HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

PARA LA CALIDAD
1) Diagrama de Afinidad (Mtodo
KJ)
Definicin:
Es una herramienta para categorizar datos, informacin o ideas basados
en la relacin que tienen entre s.
Dicho de otra forma, con esta herramienta encuentras la afinidad que
existe entre las ideas obtenidas de una sesin, y a partir de las
caractersticas o semejanzas comunes entre ellas, las agrupas para su
revisin y anlisis.
Ventajas:
Organizas muchas ideas y conceptos, muy til cuando tienes un
gran volumen de informacin sin orden
Permite entender ms a fondo una situacin o problema
Consigues enfocar los esfuerzos del grupo de trabajo, lo que te
permite trabajar en equipo
Es un mtodo visual, lo que induce a la creatividad del grupo
Facilita el anlisis posterior
Es usado en multitud de campos, y siendo una de las 7 nuevas
herramientas de calidad, por supuesto que lo puedes usar en
temas de control de calidad.

Ejemplo
El ejemplo del mtodo KJ ser desarrollado para una empresa
que otorga prstamos a negocios y a personas. Cuenta con un
modelo de negocio que le permite brindar su servicio a travs de una
sucursal fsica y tambin con una plataforma en internet para dar
prstamos online. Vamos a llamarla PrestaYA.
PrestaYA ha estado recibiendo muchas quejas de distinta ndole por
partes de sus clientes. Su departamento de control de calidad ha hecho
una recopilacin y de las quejas presentadas por los clientes ms
importantes. Las quejas recopiladas fueron redactadas para ser
entendidas por el equipo de Mejora continua para ser clasificadas con un
diagrama de afinidad.

Paso 1: Vamos a declarar el problema:

Cules son las causas de las quejas por el servicio de PrestaYA?
Paso 2 y paso 3: Los elementos generados por el equipo de mejora
continua fueron los siguientes.
El cliente

P01: No entiende cmo funciona el prstamo

P02: No le est llegando el extracto del prstamo
P03: Cree que las tasas de inters son muy altas
P04: La plataforma de prstamo online se cae muchas veces
P05: Alega que l nunca pidi ese crdito
P06: No entiende por qu le obligan a sacar una tarjeta de crdito
para acceder a un prstamo
P07: No le contestan el telfono
P08: Dice que la aplicacin mvil se cierra despus de unos
minutos
P09: Las personas que atienden son groseras. No hay pasin por
el servicio
P10: Cree que su negocio es de bajo riesgo y por eso merece
tasas de inters ms bajas
P11: Le toca esperar mucho en la sucursal fsica
P12: No entiende cmo funciona la plataforma de prstamos online
P13: No tiene forma de comunicarse
P14: Siente que lo estn robando
P15: La cuota inicial de la tarjeta es muy alta
P16: Ha pagado ms de dos veces el producto que compr
Paso 4: Comenzamos a realizar la agrupacin de los elementos.
Puedes con tan solo leer cada grupo de elementos, entender lo que
tienen en comn?
Grupo 1:

P01
P03
 P15
P16
Grupo 2:

P14

Grupo 3

P04
P08
P12
Grupo 4

P07
P09
P11
P13
Grupo 5

P02
P05
P06
P10
P11

Con esto hecho, ya tenemos una clasificacin de los elementos. Algunas

cosas a destacar son:

El P14 se encuentra solo. No hay ningn otro elemento que a juicio

de nosotros, est relacionado con l.
El P11 est en dos grupos, esto se debe a que tiene afinidad tanto
con los elementos del grupo grupo 4 como los del grupo 5.
Hay un aspecto en comn que puede contener a los grupos 3, 4 y
5.
Como el paso 5 consiste en discutir con los miembros del grupo el
nombre de cada agrupacin, no ser descrito en este ejemplo.

Paso 6: Ahora vamos a definir el nombre para cada uno de los grupos,
es decir que vamos a revelar el criterio considerado para haber ordenado
los elementos de la forma descrita en el paso 4.
Grupo 1: Desconocimiento de la mecnica del prstamo o de los
acuerdos firmados
Grupo 2: Desconfianza en la empresa o en su modelo de negocio
Grupo 3: Fallos de la infraestructura tecnolgica (app, sitio web,
plataforma de crdito en lnea)
Grupo 4: Deficiencia en la calidad de atencin del servicio
Grupo 5: Fallos o inconformismo en el modelo de operacin
Grupo Macro (3, 4 y 5): Fallos en el modelo de negocio
Con esto tenemos finalizado nuestro diagrama de afinidad.

