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NDICE

CAPTULO I: LA ADMINISTRACIN

1. INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA
ADMINISTRACIN6

1.1. Fundamentos de la administracin.6

1.2. Significado etimolgico de la palabra administracin6
1.3. Definicin de la palabra administracin7
1.4. La administracin, su ciencia y los sistemas administrativos9
1.4.1. por qu administrar?...................................................................................................10
1.4.2. La meta de los administradores.11
1.4.3. Que es la administracin, ciencia y arte..12

CAPTULO II: LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO13

2.1. La administracin en la poca antigua...13
2.2. La administracin en la edad media..14
2.3. La administracin moderna..14
2.4. La administracin contempornea...15

CAPTULO III: LA EMPRESA

3. EMPRESA...15
3.1. Concepto....15
3.2. Caractersticas.. 16
3.3. Importancia.17
3.4. Tipos de empresas...18
3.5. Otros tipos de sociedades..22
3.6. Procedimiento y requisitos para la constitucin de una empresa.23
3.7. El entorno empresarial...25
3.8. Las fuerzas del cambio de una organizacin...27
3.9. Caractersticas de las empresas exitosas de hoy.28
3.10. La integracin personal..29

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 CAPTULO IV: LA PLANEACIN

4. PLANEACIN..
4.1. Qu es la planeacin?..........................................................................................................
4.2. Objetivos..
4.3. Cul es el proceso de planeacin?...................................................................................
4.4. Qu es la planeacin de recursos?................................................................................
4.5. Qu son las estrategias?..................................................................................................
4.6. Cules son las herramientas para la toma de decisiones?........................................
4.7. Cules son las tcnicas y herramientas de la planeacin?.........................................
4.8. Qu factores debe tomar en cuenta una pequea empresa para realizar su
planeacin?.............................................................................................................................

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DEDICATORIA

A Dios, a mi querida Familia, a la prestigiosa Escuela

Acadmico Profesional de Derecho de la Universidad

ULADECH-CATLICA, a mis abnegados profesores y a

mis colegas del curso de Administracin de Empresas,

quienes me motivan da a da a seguir preparndome en el

camino de la excelencia acadmica

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 INTRODUCCIN

Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones

y administracin en forma integral, sin reduccionismos y , donde mucha tinta ya ha
corrido y del cual me valgo para realizar mi monografa pero, sin dejar de lado la utopa
que si bien es imposible por definicin, representa en m una herramienta necesaria para
que una administracin y una organizacin pueda verse y criticarse a s misma como un
orden imperfecto y la misma nos lleve a creer que podamos tener la esperanza de una
mejor organizacin y una mejor administracin.
En mi trabajo lo que hice fue desarrollar Qu es la administracin? Su evolucin.
Sus caractersticas. Sus teoras. Su problemtica en cuanto a que si la administracin es:
Ciencia, tcnica, arte?; La empresa, concepto, caracterstica, importancia y otros ya que
los entornos dinmicos, tanto econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos en los que
vivimos actualmente, hace necesario que toda Empresa lleve a
cabo funciones de planeacin, organizacin , ejecucin y control para as cumplir
exitosamente con los objetivos que la Empresa tiene trazados. Temas que desarrolle
para hacer la presentacin de sta monografa ;toda organizacin bien sea pblica como
privada tiene como objetivo fundamental obtener el mayor rendimiento de
sus operaciones con un uso adecuado de sus recursos disponibles, por lo cual es
indispensable el establecimiento de controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin
de determinar la situacin real de la empresa, en funcin de plantear una efectiva toma de
decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de un
mundo cambiante, los entes pblicos deben incorporar
nuevas herramientas administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos
propios o asignados. Todo esto en virtud de hacer ms eficaz el proceso administrativo en
cualquiera de sus fases.
Para el desarrollo del presente estudio se utiliz la investigacin documental, y se
sustenta con fuentes bibliogrficas e informacin de Internet.

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 CAPTULO I: LA ADMINISTRACIN

1. INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN

1.1. Fundamentos de la administracin

La administracin es el rgano social encargado de hacer que los recursos sean

productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el
espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y lograr
todo tipo de hazaas desde hace miles de ao. Sin embargo, la teora de
la administracin suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la
industrializacin de Europa y estados Unidos en el siglo XXI.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las organizaciones
se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir determinados
objetivos.
La administracin posee elementos como:
La eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos
y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin,
organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones
humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.

1.2. Significado etimolgico de la palabra administracin

Comencemos por la etimologa. La palabra administracin viene del latn ad (hacia,

direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que
realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.
Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y
mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como
"proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han
cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender ste trmino se ha
vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales,
varan segn la escuela administrativa y el autor.

Por otra parte otros estudiosos sealan que el significado etimolgico de la palabra
administracin viene del latn Administratione, la cual significa accin de administrar y

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este trmino, administrar, est compuesto por dos vocablos los cuales son: ad y
ministrare, el primer vocablo significa A, y el segundo SERVIR.

Dado esto podemos deducir que la administracin es una actividad cooperativa que tiene
el propsito de servir y de esta manera poder brindar un servicio con eficacia y
eficiencia para la satisfaccin de la comunidad demandante.

Teniendo todo esto en cuenta, en el presente trabajo se proporciona una definicin

general de administracin que est basada en las propuestas de algunos prestigiosos
autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del significado del trmino
administracin en nuestros das. Luego, se proporciona una breve explicacin de sta
definicin y un axioma para ser considerado.

1.3. Definicin de la palabra administracin

La administracin es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la utilizacin
de los recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas tambin
procesos o funciones: planeacin, liderazgo, direccin, y control.

Planeacin Organizacin

Control Direccin

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Otras definiciones de administracin:
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"
Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de
ellas"
Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional"
Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimenez y Periez Cristbal, la
administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin"
Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos".
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o
varios objetivos o metas de la organizacin"
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguiente
definicin de administracin:
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.

Esta definicin se subdivide en cinco partes fundamentales que se explican a continuacin:

1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de

actividades o funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Consiste bsicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En pocas palabras, es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr en el futuro y el cmo
se va a lograr.

Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las hace, cmo se
agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las decisiones.
Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control: Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para

garantizar que los hechos se peguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con
base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas.

2. Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos que

dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de informacin.

3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la

organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los objetivos
establecidos.

4. Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de actividades, no son
realizados al azar, sino con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos y la
eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

AXIOMA: En pocas palabras, administrar (ya sea una organizacin, una familia o la vida de
uno mismo) es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr,
para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la
finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la
menor cantidad de recursos posible...

1.4. La administracin, su ciencia y los sistemas administrativos

Muchas divergencias ha originado la determinacin del carcter que desempea la
administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si esta debe ser considerada
ciencia, arte o tcnica.
Existen tantas opiniones al respecto como tratadistas del tema, y aun no hay un criterio
unificado.
Lo que s, es que la administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona
con diversas ciencias y tcnicas.

CIENCIAS SOCIALES
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no e aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminente social, relaciona y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
 Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras.
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones. La psicologa industrial tiene por objetos el estudio
del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el
establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en reas
tales como: seleccin de personal, pruebas psicomtricas, recursos humanos,
tcnicas de motivacin, incendios, conflictos, encuestas de actitud, etc.
Derecho. Es el conjunto de ordenamiento jurdico que rigen a la sociedad. Esta
disciplina delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los
derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa as como los
principios de la administracin, deben respetar el marco legal en el que se
desarrollen.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta
valiosos datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del
mercado, mercado de trabajo, problemas de exportacin e importacin, etc.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y
desarrollo en sociedad. La antropologa social proporciona conocimientos
profundos sobre el comportamiento humano.

