POZOS SILVA EMANUEL
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Comportamiento Organizacional Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de supuestos
compartidos e implcitos, que se dan por sentados, en un
grupo, el cual determina la manera en que el grupo, percibe
.sus diversos entornos, piensa respecto de ellos y reacciona a
ellos mismos.
Tres capas fundamentales de la cultura organizacional. Cada
nivel vara en cuanto a su visibilidad externa y resistencia al
cambio, adems de influir en los otros dos.
Artefactos observables En el nivel ms visible, la cultura
representa artefactos observables. stos son la manifestacin
fsica de la cultura organizacional.
Este nivel tambin abarca comportamientos visibles de
personas y grupos.
Valores expresados: Los valores incluyen cinco componentes
clave: Los valores: 1) son conceptos o creencias; 2)
corresponden a estados finales o comportamientos deseables;
3) trascienden las situaciones; 4) guan la seleccin o
evaluacin de comportamientos y acontecimientos, y 5) estn
ordenados por importancia relativa". Los valores expresados
son normas y valores declarados explcitamente y que se
prefieren en una organizacin. En general, los establece el
fundador en una compaa nueva o pequea y el equipo de
altos directivos en organizaciones ms grandes.Por otra parte,
los valores manifestados son los valores y normas que
literalmente muestra el empleado o se convierten en su
comportamiento
Supuestos bsicos: Los supuestos bsicos que subyacen a la
cultura organizacional no son observables y constituyen el
centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se
toman por un hecho con el paso del tiempo, al ser los
supuestos que guan el comportamiento organizacional. As
pues, son muy resistentes al cambio. Cuando los adoptan en
forma generalizada los empleados, resulta inconcebible un
comportamiento basado en valores incompatibles con esos
supuestos.
Cuatro funciones de la cultura organizacional
Dar a los miembros una identidad organizacional
Facilitar el compromiso colectivo.
Promover la estabilidad del sistema social. La estabilidad del
sistema social refleja el grado en que se percibe al entorno
laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos
y cambios se administran de manera efectiva empleados
estn orgullosos de ser parte.
Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros
encuentren sentido en su entorno. Esta funcin de la cultura
sirve para que los empleados entiendan por qu la
organizacin hace lo que hace y cmo intenta lograr sus
objetivos de largo plazo.
Tipos de Cultura Organizacional
Diversos tipos de cultura organizacional.
Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones
del individuo acerca de la manera en que se espera que los
miembros de un grupo u organizacin especficos-aborden su
trabajo e interacten con los dems. Se explican tres tipos
generales de cultura organizacional : constructivo, pasivo-
defensivo y agresivo-defensivo. Cada tipo se relaciona con un
conjunto distinto de creencias normativas.
En una cultura constructiva se estimula a los empleados para
que interacten y trabajen en tareas y proyectos de manera
que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Este
tipo de cultura apoya creencias normativas relacionadas con
los logros, realizacin personal, humanismo y afiliacin.
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Una cultura pasiva-defensiva se caracteriza por la creencia
primordial en que los empleados deben interactuar de manera
que no amenacen. Su propia seguridad en el trabajo. Es una
cultura que refuerza creencias normativas vinculadas con la
aprobacin, convencionalismo, dependencia y evitacin
Una cultura agresiva-defensiva fomentan en los empleados el
abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y
seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura es ms
caracterstico de creencias normativas que reflejan la
oposicin, poder, competencia y perfeccionismo.
Resultados de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional se correlaciona estrechamente con
el comportamiento y actitudes de los empleados las culturas
constructivas guardan relacin positiva con la satisfaccin en
el trabajo, la intencin de permanecer en la organizacin y las
innovaciones, y resulta negativa con la evitacin de trabajo.
Las culturas psiva-defensivas y agresiva-defensivas tuvieron
correlacin negativa con la satisfaccin en el trabajo y la
intencin de continuaren la organizacin los resultados de
varios estudios muestran que la congruencia entre los valores
del individuo y la organizacin se relaciona estrechamente
con el compromiso organizacional, satisfaccin en el trabajo,
intenciones de renunciar y rotacin de personal.
Arraigamiento de la cultura organizacional.
La cultura inicial de una organizacin resulta de la filosofa de
su fundador
Edgar Schein, estudioso de! CO, afirma que el arraigo de la
cultura es un proceso docente. Mecanismos
Declaraciones formales de la filosofa, misin, visin y valores,
adems de materiales organizacionales de reclutamiento,
seleccin y socializacin del espacio fsico, ambiente de
trabajo y edificios.
Eslogan, lenguaje, acrnimos y expresiones
Modelado de papeles deliberado, programas de capacitacin,
y enseanzas y coaching por los administradores y
supervisores
Retribuciones, smbolos de estatus y criterios de promocin
explcitos.
Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y
acontecimientos clave
Actividades, procesos o resultados organizacionales que son
objeto de atencin, mediado y control por los lderes
Reacciones de los lderes ante incidentes crticos y crisis
organizacionales
Flujo del trabajo y estructura organizacional.
