Revista de Negcios_ISSN 1980.4431_vol. 18, n.4, p.33_54, 2013_DOI:10.

7867/1980-
431.2013v18n4p33_54

Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo

estratgica em uma refinaria de petrleo

Management oriented business processes: opportunities for improving strategic

execution in an oil refinery

Alberto Pavlick Caetani

UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
cae004@gmail.com

Raquel Janissek-Muniz
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul Brasil
rjmuniz@ufrgs.br
Marins Steffanello
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
stefanello@ufrgs.br
Everton da Silveira Farias
UFRGS Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Brasil
evertonfarias@ufrgs.br

_________________________
Recebido em 27 de setembro de 2011. Alterado em 2 de maro de 2013. Aprovado em 26 de maro de 2013.
Editor Responsvel: Edson Roberto Scharf, Dr.
Processo de avaliao por double blind review
_________________________

Resumo aumentar sua capacidade de execuo estratgica.

O Estudo de Caso realizado junto a uma indstria
Embora parte significativa da produo acadmica
do ramo de petrleo, levantou informaes sobre os
direcione-se para o processo de formulao das
processos organizacionais atravs de pesquisa
estratgias, a implementao tem-se revelado um
documental e da aplicao de questionrios junto
desafio maior para as organizaes, estimando-se
aos principais gestores e pessoas-chave na empresa.
que grande parte dos casos de fracassos na
Para apoiar a anlise dos dados foram estabelecidas
estratgia seja decorrncia da m execuo. Este
relaes entre os conceitos-chave do estudo e as
trabalho foca na superao dos obstculos
variveis avaliadas nos quatro instrumentos de
enfrentados para implementao das aes
pesquisa, buscando-se efetivar a triangulao entre
estratgicas sob a perspectiva da gesto dos
as percepes dos diferentes sujeitos consultados e
processos internos, buscando entender como a
os dados recolhidos na pesquisa documental. Os
gesto orientada a processos de negcio poderia
resultados apurados demonstraram que os
ajudar as empresas a melhorar seu desempenho e
principais obstculos enfrentados pela empresa para