CIENCIAS EXACTAS
Ciencias exactas son aquellas que solo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemticas. No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de
planeacin y control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de
matemticas aplicadas, especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin,
investigacin de operaciones, estadstica, etc.

DISCIPLINAS TCNICAS
Comprenden un cuerpo o conjunto de conocimientos que an no se han conformado como
ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos. Su carcter es ms bien
prctico, que terico.
Ingeniera industrial. Es el conjunto de cono cimientos cuyo objetivo es l ptimo
aprovechamiento de los recursos del rea productiva. La diferencia entre la
administracin y la ingeniera industrial radica en las empresas industriales
primordialmente, y la administracin es aplicable a cualquier tipo de empresa y en todas
sus reas.
Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una
empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La
contabilidad es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe
confundirse con la administracin.
 Ergonoma. Estudia la interrelacin existente entre las maquinas, instrumentos,
ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.
Ciberntica. Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la
informacin y del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los
procesos productivos y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde
aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e
informacin.

1.4.1. Por qu administrar?

La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de
cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de
objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la prctica de
la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana,
negocios, escuelas, gobierno, familia, etc.

El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para

cualquier tamao de empresa, y descubriremos que los obstculos administrativos
que se nos presentan para lograr nuestro xito, son muy similares en todo tipo de
actividad empresarial.
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia
de la misma, los hechos acerca de lo que ha pasado y ha marcado la historia, y
relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso que
es importante conocer la historia y origen de la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. Por
ello el ser humano es social por naturaleza y tiende a organizarse y cooperar con sus
semejantes.
La historia de la humanidad se podra describir a travs del desarrollo de las
organizaciones sociales comenzando en la poca prehispnica por las tribus nmadas,
donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y
despus con el descubrimiento de la agricultura dio paso a la creacin de las
pequeas comunidades.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron
por poseer formas agrarias de vida donde la familia, los grupos informales y las
comunidades eran importantes. Ms adelante stas se han ido transformando a
industrias, impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
Los conocimientos sobre la administracin se inician en plena Revolucin Industrial,
en el siglo XIX, cuando comenzaron surgir las grandes empresas que necesitaban de
nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.
Es por ello que la siguiente monografa brinda informacin recolectada por unos
cuantos autores, para tener un conocimiento bsico sobre sus inicios y cambios que
se han ido produciendo en la administracin a lo largo de su desarrollo.
 1.4.2. La meta de los administradores: Alcanzar un alto desempeo.
Una de las metas ms importantes que las organizaciones y sus miembros tratan de
alcanzar es proporcionar un bien o servicio que los clientes valoren o deseen.
Segn la directora Anne Mulcahy la meta principal es dirigir Xerox para crear un
nuevo flujo de bienes y servicios como copiadoras rpidas ms confiables,
mejor apoyo a la clientela de las copiadoras, copiadoras de color ms
verstiles y ajustadas a las necesidades de los consumidores que estn
dispuestos a comprar. El desempeo organizacional es una medida de la eficiencia y
eficacia con que los gerentes aprovechan los recursos para satisfacer a los
clientes y alcanzar las metas de la organizacin. El desempeo organizacional
aumenta en proporcin directa a los incrementos de la eficiencia y la eficacia. La
eficiencia es una medida de que tan bien o qu tan productivamente se aprovechan
los recursos para alcanzarlos una meta. Las organizaciones son eficientes cuando
sus gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos (como mano de obra,
materia prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir un lote
determinado de bienes o servicios.
La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los gerentes
decidieron que persiguiera la organizacin y del grado en que esa organizacin
alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes
escogen metas apropiadas y las consiguen.

1.4.3. Qu es la administracin, ciencia y arte

La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control de los

recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las
metas de la organizacin. Los recursos de una organizacin comprenden bienes,
como la gente y sus capacidades, habilidades (Know-how) y experiencia; la
maquinaria, materias primas, tecnologas de cmputo y de informacin, y
patentes, capital econmico y empleados y clientes leales.
El administrador: Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el
logro de objetivos tanto personales como organizacionales o institucionales, este
motivara efectivamente a los trabajadores y de l depender el rendimiento
efectivo, l es el gua presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a
conseguir los objetivos y metas propuestas.
 CAPTULO II: LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN

2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los
mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron
que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y
evolucion hasta convertirse en un acto previa y cuidadosamente planificado y racional que
permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores
satisfacciones para los individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo,
entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es tambin muy
interesante para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la
prosecucin de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no
satisfacer todos los principios tericos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformacin que tuvo la ciencia de la
administracin; ella viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los valiosos estudios de
Woodrow Wilson.
Las teoras y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en
la evolucin de esa ciencia y la Administracin Cientfica, que postularon ellos y continuaron sus
discpulos viene a ser uno de los medios ms efectivos para a tecnificacin de
las industrias nacientes en el presente siglo; dicha tecnificacin ha influido grandemente
tambin en el desarrollo econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en
el sector pblico.

2.1. La administracin en la poca antigua

A pesar de que la administracin como disciplina es relativamente nueva,
la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el
hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar
actividades, de tomar decisiones y de ejecutar, de ah que en la administracin antigua
se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad y que pueden
observarse en el cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la forma de
conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran
vestigios del proceso administrativo.
La eclesa era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte
de ella todos los ciudadanos; las decisiones se tomaban por mayora de votos y las
mismas eran irrevocables.
En Grecia el emperador Pericles, 430 aos antes de Cristo, dej testimonio de la
necesidad de una seleccin de personal adecuado e hizo un anlisis sobre
la democracia Griega.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y
un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin. Aqu se cre el
primer sistema de servicio civil.
El Socilogo alemn Max Weber hizo un estudio sobre la administracin antigua de
Egipto, concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemticos y se
utilizaba un sistema administrativo burocrtico.
En China el filsofo Confucio proporcion una serie de reglas para la administracin
pblica.
En Roma que vivi dos perodos, la Repblica y el Imperio Romano, siendo en este ltimo
donde se produjeron transformaciones administrativas.
La administracin del imperio Romano se caracteriz por la centralizacin.

2.2. La administracin en la edad media

Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo Administrativos se fue
debilitando considerablemente y la autoridad real paso al terrateniente, alrededor del
cual se agrupaban muchas personas, es decir, que en la Edad Media hubo
una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas
administrativas que haban existidos anteriormente. Hubo una notable evolucin de las
ideas administrativas y se consolidaron instituciones como la Iglesia catlica que tuvo
mucho inters para los estudios de la administracin, debido a su peculiar forma
de organizacin y de funcionamiento.

En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan prcticas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el
mayor.

2.3. La administracin moderna

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativo conocidos

como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar
los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de
algunos principios administrativos, como fueron, el
 de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el
establecimiento de controles administrativos.

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra
La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar
hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha
tenido su aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la
divisin del trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de
la produccin.

2.4. La administracin contempornea

Administracin Edad Contempornea. Los historiadores estn de acuerdo con que hubo
una segunda revolucin industrial de 1860 a 1914, llamada tambin revolucin del acero y
la electricidad, que sustituy el hierro por acero como material bsico para
la industria en el campo de la energa.
La administracin cientfica de Taylor surgida en esta poca cumpli a cabalidad con
esa funcin, suministrndole las herramientas, tcnicas necesarias para su expansin y
desarrollo.
FREDERICK TAYLOR: Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en
Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba
lingotes de acero en la poca de depreciacin en los EE.UU. ocupando el puesto de
obrero y luego pasando por los dems niveles lleg al puesto ms alto. Esto le permiti
darse cuenta de las afectaciones que hacan los obreros a las mquinas.

