Alumno: Flores Valio Vctor Hugo.

Profesor: Marco Antonio Toledo Palomeque.

Materia: Sistemas de manufactura.
Tarea: Resumen y cuestionario Capitulo 15.

RESUMEN
Captulo 15

INTROCUCCIN A SEIS SIGMA

Se introdujo sigma por primera vez en 1987, en Motorola, por un

equipo de directivos encabezado por el Presidente de la compaa Bob
Galvin.

El entorno competitivo no da lugar al error. Debemos satisfacer a

nuestros clientes y sin descanso nuevas formas de superar sus
expectativas.

Esta es la razn por la que Calidad Seis Sigma se ha convertido en parte

de nuestra cultura, es un proceso altamente disciplinado que nos ayuda a
centrarnos en desarrollar, entregar productos y servicios casi perfectos.

Caractersticas (Principios) de Seis Sigma. (6)

I. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
II. Se apoya en una estructura directiva que incluye a gente de tiempo
completo.
III. Capacitacin.
IV. Acreditacin.
V. Orientada al cliente y enfocada en los procesos.
VI. Se dirige con datos.
VII. Se apoya en una metodologa robusta.
VIII. Se apoya en entrenamiento para todos.

La forma de manifestar el compromiso es creando una estructura

directiva que integra lderes de negocio, lderes de proyectos, expertos y
facilitadores, en el que cada uno tiene roles y responsabilidades
especficas para lograr proyectos de mejora exitosos
Los roles tomados de las artes marciales y que usualmente se reconocen
dentro de los programas 6 son:
Lder ejecutivo. Master Black Belt.
Champion. Black Belt.

pg. 1
 Green Belt. Yellow Belt.

ESTRUCTURA DIRECTIVA Y TECNICA DE 6
Lder ejecutivo. Direccin del comit
directivo. Suele tener una
jerarqua solo por debajo del
mximo lder ejecutivo de la
organizacin.
Champion. Gerentes de planta y
gerentes de rea, son los
dueos de los problemas y
establecen problemas y
prioridades. Responsables de
garantizar el xito de la
implementacin en sus reas
respectivas.
Master Black Belt. Dedicados al 100% a seis
(MBB)
sigma, brindan asesora y
tienen la responsabilidad de
mantener la cultura de la
calidad dentro de la empresa.
Dirigen o asesoran proyectos
claves. Mentores de los BB
Black Belt. Gente dedicada de
tiempo completo a 6 sigma,
realizan y asesoran proyectos.
Green Belt. Ingenieros, analistas
financieros, expertos tcnicos
en el negocio; atacan
problemas de sus reas,
dedicados de tiempo parcial a
6 sigma. Lideran equipos de 6
sigma.
Yellow Belt. Personal de piso que
tiene problemas en sus reas.






SE APOYA EN UNA TECNOLOGA ROBUSTA.
Los proyectos se desarrollan de forma rigurosa con metodologa de
cinco fases;

Definir:
Problemas y mtricas.

Sealar como afecta al cliente y
precisar los beneficios esperados del
proyecto, los propietarios y el
equipo.

Medir:
Comprender mejor el proceso,
validar mtricas, verificar que
pueden medir bien y determinar
la situacin actual.

Controlar: Analizar:

Disear un sistema para mantener Identificar fuentes de variacin
mejoras logradas (controlar X (las X), como se genera el
vitales). problema y confirmar
las X vitales
Cerrar proyecto (lecciones con datos.
aprendidas)

Mejorar:

Evaluar e implementar soluciones.
Asegurar que se cumplen los
objetivos.

