

Vamos utilizar para a nossa disciplina de Modelagem de Processos com BPM o guia
Common Body of Knowledge CBOK (Corpo Comum de Conhecimento) como base
para nossos estudos.

Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta bsica para
os profissionais e estudantes. Sua finalidade principal identificar e fornecer uma
viso geral das reas de Conhecimento que so geralmente reconhecidas e
aceitas como boas prticas. O Guia fornece uma viso geral de cada rea
de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a
cada rea de conhecimento. Tambm fornece links e referncias para
outras fontes de informao que so parte do Corpo mais amplo de
Conhecimento Comum de BPM.
O que negcio (definio de contexto)?
O termo negcio conforme aqui utilizado, se refere a pessoas
Que interagem para executar um conjunto de atividades de
entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a
partes interessadas. Negcio abrange todos os tipos de
organizaes com ou sem fins lucrativos, incluindo
governamentais.
 O que processo?

Para compreender BPM, necessrio compreender o significado de

processo de negcio. Nesse contexto, um processo um conjunto definido
de atividades ou comportamentos executados por humanos ou mquinas
para alcanar uma ou mais metas.

No contexto do gerenciamento de processos de negcio, um processo de negcio

definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noo de
trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites
funcionais necessrios para entregar valor aos clientes.
 O que Gerenciamento de Processos de
Negcio?

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar
processos de negcio automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos
consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.

BPM permite que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua estratgia
organizacional, conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organizao
atravs de melhorias das atividades especficas de trabalho em um departamento, a
organizao como um todo ou entre organizaes.
 Principais conceitos de BPM

H vrios conceitos fundamentais, bsicos, que definem BPM, incluindo

noes como:
BPM aborda um trabalho ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de
subprocessos, tarefas, atividades e funes
BPM um conjunto contnuo, em curso, de processos com o foco no
gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta nas organizaes
BPM inclui modelagem, anlise, desenho e medio de processos de negcio de
uma organizao
BPM requer um compromisso significativo da organizao que freqentemente
introduz novos papis, responsabilidades e estruturas s organizaes tradicionais
orientadas a funes
BPM habilitada por tecnologia atravs de ferramentas para modelagem,
simulao, automao, integrao, controle e monitoramento de processos de
negcio e de sistemas de informao que suportam esses processos
 Processos versus funo (trabalho ponta-a-
ponta)
Funes de negcio so habitualmente definidas por um grupo de atividades
relacionadas a objetivo ou tarefa particular, por exemplo, vendas, finanas e produo.

Atravs da execuo de tarefas individuais por colaboradores altamente especializados, as

organizaes podem obter grandes economias de escala viabilizando um aumento de
participao no mercado e margens de lucro.

Por exemplo, um tpico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao

monitoramento, medio e reporte de operaes financeiras dentro da organizao. As
funes do departamento de contabilidade suportam esses processos de negcio atravs
da execuo de tarefas especficas. Entretanto, esse departamento no tipicamente
responsvel pelo trabalho ponta-a-ponta associado ao macro processo de negcio.
 Gerenciamento contnuo de processo

Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business

Process Management) com iniciativas de Melhoria de Processos de Negcio (BPI
Business Process Improvement).
Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de
uma vez no redesenho ou ajuste de processos.

Exemplos de BPI:
Six Sigma
Lean,
Gerenciamento da Qualidade Total
 Medio e desempenho de processo

A prtica de BPM requer a medio e superviso do desempenho do processo.

Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos,
medio do desempenho real e reviso da eficcia dos processos de negcio. Medio
e desempenho de processos so elementos fundamentais no ciclo de vida BPM,
provendo informao valiosa, compreenso e feedback para outras atividades
primrias, tais como anlise de processos, desenho e transformao.

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade.

Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.

 Comprometimento organizacional

A prtica de BPM requer um comprometimento significativo da organizao.Organizaes

tradicionais so centradas em reas funcionais, tais como vendas, marketing, finanas e
produo.