CAPTULO III: LA EMPRESA

3. EMPRESA
El objetivo primordial de la teora administrativa que se maneja a nivel de las licenciaturas de
administracin, contadura e informtica, as como las maestras y especialidades de las mismas,
est orientado a la empresa. Aunque hay muchos otros tipos de organizaciones sociales,
como el Estado, la Iglesia y las cooperativas, estas organizaciones tienen sus propios
marcos tericos. Con el fin de entender mejor las teoras, tcnicas y prcticas para el
desarrollo econmico social de una comunidad es necesario comprender y definir con
claridad a la empresa.
3.1. Concepto
La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se
coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien
comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos
materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la
prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones
en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al Derecho
mercantil. En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las
necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se
encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo.

S. khokhar, editorial McGraw-Hill: La empresa es un sistema social en el que se integra un

conjunto de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos
objetivos necesita de una organizacin que haga posible la coordinacin coherente de todos
los medios y personas que forman parte de la misma.
Una empresa es una unidad econmica que, a partir de la combinacin de diferentes factores
de produccin, produce y pone al alcance del pblico los bienes y servicios que este demanda.
Proporcionan gran parte de los bienes y los servicios que hacen posible nuestra vida tal y como
la conocemos.

Constituye el mercado en el que la mayora de las personas obtiene su renta.

En nuestra economa, el papel del Estados es muy importante. La sociedad necesita unos bienes
y servicio, como la sanidad o la red de carreteras, que no siempre pueden satisfacer
las Empresas.

Segn la Real Academia, empresa es una accin ardua y dificultosa que valerosamente un
individuo comienza o inicia. En el mbito profesional del desarrollo de las empresas y
organizaciones, este concepto requiere ser abordado de manera ms profunda.

Empresa

Entidad legal, econmico, social y moral en la que

inversionistas, empresarios e individuos capacitados se unen
con el objeto de producir bienes y servicios que
Satisfacen una o varias necesidades de los individuos en el mercado
que opera.

3.2. Caractersticas

Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus ms relevantes
el que cuentan con:
 Un alto sentido de pertinencia.
Alto grado de motivacin en todos los niveles.
Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
Alto sentido de trabajo en equipo.
Creatividad e iniciativa al mximo, especialmente en los puestos claves de la organizacin.
Alto grado de comunicacin.
Horizontalidad en la organizacin.
Alto grado de empata.
Alta Capacidad tecnolgica.
Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la organizacin.
Poseen especializacin de sus puestos operativos.
Dan la adecuada atencin en el trabajo en equipo.
Trabajan en funcin de la satisfaccin de la necesidad de sus clientes.
Estandarizacin de los procesos de trabajo.
Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
Poseen una clara identificacin de la misin y de los objetivos.
Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compaa.
Se registran todas las acciones llevadas a cabo.

De estas caractersticas podemos destacar que a pesar de que las empresas adolecen de grandes
debilidades en pro del logro de su xito, empezando desde la gerencia que afronta grandes vacos
en el manejo de tpicos gerenciales modernos, as como en sus recursos humanos, tcnicos,
financieros, y desde luego, en cmo ha estructurado las unidades administrativas en pro de una
eficaz y productiva optimizacin de la divisin del trabajo, la empresa debe de poseer excelentes
planificadores, los cuales posean una visin general y particular de cada rea y se enfoquen en
llevar a cabo planes para atacar todas aquellas reas en las cuales su empresa presente
debilidades. Deben ser capaces de preparar grupos de trabajo capaces de llevar a cabo todas las
tareas de la forma ms eficiente y delegar en ellos responsabilidades; deben asumir retos y
promover estrategias de mejora.

Se debe dar una solucin a la escasez de personal capacitado para enfrentar los retos que la alta
gerencia del siglo XXI exige, es una de las principales debilidades de nuestras organizaciones, la
adecuada gerencia es el pilar fundamental de las organizaciones exitosas del siglo XXI. Los lderes
exitosos tienen metodologas y tcnicas de entrenamiento y enseanza bien definidas: la
disposicin para aceptar errores y mostrar su capacidad para aceptar ayuda, con el fin de servir
como modelos para otros.
3.3. Importancia
Maximizar los beneficios, pues esto le permitir en primer lugar sobrevivir y en segundo
lugar recompensar a los que han aportado capital. Los beneficios servirn como reservas
para futuras inversiones.
 Maximizar el volumen de ventas, pues aunque en ocasiones no resulte rentable supone para
la empresa aumentar la participacin en el mercado.
Maximizar el precio de las acciones en bolsa, pues esto le permitir: Mantener alejados a
los "tiburones".
Favorecer a los directivos.
Lograr una mayor armona en los objetivos de los accionistas y obligacionistas.
Bsqueda de servicios sociales y comunitarios.
Proporcionar un servicio para el mantenimiento de los clientes sobre todo.
Maximizar la riqueza de sus empleados.
Supervivencia.
Satisfaccin personal y/o el prestigio.
3.4. Tipos de empresas

Cules son los tipos de empresas? Las empresas estn clasificadas en cinco tipos:

1. Segn su Actividad o Giro

2. Segn el Origen del Capital
3. Segn la Magnitud de la Empresa
4. Segn Actividad Econmica
5. Segn Forma Jurdica
A continuacin se da ms detalladamente los diferentes tipos de empresas dependiendo de su
clasificacin:

1. POR SU ACTIVIDAD O GIRO

Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en:

Industriales:
La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes mediante la
transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no
renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y
pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica sus funciones la explotacin de la agricultura y la
ganadera.
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la
compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en:
Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al por mayor
o como al detalle.
Por mayor
Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para su reventa
o para uso del consumidor final.
Minoristas o Detallistas:
Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final.
Comisionistas:
Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta
funcin una ganancia o comisin.
Servicios:
Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no
fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc.)
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Sanidad (Hospitales)
Finanzas y seguros

2. SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carcter a quien se dirijan sus
actividades las empresas pueden clasificarse en:

Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su finalidad es

satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que pueda
encabezar directamente por ejemplo, el Presidente del Gobierno, con el fin de unificar las
decisiones, el mando y la ejecucin.
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que
manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que
son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad patrimonio y rgimen jurdico
propio.
Pblicas: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada,
tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten
alternativamente al derecho pblico y al derecho privado.
Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y
servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de
los servicios de la empresa.
Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es 100%
lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

Multinacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de origen

extranjero y los beneficios se reinvierten en los pases de origen.

3. SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA

Este es uno de los criterios ms utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al
tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande. Existen mltiples
criterios para determinar a qu tipo de empresa pueden pertenecer una organizacin, tales como:
Recursos naturales: ya sea renovables o no renovable.
Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y
pueden ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes de consumo final
Empresas que producen bienes de produccin.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funciones la explotacin de la agricultura y la

ganadera.
Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la
compra - venta de productos terminados.
Se pueden clasificar en:
Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas.
Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y
servicios.

4. SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLA

Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la
naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar fsicamente unos bienes
en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y de
construccin.
Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales,
transporte, turismo, asesora, etc.

5. SEGN LA FORMA JURDICA

Es decir, atender a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios,
podemos distinguir:
Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con
todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada.
Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter
familiar.
Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas. Dentro de
esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la
sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economa social, como la cooperativa.