Es ms probable en estructuras jerrquicas que se incruste
una orientacin al control y autoridad, en comparacin con
organizaciones ms horizontales.
Sistemas y procedimientos organizacionales. Una
organizacin puede promover los logros y la competencia
mediante concursos de ventas
Objetivos organizacionales y los criterios acompaantes de
reclutamiento, seleccin, desarrollo, promocin, despido y
jubilacin (retiro) de empleados.
Arraigo por mentora y socializacin
Socializacin organizacional
Proceso por el que los empleados aprenden los valores,
normas y comportamientos preferidos en una organizacin.
Mentora
Proceso de formacin y mantenimiento de redes de desarrollo
entre un mentor y un protegido, puede servir para arraigar la
cultura organizacional cuando los desabolladores y el
protegido trabajan en la misma organizacin,, ello por dos
razones. La primera, que contribuye a crear una sensacin de
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identidad promoviendo la aceptacin de los valores centrales
de la organizacin en toda ella. La segunda, que el aspecto de
socializacin de la mentora tambin promueve, la sensacin
de membreca.
Modelo de las tres fases de la cultura organizacional
Daniel Fedman, investigador del CO, ha propuesto un modelo
de tres fases
l) socializacin previa: la socializacin organizacional se inicia
antes de que la persona se integre a la organizacin. La
informacin para ella proviene de muchas fuentes.
2) Encuentro, esta segunda fase se inicia cuando se ha
firmado el contrato de trabajo. Es un momento de sorpresas y
de buscar sentido en una realidad cuando el recin llegado
entra en un territorio que desconoce.
3) cambio y adquisicin. El dominio de tareas importantes y la
resolucin de conflictos de papeles marcan el inicio de la fase
final del proceso de socializacin. Quienes no logran la
transicin a esta fase, salen voluntaria o involuntariamente de
la organizacin, o quedan aislados de las redes sociales
organizacionales.
Aprovechamiento de la Mentora.
El patrocinio, exposicin, coaching, etc, mejoran el desarrollo
de la carrera
Redes de desarrollo subyacentes a la mentora
La mentora se considera hoy un proceso en que los
protegidos buscan vas de desarrollo en una red de personas,
llamados desarrolladores
Ello implica que la diversidad y fuerza de la red de relaciones
es decisiva en la obtencin del tipo de ayuda de carrera
necesario para administrar la carrera personal
La diversidad de las relaciones de desarrollo refleja la
variedad de personas de la red usada para asistencia en el
desarrollo. Componentes de la red: l) el nmero de personas
que forman la red y 2) los diversos sistemas sociales de los
cuales se derivan esas relaciones de red.
Consecuencias personales y organizacionales Son dos
los tipos de consecuencias personales que deben
considerarse. En primer trmino, es probable que en la
satisfaccin con el trabajo y carrera influya la congruencia
entre los objetivos de carrera y el Upo de red de desarrollo
que se tenga.
En contraste, cabe esperar niveles de satisfaccin en el
trabajo ms bajos cuando los empleados forman redes de
desarrollo receptivas y desean lograr avances de su carrera
en organizaciones mltiples.
Fomento al Comportamiento tico.
La tica y el comportamiento tico reciben atencin cada vez
mayor. Ese inters se debe en parte a casos conocidos de
comportamiento cuestionable o posiblemente poco tico y los
costos acompaantes.
La tica es el estudio de los problemas y decisiones morales.
Trata sobre la diferencia entre el bien y el mal,
Casi todas las decisiones tienen consecuencias morales, tanto
dentro como fuera del trabajo. Los administradores enfrentan
el desafo de mostrar ms imaginacin y valenta para hacer
lo conecto.
Modelo de comportamiento tico
El comportamiento tico y poco tico resulta de una
combinacin compleja de factores de influencia
El tomador de decisiones
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Posee una combinacin singular de caractersticas de
personalidad, valores y principios morales, que se inclinan
hacia el comportamiento tico o lo alejan de l.
Las experiencias personales de recompensa o refuerzo de
ciertos comportamientos y castigo por otros tambin
conforman la tendencia individual hacia la conducta tica o la
inmoral. Por ltimo, el gnero desempea una funcin
importante en la explicacin del comportamiento tico.
Principios Morales Varan con el Gnero.
S, los hombres y mujeres ven de manera diferente los
problemas y situaciones morales. La psicloga Carol Giiligan
propone una causa subyacente a estas diferencias de gnero.
Sus investigaciones hacen pensar que los gneros difieren en
su forma de concebir los problemas morales. Los hombres los
perciben con una perspectiva de justicia, y las mujeres, con
una perspectiva de cuidados.
Cmo mejorar el entorno tico organizacional
Un grupo de investigadores en administracin recomienda las
acciones siguientes para mejorar la tica, en el trabajo.
Comportarse ticamente uno mismo. Los administradores son
poderosos modelos de papeles, cuyos hbitos y
comportamiento reales envan seales claras acerca de la
importancia del comportamiento tico
Investigar a los candidatos a empleado
Desarrollar un cdigo de tica con sentido.
Se hacen valer uniformemente, con recompensas por su
cumplimiento y castigos estrictos por la falta de l.