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Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
executar as aes propostas em seu Planejamento
Estratgico poderiam ser, pelo menos em parte,
superadas atravs da implementao de prticas de
gesto orientadas a processos. Visando apoiar os
esforos para aumentar a capacidade de execuo
estratgica foram identificadas aes de melhoria
para viabilizar o aumento do grau de maturidade da
empresa em relao gesto orientada a processos
de negcio.
Palavras-chave: gesto orientada, processos de
negcio, desempenho, indstria de petrleo.
Abstract
Although significant part of academic address
yourself to the process of formulating strategies,
implementation has proved a major challenge for
organizations, it is estimated that most cases of
failures in strategy is due to poor execution. This
paper focuses on overcoming the obstacles faced in
the implementation of strategic actions from the
perspective of the management of internal
processes, seeking to understand how the
management-oriented business processes could
help firms improve their performance and increase
their ability to execute strategic. The case study
conducted with a field of oil industry, raised about
organizational processes through documentary
research and questionnaires with key managers and
key people in the company. To support the analysis
of the data relations were established between the
key concepts of the study and the variables
evaluated in the four research instruments, seeking
to carry out the triangulation between the
perceptions of different subjects consulted and the
data collected in the research document. The results
obtained showed that the main obstacles faced by
the company to perform the actions proposed in its
Strategic Plan could be at least partly overcome
through the implementation of management
practices oriented processes. To support efforts to
increase the ability to execute strategic actions for
improvement have been identified to facilitate the
increased maturity of the company in relation to
management-oriented business processes.
Keywords: oriented management, business
processes, performance, oil industry.
1. Introduo
A dinmica da execuo das aes
estratgicas dentro do processo de
Administrao Estratgica um tema que
tem suscitado discusses no meio acad-
mico e empresarial. Estudos indicam que
apenas uma pequena parcela das aes
estratgicas planejadas implementada
com xito pelas organizaes, estimando-
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se taxas de falhas na implementao entre
70% e 90%, de tal forma que muitos
executivos sustentam que a capacidade de
executar a estratgia pode ser mais impor-
tante que a prpria estratgia em si
(KAPLAN; NORTON, 2001). Alm de
fatores externos e da dinamicidade prpria
do ambiente competitivo, existem outros
obstculos, de carter interno, que inibem a
capacidade de execuo estratgica das
empresas (HREBINIAK, 2006; VRAK-
KING, 1995). A compreenso desses
obstculos fundamental para viabilizar
sua superao em um ambiente instvel e
competitivo, vinculando-se s questes
relativas gesto dos processos de negcio
na medida em que os resultados das
organizaes so determinados por seus
processos.
Mais que tecnologia, a implemen-
tao de estratgias competitivas exige
uma transformao das organizaes. A
empresa precisa cada vez mais voltar-se
para seus clientes, operando e acompa-
nhando suas operaes a partir de uma
viso orientada aos processos de negcio
que agregam valor para o cliente.
Conforme Armistead, Pritchard e Machin
(1999, p. 105) a resposta que os gestores
do para a questo O que a gesto de
processos de negcio significa para sua
organizao? varia de acordo com o modo
(e resultados) da insero da gesto dos
processos nas respectivas organizaes,
mas inegvel a influncia que a mesma
exerce sobre a efetividade organizacional,
ou seja, no atendimento das expectativas
de desempenho das diversas partes
interessadas.
De acordo com Rummler e Brache
(1995), a capacidade de adaptao ao
ambiente competitivo essencial para a
sobrevivncia das organizaes, sendo o
modelo de gesto o fator-chave que
viabiliza adaptaes mais rpidas e efe-
tivas. Dessa forma, a eficcia da
implementao das estratgias passa, em
grande parte das empresas, pelo desafio da
mudana organizacional e da reviso de
seu modelo de gesto (MOTTA, 1995). No
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
entanto, existe um amplo entendimento
(HECKSCHER, 2007; HARMON, 2004;
FISCHER, 2004; ROSEMANN; DE-
BRUIN; HUEFFNER, 2004; MCCOR-
MACK; JOHNSON, 2001) no sentido de
que a implementao de prticas de gesto
orientadas a processos tem um carter
evolutivo, acompanhando a maturidade da
organizao em relao aos temas processo
e estratgia. Neste sentido entende-se a
Gesto Orientada a Processos de Negcio
como um modelo de gesto que viabiliza a
convergncia de estratgias, recursos e
competncias dentro das empresas, em
contraposio aos modelos empresariais
cuja viso vertical resulta em aes
fragmentadas em relao aos fluxos dentro
da Cadeia de Valor.
Embora reconhecendo que o
sucesso (ou fracasso) das empresas est
relacionado a um complexo conjunto de
variveis internas e externas organizao,
este trabalho concentra-se na importncia
da gesto dos processos internos como
elemento de diferenciao das empresas,
buscando contribuir para o entendimento
do papel estratgico da gesto dos
processos, ao mesmo tempo em que
analisa e fornece elementos objetivos para
a mudana organizacional de uma refinaria
de petrleo.
Com o objetivo de identificar
oportunidades para melhoria da capacidade
de execuo estratgica a partir de
mudanas organizacionais decorrentes da
aplicao de prticas de gesto orientadas a
processos, realizou-se um estudo de caso
nico junto indstria do ramo de
petrleo. Na seo 2 so discutidos os
conceitos de desempenho organizacional,
gesto orientada a processos e maturidade
em gesto de processos; na seo 3
apresenta-se o procedimento metodolgico
adotado para a elaborao do Estudo de
Caso, enquanto que na seo 4 apresen-
tam-se os resultados do trabalho, as
anlises realizadas e as aes propostas;
finalmente, na seo 5 so apresentadas as
consideraes finais, limitaes da pes-
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Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
quisa e sugestes para estudos complemen-
tares.
2. Execuo Estratgica e Gesto de
Processos
A implementao, ou execuo, da
estratgia implica em traduzir as
estratgias em resultados, ou seja, na
efetiva aplicao das decises estratgicas
sobre fatores organizacionais, tais como
estrutura, coordenao, compartilhamento
de informaes, incentivos e controles,
dentro de um contexto organizacional que
inclui dimenses referentes gesto da
mudana, cultura organizacional, estrutura
de poder e liderana.
O desafio da execuo estratgica
, fundamentalmente, o desafio natural de
gerenciar mudanas nas organizaes,
ampliado ainda mais pela complexidade
decorrente da multiplicidade de fatores
interdependentes envolvidos no processo
de gesto estratgica em um ambiente
econmico dinmico e imprevisvel.
Diversos autores (KAPLAN; NORTON,
1996; EISENSTAT, 2000; BEER;
MANKINS; STEELE, 2005; HREBINAK,
2006; NEILSON; MARTIN; POWERS,
2008; GODED; DURANCE, 2011) tm
desenvolvido estudos referentes aos
problemas e dificuldades que afetam a
implementao da estratgia nas empresas,
relacionando-os, principalmente, ao com-
portamento corporativo vinculado
liderana, ao fluxo das informaes e
coordenao interfuncional.
2.1 Desempenho organizacional
A medio do desempenho,
enquanto fator de direcionamento do
comportamento nas organizaes, torna-se
parte integrante do processo de gesto
estratgica, influenciando diretamente a
implementao da estratgia na medida em
que pode ser utilizada tanto para dar foco
nas atividades crticas, como para sinalizar
aos gestores a necessidade de interveno
em funo de deteriorao do desempenho
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
dos negcios (NEELY et al., 1994).
