COACHING EJECUTIVO

4. MARCO TERICO Y OTRAS HERRAMIENTAS

PARA EL COACHING

4.1. PROGRAMACIN NEUROLINGISTICA (PNL)

La PNL es un modelo que estudia y describe como se elabora la experiencia humana

subjetiva de cada uno de nosotros. Esta herramienta surgi en los aos 70 gracias a
dos doctores en Psicologa que a su vez uno era lingista, Grinder, y otro matemtico,
Bandler. En los inicios se centraron en el anlisis de la comunicacin y del cambio
como base para comprender la estructura de la experiencia subjetiva.

Un buen comienzo para entender qu es la programacin neurolingstica es analizar

palabra por palabra su composicin:
Programacin: Entendindolo como plan de accin seleccionado entre otras
alternativas que han sido preparadas para enfrentar distintas situaciones y que
se hallan inscritas en un lenguaje. Hace referencia a los programas mentales o
de comportamiento que se repiten sistemticamente en la vida de las
personas.
Neuro: Sistema nervioso mediante el cual operamos y realizamos una eleccin
cualquiera, la cual es procesada por nuestro cinco sentidos.
Lingstica: Lenguaje verbal y no verbal de comunicacin a travs de los cuales
nuestras representaciones neurolgicas son codificadas, ordenadas e
interpretadas.

Uno de los objetivos de esta herramienta es comprender el comportamiento y el

pensamiento estratgico a partir del conocimiento de los procesos mentales y
cognitivos.

Pgina 92
 COACHING EJECUTIVO

No profundizaremos mucho ms en este apartado dado que dentro del mster, ya

consta una asignatura dedicada completamente a la PNL dada su importancia a la hora
de gestionar equipos y componer empresas.

4.2. ANLISIS TRANSACCIONAL (AT)

El anlisis transaccional ofrece mecanismos muy tiles para el estudio de las posiciones
en la vida y para concienciarnos de nuestros roles en las relaciones individuales.

Esta tcnica naci en el ao 1950 de la mano de Eric Berne como mtodo para aclarar
las relaciones interpersonales. Fue definida por su autor como "una teora de la
personalidad y de la accin social y un mtodo clnico de psicoterapia basado en el
anlisis de todas las transacciones posibles entre dos o ms personas, sobre la base de
estados del yo especficamente definidos.

El AT proporciona:
Un modelo para analizar las distorsiones de la percepcin de la realidad,
incluida la propia identidad y las conductas asociadas, es el guin de vida y las
posiciones existenciales.
Un modelo para entender las estratagemas emocionales y relacionales que
perpetan esta manera distorsionada de percibir y relacionarse con los otros y
con la realidad: son los juegos psicolgicos.
Y, por supuesto, un modelo de abordar el tratamiento dentro de estas
perspectivas orientado a conseguir el control social de la conducta sintomtica
y a alcanzar la autonoma.

Desde la infancia se forman unos mandatos o drivers que pasan a formar parte
inherente del adulto sin que incluso ste sea consciente. Estos mandatos son
mensajes que recibimos de nuestros patrones culturales que influyen muy
fuertemente en nuestro comportamiento y moldean nuestra percepcin de la
realidad que vivimos y realizamos. Estas creencias son positivas cuando no

Pgina 93
 COACHING EJECUTIVO

condicionan nuestras decisiones, y cuando realmente las utilicemos por decisin

propia y no por estar inculcadas y arraigadas a nosotros.