Cules son las reas de una empresa?

Dentro de una empresa hay varios departamentos, o reas funcionales. Una posible divisin es:
Produccin y Logstica
Direccin y Recursos Humanos
Comercial (Marketing)
Finanzas y Administracin
Sistemas de informacin

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.

Ahora qu s los conceptos fundamentales, que paso debo seguir?
Al saber, los conceptos fundamentales de las caractersticas de una empresa, ahora podr avanzar
al siguiente paso de cmo planear una empresa con xito.
A continuacin se plantear cules son las caractersticas de una empresa moderna para as
alcanzar su mximo potencial como administrador de tal:
Estar orientada al conocimiento, "fabricar conocimiento", por esta razn se dice que este es el
siglo del conocimiento y quien lo posea ser el dueo del juego.
Para ello, deber:
Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades proactivas,
adaptabilidad y flexibilidad.

Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de gestionar
proyectos y no solo cumplir con asignaciones.

Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en funcin de la evolucin de los

gustos y los deseos de sus clientes.
Capacidad de crear empresa cada da, en virtud de comprometerse con el cambio, tanto a lo que se
refiere a su relacin con los clientes y trabajadores, cambios de tecnologa y su manera de
distribucin de productos o servicios.

Tener una estructura plana, desaparicin de la jerarqua; lo que afianza ms la caracterstica

anterior:
Ampliando estos sealamientos, cabe destacar, que hoy ms que nunca la gerencia de una empresa
debe estar capacitada de acuerdo a los tpicos modernos que el presente hoy demanda, para ello
no solamente debe prepararse para evaluar sus alcances, repercusiones, sino el adaptarlos de
acuerdo a los requerimientos que los escenarios del presente exigen.

Cmo son las empresas modernas de hoy en da?

Se debe considerar que las Organizaciones exitosas del siglo XXI promueven los valores
organizacionales, misin y visin, lo que origina trabajadores comprometidos de alta competencia,
pro-activos que antecede la responsabilidad con su empresa y clientes.

Adems las organizaciones exitosas cuentan con tecnologa de punta que la hace ms eficiente y
competitiva. A todo ello se agrega adems, la gran responsabilidad de las Universidades,
especialmente de las escuelas de Administracin de Negocios, de los Postgrados en ciencias
Administrativas de estar actualizado en los tpicos gerenciales que la gerencia moderna necesita
para ser altamente competitivo y desde luego aval en el crecimiento y desarrollo de la
organizacin.
3.5. Otros tipos de sociedades
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los tipos de
empresas segn sus mbitos.

a. Segn la actividad econmica que desarrolle

o Del sector primario, bsicamente extractivas, que crean la utilidad de los bienes al obtener los
recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
o Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar fsicamente unos
bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y
de construccin.
o Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza, como
comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.

b. Segn la forma jurdica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos
distinguir:
o Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a
terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del
aporte para su constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada
o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de
carcter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta
clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la
sociedad de responsabilidad limitada. Las cooperativas u otras organizaciones de economa
social.
c. Segn su dimensin
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o
pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los
principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores,
beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita
la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.
Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
d. Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
e. Segn la titularidad del capital
1. Empresa privada: si el capital est en manos de particulares
2. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
4. Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores
f. Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al lder y
dems empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuar de una
forma u otra en su planificacin estratgica.
2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un
segmento de mercado, fcilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar
casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente grande
como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas lderes.
3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc.,
siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para
inquietar a la empresa lder.

3.6. Procedimiento y requisitos para la constitucin de una empresa

 3.7. El entorno empresaria

El entorno empresarial o marco externo es el rea que rodea a la empresa en el que desarrolla
su actividad. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en
el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.

El entorno de la empresa

El entorno es el conjunto de factores que rodean a la empresa, unas

circunstancias que pueden afectar a su desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que
tanto pueden suponer ventajas como representar amenazas para la misma.
 El

entorno actual se caracteriza por:

Cambios muy rpidos.

Globalizacin.
Importancia de las TIC -Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin-.
Creacin de grandes grupos empresariales -oligopolios.
Y otros cambios sociales: incorporacin de la mujer al trabajo, inmigracin,
etctera.
En este entorno, las empresas han de definir su estrategia, es decir, el plan de
actuacin para adaptarse y poder competir en dicho entorno. Como veremos a
continuacin podemos dividir los factores relacionados con el entorno
en generales y especficos.

El entorno general
El entorno genrico de la empresa, o macro entorno, se refiere a todos aquellos
factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre
sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que
influyen en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora
de desarrollar su estrategia empresarial.
La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la
empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos
de variables:

Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes de proteccin del

medioambiente, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior,
Regulacin sobre el empleo, Promocin de la actividad empresarial,
Estabilidad gubernamental.
26
 Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta
monetaria, Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso
disponible, Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: E v o l u c i n demogrfica, Distribucin de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin
gubernamental y de industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia,
Madurezde las tecnologas convencionales, Desarrollo de
nuevos productos, Velocidad de transmisin de la tecnologa.
Medioambientales: Incidencia en el medio ambiente,
beneficios y perjuicios para el entorno
ambiental inmediato y la biosfera.
Histricos: Revolucin histrica, conocimiento del ser humano,
ser nacional, urbanismo, revoluciones.
Religiosos: luchas religiosas, autoridad religiosa, alta influencia, pretensin
universal de la verdad.

3.8. Las fuerzas del cambio de una organizacin

27
 3.9. Caractersticas de las empresas exitosas de hoy
Las tres principales caractersticas de las empresas innovadoras son:

Las empresas exitosas, si bien pueden diferir en cuanto a los productos y servicios
que ofrecen, a menudo comparten caractersticas que las ayudan a tener xito. Los
propietarios de pequeas empresas pueden emular estas caractersticas para
ayudar a construir una base slida para su empresa y garantizar su xito futuro.
As como los atletas comparten caractersticas comunes, lo mismo puede decirse
de los empresarios. En muchos casos, estas caractersticas son las que distinguen a
los soadores de los que estn viviendo sus sueos reales.
Determinacin y ambicin

28
Para tener xito, primero hay que tener la determinacin para alcanzarlo, as como
la ambicin de trabajar por ello. El mundo est lleno de empresarios que nunca
llegan ms all de las etapas iniciales de sus ideas. Tienen la determinacin, pero
cuando se trata de la parte de la ambicin de ver su idea llegar a buen trmino,
pierden voluntad. Determinacin y ambicin, si se combinan juntos, pueden ayudar a
los propietarios de pequeas empresas a travs de los perodos difciles al iniciar y
administrar una empresa. Estos dos ingredientes claves son vitales para el xito en
cualquier industria y muy a menudo, son los dos ingredientes que separan a las
empresas innovadoras y exitosas del resto de la manada.
Enfoque en el cliente
El viejo adagio de "el cliente siempre tiene la razn" es la clave de las empresas
innovadoras y exitosas. No slo estas empresas hacen todo lo posible para
asegurarse de que sus clientes estn satisfechos, sino que tambin los escuchan.
Se enteran de lo que quieren, lo que necesitan, e innovan para ofrecer a sus
clientes estas soluciones. Con el fin de ser innovador, tienes que tener ideas, y muy
a menudo, tu base de clientes ser la fuente de esta inspiracin. Al final del da, el
cliente y sus necesidades deben ser el foco de tu empresa, no la venta en s.
La diversidad y la capacidad de descubrir nuevas tendencias
Las empresas innovadoras estn siempre cambiando, probando nuevas ideas y
ofreciendo nuevos servicios y productos. Cada producto puede no ser un xito,
pero se adaptan constantemente al mercado y aprenden la mejor manera de servir
al cliente. La capacidad de descubrir tendencias y la diversidad son caractersticas
importantes de una empresa innovadora. Una vez ms, la orientacin al cliente
entra en juego en esta caracterstica. Comprender al mercado, escuchar lo que
quiere, y ser lo suficientemente seguro como para arriesgarse a diversificar o
cambiar, pueden hacer que una empresa permanezca en la cima.
Otras caractersticas importantes
Adems de las tres principales caractersticas de las empresas innovadoras, las
dems no deben ser olvidadas. Tener una fuerza de trabajo fuerte que se sienta
como verdadera parte de la empresa es una parte esencial de la gestin de una
empresa sana. Adems, otras caractersticas importantes incluyen tener la
suficiente confianza para tomar riesgos, saber cundo hay que retirarse de algunas
reas que pueden no estar a la altura de las expectativas y permanecer informado
sobre todas las ltimas variables que inciden en el mercado.
3.10. La integracin personal

