UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

B E N C H M A R K I N G
UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

INTEGRANTE

RUZ MORN, KELWYN LEVIS

DOCENTE

Mg. Lic. FLORES CORNEJO, JOSE HUMBERTO

CURSO

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CICLO

DCIMO 2015 10

i
NDICE

CARATULA
NDICE
INTRODUCCIN

I CAPTULO
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

1.1. Origen y prctica de la herramienta de benchmarking.

1.2. Conceptos y definiciones.
1.3. Qu es y qu no es el benchmarking?
1.4. Cmo se traduce benchmarking al espaol?
1.5. Objetivos.
1.6. El valor del benchmarking.
1.7. Tipos del benchmarking.
1.8. Proceso de benchmarking.
1.9. Indicadores de xito para el benchmarking.
1.10. Aspectos del benchmarking.
1.11. Ventajas del benchmarking.
1.12. Desventajas del benchmarking.
1.13. Qu cosas se pueden someter al benchmarking?

II CAPTULO
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIN DE MERCADO, ANLISIS COMPARATIVO Y
BENCHMARKING.

2.1. Investigacin de mercado.

2.2. Anlisis competitivo.
2.3. Benchmarking,

III CAPTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO.

3.1. Primer consejo: Hacerlo rpido; sino, no hacerlo.

3.2. Segundo consejo: El estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en profundidad.
3.3. Tercer consejo: Integrar los factores crticos de xito.
3.4. Cuarto consejo: No siempre existe la mejor empresa.
3.5. Quinto consejo: Gestionar el cambio desde el principio.

CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

ii
 INTRODUCCIN

El benchmarking como herramienta de aprendizaje

organizacional busca la mejora de los procesos y la excelencia
de la empresa, en base al aprendizaje continuo, capacidad
necesaria para la adaptacin de la empresa al entorno.

En este trabajo, se analiza la herramienta con objeto de

diferenciar, investigas y aprender, identificando sus beneficios
potenciales pero tambin sus limitaciones y factores de xito.
Se inicia con el estudio de conceptos, partiendo desde su
origen. Finalmente, se ahonda en sus factores de xito y en
los beneficios potenciales que puede generar en relacin a la
competitividad de la empresa.

El anlisis nos conduce a diferenciar dos tipos o aplicaciones

variadas de la herramienta, por un lado, lo que entendemos
como herramienta de autoevaluacin y evaluacin
comparativa del rendimiento de la empresa, y por otro el
benchmarking como proceso de aprendizaje organizacional.
Mientras el primero ha sido masivamente impulsado por
organizaciones y consultoras, el segundo de ellos, ha sido
relegado a un segundo plano, a pesar de que los beneficios
que aporta son significativamente superiores.

Esto nos lleva a preguntarnos, por las razones que subyacen

a esta situacin, llegando a la conclusin de que, los recursos
intangibles aparecen como recursos crticos para su
desarrollo, lo que entraa serias dificultades para cualquier
organizacin que quiera desarrollar o potenciar la aplicacin
del benchmarking en la empresa.

iii
 I CAPTULO
BENCHMARKING UNA HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

1.1. ORIGEN Y PRCTICA DE LA HERRAMIENTA DE BENCHMARKING

El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse como
medida de calidad.

El uso del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensin de tierra.
El corte serva para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el
instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con
base en la posicin y altura de dicha marca.

La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones

empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes mbitos, con las consiguientes
modificaciones de su puesta en prctica.

Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla, ms bien lo contrario. Al
tratarse de un fenmeno y concepto evolutivo por naturaleza, su revisin y clasificacin representa
un reto desde el punto de vista terico y prctico. As lo confirman los desarrollos ms recientes
sobre su contenido, tipologa, mbito de aplicacin y beneficios potenciales.(Spendolini, 1992,
Fernandez et al. 2001, Kyr, P., 2003).

En la actualidad, no existe una definicin universal del trmino benchmarking, ni unanimidad

respecto a su contenido y alcance, y la herramienta tampoco cuenta con una metodologa
consolidada, ni con una taxonoma que gue su investigacin. Acadmicos, consultores, etc. cada
cual crea su propia definicin de acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses: Para
algunos, es una tcnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para otros su aplicacin
puede extenderse a todos los mbitos de la empresa (Camp, 1989); unos la definen como
herramienta de gestin estratgica y competitiva (Watson, 1993), mientras que otros, hablan de
una filosofa de gestin relacionada con la mejora continua y la autosuperacin (Spendollini, 1992).