Conforme Adler (2009), a complexidade
do ambiente competitivo reflete-se em
mltiplas dimenses de desempenho,
forando as empresas, cada vez mais, a
desenvolverem habilidades ambidestras,
ou seja, simultaneamente explorar as
capacidades existentes e prospectar oportu-
nidades de desenvolver novas capacidades.
Neste sentido conhecer o desempenho
atual da empresa torna-se essencial para o
entendimento do nvel de mobilizao
organizacional para as mudanas exigidas,
ou seja, para identificar a existncia do que
Kotter (1997) designa como senso de
urgncia grande o suficiente capaz de
mobilizar os recursos necessrios para a
transformao da organizao.
Conforme Kaplan e Norton (2001,
p. 3) success comes from having strategy
become everyones everyday job, ou seja,
necessrio traduzir a estratgia em
termos mais operacionais, desdobrando-a
em todos os nveis organizacionais e
acompanhando o desempenho dos proces-
sos identificados como crticos, de modo a
garantir o alinhamento das atividades para
melhoria dos processos com as prioridades
estratgicas. Embora as organizaes
execu-tem centenas de processos, cada
qual agregando algum tipo de valor,
Kaplan e Norton (2001) afirmam que a arte
da estratgia identificar e otimizar os
poucos processos crticos que respondem
pela proposio de valor ao cliente. Uma
estratgia bem-sucedida e sustentvel,
portanto, consiste em assegurar o alinha-
mento entre as atividades internas e a
gerao de valor para o cliente. Para Godet
(2000), a eficcia estratgica de uma
organizao depende no apenas do
perfeito alinhamento das atividades com
sua cadeia de valor, mas tambm da efetiva
integrao da estratgia cultura e
identidade de cada organizao, ou seja, de
sua apropriao por todos os atores
envolvidos a partir de uma mobilizao
da inteligncia coletiva.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 36
2.2 Gesto Orientada a Processos
O funcionamento de uma organi-
zao depende das escolhas que a
administrao faz em relao aos objetivos
da empresa, estrutura, distribuio de
atividades, coordenao, comunicao e
atribuio de responsabilidades e autori-
dade. O conjunto destas decises
normalmente permite que se identifique a
empresa com uma das duas vises
predominantes no contexto de gesto:
viso funcional ou viso por processo.
Estas decises no apenas refletem o modo
como os executivos enxergam a
organizao, mas tambm, de certa forma,
aspectos da prpria cultura organizacional.
Tradicionalmente, tendo por base
os princpios da Administrao Cientfica,
as organizaes adotavam modelos
baseados na diviso de cada operao em
tarefas bsicas, unidades funcionais e seus
mecanismos de coordenao. De acordo
com Santos (2002), esse modelo de gesto,
funcional, vertical e orientado pela respon-
sabilidade, caracteriza-se pela descentra-
lizao de objetivos, pelo isolamento dos
diversos setores da empresa (cultura de
silos) e por priorizar as relaes
explicitadas na estrutura organizacional.
Entre os principais problemas decorrentes
da viso funcional nas empresas, destaca-
se a dificuldade de integrao entre as
diferentes funes e o estabelecimento de
competio interna, com implicaes
negativas para o desempenho. pois geral-
mente a otimizao isolada de funes
acarreta perda de eficincia global e
prejuzos para a empresa como um todo.
As limitaes apresentadas pelos
modelos de gesto tradicionais, baseados
na especializao e na diviso funcional do
trabalho, em relao capacidade de
adaptao s mudanas no ambiente e aos
requisitos de integrao e de coordenao
das atividades, evidenciaram a necessidade
das empresas em conceber, modelar e
implementar processos de negcio de
acordo com a proposio de valor
estabelecida em sua estratgia. A partir das
definies elaboradas por alguns dos
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
principais autores da rea, tais como
Harrington (1993), Rummler e Brache
(1995) e Hammer e Champy (1994),
processo de negcio pode ser entendido
como um conjunto de atividades,
logicamente integradas, que utilizam
recursos para produzir resultado (produto
ou servio) para um cliente, em
conformidade com os objetivos da empresa
e integrado a uma cadeia de agregao de
valor. Mais recentemente, Heckscher
(2007) discute a necessidade de expanso
dos processos de negcio para alm das
fronteiras das organizaes, integrando
parceiros externos capazes de agregar
conhecimento crtico para o negcio,
constituindo ecossistemas produtivos ou, o
que ele designa, corporaes colaborativas
(collaborative enterprises). Embora
estejam presentes em todo tipo de empresa,
os processos de negcio nem sempre esto
visveis para os integrantes, e mesmo
gestores, o que acaba por afetar sua
capacidade de atingir objetivos.
A partir da compreenso da
importncia da gesto dos processos para a
melhoria do desempenho, foram desenvol-
vidas teorias organizacionais que
consolidaram o conceito de orientao a
processos, ou viso horizontal das
organizaes, cujas prticas revelaram-se
mais adequadas para assegurar que a
execuo e monitorao das mudanas nos
processos de negcio sejam realizadas de
modo alinhado estratgia das empresas
(SANTOS, 2007). Empresas com viso
horizontal so colaborativas, organizam-se
em torno de processos multifuncionais (ao
invs de tarefas ou funes isoladas) de
modo que as informaes sobre a execuo
das atividades possibilitem que as
interdependncias sejam compreendidas
em suas relaes de causa e efeito,
consolidadas em indicadores de
desempenho que reflitam os resultados dos
processos de negcio e sirvam de insumo
relevante para a tomada de deciso
(RUMMLER; BRACHE, 1995). Ostroff
(1999) destaca que as organizaes
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 37
Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
horizontais priorizam a formao de
equipes multidisciplinares, com indivduos
capazes de pensar de modo criativo e
tomar decises, utilizando recursos de
tecnologia da informao tanto como fator
de produtividade, como para suportar a
integrao com fornecedores e clientes,
focadas na inovao, na melhoria contnua
dos processos de negcio e no cumpri-
mento da proposta de valor para os
clientes. Mais do que grupos autnomos,
estveis e formalmente estruturados, os
desafios de uma economia baseada no
conhecimento exigem arranjos colabora-
tivos mais flexveis, fluidos, capazes de
harmonizar diferentes habilidades e
competncias. Esta colaborao estendida
particularmente adequada para suportar
processos de inovao, na medida em que
potencializa a responsividade organiza-
cional, capacidade de perceber e reagir aos
estmulos do ambiente, assim como viabi-
liza novas formas de uso e combinao de
conhecimentos complexos (HECKSCHER,
2007).
Conforme Hammer (2007), proces-
sos de negcio de alto desempenho so
caracterizados pela existncia de desenho
(modelo de processo que define quais
tarefas devem ser executadas, assim como
quem, quando, onde e sob quais
circunstncias); mtricas de desempenho
(padres utilizados para avaliao do
desempenho do processo derivadas das
necessidades dos clientes e dos objetivos
estratgicos); executantes qualificados (as
pessoas envolvidas na execuo das
atividades possuem, alm da capacitao
tcnica, habilidades e comportamento
adequados para o trabalho em equipe);
proprietrio (process-owner ou gestor com
autoridade e responsabilidade pelo
processo completo ao longo de toda a
organizao); infra-estrutura de suporte
(sistema de informao integrado e um
conjunto consistente de prticas de gesto
de recursos humanos: carreira, capacitao
e recompensa).
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
2.3 Maturidade em Gesto de Processos
O conceito de maturidade na gesto
de processos teve incio em 1979 com o
modelo desenvolvido por Philip Crosby
para descrever os cinco estgios envolvi-
dos na evoluo do gerenciamento da
qualidade, sendo posteriormente adaptado
pela SEI (Software Engineering Institute)
em seu Capability Maturity Model (CMM)
para avaliao dos processos de
desenvolvimento de software (PAULK,
2009). Conforme Harmon (2004), organi-
zaes maduras buscam resultados atravs