Conceptos y principios de la integracin

29
 Otro concepto.
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la
empresa .la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del
personal.

Los principios de la integracin de personas:

Adecuacin de hombres y funciones.
Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.

Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo
social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para
desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los
hombres.
Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de
la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades, y
depender de su personal capacidad, iniciativa, etc. El hacer el puesto ms
importante, ya que en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe
supremo.
Provisin de elementos administrativos.
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos
administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a
las obligaciones de su puesto.
Por ejemplo:
Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle
adecuadamente.
Importancia de la induccin adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha
importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de
los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.
Principios de la integracin de las cosas.
Carcter administrativo.
Abastecimiento oportuno
Instalacin y mantenimiento.
30
 Delegacin y control.
Ya hemos sealado anteriormente que la integracin de " las cosas" se estudia en
todo detalle dentro de las materias de produccin, ventas finanzas, etc. Con todo
sealaremos aqu las nociones fundamentales al respecto.
Si la integracin, como todas las dems partes de la administracin, ha de ser
tcnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a
las polticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner
en accin eficazmente las tcnicas respectivas.

Tcnicas para la integracin del personal

Asignacin de salarios. Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional
del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
trabajo a cada puesto.
Asignacin de funciones. Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto
clara y precisamente definido en cuanto a sus
responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
Determinacin de salarios. Asignar valores monetarios a los puestos, en tal
forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de
la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
Calificacin de mritos. Evaluar, mediante los medios ms objetivos, la
actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.
Incentivos y premios. proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos
para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
Control de asistencia. establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados
como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

Carcter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de produccin ventas, finanzas, etc., es
problema tcnico ms no administrativo. As para la produccin, parece ms
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran " a la coordinacin de los elementos tcnicos entres
y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversin debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por
la planeacin y organizacin, en forma tal que ni falten en determinado momento
restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo
las utilidades".
Instalacin y mantenimiento
31
 "Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente
improductivos debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de
conducir ests actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mnimo."
Por ejemplo:
La instalacin de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta de una
adecuada planeacin, tiene como consecuencia el aumento de costo y el periodo
improductivo.
Otro ejemplo:
Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema" preventivo" *ocasiona
interrupciones en la produccin con resultados costosos.
Delegacin y control
Si toda administracin supone delegacin* en materia de integracin de cosas , con
mayor razn debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la
responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de
control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.
La centralizacin en materias tcnicas es quiz la ms peligrosa de todas las
centralizaciones porque:
Tcnicamente es difcil que un hombre conozca de todo
Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles
con eficacia cuando su nmero y calidad son diversos.
A toda delegacin debe corresponder un sistema fijo y estable de control,
para mantener informado al delegante de los resultados.
Reclutamiento de personal

Reglas y tcnicas de la integracin de personas.

Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta ms
claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de
integracin y las tcnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa,
miembros debidamente articulados en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro
pasos:
Reclutamiento

32
 Seleccin.
Introduccin
Desarrollo
Integracin de cosas.
Reclutamiento.

Tiene por objeto hacer de personas extraas a la

empresa tiene por objetos de personas extraas de la empresa, candidatos a
ocupar un puesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes de
abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
El sindicato
Las escuelas
Las agencias de colocaciones.
Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
La puerta de la calle.
Medios de reclutamiento:
Requisicin al sindicato
La solicitud escrita.
El empleo de prensa, radio, televisin etc.

Seleccin de personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para
puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes.
Se le ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos
del puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos,
hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para
acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el
orden generalmente seguidos son:
La hoja de solicitud de empleo.
La entrevista
Las pruebas psicotcnicas y / o prcticas.
Las encuestas.
Personalidad del trabajador-
Perfil del trabajador
El examen mdico.

PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR

El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta

su comportamiento, conducta de acuerdo a la personalidad que ha venido formando
en el trnsito de su existencia y al actuar con otros individuos aflora sus
principales atributos, rasgos que lo identifican y que un buen gerente, no puede
ignorar, es decir, la empresa debe tomarlos muy en cuenta en beneficio de todos.
33
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere, que cada individuo tiene
una manera particular de actuar y pensar, de esta misma manera lo hace en el
trabajo y en el hogar, basndose en los principios impuestos por la sociedad.
Justamente, a travs del tiempo, han surgidos estudios y herramientas con la
finalidad de investigar las diferentes maneras de comportamiento y conducta de
los seres humanos, englobarlos en factores comunes entre ellos, de tal forma
desarrollar puntos dbiles en stos, que permitan mejorar la comunicacin de cada
uno de nosotros con las dems personas.

CAPTULO IV: LA PLANEACIN

4. PLANEACIN
Planeacin, en el sentido ms universal implica tener uno o varios objetivos a
realizar junto con las acciones requeridas para concluirse exitosamente.

El proceso de planeacin, que en muchos pases se utiliza como sinnimo de

planificacin, consiste bsicamente en tomar decisiones por adelantado.
El proceso de planeacin es equivalente al proceso de Toma de decisiones.
Por ejemplo, cuando por la maana planeamos nuestro da y elegimos qu medio
de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamos anticipando la decisin
que de no haberlo planeado igual hubiramos tenido que tomar. Estas acciones
no se limitan a la organizacin temporal de conductas motoras sino tambin a la
planificacin de pensamientos para realizar lo conducente. No es
necesario ejecutar ninguna conducta motora y podemos evocar la informacin
almacenada tanto en la memoria semntica como en la memoria episdica o la
memoria perceptiva.

4.1. Objetivos
El objetivo principal de una empresa es fincar el desarrollo sostenible mediante
el anlisis del ambiente competitivo en el que opera con el fin de encontrar los
espacios en los que se desempee mejor que sus competidores. La planeacin
estructural debe permitir que los recursos econmicos y tecnolgicos sean
designados en relacin directa con las funciones que generan mayor valor
agregado con respecto a la estrategia del negocio.
Dirigir una empresa sin planeacin equivale a concluir un avin son controles que
permitan saber altitud, presin, velocidad de crucero y comportamiento de los
motores, lo que implicara llegar correcta y oportunamente a destino. Sin
embargo muchas empresas pequeas y algunas medianas no se deciden a invertir
tiempo y dinero en la planeacin, sino que se dejan llevar por la inercia de las
fuerzas externas y su conocimiento emprico de la operacin y comercializacin,

34
 sin tomar en cuenta que la funcin de la planeacin es reducir la
incertidumbre, el riesgo y los efectos del cambio, y que el costo de la
planeacin se convierte en inversin y utilidades en el corto o mediano plazo.
Una vez establecida, la planeacin genera el compromiso de los miembros
para conducirse por el sendero marcado por ella, lo cual le da unidad de
direccin a toda la organizacin. La planeacin consume una parte de los
recursos, pero tambin permite asignar estos a los factores generadores
de mayor valor agregado; esto es, dirigirlos a donde son ms rentables y se
puede incrementar, por conducto de la operacin, el valor de la empresa, sus
utilidades, etc.