Las dificultades que encontramos para ofrecer un concepto que recoja su contenido son de
diferente naturaleza. La primera de ellas est relacionada con su origen, con la dificultad de
concretar su aparicin y con su formalizacin. Algunas de las actividades fundamentales en las
que se basa el benchmarking, se han utilizado desde la antigedad, motivo por el que algunos
autores argumentan que no se trata de ninguna nueva herramienta de gestin, sino de una nueva
denominacin para expresar la sistematizacin de viejas actividades (Valls Roig, 1995; Finnigan,
1997).

La aparicin renovada de su uso en el mbito empresarial, no ayud en absoluto a la formalizacin

del trmino. En efecto, la prctica precede a la teora, y an hoy, domina la bibliografa no
acadmica, en la que muchas de las definiciones se basan en experiencias individuales, de escaso
contenido cientfico, y muchos de los principios en el sentido comn.

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 Su naturaleza evolutiva y dinmica, de continua adaptacin a las condiciones de la empresa
(Yasin, 2002), no hace sino aumentar el complejo panorama descrito. Otra de las dificultades para
delimitar el concepto, est relacionada con el mbito potencial de aplicacin.

La mayora de autores relaciona el benchmarking con la competitividad y la mejora empresarial,

siendo la empresa su mbito natural de aplicacin. Sin embargo, los beneficios potenciales de
su utilizacin hacen que se considere en otros mbitos, como las organizaciones pblicas, y a
otros niveles, sectorial y de entorno (regional, nacional e internacional).

Ello complica la definicin del concepto, pues se trata de una herramienta que posee mltiples
posibilidades de aplicacin, persigue objetivos diferentes en cada caso, y utiliza una metodologa
propia en cada mbito.

Su expansin se debe ms al xito alcanzado por algunas empresas que lo han utilizado como
herramienta de gestin, y a su relacin con el movimiento de la calidad total, que a la defensa
cientfica que algunos acadmicos puedan hacer de su utilizacin. Como veremos, una
interpretacin restringida del concepto, junto con la promocin de un tipo de benchmarking de
diagnstico (por parte de organizaciones pblicas y/o sin nimo de lucro) y la aplicacin, por parte
de la empresa, de ste, ha llevado a una infrautilizacin de la herramienta y a convertirse en blanco
de numerosas crticas por parte de acadmicos.

Por el contrario, desde aqu se defiende que es una herramienta vlida para el aprendizaje
organizativo, y por tanto, para competir en un entorno en el que, por sus caractersticas, el
conocimiento y la capacidad para gestionarlo (el aprendizaje), parecen ser los nicos factores
intangibles relevantes para la generacin de ventajas competitivas sostenibles.

1.2. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

Como ya se mencion antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera
se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuacin se presentan
algunas definiciones.

Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las tcnicas de
benchmarking al rea de fabricacin:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los

competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso
de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para
poder compararlos.

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 Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas
del negocio. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores
o como los lderes de la industria.

Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y
Svante stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que
representan la excelencia.
(Bengt Kallf y Svante stblom, Benchmarking).

Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un

proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la
importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor
que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad,
y la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se
refiere a la productividad.

Finalmente Michael J. Spendolini no dice que:

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
(Michael J. Spendolini, Benchmarking).

1.3. QU ES Y QU NO ES EL BENCHMARKING?

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades de los clientes
y obtener la satisfaccin de los mismos.

Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administracin que requiere una actualizacin constante - la recopilacin y seleccin
constante de las mejores prcticas y desempeo externos para incorporarlos a la toma
de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene
que tener una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, sin embargo
debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar

los ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

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 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones

internas contra estndares externos de las prcticas de la industria.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las
prcticas de negocios para permanecer competitivos ms bien que en el inters personal,
individual.