El cliente
Ejemplo de diagrama de afinidad

Es una herramienta

realmente til.

Como ves, su uso no est orientado a mejorar u

optimizar sino a analizar y diagnosticar un problema, es por eso

que suele ser usada antes de otras herramientas como el diagrama
de rbol.

https://ingenioempresa.com/diagrama-de-afinidad/

2) Diagrama de Interrelaciones
Definicin:
Es la herramienta que nos permitir analizar los vnculos de las causas
y efectos de una situacin problemtica cuando se presentan de
forma compleja. Bsicamente lo que hacemos es organizar (sin
estructura aparente a raz de la complejidad en las relaciones) una serie
de elementos (opiniones, hallazgos, percepciones, ideas, aspectos, etc)
a travs de la conexin causal que tienen entre s.

Ventajas:
 Te ofrece una representacin visual (para algunos desordenada, es
verdad) de las causas y efectos en torno a un elemento objeto de
anlisis
A diferencia de otras herramientas, esta herramienta te da ms
facilidad para representar complejas estructuras de conexin, lo
que puede ser muy beneficioso cuando enfrentamos desafos de
control de calidad.
Consigues analizar las interrelaciones entre elementos, ideas,
percepciones, temas u opiniones
Es complementaria a otras herramientas de calidad y de mejora
continua como el diagrama de afinidad para dar continuidad a la
consolidacin de informacin o al diagrama de espina de pescado
o de rbol para profundizar en la exploracin de las causas
Tipos:
Central convergente: El diagrama se desarrolla desde el centro.
Es ms til cuando el problema o tema estudiado tiene muchas
causas.
Direccional intensivo: El desarrollo se da desde una direccin
(derecha, izquierda, arriba, abajo). En este caso el tema central
tiene pocas causas.
Indicador de relaciones: Establece vnculos entre elementos sin
tener conexiones de causa-efecto especficas o con la ausencia
de un centro definido

Ejemplo:
Vamos a analizar el transporte de la ciudad de Cali en Colombia. Cali
cuenta con un sistema de transporte BRT (o autobs de trnsito rpido)
que es administrado por una empresa denominada MetroCali.

Paso 1: Declaremos la situacin: MetroCali (la compaa) ha estado

operando por 5 aos el transporte pblico de la ciudad y todava no llega
al punto de equilibro.
El punto de equilibrio es el umbral donde no existe ni prdida ni
ganancia, pues los ingresos son iguales a los egresos, por lo tanto
superado el punto de equilibro, todo es ganancia. Pues bien, la empresa
administradora del sistema de transporte en Cali no ha conseguido
llegar al punto de equilibrio. Ese es el problema.
En el paso 2 generamos los elementos (ideas, causas, efectos,
soluciones, etc) asociados al problema. Decidimos sentar a una serie de
expertos (representantes de los ciudadanos, alcalde, gerente y director
de operaciones de la empresa y contratistas).
Los elementos generados fueron estos:

Falta de mantenimiento en los buses del sistema

Mal servicio percibido por los usuarios
Insuficiente nmero de pasajeros
El transporte ilegal capta usuarios del sistema
Tiempo de espera muy alto para el usuario
Insuficiente nmero de buses
Falta de cobertura
Las estaciones del sistema no cuentan con suficiente espacio para
albergar a los usuarios que toman un bus
Aglutinamiento de usuarios al interior de los buses en horas pico
Las estaciones del sistema no cuentan con infraestructura para
recibir a varios buses a la vez
La infraestructura vial se queda corta ante la demanda de buses
(de pasajeros)
Inadecuado manejo de las finanzas de la empresa
Mala distribucin de la flota de buses
En el paso 3 vamos a tomar un elemento al azar para analizar si este
causa o influye sobre el otro.

El tiempo de espera del usuario causa o influye sobre

El mantenimiento en los buses del sistema? No.
Mal servicio percibido por los usuarios? Si. Un elevado tiempo de
espera enfurece a los usuarios.
El nmero de pasajeros? No.
En el transporte ilegal para que este capte usuarios? S, porque
ellos prefieren usar otros medios de transporte a esperar
demasiado tiempo para tomar un bus.
En el nmero de buses? No.
La cobertura? No.
El espacio de las estaciones? No.
En el espacio de las estaciones donde esperan el bus? Si. A ms
tiempo de espera, mayor concentracin de usuarios en la estacin.
Y continuamos haciendo el anlisis con el resto de elementos.