Uma forte liderana talvez seja o mais fundamental, pois, so os lderes da organizao que mais
influenciam a cultura, definem estruturas, objetivos e incentivos, e possuem a autoridade
necessria para fazer mudanas e criar um ambiente de sucesso.
 O ciclo de vida BPM
A prtica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida contnuo (processo) de
atividades integradas de BPM. Enquanto que diversas variaes de ciclos de vida BPM so
reconhecidas, a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de
atividades que incluem: (1) Planejamento; (2) Anlise; (3) Desenho e Modelagem; (4)
Implantao; (5) Monitoramento e Controle; e (6) Refinamento.
 Planejamento e estratgia

Nesse modelo, o ciclo de vida BPM comea com o desenvolvimento de um plano e uma
estratgia dirigida a processos para a organizao. O plano inicia por um entendimento das
estratgias e metas da organizao desenhadas para assegurar uma proposio de valor atrativa
para clientes.
Identifica papis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, patrocnio executivo,
metas, expectativas de medies de desempenho e metodologias
 Anlise de processos de negcio

A anlise de processos de negcio incorpora vrias metodologias com a finalidade de entender

os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. A anlise
assimila informaes oriundas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de
desempenho, mudanas no ambiente externo e outros fatores, a fim de entender
completamente os processos de negcio no escopo da organizao como um todo.
 Desenho e modelagem de processos de negcio
As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o
trabalho ponta-a-ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes.
O desenho define o que a organizao quer que o processo seja e responde questes como: o
qu, quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado.
Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avaliao dos fatores
ambientais que habilitam ou restringem o processo. Para organizaes que esto menos
maduras na prtica BPM, pode ser a primeira vez que o processo de negcio ponta-a-ponta
tenha sido documentado.
Desenho e modelagem
de processos de negcio - BPM
 Implementao de processos

Implementao de processos de negcio a realizao do desenho aprovado de processo de

negcio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados, testados e operacionais. Tambm
inclui a implementao de polticas e procedimentos novos ou revisados.

Durante atividades de implementao assume-se que as fases de anlise, modelagem e desenho

criaram e aprovaram um conjunto completo de especificaes, ento, somente pequenos ajustes
devem ocorrer durante a implementao.
 Monitoramento e controle de processos

No contexto do ciclo BPM, medio e monitoramento provem informaes-chave de desempenho de

processos atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor para a organizao. A anlise de
informaes de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.
 Refinamento de processos

A contnua medio e monitoramento de processos de negcio fornecem a informao

necessria para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir objetivos dos
processos. O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias ps-implementao de
processos com base nos indicadores e informaes-chave de desempenho.
 Tipos de processos

Existem trs tipos diferentes de processos de negcio:

Processos primrios (tambm chamados de processos essenciais)
Processos de suporte
Processos de gerenciamento
 Processos primrios

Processos primrios so ponta-a-ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos

primrios so freqentemente chamados de processos essenciais, pois representam as
atividades essenciais que uma organizao desempenha para cumprir sua misso.

Atividades primrias so aquelas envolvidas com a criao fsica de um produto ou servio,

marketing e transferncia ao comprador, e suporte ps-venda, referidos como agregao de
valor.
 Processos de suporte

Esses processos so desenhados para prover suporte a processos primrios, freqentemente

pelo gerenciamento de recursos e ou infra-estrutura requerida pelos processos primrios.