de processos executados de forma
estruturada e sistemtica, enquanto as
imaturas, quando obtm resultados, os
mesmos so decorrentes de esforos
isolados, utilizando abordagens no-
estruturadas. A avaliao da situao atual
em relao a parmetros pr-definidos de
orientao a processos de negcio,
utilizando-se de um modelo de maturidade,
um importante instrumento de apoio aos
gestores, pois, alm de direcionar os
esforos de mudana, tambm possibilita
acompanhar e medir o progresso da
organizao em relao implementao
de prticas de gesto orientadas a
processos. Dessa forma, compreender e
avaliar a situao das variveis que
compe o modelo de maturidade
fundamental para a proposio das aes
de melhoria.
Nos ltimos anos diversos autores,
entre eles Harmon (2004) e Fischer (2004),
propuseram modelos para avaliao da
gesto dos processos de negcio baseados
em nveis de maturidade (ROSEMANN;
DE-BRUIN; HUEFFNER, 2004). Com-
forme Armistead e Pritchard (1999), a
noo de maturidade est diretamente
vinculada expectativa de sucesso das
iniciativas de gesto orientada a processos,
quanto maior o nvel de maturidade,
maiores as chances de obter os benefcios
decorrentes da orientao a processos de
negcio.
Neste estudo, optou-se pela utili-
zao do modelo de maturidade da
orientao a processos de negcio (BPO -
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 38
Business Process Orientation) proposto
por McCormack (2000). Este modelo
busca avaliar 5 variveis relativas a
prticas de gesto orientada a processos.
Trs delas referem-se aos elementos bsi-
cos (viso, atividades e monitorao de
processos) que compe e definem as
prticas de gesto de processos, enquanto
as outras duas representam os resultados
dessas prticas (superao de conflitos e
coeso interdepartamental). McCormack
(2000) estabelece 4 estgios de
maturidade: ad hoc, definido, conectado e
integrado. No estgio Ad Hoc os
processos horizontais so pouco visveis e
a organizao quase totalmente voltada
para seus processos funcionais. No estgio
seguinte (Definido), a viso funcional
ainda predo
minante, mas j comeam a existir
estruturas e mtricas orientadas a proces-
sos. No estgio Conectado os processos
de negcio esto bastante definidos e
estruturados, quase equivalentes aos pro-
cessos funcionais, mas ainda existem
lacunas entre os processos. Finalmente no
ltimo estgio (Integrado), os processos
horizontais esto totalmente definidos, no
existem lacunas e a organizao est
estruturada de modo balanceado entre
viso funcional e viso de processos.
3. Procedimentos Metodolgicos
Esta pesquisa caracteriza-se como
exploratria na medida em que buscou, a
partir da utilizao de uma ampla
variedade de evidncias, entender as
prticas de gesto aplicadas, fatores
organizacionais envolvidos e o desem-
penho percebido na empresa-objeto, esta-
belecendo relaes entre essas variveis,
de modo a identificar oportunidades de
melhorias a partir da aplicao de prticas
de gesto orientadas a processos de
negcio.
O Estudo de Caso, realizado junto a
uma indstria do ramo de petrleo, buscou
levantar informaes sobre seus processos
organizacionais, utilizando enfoque indu-
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
tivo para anlise dos dados coletados.
Conforme Yin (2005), esta estratgia
particularmente adequada ao tipo de
questo de pesquisa proposta, na medida
em que, na avaliao de aspectos
vinculados gesto, por envolver
mltiplos fatores interdependentes, torna-
se difcil perceber os limites entre
fenmeno e o contexto onde o mesmo
ocorre.
O processo de coleta de dados foi
realizado atravs de pesquisa documental e
da aplicao de questionrios. Foram
consultados e analisados documentos rela-
tivos ao planejamento estratgico da
empresa, relatrios consolidados de
desempenho e dados histricos referentes
execuo de projetos estratgicos, metas e
indicadores de desempenho. Para a coleta
de dados foram adotados quatro
questionrios [IP-1, IP-2, IP-3 e IP-4]
compostos de questes fechadas, aplicados
de modo presencial junto a gestores e
pessoas-chave identificadas por
amostragem no probabilstica,
selecionada por tipicidade, considerando o
envolvimento nos processos orientados a
clientes definidos no Mapa de Processos
da empresa.
Atravs do instrumento de pesquisa
1 (IP-1) buscou-se estabelecer uma viso
do desempenho geral da empresa atravs
da percepo de seus executivos, alm de
identificar as principais dificuldades para
execuo das aes estratgicas propostas.
As questes relativas aos obstculos
estratgicos foram elaboradas a partir de
sntese das contribuies de diversos
autores (NEILSON; MARTIN; POWERS,
2008; HREBINIAK, 2006; MANKINS;
STEELE, 2005; BEER; EISENSTAT,
2000; KAPLAN; NORTON, 1996),
ponderadas conforme escala Likert de
relevncia com 5 pontos.
O IP-2 foi elaborado com o
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Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
objetivo de avaliar o grau de influncia dos
fatores organizacionais sobre o atingi-
mento das metas estratgicas propostas,
sendo selecionados os fatores organiza-
cionais que condicionam ou so condicio-
nados pelo modelo de gesto. No IP-2, os
fatores organizacionais foram avaliados em
relao relevncia (escala Likert de 5
pontos) e situao na empresa (impacto
positivo, negativo ou nem positivo, nem
negativo).
No IP-3 foram consolidados os
principais benefcios esperados com a
adoo de prticas de gesto orientadas a
processos, de modo a avaliar sua
relevncia para a execuo estratgica,
assim como a percepo da situao atual
destes benefcios na empresa.
E o IP-4 foi elaborado a partir de
questionrio adaptado de McCormack
(1999) para avaliao das prticas de
gesto orientadas a processos de negcio,
sendo constitudo de cinco grupos de
questes avaliadas conforme escala Likert
de concordncia com 5 pontos. Os trs
primeiros grupos avaliam aspectos que
caracterizam a gesto orientada a
processos de negcio: viso de processo (3
questes), atividades de processo (3
questes) e monitorao de processos (5
questes). Os dois outros grupos avaliam
os efeitos da gesto sobre a dinmica
interdepartamental, representada por
aspectos de coeso (7 questes) e conflito
(7 questes).
Para apoiar a anlise dos dados
foram estabelecidas relaes entre os
conceitos-chave do estudo (estratgia,
gesto de processos, execuo estratgia e
desempenho) e as variveis avaliadas nos
quatro instrumentos de pesquisa, conforme
esquema descrito na Figura 1, buscando-se
efetivar a triangulao entre as percepes
dos diferentes sujeitos consultados e os
dados recolhidos na pesquisa documental.
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
Figura 1. Relacionamento entre variveis de pesquisa.
4. Estudo de Caso
A empresa desta pesquisa uma
empresa de energia de capital fechado,
responsvel pela produo de mais de 25
produtos derivados de petrleo, alm da
comercializao de biodiesel e energia
eltrica, resultando em uma receita
operacional bruta de mais de R$ 10
bilhes. A indstria do petrleo, por
caracterstica, capital intensivo e integra-
da a uma complexa cadeia logstica. A
concorrncia no mercado regional de
derivados, tanto de outros refinadores e
importadores, como de produtos substi-
tutos (ex: lcool e gs natural), as
restries ao repasse aos preos internos
das variaes de custos por fatores
externos (principalmente o preo interna-
cional da matria-prima e a cotao do
dlar), alm da complexidade envolvida na
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insero em mercados externos, tornam
essencial a implementao de estratgias
para promover a competitividade e asse-
gurar o crescimento sustentado da empresa
(RIBEIRO, 2006).
O Planejamento Estratgico o
instrumento utilizado para a definio das
principais diretrizes de longo prazo, sendo
o mapa estratgico construdo utilizando-se
a metodologia do Balanced Scorecard.
Entre as variveis acompanhadas
no Balanced Scorecard, foram selecio-
nados os indicadores estratgicos vincu-
lados aos processos orientados ao cliente e
que, conforme Ribeiro (2006) so repre-
sentativos do desempenho na indstria do