Algunos de estos drivers son:

1. Date prisa: detrs de esta premisa se esconde una descalificacin haciendo
referencia a que nunca llegamos a tiempo o que siempre llegamos tarde.
2. S fuerte: Promueve la ocultacin de las emociones, que llorar es de mujeres
o de dbiles o que hay que conseguirlo a cualquier coste.
3. S perfecto: Este mandato lleva al sufrimiento continuo en la etapa adulta por
la incapacidad de alcanzar la perfeccin dado que nada es perfecto o se
paraliza por su arraigada autoexigencia.
4. S bueno: Frases como no seas egosta, piensa primero en los dems o si no
eres bueno irs al infierno, hacen que el sujeto se olvide de s mismo para
complacer a los que le rodean.
5. Esfurzate: En este driver se valora ms el esfuerzo que los resultados con lo
que el sujeto no alcanza los objetivos porque con intentarlo ya basta, ya es
suficiente.
6. Ten cuidado: Detrs de esta premisa subyace la inseguridad y el miedo, as
como la indecisin antes de tomar cualquier camino o decisin. Similar a
piensa antes de actuar o Fjate antes de hacerlo.

Berne establece los diferentes estados del yo para poder analizar las relaciones
interpersonales y autopersonales.
Estos tres estados son el de Yo nio, Yo
padre y Yo adulto:
As clasifica cada uno de los yo en
Exteropsiquico que correspondera al Yo
padre, Neopsiquico que se relaciona con el
Yo adulto y finalmente el Arqueopsiquico
que se corresponde con el Yo nio.
EXTEROPSIQUICOS: Estados del yo

Pgina 94
 COACHING EJECUTIVO

que asemejan figuras paternales.

NEOPSIQUICOS: Estados del yo que estn independientemente dirigidos hacia
la apreciacin objetiva de la realidad.
ARQUEOPSIQUICOS: Aquellos que representan reliquias arcaicas, estados del
yo todava activos, los cuales fueron fijados desde la primera infancia.

En cualquier momento dado en un grupo social, cada individuo exhibir un estado del
yo Paternal, Adulto o Infantil y las personas pueden pasar de un estado del yo al otro
con diferentes grados de facilidad.

En cambio el anlisis el Yo adulto estipula que:

- Cada individuo es capaz de pensar objetivamente, si el estado del yo apropiado
puede ser activado.
- Todos tenemos un Adulto.
- Es necesario para la supervivencia.
- Piensa objetivamente y computa las probabilidades que son esenciales para tratar
efectivamente con un mundo adverso.
- Regula las actividades del Padre y del Nio, sirve de intermediario objetivo entre los
dos.

Pgina 95
 COACHING EJECUTIVO

Despus Berne analiza lo que l llama transacciones (de ah el nombre de anlisis

transaccional) que valora la comunicaron en las relaciones interpersonales, segn
desde qu Yo parten (Padre, Adulto o Nio) en el lado del emisor (E) del mensaje y
tambin valora el del receptor (R) del mensaje. Segn como sea cada yo en cada bando
se establecen diferentes tipos de transacciones; aunque hay mltiples y casi infinitas,
aqu slo destacaremos las que resultan relevantes en el coaching.

Transaccin complementaria: es aquella en que la respuesta es la esperada y

apropiada, sigue el orden natural de las reacciones humanas sanas. Un ejemplo
claro es el dos profesionales (adulto-adulto) o padre-hijo.

Transaccin cruzada: al contrario de la anterior, sta no responde a los estados

involucrados en el primer mensaje. La transaccin cruzada tipo I es la ms
comn y que con ms frecuencia suele ocasionar
problemas en parejas, amigos, empresas, etc.
Suele ocurrir cuando se mantiene una transaccin
adulto-adulto, pero de repente se cambia a
adulto-nio.

La transaccin cruzada tipo II o de

contratransferencia surge sobretodo en el
mbito del psicoterapeuta, en la que se
mantiene una conversacin adulto-adulto, pero
el receptor cambia a padre hacia el paciente
(adulto-padre).
Transaccin doble o angular: se produce cuando en una nica comunicacin
intervienen dos papeles segn el anlisis del mensaje literal o social y el anlisis

Pgina 96
 COACHING EJECUTIVO

del mensaje oculto o psicolgico. Puede aparecer una relacin de adulto-adulto

que sera el mensaje literal o aparente y una relacin de adulto-nio o padre-
nio o ambos nio-nio en el mensaje oculto.