Con aquellos que existe conexin trazamos una lnea desde el elemento
de anlisis hacia los elementos que causa.

Un tip que suelo aplicar es, mientras se van colocando las tarjetas
adhesivas en la pizarra, en excel codifico los problemas y hago una
matriz para hacer el anlisis del diagrama de decisin de una forma
estructurada.

Lo que hago es ir por cada elemento cuestionando si causa a los otros,

uno a uno. Si lo causa, coloco 1, de lo contrario, coloco 0. Esto permite
abordar con mayor facilidad la conexin de los elementos entre s, que si
solo se hiciera en el pizarrn; adems ya con esto tengo la suma de
causas y efectos hecha.

Fjate que cada uno de los problemas tiene una codificacin, pero
adems existe un P00. Se trata del problema central. Fjate tambin que
la suma horizontal nos da el nivel de causalidad que tiene un elemento
sobre los dems y la suma vertical es el nivel de efecto que tienen los
dems elementos sobre uno. Es por eso que el P00 al ser el tema
central, se analiza nicamente a nivel de efectos.

En el paso 4 ajustamos el diagrama. Una vez terminado obtenemos lo

siguiente:

Conexiones complejas? Dnde?

Tomando aquellos problemas que ms reciben y
generan flechas, obtenemos las causas y elementos principales, adems
de los elementos clave. Estos ltimos son el resultado de la suma de la
causa y el efecto, pues si un elemento es causal de otros pero a su vez
se ve causado por ms elementos, debe ser vigilado.

Causa / Ef
ecto / Tipo
Elemento
Total

Falta de mantenimiento en los buses 4/1/5 Es causa principal

del sistema

Tiempo de espera muy alto por

6 / 5 / 11 Elemento clave
usuario

Insuficiente nmero de buses 4/1/5 Es causa principal

Aglutinamiento de usuarios al interior

4/ 4 / 8 Elemento clave
de los buses en horas pico

Insuficiente nmero de pasajeros 1/6/7 Es efecto principal

Mal servicio percibido por los usuarios 3 / 7 / 10 Elemento clave

El transporte ilegal capta usuarios del

2/4/6 Es efecto principal
sistema

Falta de cobertura 3/4/7 Elemento clave

Con esto tenemos las causas del problema central sobre las que
debemos enfocarnos, los efectos que debemos evitar y los problemas
que deben ser vigilados de cerca.

Aunque la intervencin ya depende de acuerdos de presupuesto, segn

el anlisis hecho yo me decidira a trabajar en los elementos clave,
buscando resolver aquellos que traen un efecto en cadena sobre otras
causas y efectos, por ejemplo si se logra disminuir el tiempo de espera
del usuario, este tendr una mejor percepcin del servicio, lo que
disminuir su aglutinamiento en las estaciones y su preferencia por usar
el transporte ilegal.

3) Diagrama de Arbol

Definicion:

Tambin conocido como mtodo del rbol, tcnica del rbol de

problemas, anlisis situacional o anlisis de problemas, esta herramienta
nos permite mapear o diagramar el problema. La estructura de un rbol
de problemas es:

En las races se encuentran las causas del problema

 El tronco representa el problema principal
En las hojas y ramas estn los efectos o consecuencias

Ventajas:

Nos permite desglosar el problema, las causas y sus efectos,

mejorando su anlisis.
Hay una mejor comprensin del problema al desagregarlo en
causas y consecuencias
Se vincula con otras herramientas de investigacin y anlisis
como matriz de vester o rbol de soluciones
Facilita la realizacin de otros componentes importantes de una
investigacin o proyecto en su fase de planificacin, por ejemplo el
anlisis de interesados, anlisis de riesgos y objetivos.