1.4. CMO SE TRADUCE BENCHMARKING AL ESPAOL?

El Benchmarking se define como el anlisis que realiza una organizacin para comparar de forma
sistemtica sus propias actividades, procesos, ope-raciones y prcticas con las anlogas de
organizaciones reconocidas como lderes o excelentes en el sector, aunque sean competidoras.

No existe una sola palabra en espaol que traduzca literalmente el trmino Benchmarking, y la
definicin espaola empleada ms a menudo es la de comparacin de prcticas. Se utiliza con
mayor frecuencia Benchmarking tal cual, seguido por una frase explicativa en espaol.

En algunos medios de comunicacin, al tratar de explicar al gran pblico el alcance y contenido

de lo que este trmino encierra, se ha traducido con pa-labras espaolas como copiar, imitar o
emular, que parecen ms aproxima-das al significado concreto del vocablo ingls, aunque la
palabra emular tiene en su contra el ser una palabra gastada por el uso en un mbito cultural ms
propio de la religin y la moral.

Fuente: http://europa.eu.int/comm/translation/bulletins/puntoycoma/44/pyc445.htm
1.5. OBJETIVOS

El Benchmarking es un proceso sistemtico a travs del que:

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito
de la empresa.

Determinar cmo se consiguen esos resultados.

Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos
en la propia empresa.

1.6. EL VALOR DEL BENCHMARKING

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin,

sino en la medicin del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar a realizar
mejoras y cambios.

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 Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor
valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los
recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems

de ser una herramienta en la mejora de procesos.

1.7. TIPOS DEL BENCHMARKING

Para entender las diferentes formas del Benchmarking sirve una simple tipologa:

EL BENCHMARKING INTERNO.

EL BENCHMARKING EXTERNO.

El Benchmarking interno se basa en el anlisis de proceso y resultados dentro de una misma

empresa, organizacin o territorio. En muchas empresas y organizaciones, operaciones
semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o divisiones.

Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por sta
razn, muchas empresas grandes inician sus actividades de Benchmarking comparando
internamente sus prcticas. Aunque no es probable que se descubran las mejo-res prcticas de
manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto
de partida excelente.

El argumento ms poderoso para efectuar un Benchmarking interno es que, a pesar de que forman
parte de la misma organizacin, las diferencias geo-grficas, de enfoque organizacional y de
cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como
consecuencia del des-cubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces
de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la
propia empresa o organizacin. En este sentido un Gobierno Regional podra comparar los
diferentes procesos y resultados al nivel municipal, o realizar un Benchmarking entre los diferentes
departamentos de la administracin regional misma.

El Benchmarking interno podra ser un buen punto de partida para una empresa u organizacin
grande al iniciar el Benchmarking, pues permite hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo y establecer objetivos de Benchmarking en trminos realistas, aunque sencillos y
concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra empresa u organizacin, simplemente
regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace
internamente.

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El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:

BENCHMARKING COMPETITIVO.

BENCHMARKING FUNCIONAL O GENRICO.

El Benchmarking competitivo se basa en el anlisis y la comparacin con la competencia. Es el

ms sencillo de entender debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es
valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave, cuando se
lleva a cabo un proceso de Benchmarking entre sus competidores, es que ellos emplean
tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un
competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

El Benchmarking competitivo se enfrenta con las dificultades de compartir datos entre los
competidores. Eso podra tener relevancia cuando se comparan las prcticas de diferentes puertos
pesqueros de un pas, o diferentes localizaciones con un perfil econmico similar. Por otro lado
hay que ver que la relacin competitiva entre territorios regionales y locales es mucho menos
acentuada que la que se da entre empresas competidoras directas.

En el Benchmarking funcional las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores

directos. El objeto del Benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa
reconocida como lder en un rea especfica. Con frecuencia se lo denomina genrico porque se
dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar el rubro al que
pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, merca-do, distribucin, y
facturacin, para mencionar slo a unos cuantos. Por la falta de una relacin de competencia
directa resulta ms fcil de compartir datos en el Benchmarking genrico.