Finalmente el AT tambin hace algunos aportes al estudio de los escenarios y de los

juegos psicolgicos, sobre cmo nuestro entorno o contexto influye en nuestra actitud.
As se elaboran dos herramientas muy tiles que son las Posiciones de la Vida de Berne
y el Tringulo Dramtico de Kaarpmann.

OK+/OK- OK+/OK+ Este es el diagrama de las

Yo estoy OK, otros NO TODOS OK
posiciones de vida de Berne, en el
Superioridad, Sinergia, cooperacin,
competitividad, negociacin, abierto,
perseguidor, autoritario, escucha activa
que en el eje vertical se valora si
crtico, escucha selectiva Valora al otro, se centra
Impone, centrado en sus en soluciones y no en Yo estoy bien (OK+ o -) y en el eje
prioridades y objetivos problemas
horizontal si Los Otros estn bien
(ok+ o -). Segn en qu
cuadrante se encuentre el sujeto
OK-/OK- OK-/OK+
NADIE OK Yo No OK, otros OK y su entorno predominan unas
Pasividad, rebelin, Inferioridad, sumisin,
crtica,hermetismo, victima, pesimismo, falta actitudes o otras, intentando
desconfianza de coraje, dependencia
No hay intercambios Escucha pasiva, se centra alcanzar como objetivo la parte
en opiniones, objetivos e
ideas de otros superior derecha del diagrama.

Pgina 97
 COACHING EJECUTIVO

Respecto al Tringulo dramtico de Karpmann muestra tres papeles negativos que se

deben evitar: el de Vctima, Salvador y Perseguidor. En cuanto alguno de los
interlocutores entre en uno de estos roles ya est presionando para que el otro o los
otros interlocutores se siten en algn rol del tringulo y al hacerlo esto desembocar
en conflicto. El Salvador es el padre negativo que genera interdependencia con la
Vctima. La Vctima estar a la bsqueda del Salvador o simplemente se mantendr
alejado del Perseguidor en actitud pasiva y pesimista. Finalmente, el Perseguidor suele
aparecer como rol adoptado por la prolongada situacin de la Vctima.

Pgina 98
 COACHING EJECUTIVO

4.3. PROCESS COMUNICATION MODEL (PCM)

El PCM o Modelo de Proceso de Comunicacin fue inventado por el Dr. Taibi Kahler a
partir del Anlisis Transaccional. Se trata de otra herramienta para definir y delimitar el
desempeo personal y profesional con una elevada probabilidad de xito. Este
instrumento parte de seis tipos de personalidades: emptico, adicto al trabajo (o
workaholic), rebelde, promotor, perseverante y soador.

A partir de la clasificacin de cada sujeto en una de estas seis personalidades se puede

aproximar las caractersticas asociadas a dicha personalidad, as como su forma
preferida de comunicacin. El PCM no juzga si una personalidad es mejor o peor que
otra, simplemente determinada qu grado o porcentaje se tiene de cada tipo de
personalidad, aunque siempre una suele ser la predominante.

A partir de esta metodologa se construye una columna con seis filas indicando el
porcentaje de cada personalidad, siendo la base de la columna la personalidad
primaria adquirida en los primeros aos de vida y que no suele cambiar, hecho que
permite clasificar a las personas segn su base psicolgica.

Un ejemplo de perfil de personalidad, donde la base es promotor, y por lo tanto su

forma de comunicacin ser principalmente con caractersticas de promotor:

Pgina 99
 COACHING EJECUTIVO

En cuanto a las caractersticas de cada personalidad, las vemos reflejadas en la

siguiente tabla, con algunos ejemplos de cmo se expresan cada uno de ellos y qu
porcentaje predomina en cada sexo y en general en la poblacin.

Aunque la base de la columna o edificio es estable, el resto de pisos (filas) pueden

ir variando, es lo que se conoce como cambio de fase de personalidad que suele
corresponderse con un cambio de motivacin.