Ejemplo:

Basandonos en los pasos antes descritos, vamos a ver un ejemplo de

rbol de problemas:

En el paso 1 nos contextualizamos: La empresa Colusa Inc es una

compaa de alojamiento web (hosting). En el ltimo semestre ha estado
presentando un aumento del 35% en las quejas y reclamos de sus
clientes, quienes alegan problemas relacionados con la estabilidad de su
sitio web. Colusa Inc realiz una clasificacin de los motivos de las
quejas analizando su frecuencia. Adicional a esto, se hicieron entrevistas
por telfono y correo electrnico con los clientes que haban reportado
quejas, lo que permiti afinar an ms la clasificacin.
En el paso 2 identificamos los problemas: Desde este ejemplo y
dependiendo de la clasificacin realizada, podramos obtener diversos
problemas dependiendo de cul sea el que ms nos esta afectando. En
este caso estaramos eligiendo una opcin especfica, sin embargo en
este ejemplo vamos a trabajar la opcin general. En consecuencia, la
problemtica principal es: Aumento del 35% en las quejas y reclamos de
los clientes en el ltimo trimestre del ao por contratacin de servicios de
hosting.
En el paso 3 vamos a identificar las causas y efectos. Con la informacin
antes recolectada, ya tenemos bastante camino avanzado. Los
principales tres tipos de quejas son:
 El servicio postventa es malo: El personal que se enva no sabe lo
que hace y en ocasiones es grosero (aqu se incluye el soporte
telefnico)
Mala calidad del producto: No funciona al ser instalado, el sitio web
se cae con frecuencia o no tiene suficiente capacidad de
alojamiento.
El producto subi mucho de precio
Y como ves, estas son causas directas.

Lo que tenemos hasta ahora del rbol de problemas es lo siguiente:

Lo primero que se identifica suele

ser las

causas. Ahora identificamos los efectos. Adems de pensar en todos los

posibles efectos que puede tener la problemtica principal, vamos a
considerar los efectos 1 a 1 de cada causa, donde por ejemplo un
deficiente servicio postventa va hacer que las compras que hacen los
clientes se vean disminuidas. El resultado es el siguiente:

Esto de por s ya sera un rbol de

problemas, pero si queremos hacer
de esta

herramienta algo til, debemos recabar hasta el fondo de las causas y de

los efectos. En el ejemplo que exponemos, mostramos hasta el segundo
nivel: Este sera el rbol de problemas terminado.
https://ingenioempresa.com

4) Diagrama Matricial o Matriz de Vester

Definicin: es una serie de filas y columnas que muestran tanto

horizontal (filas) como verticalmente (columnas) las posibles causas
(variables) de una situacin problemtica.

Lo que hacemos bsicamente es enfrentar los problemas (variables)

entre s basndonos en los siguientes criterios de calificacin: 0, 1, 2 y
3

0: No lo causa
1: Lo causa indirectamente o tiene una relacin de causalidad muy
dbil
2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relacin de
causalidad media
3: Lo causa directamente o tiene una relacin de causalidad fuerte
Ventajas:

Capturar los datos en torno a una situacin problemtica: Hoja de

recoleccin de datos
Plantear los diferentes problemas: Cualquier mtodo de generacin
de ideas
Caracterizar y priorizar los problemas: Diagrama de pareto,
diagrama causa y efecto, matriz de Vester, rbol de problemas.
Definir objetivos y plan de trabajo: Arbol de objetivos, diagrama
de gantt.
Trabajar en la solucin del problema cumpliendo los objetivos
trazados.

Ejemplo:

Vamos a seguir los pasos descritos en el punto anterior. Este ejemplo lo

trabajaremos nicamente con 7 variables, aunque en la prctica debe de
tener muchas ms, como antes mencionamos en el paso 1.

Resulta que somos de la ciudad de Bruselas (:D) y estamos investigando

una situacin problemtica en torno al sistema de transporte. Resulta
que:

El sistema de transporte de la ciudad de Bruselas, desde hace 6

meses est reportando prdidas mensuales por $ 50.000
El primer paso sera reunir a personas claves en el caso, por ejemplo:
Expertos en sistemas de transporte
Ejecutivos que administran el sistema de transporte
Representantes de los usuarios del medio de transporte
Con estas personas, en una lluvia de ideas se obtuvo que:

El tiempo de espera para abordar un bus es demasiado alto

Los buses se daan en medio de la prestacin del servicio: Se
quedan varados, tiene sonidos inusuales, pierden los frenos, etc.
Hay sitios donde transitan muchas rutas pero hay otros donde no
llega ninguna
En algunas zonas de la ciudad, es necesario caminar mucho para
llegar a un sitio donde pasa un bus
 Las personas se suben al bus sin pagar el pasaje.
Hay una mala administracin de la empresa
El servicio no cuenta con la capacidad para atender con calidad al
nmero de usuarios de la ciudad
Como vers, estas solo son ideas surgidas en un ejercicio hipottico
hecho con mi equipo pensando en el transporte de mi ciudad (que no es
Bruselas :D)

Paso dos: estas ideas se deben redactar como problema. El resultado

es:
Alto tiempo de espera para abordar el bus
Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Mala planeacin de las rutas del sistema de transporte
Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
Evasin del pago del pasaje al ingresar al bus
Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
Capacidad insuficiente de servicio del sistema de transporte
Paso tres y cuatro: Le aadimos un identificador a cada idea y
comenzamos a crear la matriz. En ella colocamos cero en la lnea
diagonal.
Hasta el momento, desde el paso 1 hasta el paso 4 llevamos lo siguiente:
El ejemplo esta desarrollada en una plantilla en excel que podrs
descargar si vas a la parte final del post.

En el paso quinto, vamos a asignar o calificar enfrentando cada fila con

cada columna. Enfrentamos Fila P1 con columna P2:
El alto tiempo de espera para abordar un bus causa la deficiencia en el
mantenimiento de los buses?

Calificamos 0, 1, 2 o 3 segn consideremos con base en los criterios que

te mencion iniciando el post. En este caso, yo le pondra un 0. No veo
ninguna relacin.

La mala planeacin de las rutas causa alto tiempo de espera para

abordar un bus? Definitivamente s. Entonces, como aqu estoy
enfrentando la fila 3 con la columna 1, en (P3,P1) voy a colocar 3,
porque lo causa directamente.

Hacemos esto llegando todos los campos hacindonos siempre la misma

pregunta y discutiendo entre todos porque si lo causa y porque no y qu
tan directa o indirectamente lo hace.
El paso siguiente es el paso 6, y aqu vamos a sumar las influencias
(filas) y las dependencias (columnas).
Hasta aqu, el clculo en la plantilla de excel de la matriz de Vester
muestra el siguiente aspecto:

En el paso 7 vamos a ubicar los problemas en el plano cartesiano.

As pues, P7 estar en la coordenada x=6 y=3, es decir (6,3). Hacemos
exactamente lo mismo para los dems.

Ahora, en el paso 8 vamos a clasificar los problemas.

Vamos a identificar el problema que dio un nmero ms alto de activos
(influencia) y lo vamos a dividir por dos. En nuestro caso es 6 ya que P3,
P6 y P7 dan 6, dividido por dos nos da 3. Vamos a trazar una recta
paralela al eje y en 3.
Haciendo lo mismo con los pasivos (dependencia) obtenemos 10 por P1
y P4 lo que nos da 5, por lo tanto vamos a trazar una recta paralela al eje
x en 5.
Obtenidos cuatro cuadrantes, ya tenemos la clasificacin para todos los
problemas. Como vers, es la siguiente:

Problemas pasivos:
Cobertura insuficiente en el servicio prestado por los buses
Problemas crticos:
 Deficiencia en el mantenimiento de los buses
Problemas activos:
Insuficiente capacidad de servicio del sistema de transporte
Incorrecto manejo de los presupuestos del sistema de transporte
Problemas indiferentes:
Evasin del pago del pasaje al ingresar al bus
El resultado hecho con el formato de la matriz de Vester en excel es este:

Algunos puntos se superponen por encima de otros, por eso no se aprecian todos. Verifica
las coordenadas
Si te fijas, hay problemas que se encuentran atravesados por el eje de
clasificacin. Es el caso de P2 y P5. Cuando esto ocurre, queda a juicio
del grupo su clasificacin.

Clasificados los problemas, podemos dar por finalizada la matriz de

Vester. Posteriormente, se puede realizar una jerarquizacin a travs de
el Diagrama del Arbol.

5) Diagrama de procesos o flujo

 Definicion:

Hay muchas formas para representar las actividades en un flujograma o

mapa de procesos (mencionar constantemente los trminos con los que
se suele conocer al diagrama de flujo para facilitar al lector el
aprendizaje).

La ms bsica de todas es hacerlo con rectngulos, figurando dentro de

este una descripcin de la actividad.