refino de petrleo: volume de vendas
(volume total de derivados vendidos);
satisfao dos clientes (ndice apurado
atravs de pesquisa anual); custo de refino
(custo das operaes industriais da
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
refinaria, incluindo custos de pessoal,
servios de terceiros, materiais e insumos
diversos, no considerando custos de
matria-prima e de energia consumida no
processo industrial); margem bruta (fatu-
ramento lquido menos o custo do petrleo
processado no perodo); indice de
intensidade de energia (avalia a eficincia
da utilizao de energia nos processos
industriais); fator de utilizao total (taxa
de utilizao das unidades de Destilao
em relao a sua capacidade nominal,
considerando as perdas de processamento
em funo de problemas de confiabilidade,
paradas de manuteno, folgas de
programao, logstica, etc.).
4.1 Consideraes sobre o desempenho
A avaliao do desempenho
organizacional uma questo complexa e
multifacetada para a qual concorrem
fatores objetivos e subjetivos. Para fins
deste trabalho buscou-se avaliar o
desempenho a partir da percepo dos
executivos, pois segundo Carneiro (2005),
embora subjetiva, a avaliao dos execu-
tivos acaba incorporando diversos aspectos
do desempenho, constituindo-se em
alternativa vlida para determinao do
nvel de desempenho de uma empresa.
Os executivos consultados mostra-
Figura 2. Evoluo dos indicadores estratgicos.
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 41
Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
ram-se francamente satisfeitos com o
desempenho da empresa nos ltimos dois
anos. Conforme as respostas obtidas
atravs do IP-1, tanto o desempenho geral,
como o desempenho em relao a referen-
ciais de excelncia da indstria foram
avaliados entre BOM e MUITO BOM
por todos os executivos consultados.
Considerando a importncia do patrocnio
e liderana da alta administrao nos
processos de mudana organizacional, o
estabelecimento do nvel de desempenho
percebido muito relevante para este
estudo, pois, conforme Carneiro (2005, p.
160), a forma como os executivos
percebem e julgam o desempenho um
determinante de suas aes futuras.
A avaliao do comportamento
histrico dos indicadores estratgicos
oferece uma viso complementar do
desempenho da empresa. Com exceo dos
indicadores mais orientados atividade
industrial (Fator de Utilizao e ndice de
Intensidade de Energia), razoavelmente
estveis e muito prximos s metas
estabelecidas, os demais indicadores
apresentaram significativa oscilao ao
longo dos ltimos 30 meses (janeiro de
2008 a agosto de 2010), conforme pode ser
observado na Figura 2.
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
Embora exista, por parte dos executivos, a
clara percepo de um desempenho
superior da empresa, esta avaliao no
pde ser corroborada, objetivamente, pela
anlise dos indicadores observados. Com
exceo daqueles orientados eficincia
industrial, os demais indicadores, incluindo
o lucro lquido, apresentaram compor-
tamento bastante irregular, sem uma
aparente vinculao com os resultados da
execuo estratgica. O conjunto dos
dados analisados, no entanto, no foi
suficiente para possibilitar uma compre-
enso mais ampla do fenmeno e de suas
causas.
4.2 Principais obstculos execuo
Figura 3. Obstculos execuo da estratgia.
Considerando-se a mdia das
percepes coletadas atravs do IP-1,
indicadas na Figura 3, quatro obstculos
destacaram-se com o maior grau de
relevncia (mdia 3,8): deficincias na
articulao de aes envolvendo mltiplas
gerncias (3F); falta de compartilhamento
de informaes entre reas (3I);
insuficincia de feedback sobre a efetivi-
dade estratgica das aes (3K); falta de
clareza na atribuio de responsabilidades
pela tomada de deciso e implementao
das aes (3N). Em sentido contrrio, 3
itens destacaram-se pelo menor grau de
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 42
estratgica
A partir da percepo dos
executivos (IP-1) e dos gestores dos
indicadores estratgicos (IP-2) buscou-se
identificar as principais dificuldades
enfrentadas na empresa para implementar
efetivamente as aes propostas em seu
Planejamento Estratgico. Na consulta
junto aos executivos, dos 14 obstculos
relacionados, apenas 4 foram citados como
muito relevantes, sem que se tenha
verificado coincidncias entre eles. Dos 5
executivos consultados, 2 deles no
indicaram nenhum obstculo nessa
categoria, o que, de certa forma, est
coerente com a avaliao positiva do
desempenho da empresa.
relevncia (mdia inferior a 2,5): falta de
modelo para direcionamento dos esforos
de implementao estratgica (3A); habili-
dades e competncias inadequadas aos
requerimentos da estratgia (3G); informa-
es insuficientes para suportar a execuo
das aes (3I).
A partir da avaliao dos gestores
responsveis pelos indicadores estratgicos
coletadas atravs do IP-2, foram identi-
ficados os fatores organizacionais de maior
impacto para o atingimento das respectivas
metas, ou seja, aqueles com maior impacto
estratgico do fator organizacional: colabo-
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
rao interdepartamental; fluxo de infor-
maes; capacitao das equipes; sistemas
de informao. Em todos os casos o
impacto foi considerado positivo, ou seja,
na viso dos gestores dos indicadores todos
os fatores organizacionais citados
contribuem favoravelmente para a
execuo da estratgia.
A comparao entre a viso dos
executivos e dos gestores permitiu a
identificao de pontos em comum, mas
tambm divergncias importantes. Os
obstculos destacados pelos executivos
com menor grau de relevncia so
coerentes com os impactos positivos dos
fatores organizacionais citados pelos
gestores, caracterizando que a empresa
possui um conjunto de ferramentas de
gesto adequado para suportar o processo
de planejamento estratgico. No entanto,
pde-se observar divergncias signifi-
cativas em relao queles obstculos
julgados mais significativos pelos
executivos. Deficincias na articulao de
aes envolvendo mltiplas gerncias e
falta de compartilhamento de informaes
entre reas muito provavelmente sejam
resultado de um baixo nvel de colaborao
interdepartamental e de problemas envol-
vendo o fluxo de informaes na empresa,
fatores considerados positivos pelos
responsveis pelos indicadores estratgi-
cos.
Embora no seja possvel, a partir
dos dados coletados na pesquisa, deter-
minar a origem desta aparente contradio,
algumas hipteses podem ser utilizadas
para explic-la: a percepo da relevncia
dos obstculos estratgicos est
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 43
Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
equivocada; a avaliao do impacto dos
fatores organizacionais sobre os
indicadores estratgicos est equivocada;
os indicadores selecionados no so
representativos da execuo estratgica.
4.3 Nvel de maturidade na gesto orien-
tada a processos
McCormack (2000) alerta para a
necessidade de aprofundar a anlise dos
dados alm da simples totalizao
matemtica dos itens do questionrio,
detalhando os resultados referentes tanto
aos elementos que caracterizam a gesto
orientada a processos (viso, atividades e
monitorao de processos), quanto nos
seus impactos sobre a organizao
(superao de conflitos e coeso interde-
partamental). No modelo adotado, cada um
dos elementos contribui de modo distinto
para a maturidade da organizao, de
modo que a anlise deve ser realizada
tomando-se os resultados segregados por
itens.
Conforme pode ser observado na
Figura 4, o requisito bsico para superar o
estgio de maturidade Ad Hoc obter,
como resultado, pelo menos 50% dos
pontos possveis para o elemento viso de
processo, porm este elemento, isola-
damente, no consegue elevar a
maturidade da organizao para alm do
estgio Definido. De modo anlogo,
como no faz sentido avaliar as atividades
de processo e as iniciativas de monito-
ramento dos processos, sem que se tenha
um razovel grau de viso de processos, a
escala desses dois itens somente comea
aps o estgio Definido.
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo

Figura 4. Modelo de Maturidade: detalhe por item.

Fonte: Adaptado de McCormack (2000).

Considerando que o modelo localizado em viso de processo.

utilizado evolutivo e cumulativo, ou seja,
a passagem para um estgio superior
somente se d mediante o atingimento de
todos os requisitos dos estgios anteriores,
os dados obtidos na pesquisa nos permitem
situar a empresa no estgio Definido,
mas com muito boas perspectivas de
atingimento de estgios superiores, desde
que consiga, logicamente, superar o gap
4.4 Anlise dos elementos de maturidade
Os resultados apurados nas primei-
ras 11 questes do IP-4, detalhados nas
Figuras 5, 6 e 7, oferecem importante sub-
sdio para entendimento do comportamento
da empresa em relao a sua orientao a
processos de negcio.

Figura 5. Viso de Processo.

A pontuao apurada para Viso possvel inferir que:

de Processo foi a menor entre todos os a) Os empregados, de uma forma
elementos avaliados (grau 7,8 em 15 geral, no conhecem os proces-
possveis) e, com base na anlise das sos de negcio, ou pelo menos
respostas dadas s questes referentes a no de modo amplo e integrado;
esse elemento, conforme a Figura 5, foi

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 44
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
b) As discusses formais envol-
vendo modelos de processos
so raras ou restritas a pequenos
grupos na empresa;
c) As pessoas percebem a existn-
cia dos processos e sua impor-
tncia para o negcio da empre-
sa, mas no tm conhecimento
de como eles funcionam ou de-
veriam funcionar.
No sentido contrrio, as questes
apresentadas na Figura 6, referentes s
Figura 6. Atividades em Processo.
Conforme pode ser observado na
Figura 7, as respostas dadas s questes
referentes ao gerenciamento e monitorao
dos processos, avaliadas em conjunto com
as informaes relativas ao Planejamento
Estratgico e sistemtica de acompa-
nhamento de desempenho, demonstram
que:
a) As pessoas de uma forma geral
reconhecem a existncia e
acompanhamento de indicado-
Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 45
Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
atividades em processo, foram aquelas nas
quais se observou a maior pontuao,
indicando que, de uma maneira geral, as
atividades desenvolvidas na empresa so
multidimensionais e envolvem aplicao
de conhecimento e de tcnicas de soluo
de problemas. As pessoas entendem a
importncia e a complexidade envolvida
em suas atividades, mas, a julgar pelos
resultados relativos viso de processo,
no conseguem perceber, de maneira clara
e objetiva, qual a contribuio do seu
trabalho para os resultados da empresa.
res de desempenho, e que estes
indicadores esto relacionados a
processos e no a simples ativi-
dades;
b) As metas de desempenho, em-
bora estabelecidas, no so co-
nhecidas por parte significativa
das pessoas;
c) No existe uma percepo clara
dos resultados dos processos.
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
Figura 7. Monitorao de Processos.
A grande proporo de respostas
Nem concordo, nem discordo na Figura
7, significativamente maior que nas duas
dimenses avaliadas anteriormente, parece
refletir um comportamento no uniforme
entre as diversas reas da empresa, ou seja,
os esforos de monitorao de desempenho
e resultados dos processos provavelmente
estejam mais desenvolvidos em deter-
minadas reas do que em outras. Esta
discrepncia pode, inclusive, sugerir que a
monitorao esteja sendo realizada de
forma mais estruturada nos processos
intrafuncionais, com entradas e sadas
restritas a uma mesma rea ou
departamento.
Figura 8. Conflito interdepartamental
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4.5 Caractersticas do modelo de gesto
da empresa
As informaes obtidas atravs dos
instrumentos de pesquisa nos permitiram
identificar algumas das prticas correntes
na empresa e assim caracterizar o modelo
de gesto implementado, ou seja, o com-
junto de escolhas realizadas pelos execu-
tivos para definir objetivos, motivar
pessoas, coordenar atividades e alocar
recursos (BIRKINSHAW; GODDARD,
2009). As 14 questes da parte final do IP-
4, detalhadas nas Figuras 8 e 9, referem-se
percepo de aspectos relacionados
dinmica interdepartamental, ou seja, ao
modo de atuao das pessoas na empresa.
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
Figura 9. Coeso interdepartamental
Considerando as informaes
levantadas nesta pesquisa e as caracters-
ticas que diferenciam os modelos de
gesto, a empresa estudada apresenta um
claro predomnio da lgica funcional sobre
a lgica orientada aos processos de
negcio. Alm das deficincias apontadas
na viso de processo, a orientao funcio-
nal predominante na empresa pode ser
melhor percebida atravs dos seguintes
aspectos, identificados em questes do IP-
4:
a) Alocao de recursos no vin-
culada aos processos de neg-
cio;
b) Objetivos das diversas reas
percebidos como contraditrios;
c) Resultados dos processos de
negcio no medidos de modo
sistemtico;
d) Existncia de situaes de con-
flitos (ausncia de harmonia)
entre as reas;
e) Existncia de situaes de con-
flito quando empregados de di-
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ferentes reas necessitam atuar
em conjunto;
f) Foco no interesse especfico das
reas atravs da disseminao
da prtica de proteo dos espa-
os funcionais.
4.6. Relaes nos processos orientados a
clientes
Elaborado para avaliao das
prticas de gesto orientadas a processos
de negcio, e constitudo de cinco grupos
de questes, o IP-4 permitiu avaliar
aspectos que caracterizam a gesto
orientada a processos de negcio (viso de
processo, atividades de processo,
monitorao de processos) e os efeitos da
gesto sobre a dinmica interdepar-
tamental, representada por aspectos de
coeso e conflito. A partir das respostas
vlidas dadas s 25 questes que o
compem, e considerando o total dos
respondentes (36, dos quais 20 tcnicos e
16 gerentes), a independncia entre os
aspectos avaliados no IP-4 pode ser
confirmada pelos baixos ndices de
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo

correlao entre as questes, conforme figuras 10 e 11.