Otra distincin importante es entre el Benchmarking de los procesos y el del rendimiento o

desempeo. Segn el concepto inicial del Benchmarking se trata de una comparacin de procesos
empresariales crticos, naturalmente con la intencin de mejorar los resultados. Pero el
Benchmarking en el sector pblico est orientado sobre todo a los resultados o a los indicadores
relacionados con el desempeo, y sirve as en primer lugar como comparacin de rendimientos.
Escasamente se encuentra una comparacin sistemtica de procesos, y tampoco se practica el
Benchamarking con sectores de otros rubros, como es usual en el sector empresarial. Eso es una
deficiencia que debera modificarse de cara al futuro.

(Bertelsmann 2001, 11.)

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1.8. PROCESO DE BENCHMARKING

El Benchmarking se puede dividir en cinco fases principales:

1.8.1. DEFINICIN DE OBJETIVOS

La definicin de objetivos sirve para lograr claridad sobre los resultados esperados del
Benchmarking, y contrastarlo con los recursos disponibles para este tipo de actividades. Los
objetivos de un proceso de Benchmarking podran ser mltiples, pero siempre deben orientarse a
la mejora de la posicin competitiva de la entidad investigada. Es importante definir los objetivos
partiendo de las necesidades de los clientes y de los otros actores relevantes (stakeholder). Si
se pretende organizar el Benchmarking de forma participativa cabe integrar los diferentes grupos
importantes, incluso del nivel ejecutivo, ya en este momento. Adems es conveniente crear un
equipo tcnico del Benchmarking, que cuente con el asesoramiento de un Facilitador
experimentado y externo.

1.8.2. DIAGNSTICO INTERNO

El diagnstico interno consiste en la identificacin de procesos claves de la empresa u

organizacin. Cabe identificar aquellas reas o procesos que se desea mejorar: competencias
medulares de la organizacin, procesos centrales, o reas crticas, de cuyo desempeo dependa
la satisfaccin de los clientes o usuarios. Para mantener el proyecto manejable es recomendable
ser especfico en la definicin de objetivos, y dedicarse a unos pocos procesos clave, en vez de
abarcar toda la realidad de la empresa u organizacin.

1.8.3. COMPARACIN

El Benchmarking parte de una investigacin para detectar las empresas u organizaciones que son
conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las
mejores prcticas. Cuando se busca a los Benchmarks adecuados hay tener en cuenta tambin
la facilidad y los costos de acceso a la informacin disponible. Si se quiere visitar a empresas u
organizaciones de excelencia podra ser ms factible seleccionarlos en la vecindad que en pases
lejanos. Igualmente es importante mirar ms all del propio rubro, y buscar las mejores prcticas
tambin en otros sectores.

El corazn del Benchmarking es la recoleccin y anlisis de la informacin referida a prcticas

cuya adopcin puede mejorar el desempeo de la organizacin, en las reas seleccionadas. Un
equipo tcnico ser el responsable de planificar y ejecutar la evaluacin comparativa del
desempeo de la organizacin. La recoleccin de informacin no se reduce a visitar a otras
organizaciones. Parte importante del trabajo de investigacin consiste en la revisin de
documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas, en-cuestas, entrevistas y reuniones. El
anlisis de los datos depender en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la
organizacin.

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1.8.4. DEFINICIN DE ACTIVIDADES

Una vez identificado las buenas prcticas cabe analizar por qu otros consiguen mejores
resultados. A veces se considera que con el Benchmnarking se trae o se roba informacin de
modo poco criterioso. Por eso es preciso tener presente que las prcticas generalmente requieren
una adaptacin creativa al nuevo contexto. Adems hay que tener en cuenta los recursos
disponibles para los cambios requeridos.

1.8.5. IMPLEMENTACIN

El equipo tcnico elabora un plan de implementacin para aplicar las mejo-res prcticas
identificadas. Para disponer del apoyo de los otros stakeholder es importante comunicar las
acciones definidas y los resultados esperados. Toda la implementacin tiene que ser monitoreada
para medir los efectos y reajustar las medidas si es necesario.

El Benchmarking no debera ser visto como un ejercicio aislado. Para ser efectivo, debera ser una
parte integral de un proceso de mejora continua para mantenerse al tanto de las mejores prcticas
del momento. En consecuencia, el Benchmarking no es una secuencia cerrada, sino un proceso
permanente de comunicacin y aprendizaje.