Cada personalidad tiene unas necesidades psicolgicas determinadas y especficas

y la satisfaccin de estas necesidades de la base son el origen principal de sus
motivaciones. El resto de personalidades, aunque no sean dominantes, tambin
tienen unas necesidades, pero stas son ms dbiles o atenuadas, por lo que no
tienen tanta influencia en el sujeto.

El PCM nos ensea una determinada forma de comunicacin segn el receptor al

que queramos dirigirnos, para as hacer ms eficiente nuestra comunicacin y que
al mismo tiempo el receptor tenga sus necesidades psicolgicas cubiertas.

Pgina 100
 COACHING EJECUTIVO

4.4. ASSESSMENT CENTER Y DEVELOP CENTER

El Assessment/Develop Center o tambin conocido como Entrevista de Evaluacin

situacional, es un herramienta que examina y evala el nivel de competencias de una
persona a travs de unas pruebas objetivas. En estas pruebas se ofrecen simulaciones
de posibles situaciones en un futuro puesto de trabajo y predice el rendimiento que el
coachee o sujeto puede ofrecer en cada caso. As se determina cun cualificado est
en un escala del 1 al 10.

Se llama Assessment en el caso de que se est realizando una seleccin de personal,

en cambio, se denomina Develop en el caso en que se deseen desarrollar nuevas
competencias.

Estos cuestionarios ofrecen informacin del nivel de competencias, del grado de

compatibilidad del coachee o sujeto con el puesto y el equipo de trabajo, del grado de
conocimiento que tiene respecto a las competencias directivas y de las posibles
conductas que podemos esperar en ese puesto de trabajo por parte de la persona
evaluada.

Este mtodo de evaluacin es muy til en procesos de seleccin de personal y

promocin interna, y sobre todo porque se trata de una herramienta objetiva del
grado competencial, con una validez del 70%. Estas pruebas se pueden obtener online
y existen diversos proveedores como TEA Ediciones, Grupo Actual y Profiles
International.

4.5. ALINEAMIENTO DE EQUIPO O TEAM ANALYSIS

Herramienta que tambin valora el perfil de competencias pero esta vez de un equipo
de trabajo, sealando las caractersticas de cada miembro del equipo y del lder en
funcin del resto de colaboradores del equipo. As. aunque se realiza una evaluacin

Pgina 101
 COACHING EJECUTIVO

individual, la informacin que se obtiene es un perfil competencial grupal, donde se

podr reflejar los puntos dbiles y fuertes del equipo y de cada uno de ellos. Gracias a
este mtodo se puede desarrollar un coaching grupal, promoviendo los puntos fuertes
del equipo y mejorando los dbiles.

4.6. EVALUACIN 360

La evaluacin 360 es una herramienta de evaluacin de desempeo que permite que

un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, compaeros, subordinados y l
mismo.

Tambin puede incluir otras personas como clientes o proveedores. Lo que busca esta
herramienta es dar al empleado una visin de su desempeo de la forma ms precisa y
desde diferentes perspectivas.

Los principales usos que se le dan a parte de la evaluacin de desempeo, son la

medicin de las conductas o competencias y el diseo de programas de desarrollo.

Este cuestionario se empez a utilizar a mediados de los aos 80 para evaluar las
competencias gerenciales de altos cargos en Estados Unidos, as se dio un cambio que
rompa el paradigma de jefe como nico y exclusivo evaluador, ya que el jefe era
evaluado por sus subordinados y no a la inversa como hasta entonces.

Pgina 102
 COACHING EJECUTIVO

4.7. E-COACHING

El e-coaching aparece recientemente como una herramienta muy til sobre todo como
complemento a las sesiones presenciales de coaching, destacndolo en la etapa de
seguimiento. El coaching a distancia permite una mayor flexibilidad tanto para el
coachee como para el coach, ahorro de desplazamientos en el caso de realizar sesiones
a travs de videoconferencia o el tan conocido Skype, as como el intercambio
instantneo de informacin complementaria de inters, como vdeos, artculos,
ejercicios prcticos, esquemas, etc.