Figura 10. Matriz de Correlao - IP4: Todos os Respondentes

J os altos ndices de correlao funes, compartilhada e reproduzida pelo

observados nas respostas dos gerentes s corpo gerencial.
questes relativas monitorao de
processos (figura 11) reforam uma viso
segmentada da empresa, orientada s

Figura 11. Matriz de Correlao - IP4: Apenas Gerentes

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Marins Steffanello
4.6 Oportunidades e desafios
Embora a empresa estudada
apresente, conforme avaliao de seus
executivos, um desempenho bastante
positivo, os resultados apurados nesta
pesquisa indicaram amplas possibilidades
de melhorias. Submetidos avaliao dos
gestores atravs do IP-3, todos os
benefcios citados na literatura como
decorrentes da adoo de prticas de
gesto orientadas a processos foram
considerados relevantes, sendo indicado
que boa parte deles encontra-se em fase
incipiente ou mesmo inexistem na
empresa.
A vinculao do gerenciamento de
desempenho aos resultados empresariais
conforme definido nos processos de
negcio, e no a funes isoladas, foi
considerado muito relevante por 76% dos
gerentes consultados, sendo que 65% deles
avaliaram que esta prtica no
atualmente aplicada ou est em estgio
inicial na empresa. Alm de coerente com
a percepo de metade dos empregados
no ocupantes de funo gerencial que
responderam no concordar com a
assertiva so definidas metas de
desempenho especficas para os processos
(questo 10 do IP-4), este aspecto
relaciona-se fortemente com um dos
principais obstculos estratgicos perce-
bidos pelos executivos (ausncia ou
insuficincia de feedback sobre a
efetividade estratgica das aes). Cabe
destacar que esta deficincia muito prova-
velmente no seja determinada pelo
sistema adotado pela empresa para medi-
o do desempenho, fator organizacional
considerado de impacto positivo pelos
gestores dos indicadores estratgicos.
Outro aspecto considerado muito
relevante por 76% dos gerentes foi a
utilizao de modelo de processos como
forma de divulgar e facilitar o enten-
dimento das operaes da empresa, sendo
que 41% deles no reconhece a adoo
dessa prtica na empresa. A ausncia de
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Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
discusses formais e estruturadas envol-
vendo modelos de processos foi reconhe-
cida por cerca de 70% dos gerentes e 90%
dos empregados consultados. Deficincias
na definio dos processos de negcio com
certeza contribuem para a falta de clareza
na atribuio de responsabilidades pela
tomada de deciso e implementao das
aes, considerado um dos principais
obstculos enfrentado pela empresa para
implementar sua estratgia de negcio.
Finalmente, quase 60% dos
gerentes declararam ser muito relevante
que a empresa ajuste sua estrutura orga-
nizacional de modo a otimizar a cadeia de
valor, maximizando os resultados dos
processos orientados ao cliente (e no as
funes isoladamente) e mais da metade
deles avaliaram que a estrutura atual no
possui os atributos necessrios para
maximizar os resultados dos processos
crticos. Considerando que os gestores dos
indicadores estratgicos no tenham
apontado a estrutura organizacional atual
como um fator relevante para atingimento
das suas metas estratgicas e que os
executivos no tenham reportado conflitos
entre inteno estratgica e estrutura de
poder, a percepo de deficincias na
articulao de aes envolvendo mltiplas
gerncias (citada como importante
obstculo estratgico) pode ser interpretada
como decorrncia de problemas, no na
estrutura organizacional, mas na organi-
zao dos processos.
A partir do levantamento dos
principais obstculos enfrentados pela em-
presa para implementar sua estratgia e dos
fatores organizacionais com maior impacto
sobre os indicadores estratgicos vincu-
lados aos processos de negcio, foi
possvel identificar oportunidades para
melhoria do desempenho da empresa a
partir da aplicao de prticas de gesto
orientadas a processos. Cabe destacar que
a empresa dispe de importantes instru-
mentos de gesto para implementar e
desdobrar suas estratgias de negcio, tais
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo

como objetivos estratgicos de longo pra- les poucos e crticos que tm

zo, indicadores balanceados de desem- maior impacto sobre o sucesso
penho (Balanced Scorecard), monitorao estratgico da organizao
da execuo estratgica, sistemtica de (MULLER, 2003);
gerenciamento de desempenho individual e c) Documentar adequadamente
um abrangente Sistema de Gesto de Qua- os processos. De acordo com
lidade. McCormack e Rauseo (2005), o
primeiro passo para o estabele-
4.7 Aes de melhoria cimento da orientao a proces-
As iniciativas propostas neste sos de negcio fazer com que
estudo visam aumentar o grau de matu- todos na organizao passem a
ridade da empresa na gesto dos seus enxerg-la atravs de um novo
processos atravs da consolidao de uma modelo mental, ou viso de
viso de processo compartilhada por toda a processo. Alm da utilizao de
empresa. Embora a viso de processo um padro nico de notao, es-
isoladamente no produza impactos diretos ta viso compartilhada de pro-
significativos sobre o desempenho organi- cesso deve ser construda atra-
zacional, constitui a base essencial para a vs de ampla participao, tanto
organizao das atividades e definio das nos esforos diretos para elabo-
mtricas que iro suportar a estratgia da rao da documentao, quanto
empresa (MCCORMACK, 2001). na validao dos resultados,
Conforme Rosemann, De Bruin e possibilitando a identificao e
Hueffner (2004), diversos estudos compro- superao de lacunas dos pro-
vam que a orientao a processos de cessos atuais;
negcio uma prtica gerencial de d) Designar um responsvel pa-
implementao complexa, na qual muitas ra cada processo crtico. De
organizaes encontram dificuldades em acordo com Hammer e Stanton
atingir estgios mais elevados de (1999), a existncia de process
maturidade, principalmente em funo dos owners talvez seja a diferena
esforos de mudana organizacional e mais visvel entre uma organi-
cultural requeridos. Visando apoiar a zao tradicional e aquela ori-
empresa no aumento de sua capacidade de entada a processos, sendo que a
execuo estratgica, definiu-se um indicao de executivos senio-
conjunto de aes para melhoria da gesto res para a funo, sinaliza a im-
dos processos de negcio: portncia da posio e o com-
a) Estabelecer senso de urgncia prometimento da alta adminis-
para a mudana. Conforme trao;
Kotter (1997) as mudanas or- e) Reviso dos indicadores-
ganizacionais somente so bem chave. Garantir que os indica-
sucedidas quando precedidas de dores-chave dos processos crti-
um amplo entendimento das ra- cos estejam representados no
zes pelas quais a mudana Balanced Scorecard da empre-
necessria, capaz de mobilizar sa;
recursos e obter comprometi- f) Comunicar, comunicar e co-
mento; municar. Esforos continuados
b) Identificar processos crticos. de comunicao so essenciais
Embora a longo prazo exista a no apenas para fornecer feed-
expectativa de abranger a todos back e garantir a mobilizao
os processos, a maior parte das das equipes, mas tambm para
empresas inicia focando naque- disseminar a noo de que o fo-