1.9. INDICADORES DE XITO PARA EL BENCHMARKING

El Benchmarking no es un asunto fcil. Previamente se deberan tomar en cuenta muchos

aspectos. Para lograr el propsito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita
observar si, en algn otro lugar, alguien est utilizando prcticas y procedimientos con unos
resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera
conducir a una mayor eficacia en la propia organizacin.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se

debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernizacin
constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Adems, es
necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras
empresas.

Entre los indicadores de xito en un proceso de Benchmarking, a continuacin se enumeran los

que se consideran de mayor importancia:

Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la direccin.

La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados

claramente.

Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base

para comparar con las mejores prcticas en la industria.

Voluntad para modificar y adaptarse a travs de los descubrimientos de Benchmarking.

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 Darse cuenta de que la competencia est cambiando y que es necesario anticiparse.

Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

Enfocar el Benchmarking primero a los procesos ptimos en la industria y luego aplicarlo.

Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como lderes por su mejor

funcionamiento.

Apoyo al proceso de Benchmarking.

Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicacin de innovaciones a los procesos

actuales.

Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

La institucionalizacin del Benchmarking.

1.10. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

1.10.1. CALIDAD

Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas
de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del
mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de
los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se
puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y
distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del
aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e
involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

1.10.2. PRODUCTIVIDAD

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los

recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

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1.10.3. TIEMPO

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en
los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han
recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

1.11. VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo

de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente
oportunidades de mejora.

Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de
poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares
puestas en prctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, o modelos con los

cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til

para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms
avanzado en los productos o servicios, etc.

1.12. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo.

Se requiere recurso humano capacitado.

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja

o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.

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1.13. QU COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking.

1.13.1. PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma, plazo de entrega,
canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente, servicio post venta, innovaciones, etc.

1.13.2. PROCESOS DE TRABAJO

Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de trabajo definen el
cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo.

Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer
una comprensin de los procesos de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los
procesos de produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y en
la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas especficas, la
distribucin, etc.

1.13.3. FUNCIONES DE APOYO

Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn directamente

relacionados con la produccin real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores
externos.

Estas funciones a menudo comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas,
marketing, servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin suelen comprender las
actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos). Un ejemplo de este tipo de
Benchmarking es el anlisis de los sistemas de remuneracin de los colaboradores; esto puede
comprender escalas de pago, diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las
escalas de remuneracin, etc.

1.13.4. DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una organizacin; costos
(gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores especficos del desempeo aplicables al
proceso de produccin pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo,
porcentajes de depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc.

1.13.5. ESTRATEGIA

Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales para

entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de
estrategias se extiende mucho ms all del anlisis de la competencia y se enfoca en las
estrategias de casi cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia.

11
 II CAPTULO
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIN DE MERCADO, ANLISIS
COMPARATIVO Y BENCHMARKING.

Estas herramientas de la gestin empresarial son muy tiles ya que nos permiten vincular los anlisis
obtenidos, a partir de sus usos, y sus conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las
vinculadas con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin.

Bsicamente, su diferenciacin la podemos hallar con relacin a:

El propsito general que persiguen.

El enfoque en el cual se basan.

Las aplicaciones especficas que cada una posee.

Las fuentes de informacin de las cuales se nutren.

2.1. INVESTIGACIN DE MERCADO

En el caso de la Investigacin de Mercado lo que se hace es un anlisis de los mercados de las

diferentes organizaciones y, adems, se estudian las aceptaciones de los productos o servicios
que las mismas proveen.

Est enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y que es lo que no les
agrada. Debido a ello, la investigacin se basa en recopilar informacin proveniente de la clientela,
por ejemplo, mediante encuestas.

No abarca otros temas relacionados con la gestin empresarial; slo le interesa conocer como
est ubicada la organizacin en al mercado.

2.2. ANLISIS COMPETITIVO

El Anlisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratgico, en la alta gerencia y lo que
estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones.

Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que hace la competencia
para poder ser mejores en el mercado y obtener los ms beneficios.

Como se puede notar, el anlisis competitivo slo estudia una parte del mercado, la competencia
y su forma de hacer las cosas.

12
2.3. BENCHMARKING

En cambio, el Benchmarking, estudia el cmo, el qu y por qu las organizaciones logran el

liderazgo competitivo y as satisfacen las necesidades de los clientes.