As, el e-coaching puede llegar incluso a ser un sustituto de las sesiones presenciales,
ya que viviendo en la era de la comunicacin ya no es necesario el "face to face" para
poder llevar a cabo la sesin, y adems, mejoramos la eficiencia y rentabilidad por
ambas partes. El problema que puede aparecer, a parte de los problemas tcnicos que
pueden hacer demorar una sesin, es la desconfianza inicial y la menor comunicacin
emocional que se debe trabajar con la forma de comunicacin por parte del coach.

Pgina 103
 COACHING EJECUTIVO

4.8. MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI)

El MBTI se trata de un cuestionario que evala el tipo de personalidad del individuo a

partir de la teora de la personalidad de Carl Jung, dentro de 4 dimensiones cada una
de las cules consta de dos extremos (Extroversin e Introversin, Sensacin e
iNtuicin, pensamiento (T) y sentimiento (F), Juicio y Percepcin).

As, segn qu espectro predomine en cada individuo se combinan cuatro letras,

construyendo un total de 16 perfiles psicolgicos de personalidad segn cada sujeto.
Estos perfiles son:

El MBTI tambin aade que cada extremo se complementa con el otro de forma
excluyente, es decir, no se pueden expresar los dos extremos a la vez en un mismo
sujeto.

Pgina 104
 COACHING EJECUTIVO

A modo de curiosidad, en esta tabla vemos reflejado la distribucin de la poblacin

dentro de las 16 personalidades posibles.

4.9. INSIGHTS

Esta herramienta utiliza el uso de los colores (azul, verde, amarillo y rojo) situados en
cuatro sectores de una rueda relacionndolo con cuatro tipos de comportamiento
(conformista, estable, influyente y dominante). Esta rueda de colores es una
herramienta muy sencilla y muy vistosa, a su vez cmodo y de muy fcil aplicacin, a
pesar de eso no es un mtodo muy exacto y se debe ser prudente a la hora de generar
decisiones respecto a la personalidad del sujeto. Sera ms recomendable como
herramienta complementaria a la hora de
formar equipos o mejorar relaciones
interpersonales. Tambin cabe recalcar que
aunque haya un color que predomine en la
personalidad del sujeto observado, tambin
se valoran el porcentaje de los otros sectores
en su personalidad.

Pgina 105
 COACHING EJECUTIVO

Como consecuencia cada persona tendr cuatro porcentajes diferentes de cada color y
se correlacionar con las posibles funciones dentro del equipo que se ajustarn ms a
l.

4.10. TEAM MANAGEMENT SYSTEM (TMS)

Es un cuestionario muy adecuado para la formacin y diagnstico de equipos. Fue

elaborado por Margerison y McCann y fragmenta en ocho radios el perfil de cada
componente del equipo, por lo que las personas quedan distribuidas en cuatro
categoras principales (exploradores, organizadores, controladores y consejeros) que
renen a ocho perfiles bsicos:

Explorador/Promotor
Evaluador/Desarrollador
Propulsor/Organizador
Finalizador/Productor
Controlador/Inspector
Colaborador/Mantenedor
Informador/Consejero
Creador/Innovador

As como vemos esquematizado en este crculo, cada elemento se relaciona con el

siguiente pero a su vez todos estn interconectados entre ellos.

En el siguiente crculo se sealan diferentes ejemplos de los puestos de trabajo que se

adaptan mejor a las caractersticas de cada espectro de personalidad o rea funcional.

Pgina 106
 COACHING EJECUTIVO

4.11. TEST DE BELBIN

Cuestionario idneo para el diagnstico de equipos a partir de las personas que

forman parte del grupo. Adems de facilitar su uso por emplear una nomenclatura de
gestin empresarial que hace ms cercana esta herramienta. Este test define tres tipos
de roles: mentales, sociales y de accin. Cada persona del grupo se clasificar segn
sus caractersticas en un rol determinado, ya que por sus caractersticas intrnsecas se
encontrar ms cmoda en un rol determinado dentro del equipo y otras personas en
otros. As la funcin o funciones de cada persona dentro del equipo son distribuidas
personalmente e individualmente segn sus habilidades.