La planeacin desde un punto de vista estratgica, define los objetivos de accin,

establece las grandes polticas, los planes especficos de las reas y
los indicadores de desempeo denominados estndares, que permitirn comparar
mediante controles, los resultados. Los estndares son fijos, mientras que los
resultados suelen variar, pero sin ellos no es posible medir ni controlar el
desempeo de la empresa. Si bien el control constituye la ltima fase del
proceso administrativo, los estndares de desempeo deben quedar establecidos
desde la planeacin. Es por ello que algunos autores consideran que la planeacin
es importante porque los planes de la empresa permiten realizar convenios con
proveedores y clientes, e incluso son la base para las polticas salariales y
para inversiones en equipos, instalaciones, etc. De ah que un error de
planeacin puede ocasionar problemas financieros y hasta el cierre de la
empresa.
4.2. Qu es planeacin?

A. Cul es la definicin de planeacin?

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras
y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede
lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica
graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por
dems fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms
adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin
establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y
los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con
anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas

35
emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos
comunes a dicho concepto:
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su
realizacin". A. Reyes Ponce.
"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs
de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperados" George R. Terry.
"La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se
define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes
y programas" J. A. Fernndez Arenas.
"La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas,
procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro,
generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes
alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" Robert
N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.

36
* Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la
decisin ms adecuada.
* Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos,
con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro.

B. Cul es la naturaleza de la planeacin?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro

aspectos principales:
La contribucin de la planeacin a los propsitos y objetivos
Cada plan y todos sus planes de apoyo debern contribuir al logro del propsito y
los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la
empresa organizada, que existe para el logro del propsito de grupo mediante la
cooperacin deliberada.
37
Primaca de la planeacin
Ya que las operaciones administrativas en la organizacin, integracin de personal,
direccin y control estn diseadas para apoyar el logro de los objetivos de la
empresa, la planeacin lgicamente antecede a la ejecucin de todas las dems
funciones administrativas.
Aunque en la prctica todas las funciones se combinan como un sistema de accin,
la planeacin es nica en el sentido de que implica establecer los objetivos
necesarios para todo el esfuerzo de grupo. Adems, un gerente debe planear con el
fin de saber qu tipo de relaciones de organizacin y aptitudes personales se
necesitan, junto con los cursos que los subordinados seguirn y que tipo de control
deber aplicarse. Y, por supuesto, todas las dems funciones administrativas deben
planearse para que sean eficaces.
La planeacin y el control son inseparables, son los gemelos idnticos de la
administracin. Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya que
no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin correcta (resultado
de la tarea de control), a no ser que primero sepan a dnde quieren ir (parte de la
tarea de planificacin). As, los planes proporcionan los estndares de control.
Generalizacin de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance
de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las
polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les
permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no
sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu
algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre
el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad
o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin
ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una
porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes
(desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe
de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una
fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor
principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el
grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores
de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta
direccin.
Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de
producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto
nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los
niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales
de la organizacin.

38
 C. Cul es la importancia de la planeacin?
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente
constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos
cambios.
Razones por las cuales es importante la planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin
racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,
ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un
afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases
a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

D. Cules son las caractersticas de la planeacin?

Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente
esquema:

39
1. L
a

planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de

accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la
planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un
conjunto de planes y programas de accin.
2. La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla
ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello,
el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de
planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin
debe preocuparse por el futuro.
3. La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las
alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en
compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones
realizadas.
4. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que
prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede
tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como
totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe
estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de
ejecucin y realizacin.
5. La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la
planeacin se elabor en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se
elabor en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en
40
 cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elabor, sin
omitir las relaciones externas e internas.
6. La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7. La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite
condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con
informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.
8. La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las
dems: est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin
y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y
en todos los niveles de la organizacin.
9. La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es
necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa
coordinacin e integracin.
10. La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa,
definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el
futuro

E. Cules son las ventajas de la planeacin?

Requiere actividades con orden y propsito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin
distingue entre la accin y el logro.
Seala la necesidad de cambios futuros:
La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los
campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o
tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver
las cosas como podran ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qu paso s":
Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una
complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender.
Proporciona una base para el control:

41
 Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y
se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven
de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y
agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
diluyan o se anulen sus esfuerzos.
F. Cules son las desventajas de la planeacin?
La planeacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los
hechos futuros.
La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeacin excede a su contribucin real
La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las
personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.
La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los
gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.
La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la
planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.
G. El tiempo y la planeacin.
La planeacin incluye el uso de polticas y procedimientos, puesto que stos ayudan
a efectuar el trabajo que se pretende. Aunque en la planeacin interviene en
muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es importante mantener
en equilibrio los diversos planes de una empresa.
El tiempo es un integrante esencial de un plan. Determinar lo que debe hacerse
implica decidir cundo y dentro de qu lmites de tiempo deben efectuarse las
actividades. El curso completo de accin puede determinarse por la necesidad de
llevar a cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la planeacin,
tampoco debemos olvidar que sta se divide en a corto, mediano y largo plazo. La
diferencia entre ellas es la siguiente:
La planeacin a corto plazo generalmente es de un ao.
La planeacin a mediano plazo es de uno a tres aos.
La planeacin a largo plazo es de ms de tres aos.
La planeacin efectiva a largo plazo no es un trabajo fcil. El desafo est en lograr
una relacin factible entre el producto y el plan de mercadeo, y en expresarlo en
trminos econmicos, de tal manera que las decisiones puedan ser hechas con una
visin hacia el futuro, satisfaciendo los objetivos financieros. Normalmente, en el
proceso de planeacin, los objetivos financieros deben transmitirse de arriba hacia
abajo. En este proceso podemos distinguir los siguientes pasos fundamentales:
La compaa debe definir sus metas y sus objetivos bsicos, debe existir un
anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa, debe
existir, asimismo, un anlisis detallado de los puntos fuertes y las debilidades de
la competencia, el medio ambiente en el que trabaja la compaa debe ser
analizado; es importante, tambin, considerar a la poblacin, la situacin poltica, el
42
potencial econmico, la mano de obra, etc., el plan debe ser lo bastante extenso
como para cubrir todas las fases de la actividad de la empresa e interrelacionarlas
entre s.
El plan debe ser desarrollado hasta el detalle mnimo, para que sirva como patrn
de muestra en la toma de decisiones en todas las reas directivas, y por ultimo
deben tomarse medidas para permitir revisiones peridicas del plan y ponerlo al da
segn la situacin de la empresa frente a cambios y fluctuaciones econmicas.
Como se ve, la planeacin es un proceso continuo consistente en muchos pasos
individuales que conducen a decisiones saber: que hacer, cundo, quin lo har y la
mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser dinmico y de acuerdo con el
funcionamiento de la compaa y los cambios externos, de tal forma que los planes
y decisiones se mantengan constantemente actualizados.
La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difcil
encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es an ms difcil
procurar que tal planeacin sea til, porque es una de las actividades ms arduas y
complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningn pecado, pero si lo
es contentarse con hacerla menos que bien.
Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se compone de las
siguientes partes segn Rusell L. Ackoff:
H. Cules son los principios de la planeacin?
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de
los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para
que sirva de gua a la accin.
Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a

todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para
ajustarlos a las circunstancias individuales.
43
 Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios
para lograrlos.
El principio de la precisin.
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de
planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una
aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que
coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr
algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes,
ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la
adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden
calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar
margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible,
ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio
podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es.
Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no
puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica,
pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a
su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose son
romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan
preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan
ocurrir:
Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo
ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las
circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida
revisin.
El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para
cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr
contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los
departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc.,
deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las
normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos
cooperen en su formacin. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin,

44
 es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar
finalmente uno slo.

