46 | LEADERSHIP | Abril 2013
La gestin del
no talento
Dr. Alberto Blzquez Manzano
Coordinador del Programa de
Dinamizacin Deportiva. Junta de
Extremadura. Direccin General
de Deportes
Lic. Juana Mara Gutirrez
Caballero
Profesora tutora de Psicologa
en la UNED Extremadura
Qu pensara un trabajador que no es
catalogado como talentoso?
Entendiendo el talento
L
a gestin del talento es uno de los
conceptos que frecuentemente se
utiliza en el mbito empresarial. Sin
embargo Qu es en verdad el talento? Sin embargo, las variables que se uti-
El talento parece ser la combinacin
entre un desempeo profesional exito-
so y la probabilidad de que ste se siga
repitiendo en el futuro. Se trata de una
previsin. Cuando un trabajador/a jo-
ven se incorpora a una plantilla, siendo
su desempeo laboral satisfactorio, es
frecuente catalogarlo como talento para
la organizacin. Esta afirmacin estara La teora de la restriccin de Goldratt
basada en que prevemos que durante
unos aos este nivel de desempeo
se mantendr y por tanto, contribuir al
xito de la empresa.
lizan para catalogar el talento son en
ocasiones intangibles y cuando se
adoptan criterios objetivos, muchos de
ellos tienen una fecha de caducidad.
Por ejemplo, aludir a la edad, aspec-
to fsico o al nivel de condicin fsica
como elementos claves para catalogar
el talento puede conllevar riesgos.
explica que cualquier sistema tiene
solo una limitacin operativa que impi-
de su funcionamiento de forma ptima.
Si aplicamos este planteamiento en el
mundo de las organizaciones podra-
mos decir que cuando nos convirta-
mos en el eslabn dbil de la empre-
sa, probablemente tengamos los das
contados.
Pero, quin define las cualidades del
talento?, cuntos excelentes trabaja-
dores se han marchado de la empresa
y han seguido triunfando en otras face-
tas o en la misma gracias a su adap-
tacin?
Para una empresa, un equipo con ta-
lento significa tener la capacidad de
adaptarse a los cambios. De nada sir-
ve contar con el trabajador ms joven
y fsicamente perfecto, si cuando debe
afrontar una situacin inesperada res-
ponde con reticencias.
Otra de las piezas de este puzzle son
los propios clientes. Alguien les ha
preguntado qu valoran de nuestro
producto/servicio? Muchos estudios
muestran que la experiencia del con-
tacto con nuestro personal es uno de
los motivos claves de fidelizacin.

Es momento de reflexionar sobre los
puntos fuertes de la empresa y el grado
de congruencia que tienen la direccin,
los clientes y el propio personal sobre
los mismos. Descubrirlo permitir saber
qu debemos seguir cultivando para
seguir siendo talentosos.
Tambin, es importante distinguir en-
tre las fortalezas de una empresa y el
talento individual de sus trabajadores.
Ello nos debe ayudar a pensar y selec-
cionar debidamente qu variables van
a conformar el perfil del trabajador ideal
para catalogarlo de talento; as como,
qu puestos tiene la empresa para
acoger las cualidades de un trabajador
ya existente.
Es momento de complementar aque-
lla teora de Goldratt, y no centrar los
esfuerzos exclusivamente en el esla-
bn dbil, sino en fortalecer a todos
aquellos eslabones y caractersticas
que otorgan el valor aadido a la orga-
nizacin.
Otro de los conceptos que tambin se
asocia con el talento es la innovacin.
Segn Escorsa (1997) innovar es el
proceso en el cual a partir de una idea,
invencin o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto/
servicio hasta que sea comercialmente
aceptado. Por tanto, se trata de desa-
rrollar algo nuevo, ya sea personal, gru-
pal u organizacional con un significado
utilitario del mismo. El beneficio de este
desempeo innovador en la organiza-
cin suele ayudar a catalogar esas ac-
ciones como propias de profesionales
con talento.