Dentro de los roles mentales se encuentran: cerebro, monitor-evaluador, especialista.

Pgina 107
 COACHING EJECUTIVO

Dentro de los roles sociales: investigador de recursos, coordinador, cohesionador.

Dentro de los roles de accin: impulsor, implementador, finalizador.

Aunque pueden haber personas que encajen en un rol determinado a la perfeccin,

tambin puede suceder que una misma persona tenga varios roles posibles y tambin
puede suceder que una persona determinada puede tener un rol en un grupo
determinado y en otro grupo otro rol ms correcto por el contexto grupal. Por ello,
aunque este test determine el rol de las personas que conforman el equipo, no se
debe olvidar que lo que interesa es que el grupo sea cohesionado, eficiente y
complementario entre sus conformantes, explotando al mximo las cualidades y
habilidades de cada uno de ellos.

Pgina 108
 COACHING EJECUTIVO

Estos roles estn circunscritos en tres reas fundamentales:

Tareas, personas e ideas, siendo los elementos ms extremos el finalizador, el
cohesionador y el cerebro.

Pgina 109
 COACHING EJECUTIVO

4.12. LA RUEDA DE LA VIDA

Esta herramienta permite estudiar el presente, es similar a la brjula del futuro pero
valorando la situacin actual y otros ejes. En este caso la rueda se divide en ocho
sectores mbitos: amigos/familia, pareja, finanzas, salud, entorno, ocio, carrera y
desarrollo personal. Estos sectores estn segmentados en cinco espacios segn la
puntuacin que otorguemos a cada rea.

La rueda resulta til para analizar las dificultades en el desarrollo personal, establecer
por dnde iniciar el proceso de coaching y planificar el desarrollo personal en el
tiempo.

Pgina 110
 COACHING EJECUTIVO

4.13. LA BRJULA DEL FUTURO

Esta ltima herramienta fue planteada por Philippe Gallibet y permite su uso tanto en
mbito individual como grupal. Este elemento nos hace meditar o considerar la forma
de ver el futuro, percibir pistas para el trabajo individual o grupal, para decidir y ser la
estrella central, duea de nuestro propio futuro.

La brjula parte de tres principios: la manera en que nos imaginamos el futuro gua
nuestras acciones, algunas personas tienden a acarrear representaciones sobre su
futuro positivas (facilitadoras del futuro) o negativas (dificultadoras del futuro), estas
preconcepciones pueden ser modificadas para mejorar nuestra perspectiva y as
nuestro futuro. Y por ltimo todos los sujetos, individuos aislados, colectivos, grupos,
etc. utilizan los mismos elementos y perspectivas de visin de futuro para proyectarse.

La brjula est formada por cuatro ejes o lneas, cada una de las cuales tiene dos
segmentos y dos polos (no opuestos, sino complementarios), punto clave para su
comprensin. Se empieza con la respuesta mental a cuatro preguntas (cada una
corresponde a un eje), estas respuestas se convierten en algo formalizado y racional y
finalmente estructuran el modelo del futuro.

Pgina 111
 COACHING EJECUTIVO

Estas preguntas son:

1- Mi situacin futura: Ser mejor o peor que mi situacin presente?
Esta pregunta se centra en el eje de la calidad esperada de nuestro futuro,
siendo los polos incluidos la progresin y la regresin.
2- Seguir en mi dinmica actual?
Esta pregunta trata de la intensidad de cambio esperado del futuro, siendo los
polos incluidos la continuidad y la discontinuidad.
3- Tengo el control de mi futuro?
Pregunta que valora la percepcin de control sobre nuestro futuro, siendo los
polos incluidos dominio y dominado.
4- Tengo confianza en mi futuro?
Esta pregunta evala el sentimiento de confianza ante lo desconocido, siendo
los polos incluidos la seguridad y la inseguridad.

Finalmente, se dibuja la percepcin de futuro del sujeto en el esquema de la brjula.

Pgina 112