Etapas de un Proyecto 6
I. Definir el proyecto (D)
II. Medir la situacin actual. (M)
III. Analizar las causas raz. (A)
IV. Mejorar (M)
V. Controlar para mantener la mejora (C)
Puede ser til en este proceso la metodologa de las Por qu? ,
para poder ayudarnos a encontrar la causa raz del problema.
As podremos acordar acciones de control en los tres niveles que
son los siguientes:
Estandarizar el proceso: Se deben llevar permanentes en los
procesos y en sus mtodos de operacin.
Documentar plan de control: La estandarizacin va documentacin
contempla procedimientos bien escritos, videos y hojas de trabajo
bien ilustradas.
Monitorear el proceso: Los monitoreos pueden realizarse sobre
entradas claves del proceso, as como sobre variables de salida
crtica.

Cerrar y difundir el proyecto: El objetivo de la ltima actividad es

asegurarse de que el proyecto 6 sea fuente de evidencia de
logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusin
para fortalecer la estrategia 6 .

(Pulido, 2001)

Bibliografa
Pulido, H. G. (2001). CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. CDMX: Mc Graw Hill.

CUESTIONARIO.

1.- Dnde inicio Seis Sigma y cul fue su propsito bsico?

Seis Sigma fue introducida por primera vez en 1987, en Motorola, por un
equipo de directivos encabezados por el presidente de la compaa Bob
Galvin, con el propsito de reducir los defectos de productos electrnicos.
2.- Mencione algunas de las empresas con mejores resultados en Seis
Sigma y comente su respuesta.
Motorola
Allied Signal
General Electric.
Mabe.
Motorola. Logr aproximadamente 1000 millones de dlares en ahorros
durante tres aos, as como el premio a la calidad Malcolm Baldrige en
1988.
Allied SignaJ. Gener ms de 2000 millones de dlares en ahorros entre
1994 y 1999.
GE. Alcanz ms de 2 250 millones de dlares en ahorros en dos aos
(1998-1999).
3.- Quin fue Jack Welch y qu papel desempeo en la iniciativa Seis
Sigma?
Fue uno de los presidentes de General Electric (GE), quin se propuso
junto con Larry Bossidy a que esta empresa aplicara la herramienta de la
calidad desde 1995 hasta la fecha; encabezando de manera entusiasta y
firme el programa en sus organizaciones. Gracias a el aporte de estos
seores General Electric, alcanzo ms de 2,250 millones de dlares des
en ahorros en dos aos (1998-1999).
4.- Comente algunas de las caractersticas o principios ms importantes
de Seis Sigma
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo, es una estrategia que va
desde los niveles ms altos de la direccin de la organizacin hacia todos
los niveles inferiores.
 Seis Sigma es una iniciativa de tiempo completo, no es una actividad
marginal y complementaria. Por el contrario su liderazgo es un enfoque
que busca la perfeccin en la produccin.
Orientada al cliente y se enfoca a los procesos: se busca que todos los
productos cumplan con los requerimientos del cliente en calidad, tiempo
y servicio.
Seis Sigma se dirige con datos, es decir las mejoras no pueden ser solo al
azar, por lo tanto se ocupa el apoyo a travs de los datos que
demuestran que la diferencia ser notoria para el cliente.




Se apoya en una metodologa rigurosa, en los proyectos se desarrolla una
metodologa de 5 fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar.
Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos.
Los proyectos realmente generan ahorro o aumento en las ventas: es
decir se seleccionan proyectos claves que atienden a las verdaderas
causas, que generen duraciones verdaderas.
El trabajador por Seis Sigma se Reconoce: sostiene a lo largo del tiempo
reforzando y reconociendo a los lderes en los que se apoya el programa.
Seis Sigma es una iniciativa con futuro, por lo que se desplaza a otras
iniciativas estratgicas, por el contrario las integra y las refuerza.
5.- Seale quienes son y el rol que desempean en 6 cada uno de los
siguientes actores:
Champions:

Black belts:

Green belts: Son ingenieros analistas financieros y expertos tcnicos en el

negocio que atacan problemas de sus reas siguiendo la metodologa
DMAMC.
Yelow belts:

6.- Investigue la capacitacin que tpicamente recibe un Black belt, y

como se acredita como tal.
7.- Qu es la metodologa DMAMC?