Revista de Negcios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 4, p. 33-54, Outubro/Dezembro de 2013. 50
Alberto Pavlick Caetani
Marins Steffanello
co em processos a melhor
forma para garantir foco nos
clientes, de modo a criar e sus-
tentar uma cultura de gesto
orientada ao mercado e resulta-
dos (PINHO, 2008).
A discusso, priorizao e imple-
mentao das aes de melhoria propostas
no fizeram parte do escopo do presente
estudo.
5. Consideraes Finais
Em um ambiente econmico cada
vez mais instvel, complexo, competitivo e
globalizado, as empresas precisam enfren-
tar o desafio de formular e implementar
estratgias que lhes garantam vantagens
competitivas sustentveis ao longo do
tempo. Mesmo considerando que a
formulao e implementao da estratgia
empresarial sejam tambm impactadas
pelo ambiente e fatores externos
organizao, consenso que a gesto
adequada dos processos internos
fundamental para o sucesso das empresas.
Avaliando o funcionamento das organiza-
es, Bouer (2008, p. 66) destaca que a
capacidade de execuo da estratgia est
fortemente correlacionada ao desempenho
superior nos processos-chave da organi-
zao, de modo que os processos transfor-
mam-se em ativos estratgicos das empre-
sas. Assim para atender requisitos de
integrao, flexibilidade e inovao,
necessrio gerenciar adequadamente os
processos internos, pois, conforme
diversos autores contemporneos (HAM-
MER; CHAMPY, 1994; MCCORMACK;
JOHNSON, 2001; HARMON, 2004) as
empresas podero melhorar significati-
vamente seu desempenho empresarial
atravs da adoo de prticas de gesto
orientadas a processos.
Este trabalho buscou identificar
oportunidades para melhoria da capacidade
de execuo estratgica em uma refinaria
de petrleo, a partir de mudanas
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Raquel Janissek-Muniz
Everton da Silveira Farias
organizacionais decorrentes da aplicao
de prticas de gesto orientadas a proces-
sos. A pesquisa, realizada atravs de
estudo de caso nico, teve carter
exploratrio, buscando avaliar o grau de
maturidade da empresa em relao
orientao a processos, assim como
identificar os obstculos enfrentados na
execuo estratgica, o impacto dos fatores
organizacionais sobre os indicadores
estratgicos e as deficincias existentes no
modelo de gesto atual, estabelecendo
relaes entre essas variveis, de modo a
possibilitar o entendimento de como a
adoo de prticas de gesto orientadas a
processos poderia ajudar a empresa a
melhorar seu desempenho e aumentar sua
capacidade de execuo estratgica.
Os resultados apurados demons-
traram que os principais obstculos
enfrentados pela empresa para executar as
aes propostas em seu Planejamento
Estratgico (deficincias na articulao de
aes envolvendo mltiplas gerncias;
falta de compartilhamento de informaes
entre reas; pouco feedback sobre a
efetividade estratgica das aes; e falta de
clareza na atribuio de responsabilidades
pela tomada de deciso e implementao
das aes) poderiam ser, ao menos em
parte, superadas atravs de prticas
orientadas a processos.
A anlise da maturidade da empre-
sa em relao orientao a processos
evidenciou que, apesar dos recursos
aplicados no acompanhamento do
Planejamento Estratgico, do sistema de
gesto de qualidade certificado pelas
normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS
18001, e da implantao de um sistema de
gesto integrado (ERP), a empresa ainda
no possui uma viso de processo
suficientemente ampla e disseminada por
toda a organizao. Segundo Armistead,
Pritchard e Machin (1999), quando
coexistem dentro da organizao vrias
vises de processo, a ambigidade
resultante conduz ausncia de entendi-
mento comum, com impactos sobre a
Gesto orientada a processos de negcio: oportunidades para melhoria da execuo estratgica em uma
refinaria de petrleo
dinmica interdepartamental e sobre a
eficcia do sistema de medio de
desempenho, na medida em que os
indicadores estratgicos no conseguem
refletir efetivamente os resultados dos
processos de negcio.
Dessa forma as aes de melhoria e
transformao propostas visaram, funda-
mentalmente, criar as condies para a
construo de uma viso de processo
abrangente e compartilhada, construindo o
que McCormack e Rauseo (2005) desig-
nam como modelo mental que suporte o
entendimento do modo de fazer negcio,
requisito essencial para atingir estgios
superiores na gesto orientada a processos.
A presente pesquisa apresentou
algumas limitaes que acabaram restrin-
gindo o entendimento mais amplo do
fenmeno, do contexto e do comporta-
mento das variveis envolvidas, tais como
a no aplicao de entrevistas em
profundidade, o tipo de amostra utilizado e
a falta de uma pesquisa documental mais
extensiva.
Finalmente, considerando as
limitaes citadas, alguns temas podem ser
sugeridos para trabalhos complementares:
a) Avaliao das prticas de ges-
to orientadas a processos a
partir de diferentes modelos de
maturidade;
b) Estudos de maturidade compa-
rativos entre diferentes empre-
sas (benchmarking);
c) Avaliao do alinhamento entre
o modelo de processos da em-
presa e o modelo de processos
aplicado pelo ERP;
d) Gesto do conhecimento como
suporte gesto orientada a
processos.
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