El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir,
mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados
en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms
conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el
futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente
habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el
alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la
importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre
diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la
administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos,
fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales.

I. CUL ES EL PROCESO DE PLANEACIN?

2.1. Cules son los tipos de planes?

Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es
decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer",
posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes
a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que
un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan.
Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un
plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son
variados.
Aqu se les clasifica como:

45
Propsitos o misiones:
Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser
significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio
generalmente es la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de
un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de
un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen
la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las
aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las
pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su
determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se
establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de
duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido
a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda
organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro
caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los
objetivos:

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos

46
 Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los

dems elementos.
Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos;

permanentes.
Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems

elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten
orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben
seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la
sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual
se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los
objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin
puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas
pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito
definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta
definicin incluye cuatro conceptos:

1. Meta,
2. mbito
3. Carcter definitivo y
4. Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con
el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los
medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la
declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse.
As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados
en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusin y disturbio.

47
Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se
deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de
otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los
planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la
administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia
provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los
objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue
est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a
minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus
subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto
para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en
su trabajo administrativo.
Tipos y clasificacin de objetivos
En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas
las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y servicios,
2. Estar adelante de la competencia, Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando las ventas y/o disminuyendo los costos,

Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales
son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por
ejemplo, los gerentes del General Electric Company identifican ocho reas que son
vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva
de su compaa.
Estas reas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posicin en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pblica,
8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la
compaa.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo

48
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la
compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un
objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son
ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general
cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms
all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un
objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases
extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas
La administracin por objetivos tambin puede dividirse en cuatro clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con
un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se
les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los
miembros participantes de la compaa.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para
los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las
metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas
individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican
las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el
desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se
refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es
indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por
ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto

49
cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de
proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria,
semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan
siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o
haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los
objetivos individuales.
La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero,
necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin
en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones
individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con
mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar
un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo
largo de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo
individuo particular en una organizacin.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales
como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales,
reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las
metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a
comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a
numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad
favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias,
tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza
econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no.
Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin

50
competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos
generales,
2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados
para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y
disposicin de estos recursos y
3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr
estas metas.
As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una
compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de
recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento
y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes
como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores,
concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles,
como la General Motors lo decidi hace muchos aos.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de
un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de
empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud
cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables
programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una
estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la
prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de
las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas
Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se
51
deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una
compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como
poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces
como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los
problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten
como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir
de patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y
asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas,
hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican
otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun
as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de
ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar
todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le
permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin
sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo
proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen

desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas
menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar
relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como
un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia
especfica.
Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar
solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias
de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior,
para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para
escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados
en los costos.
Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que
deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con
demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos"

52
que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy
amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de
comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la
cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un
proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una
regla.
La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de
ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y
reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una
compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia
de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de
ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el
presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se
convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de
distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial
de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la
competencia.
Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.
Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y
conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima
en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos.
Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser
difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar
actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y
describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son
secuencias cronolgicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El
consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del
supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos
de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar
disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir
considerablemente en diversos niveles de la organizacin.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin,
aun cuando, como cabra esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los
niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto,
las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de
campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos

53
trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando
la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en
una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar
de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su
totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de
procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en

una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre
incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de
finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin
del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la
transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la
autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para
determinar los medios de embarque y la ruta).
Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y
polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los
procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar
vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago
de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus
vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas.
Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
especfica.
Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones
pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta
poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener
aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten
discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar

54
una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una
serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un
procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con
ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos
puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que
se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de
accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media
onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe
contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La
esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin
debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las
polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir
reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas
tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas
y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas
descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su
propio juicio, si acaso eso es posible. Esto quiz sea peligroso. Las reglas y
procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el
pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una
organizacin apliquen su criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo
de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para
adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el
programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para
mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan
pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la
moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una
compaa de maquinaria agrcola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades".
Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente
mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos;
puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o
puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto
obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos)
una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos
55
de capital o utilizacin de horas-hombre o de horas-mquina. El presupuesto es
necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de
control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un
programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo
programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos
sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una
de las principales ventajas del presupuesto es que hace a la gente planear; como un
presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la
planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda
una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de
acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos
variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan
presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento
dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las
metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de
programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del
presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente
que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para
lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada
o de "base cero".
2.2. Cules son los propsitos de la planeacin?
Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general las empresas tienen
un propsito relacionado con la produccin y distribucin de bienes y servicios; el
de los tribunales por ejemplo es la interpretacin de las leyes y su aplicacin, y as
sucesivamente.
Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:
1. Propsito protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias
de una accin administrativa en ese sentido.
2. Propsito afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la
organizacin.
3. Propsito de coordinacin: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organizacin, que permitan generar una eficiencia
organizacional.

56
 J. Cul es la tipologa de la planeacin?
Con el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar
y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la clasificacin de la
planeacin, y su terminologa. Cabe mencionar que todava no existe un criterio
unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de
los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que
sirve como marco de referencia al desarrollar un plan.
Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto
del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como
diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden
clasificar en:
Corto Plazo:
Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos,
a su vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses y
los mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de
doce meses.]
Mediano Plazo:
Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.
Largo Plazo:
Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Algunos autores se refieren a la planeacin como Planeacin integral o como
Planeacin Total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su
autoridad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede
ser:
Estratgica:
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los
dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor
jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y
disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la
organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
Tctica o Funcional:
Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es
establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales),

57
con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por
su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un
rea de actividad especfica.
Operativa:
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su
funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que
deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes
operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se
divide un rea de actividad.
2.4 Cules son las partes del proceso de planeacin?
La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es
definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el
producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es
un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobre otras y que se
puede dividir de muchas maneras distintas. Cada planificador tiene distinto modo
de subdividir las decisiones que deben tomarse.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el
orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las
fases de un proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

Figura. Partes del proceso de planeacin.

1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han
de alcanzarse los objetivos.

58
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de
recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como
habrn de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las
fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen.
Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica
que partes estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

4.3. Cules son los pasos de la planeacin?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y
ms si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionado que la planeacin
es la formulacin, seleccin y visualizacin de actividades futuras, que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy importante porque
permite una eficiencia en las acciones de las personas y las organizaciones
produciendo un adecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde
se puede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la
incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin.
Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a los compromisos
adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa comercial
un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta
empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a
tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que
desacredita enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado
en la Revista de Gerentes "Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con
posibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empez a
decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan
corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si l aceptaba

59
unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, le entregaron un
anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros clientes comenzaron a
reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.
Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y
de gran envergadura como para programas pequeos debido a su importante
contenido.