O principal diferenciador entre processos primrios e de suporte, que processos de suporte

no geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primrios sim.
O fato de processos de suporte no gerarem diretamente valor aos clientes no significa que no
sejam importantes para a organizao. Os processos de suporte podem ser fundamentais e
estratgicos organizao na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente
realizar os processos primrios.
 Processos de gerenciamento
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negcios. Tais processos asseguram que um processo primrio, ou de suporte, atinja metas
operacionais, financeiras, regulatrias e legais. Os processos de gerenciamento no agregam
diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que a organizao opere
de maneira efetiva e eficiente.
 Tipos de atividades

Valor agregado
Atividades que agregam valor so aquelas que contribuem para o resultado do processo de
forma positiva. Por exemplo, contatar o cliente dias depois da manuteno de seu veculo para
verificar se est satisfeito, agrega valor ao processo de manuteno ao medir a satisfao do
cliente e elevar a imagem da organizao como prestador de servios atencioso e preocupado.

Handoff Transferncia de controle

Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organizao.
Transferir um cliente a outro departamento aps determinar o grupo para resolver a questo
um exemplo de atividade de handoff.

Controles e atividades de controle

Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das tolerncias
desejadas. Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de
acordo com padres e requisitos legais ou regulatrios.
 Fatores-chave de sucesso BPM

Esforos bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem a considerao de um nmero de fatores,

incluindo prticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnolgicas.

1- Alinhamento de estratgia, cadeia de Valor e processo de negcio

A experincia tem mostrado que as organizaes mais bem sucedidas na implementao de BPM
dedicam ateno especial ao alinhamento da estratgia de negcios, definies da cadeia de
valor e processos de negcio.

2- Metas
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de planejamento estratgico das
organizaes, tipicamente decompostas para inclurem metas funcionais que alinhem reas
funcionais de uma organizao com objetivos e metas da estratgia geral.
 Fatores-chave de sucesso BPM
3 Patrocnio executivo e governana
Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de
liderana executiva para supervisionar o desempenho de processos-chave. O desempenho de um
processo medido com a prestao de contas incidindo sobre a liderana executiva e reportada
ao longo da organizao.

4 - Propriedade do processo
Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o papel do dono de
processo essencial. O dono de processo responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao longo
de departamentos funcionais.
 Fatores-chave de sucesso BPM

5 - Mtricas, medies e monitoramento

Para gerenciar necessrio medir. A medio e o monitoramento de processos de negcio
fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu desempenho e conformidade.
Mtricas podem incluir crescimento de vendas, reduo ou conteno de custos, tempo de ciclo
e satisfao ou reteno de cliente.

6 - Prticas
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma organizao e
seus clientes depende tanto de prticas organizacionais quanto de domnio de conceitos e
habilidades por indivduos com responsabilidade pela prestao de contas do gerenciamento de
Processos de negcio.
 Espao profissional de BPM

Do ponto de vista de praticantes de BPM, o espao profissional de BPM pode se caracterizar

por nove componentes, conforme mostra a Figura
 Conceitos-chave

1. Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM) uma abordagem disciplinada para

identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos
de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas
estratgicas da organizao.

2. BPM envolve definio deliberada, colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia,
melhoria, inovao e gerenciamento de processos de negcio ponta-a-ponta que conduzem
a resultados de negcios, criam valor e habilitam a organizao alcanar seus objetivos com
maior agilidade.

3. Habilita a organizao alinhar seus processos sua estratgia de negcio conduzindo ao

efetivo desempenho geral atravs de melhorias de atividades especificas de trabalho em um
departamento especifico, ao longo da organizao ou entre organizaes
 Conceitos-chave

4. Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por

humanos ou mquinas para atingir uma ou mais metas.

5. H trs tipos de processos de negcio: primrios, de suporte e de gerenciamento.

Processos primrios so de natureza interfuncional e compem a cadeia de valor.
Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam outros processos.
Processos de gerenciamento so utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de
negcio. Garantem que processos primrios e de suporte atinjam metas operacionais
,financeiras, regulatrias e legais.

6. Os quatro pilares do BPM so Valores, Crenas, Liderana e Cultura

7. Um elemento-chave de BPM a identificao e definio de controles operacionais e

financeiros informatizados. Alcanar uma aderncia bem sucedida a esses controles requer
desenho, teste, implementao e monitoramento das atividades de controle.