Es un programa que se basa en la implementacin Seis Sigma para

obtener la seleccin adecuada del proyecto y la formacin de equipos que
atender cada proyecto, debido a que en un proyecto Seis Sigma se
aborda un problema cuya solucin se desconoce, y si va a hacer posible
encontrarla es importante seleccionar proyectos adecuados y seleccionar
a la gente adecuada.
8.- Describa brevemente cada una de las etapas de DMAMC
 Definir el proyecto (D): Visin y definicin clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto, por lo que es vital identificar las
variables criticas de control, revisar el impacto que puede tener el
problema sobre el cliente y los beneficios que se esperan del proyecto.
Medir la situacin actual (M): Identificar si es posible medir las VCC,
realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las variables crticas.
Analizar las causas raz (A): Identificar la causa de la raz del problema,
entender cmo es que se genera el problema y confirmar las causas con
datos.
Mejorar (M): El objetivo de esta etapa es proponer e implementar
soluciones que atienden las causas de la raz y asegurar de que se
corrijan o reduzcan el problema. Las herramientas son la lluvia de ideas,
tcnicas de creatividad, hoja de verificacin, diseo de experimento, poka
yoke.

Controlar para mantener la mejora (C): Una vez alcanzadas las mejoras
deseadas, aqu se disea un sistema que mantenga las mejoras logradas,
esto sirve para prevenir, impedir que las mejoras y conocimientos
obtenidos se olviden, mantener el desempeo, alentar la mejora continua.
9.- Seale los principales aspectos que debe contener el marco de un
proyecto 6.
10.- Qu son las mtricas de un proyecto 6?

11.- Qu es la lnea base de un proyecto y por qu es necesario

calcularla?
Las lneas de base son medidas que indican el nivel al que el proceso
funciona. Six Sigma de referencia es el nivel en el que las funciones de
proceso, o el nmero de defectos o variaciones respecto al intervalo
recomendado antes de aplicar Seis Sigma intervenciones. Denota el punto
de partida de las intervenciones de Six Sigma. Tales mediciones toman la
forma de capacidad, rendimiento, o los niveles de Sigma.
12.- Cules son las Y en un proceso y cules son las X?

Las Y = Como afectan la respuesta en el proceso

Las X = Mostrar las causas potenciales

13.- Por qu es necesario investigar que las mtricas de un proyecto se

pueden medir en forma consistente?
14.- Sobre la estrategia lean Seis Sigma:

a) Cules son las dos estrategias que combina?

b) Se propone que, ms que hacerlas a competir, la clave est en realizar
una gestin de proyectos. Indique que se debe hacer para cada proyecto.
15.- Considerando los datos de la tabla 15.5, del proyecto Seis Sigma del
ejemplo 15.3:
a) Analice mediante una carta de control de individuales el porcentaje de
pedidos incompletos para ambos tipos de clientes. Interprete ambas
cartas.
b) Proponga una explicacin de por qu no se utiliz el porcentaje de
pedidos incompletos, como las mtricas principales para evaluar el xito
del proyecto.
16.- En un proyecto DMAMC, Cmo se mide el impacto de las mejoras?

Se mide comparando el antes (lnea Base) con el despus, mediante un

estudio de la capacidad.
17.- Qu se hace cuando se cierra un proyecto?

Cuando un proyecto se cierra; el proyecto como evidencia de logros,

aprendizajes, y como herramienta de difusin de Seis Sigma. Se verifican
si se alcanzaron los objetivos previstos, llega a su fin, es preciso que todas
las actividades se hayan finalizado por completo estableciendo un
sistema de control para: prevenir que los problemas que tena el proceso
para que se vuelva a repetir e impedir que las mejoras y conocimientos
obtenidos se olviden, manteniendo el desempeo del proceso para tener
un seguimiento de este.