Analiza las mejores prcticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier aspecto de una
organizacin (competitividad, funcionalidad e incluso en prcticas internas).

No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el anlisis competitivo, sino lo contrario, es

una actividad abierta ya que se trabaja en conjunto con los responsables de aquellas
organizaciones a quienes se estudia y de quienes se aprende.

ESQUEMA COMPARATIVO:

Cuadro 1 Esquema Comparativo

13
 III CAPTULO
LOS CINCO CONSEJOS CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO

El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma competitiva; mal realizado, puede
producir grandes prdidas de dinero. Por ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la
realizacin de un Benchmarking favorable:

3.1. PRIMER CONSEJO

HACERLO RPIDO; SINO, NO HACERLO.

La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el tiempo que debe durar
este proceso. No obstante, se ha recopilado de las prcticas desarrolladas por empresas que lo
han realizado con xito que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto
se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayora de las empresas, lo que
implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarn con la
rapidez que desarrollen en la realizacin de otras actividades ya conocidas.

El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son los cambios en
cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le encomiende el desempeo de otro cargo,
comprometiendo as la continuidad del estudio; o puede que sea la direccin del equipo la que
cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con
rapidez, ya que de otro modo quizs no se lleve a cabo.

Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:

No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del equipo deben
realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo habitual por lo que slo pueden
dedicarle unas cuantas horas a la semana (alrededor del 10% de su tiempo).

No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente con muchos
recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar para que nos busquen
la documentacin que necesitamos, ya que un experto realiza la bsqueda con mayor
rapidez y economa.

No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin necesaria

sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la empresa con otras, lo
que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.

Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios de

Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo que ayudara a
producir los retrasos antes mencionas

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3.2. SEGUNDO CONSEJO
EL ESTUDIO DEBE SER AMPLIO Y SUPERFICIAL O RESTRINGIDO Y EN PROFUNDIDAD

Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar demasiado, y
proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran los estudios.

Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y superficial y, tras
identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al desarrollo de un anlisis ms
restringido y profundo abarcando solo a estas ltimas. Otra es buscar directamente el rea o
proceso que ser el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir
de los datos o de la experiencia de que disponen.

Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se proponga alcanzar y
del tiempo con que cuente.

3.3. TERCER CONSEJO

INTEGRAR LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para la supervivencia de
la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel competitivo, la estabilidad econmico-
financiera o la estrategia empresarial, y pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e
incluso equipos de Benchmarking.

Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por ejemplo, para un
servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a tiempo; para un proveedor de
servicio telefnico a larga distancia podra ser la fiabilidad y el bajo costo.

Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino tambin en sus
indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa, las preguntas a realizar, el anlisis
final y las recomendaciones.

Esto es importante porque, con independencia de lo que se analice mediante Benchmarking, lo

que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger informacin sobre las reas crticas
para el xito de la propia organizacin.

3.4. CUARTO CONSEJO

NO SIEMPRE EXISTE LA MEJOR EMPRESA

Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger la informacin
correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores empresas. Sin embargo, uno de los
pasos ms difciles del proceso de Benchmarking es descubrir qu empresas son las mejores.

No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y fija de empresas
que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera confiar en los ganadores de los premios
a la calidad porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de
estudio.

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 Adems, se puede dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo estudios de
Benchmarking similares seleccionen como la mejor a empresas diferentes.

Por ello, el concepto de mejor empresa depende de las necesidades particulares de cada uno.
As, se pueden establecer criterios para determinar qu grupo de empresas son las que interesan,
teniendo en cuenta caractersticas bsicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la
orientacin tecnolgica o su grado de madurez en calidad.

3.5. QUINTO CONSEJO

GESTIONAR EL CAMBIO DESDE EL PRINCIPIO

Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de las

recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por lo que se torna
necesario que exista compromiso por parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales de
comunicacin merece gran atencin para que todos se sientan parte y dueos de una porcin del
proceso.

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CONCLUSIONES

La utilizacin del benchmarking en la empresa genera potencialmente importantes beneficios. Estos son
ms cuantiosos cuando se realiza una interpretacin extensa de la herramienta y la aplicamos como tal,
que cuando se utiliza como herramienta de diagnstico.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms
grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas
locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar
la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.

Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en
nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.

Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en
los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que
seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En
caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de
los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos
y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

En general podemos concluir que el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y
se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro
negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera
que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las
empresas tienen que desempearse actualmente.

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BIBLIOGRAFA

PAGINAS WEB
Una revisin terica de la herramienta de benchmarking:
http://www.ehu.eus/documents/2069587/2113623/12_6.pdf
Benchmarking:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3047/Capitulo1.pdf
Benchmarking:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/5147_12764.pdf
Las cinco etapas del Benchmarking:
http://82.165.131.239/hosting/empresa/general/monografias/monograf%C3%ADa108.pdf
Es el benchmarking una herramienta de aprendizaje organizacional?:
http:// Dialnet-EsElBenchmarkingUnaHerramientaDeAprendizajeOrganiz-2499425.pdf
Benchmarking territorial competitivo:
http://www.mesopartner.com/uploads/media/mp-wp9_Benchmarking_s.pdf
Benchmarking:
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
Wikipedia benchmarking:
https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
Monografias benchmarking:
http://www.monografias.com/trabajos10/bench/bench.shtml

LIBROS
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons.

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 ANEXO 01 EL CASO XEROX I
En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en anlisis de
estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos
de fabricacin por unidad dentro de la divisin de operaciones manufactureras.

Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas y deseaba
determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.
Para ello decidi realizar un anlisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa FujiXerox mediante
la tcnica de intercambio de informacin ya que se sostena que las diferencias culturales de ambos pases
podran influir en el desarrollo de los distintos procesos y las distintas metodologas de trabajo.

Observando el xito que esta prctica tuvo, se lleg a la conclusin de que se obtendran mejores resultados
ampliando el anlisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota.

Finalmente, las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricacin de la compaa en
Estados Unidos eran ms elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos
de estos vendan sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla.

Debido a ello, las operaciones de fabricacin en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los
japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios, instruyendo a todas las unidades
y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta bsica de organizacin.

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 ANEXO 02: CASO XEROX II

Otro caso desarrollado por Xerox en el uso del Benchmarking fue el que se aplic con L. L. Bean. El estudio
lo inici la unidad de logstica y distribucin de Xerox a principios de 1981, cuando Robert C. Camp fue
asignado en la bsqueda de un no competidor adecuado con la finalidad de establecer parmetros de
almacenamiento y rea de manejo de materiales.

Xerox acababa de construir un sistema de recuperacin y almacenamiento para materias primas y partes,
altamente automatizado. Este sistema se localizaba en las mismas instalaciones como un gran centro de
distribucin de productos, pero un estudio interno indic que una inversin de capital tan grande no se
justificara para productos terminados. En base a ello se dedic a realizar un anlisis de las compaas que
se presentaban como las mejores en el campo de la distribucin de los productos y las materias primas,
seleccionando a L. L. Bean debido al diseo que presentaban sus bodegas.

Tres meses ms tarde, Camp, junto con el director de distribucin de la oficina central y uno de los gerentes
operativos, visito a L. L. Bean. Durante la recorrida se enteraron de que en el sistema de bodegas de Bean,
los materiales estaban dispuestos de manera que los artculos de mayor circulacin se encontraban
colocados ms cerca de la ruta del encargado de recogerlos; los pedidos entrantes se clasificaban y
liberaban a lo largo del da para minimizar distancias de viajes. Camp tambin descubri que Bean tena
planes para la captura automatizada de informacin por medio del uso del cdigo de barras. Gracias a esas
visitas Xerox fue capaz de incorporar algunas de las prcticas de automatizacin en sus propios almacenes.

Por su lado Bean tambin se vio beneficiado porque, despus de ver el xito de Xerox, adopt al
Benchmarking como parte de sus procesos de planeacin.

En la actualidad, el Benchmarking en Xerox es la fuente externa de datos para determinar los planes
tcticos y estratgicos. El xito de la vuelta a la rentabilidad se expresa mejor por el hecho de que Xerox
es la nica compaa en el mundo que ha ganado los tres premios ms importantes de calidad: el premio
Deming de Japn; el premio Baldridge de Estados Unidos, y el premio europeo de calidad.

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