Figura:Pasos en la planeacin.

1. Conciencia de oportunidades

60
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es
el punto inicial real de la planeacin, "Se debe conocer la posicin en la que nos
encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque
se desea reducir la incertidumbre y saber cules son las expectativas de ganancias.
La fijacin de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeacin exige
un diagnstico realista de la situacin de las oportunidades".
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y
la capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde
estamos y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se
quieran resolver, as como saber lo que se desea lograr, buscando establecer
objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en
el medio, exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la
amenaza provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron
hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual
trabajaron duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfaccin del cliente
se tom como pilar bsico para la compaa, hecho que le gener su posterior xito
en el mercado.
2. Establecimiento de objetivos
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea
de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican
los resultados esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se
debe lograr con las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas con los que se cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y
definen los objetivos de cada departamento que a su vez controlan los
departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejando la jerarqua
organizacional.
3. Consideracin o desarrollo de premisas
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de
hecho el principio bsico de las premisas de planeacin es "cuanto mayor sea el
nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo
en utilizar las premisas congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la
planeacin de la empresa".
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de
planeacin, estas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes
en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe
ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas
como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?,
Qu avances tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la
expansin?, Cules son las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas
globales que debemos hacer.
No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente
futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las
61
premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias
para un plan, es decir aquellas que influyen ms en su operacin.

4. Determinacin de cursos alternativos de accin

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que
no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no
es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas
sino en reducir su nmero para analizar las ms prometedoras.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades,
el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas
antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y
son muchas las variables que se deben analizar, en este paso de la planeacin la
investigacin de operaciones y las tcnicas matemticas y de computacin tienen su
principal aplicacin en la administracin.
6. Seleccin de un curso de accin
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el
administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. Formacin de planes derivados
Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para
respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del
plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los
presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance
general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados
sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

CONCLUSIN

Consciente de todas las limitaciones y complejidades que pueda significar el abordar los
temas puedo decir que; luego de haber ledo Klikberg y Valladares Rivera sobre la duda, si
la administracin es: ciencia, arte o tecnologa, creo que obedece como sostiene Klikberg a
una insuficiencia en su grado de categorizacin epistemolgica pero en cuanto a los dos
tipos de problema ms relevantes que el encuentra en los conceptos de administracin de
los otros autores y describe que son; problemas causados por simples confusiones

62
semnticas, y problemas ligados a errores de concepto. Opino que l tambin ha cado en el
mismo error, en cuanto dice que: "La actividad artstica trata de trascender el nivel de la
mera utilizacin en la relacin del hombre con los hombres y con el medio. Trata de llegar a
las esencias, y de rescatar la belleza y el sentimiento". Posesionndose en que el trascender
slo es subjetivo.
No es que el anlisis, lo hago desde un punto de vista filosfico o epistemolgico o estoy
refutando el concepto de arte que expuso pero, al utilizar la palabra "trascender" cae l
tambin en una confusin debido a que, trascender segn Jos Ferrater Mora en
su diccionario de filosofa plantea al trmino como un problema teolgico y metafsico y l
dice, tambin que : " Aparte del significado metafsico es digno de considerar el punto de
vista primariamente gnoseolgico acerca del concepto trascendencia, en el que desempea
un papel importante el modo de concebir la relacin sujeto-objeto. En este caso el sujeto
"trasciende" hacia el objeto en tanto objeto exterior cognoscible. Se dice entonces que el
objeto es trascendente al sujeto y que este puede alcanzarlo cuando va "hacia el objeto",
As la trascendencia gnoseolgica del objeto presupone el trascender del sujeto hacia el
objeto. Cuando la trascendencia del objeto es completa se sostiene una concepcin realista
del conocimiento,..."
Estos anlisis son un tanto faranico para mi conocimiento debido a que recin estoy
incursionando en el estudio de la administracin. Pero lo que s puedo decir es que, no niego
ni la ciencia ni la tcnica pero creo que la administracin es tambin un arte.
Entiendo que se debe analizar los componentes, en una forma de pensar sistmica y
abierta, y no hacer nfasis de alguna manera en posiciones deterministas y fragmentarias,
en contraposicin a una visin de totalidad del concepto de la administracin debido a que la
misma penetra en casi todas las actividades humanas y cuyas zonas limtrofes no est
definidas con claridad.
Por otra parte creo que el arte aplicado no es un arte referido a la pintura o msica etc.
Sino que es un arte exclusivamente volcado a la administracin.
Por lo tanto, para m: "La administracin es el proceso de crear y disear con
una disciplina cientfica y debe mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en
equipos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas con una adecuada utilizacin de los
recursos disponibles"

Por ltimo la teora administrativa, la empresa, planeacin y organizacin como vimos

anteriormente; se basa en la recopilacin de las distintas teoras que a lo largo de los aos
han sido mejoradas de manera continua, surgen nuevos exponentes que en realidad lo que
han hecho, es mejorar y acentuar los trabajos de los primeros administradores
documentados que con sus experimentaciones cuando incursionaron como pioneros en el
rea, dejaron sus importantes legados que sirven de gua a todas las generaciones que les
sucedieron.
Los principales conceptos y teoras, principios, enfoques, generalidades y modelos a seguir
fueron los temas entre otros de los que hice un breve resumen.

RECOMENDACIONES

Se observa que la administracin ha permanecido siempre, nace con la

humanidad. Se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos,
est inserto en toda actividad que requiera esfuerzos humanos, y en general
es esencial para cualquier organismo social, por lo tanto es necesario tener
conocimiento de ello.
63
 Desde la prehistoria a la poca actual la administracin siempre ha sido
protagonista en las organizaciones humanas, desde las ms pequeas hasta
las grandes corporaciones. Tambin se advierte que la administracin ha
sido influenciada siempre por organismos externos y por diferentes pocas.
De esta forma, la administracin va evolucionando de acuerdo a los perodos
por los que ha atravesado por ello se recomienda conocer su evolucin.
Leer a los Diferentes personajes eruditos e investigadores aportaron su
grano de arena con diversos estudios y experimentos que llevaron a la
formacin de fundamentos y bases de lo que hoy es la administracin.
Saber que La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya
que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan
administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen.
Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
Conocer al respecto a la constitucin de una empresa se puede decir que son
varios pasos los que una persona natural o jurdica debe seguir para
constituirla de manera legal.
Una empresa operando en forma organizada, combina la tcnica y los
recursos para elaborar productos o prestar servicios con el objeto de
colocarlos en el mercado para obtener una ganancia.
En conclusin la empresa se basa en los recursos econmicos que tenga para
implementar la misma, as como tiene que estar acorde de los avances
tecnolgicos del momento, para as iniciar un mejor desarrollo empresarial y
as tomar un mejor manejo y rapidez en las diferentes fuentes de ingreso
por lo mismo que se recomienda conocer a todo empresario.
Saber que la planeacin es la determinacin de los objetivos y eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y
elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
entender que toda organizacin es de carcter continuo; jams se puede
decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a
cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Tener en claro que la organizacin es un medio a travs del cual se
establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Evita la
lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de
esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

BIBLIOGRAFA

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