Gestionando el no talento
Sin embargo, Qu pensara un tra-
bajador que no es catalogado como
talentoso? Autores como Rosenthal
y Jacobson descubrieron con sus
experimentos que las expectativas y
previsiones sobre el comportamiento,
influan en las conductas posteriores de
los sujetos. A este hecho se le ha de-
nominado efecto Pigmalin o profeca
autocumplida.
Atribuir la etiqueta de talento a una per-
sona, describindole las competencias
que llevan a esa definicin, puede influir
en su desempeo exitoso futuro. Pero,
al igual que puede ser positivo para
algunos, podra conllevar riesgos para
otros compaeros que pueden perci-
birse como inferiores.
Las personas tenemos la necesidad de
pertenecer y establecer con otras per-
sonas vnculos. El nivel de implicacin
est muy relacionado con la sensacin
de seguridad en el futuro; entonces, si
las variables del talento o el tiempo de
contrato son limitadas, probablemente
la aportacin del trabajador tambin lo
sea.
Diversos estudios sealan que cuando
las personas actan en representacin
de un grupo, son conscientes de que
sus grupos respectivos esperan que
defiendan el inters grupal y que una
conducta competitiva estara respal-
dada por los restantes miembros; algo
que no ocurrira si la persona actuara
a ttulo individual. Sin embargo, cuando
una persona no est satisfecha con su
grupo de origen podra optar por bus-
car una dimensin de comparacin
nueva que le permita salir favorecida
con respecto al exogrupo (creatividad
De nada sirve
contar con el
trabajador ms
joven y fsicamente
perfecto, si cuando
debe afrontar
una situacin
inesperada,
responde con
reticencias.
social) o tratando de superar al exogru-
po en aquella dimensin en la que eran
inferiores (competicin social).
Dentro de la empresa, conformar un de-
partamento de innovacin podra gene-
rar conflictos con aquellas personas que
se perciben con menor desempeo y/o
catalogados como no talento. Una de
las principales causas de conflicto en-
dogrupal es el favoritismo. Es importante
tener en cuenta que no todos los gru-
pos son cooperativos. El rendimiento de
cualquier grupo reducido depende de
cmo este estructurado.
Diversos autores sealan que la dificul-
tad en la gestin de recursos humanos
en las pequeas y medianas empresas
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no viene tanto por la definicin de las
polticas, sino por su implantacin. Por
ello, la gestin del talento al igual que
toda accin dirigida a personas, debe
considerar el efecto que puede oca-
sionar en el resto de la plantilla que de
forma indirecta puede percibirse como
no talento.
Algunas sugerencias en relacin a la
gestin del no talento son:
Entender que la seleccin de las va-
riables del talento puede tener efec-
tos en el clima laboral, tanto por la
caducidad en el tiempo de las mis-
mas (edad, forma fsica, etc.), como
por la repercusin sobre el resto de
la plantilla.
Diferenciar entre los componentes
del talento colectivo y el individual.
Evitar la etiqueta ser un talento
como cualidad del ser y sustituirla
por tener talento, ms propio de
caracteres circunstanciales.
Prestar atencin a decisiones que
pueden representar favoritismos ex-
cesivos entre miembros considera-
dos con talento.
Por otro lado, para mejorar la conviven-
cia entre los miembros de la plantilla
hay que tener en cuenta:
Aumentar el nmero de contactos
(formales e informales) entre los com-
ponentes y que tengan el respaldo
de superiores.
Reconocer los logros colectivos
como el fruto de la aportacin indivi-
dual de todos los miembros.
Hacer partcipe a cada miembro en la
toma de decisiones.
Fomentar la comunicacin de forma
constante y permanente, priorizando
la autonoma y el empowerment.
Afrontar los errores de forma res-
petuosa y siempre argumentada,
convirtiendo esta situacin en una
reflexin para la mejora.
Transmitir confianza en el futuro,
mostrando la disposicin de luchar
por garantizar un entorno seguro.
Finalmente, es importante considerar
que la gestin de las personas requie-
re una reflexin profunda de nuestras
acciones, pues la percepcin de las
mismas puede generar conflictos en el
interior de la empresa y mermar su ven-
taja competitiva.
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