Por ltimo, esta es la simbologa ms comn para hacer un mapa de

procesos
 Tipos:
Horizontal: Su desarrollo va de izquierda a derecha.
Vertical: Se desarrolla desde arriba hasta abajo.
Panormico: Su desarrollo no tiene un orden establecido, siendo
hecho tanto en vertical como horizontal a la vez, logrando que se
aprecie de un vistazo.
Arquitectnico: Basndose en un plano arquitectnico del rea de
trabajo, esta representacin describe el movimiento o flujo de
personas y materiales en el espacio donde es realizado.

Ventajas:
Con el obtenemos una comprensin ms fcil de un proceso. Una
representacin grfica siempre ser ms amigable que una
columna de texto, por algo dicen que una imagen vale ms que
Elaboracin ms gil: Bueno, es una ventaja dependiendo de qu
tan capacitada este la persona para hacer el mapa de procesos.
Representacin visual: Por motivos de comunicacin y simplicidad
usamos un diagrama de flujo para comunicar procesos, por
ejemplo en los documentos de los sistemas de gestin o en los
tableros alrededor de la empresa.
Y el principal, porque permite representar un proceso para
realizar los respectivos anlisis.

Ejemplo:
Para explicar algunas temas, no hay mejor forma que hacerlo a travs de
un ejemplo, as que vamos a ver cmo hacer un flujograma con un
ejemplo de una empresa de servicios:
Daniel es el encargado de elaborar el informe trimestral de gerencia para
la empresa Unoart. En el informe de gerencia, bsicamente se revisan
los indicadores estratgicos.

Daniel con un tiempo de anterioridad a la reunin, debe revisar qu

indicadores se van a analizar en este trimestre.
 Luego debe solicitar la informacin con un tiempo prudente a la
reunin, para que los diferentes procesos consigan enviarle los
datos necesarios para que l pueda elaborar el informe. En
ocasiones los procesos se olvidan de enviar los indicadores o no lo
envan de forma oportuna, para lo cual, Daniel habla con su jefe
inmediato para que sea l quien pida la informacin.
Posteriormente, el plasma los datos en un archivo de Excel y de
esta manera genera los indicadores.
Daniel revisa uno a uno los indicadores y los compara con los del
mes anterior. Si la variacin de un indicador entre un mes y otro es
mayor al 10%, solicita una explicacin ante este hecho.
Daniel genera el informe en una presentacin de power point.
Finalmente, Daniel enva el informe a su jefe. l se encargar de
mostrarlo en la reunin de gerencia.

Ejemplo flujograma
 De esta forma logras ver fcilmente lo que hace Daniel para el informe de
trimestre, todo de forma grfica. Esta es la principal ventaja de un
flujograma. https://ingenioempresa.com/diagrama-de-flujo/

6) Diagrama de Flechas

El Diagrama de Flechas indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un
proyecto, permitiendo planificar y controlar su desarrollo, identificando las actividades que lo
componen y determinando su ruta crtica, mediante una representacin de red.

El diagrama de flechas:

Muestra en un slo documento el recorrido de un proyecto.

Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto determinado, su
secuencia y duracin, sean conocidas.
Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan
surgir durante su desarrollo.
Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.

El diagrama de flechas tambin es conocido bajo otras denominaciones, como: actividad diagrama
de red, diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o mtodo de la ruta crtica (CPM
critical method path).

Elaboracin del Diagrama de Flechas

1. Identificar las actividades. El primer paso en la confeccin del diagrama de flechas
consiste en la identificacin de las actividades que conformarn el proyecto a planificar. Las
actividades se registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una
superficie de trabajo
2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se establece cul
es la primera en la ejecucin del proyecto.
3. Iniciar la ordenacin de las actividades. A partir de la primera actividad, se pregunta si
hay actividades simultneas as como qu actividad sucede a la inicial.
4. Continuar la ordenacin de las actividades. El proceso descrito se lleva a cabo hasta
que el resto de actividades estn situadas en secuencia o en paralelo.
5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas, se
numeran y se les asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento.
6. Especificar la trayectoria fundamental. El mtodo ms sencillo para calcular el tiempo el
tiempo total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa ms larga. Para
ello se suma cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria
acumulativa ms larga representa el tiempo de desarrollo del proyecto ms rpido posible. A
esta trayectoria se le denomina trayectoria
fundamental del proyecto.