UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

MODELO PARA PLANEJAMENTO DE MANUTENO BASEADO EM

INDICADORES DE CRITICIDADE DE PROCESSO

ELTON FABRO

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.

Florianpolis
2003
 ELTON FABRO

MODELO PARA PLANEJAMENTO DE MANUTENO BASEADO EM

INDICADORES DE CRITICIDADE DE PROCESSO

Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial
para obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia de Produo.

Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr.

Florianpolis
2003
 ELTON FABRO

MODELO PARA PLANEJAMENTO DE MANUTENO BASEADO EM

INDICADORES DE CRITICIDADE DE PROCESSO

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia, Especialidade Engenharia de Produo, e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Ps-Graduao.

Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.

Coordenador do Programa

Banca Examinadora:

Prof. Osmar Possamai, Dr.

Orientador, UFSC

Prof. Alvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.

UFSC

Prof. Luiz Veriano Oliveira Dalla Valentina, Dr.

UDESC

Florianpolis, 30 de Abril de 2003.

Dedico este trabalho aos
meus pais, Joaquim e
Edith
 AGRADECIMENTOS

Desejo expressar meu reconhecimento a todos que de uma forma ou outra

contribuiram para a elaborao deste trabalho:
UFSC, pela oportunidade proporcionada atravs deste curso realizado em Caxias do
Sul;
Ao professor Osmar Possamai, pela amizade e orientao precisa e segura;
Aos colegas do curso, pela troca de idias e conversas valorosas, em especial para
Edzio, Reinaldo, Taciana e Carin;
Ao colega e amigo Ivandro Cecconello pelo companheirismo e cmbio de
experincias;
Aos colegas da empresa onde trabalho que contribuiram com suas experincias e
informaes, em especial a Celson Casagrande, Fernando Buzin, Leonardo Silveira, Daniel
Rodrigues e Luciano Minussi;
Ao Eng. Enon Nunes, superintendente de manuteno de Itaipu, pela rpida, porm
preciosa conversa e sugestes;
Ao professor Ademar Galelli, por seu companheirismo e sugestes sempre valorosas;
Aos meus pais, pelo constante apoio;
A Deus, pela proteo e presena constante.
 RESUMO

FABRO, Elton. Modelo para Planejamento de Manuteno Baseado em Indicadores de

Criticidade de Processo. 2003. 99f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo).
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis.

O objetivo geral deste trabalho o desenvolvimento de um modelo para planejamento

de manuteno baseado em indicadores de criticidade de processo.
Duas so as razes principais para desenvolver um modelo para planejamento de
manuteno vinculado ao processo crtico da manufatura. A primeira deve-se necessidade
de orientao e adequao dos esforos de manuteno ao processo crtico, visando melhorar
o nvel de confiabilidade e manutenabilidade dos equipamentos mais importantes. A segunda
deve-se dificuldade que existe de identificar o processo crtico de forma precisa assim como
a ausncia de indicadores para avali-lo. Este modelo foi elaborado de forma a atuar nestas
causas, contribuindo para tornar o processo crtico disponvel manufatura para que esta
realize suas atividades conforme planejado, proporcionando vantagem competitiva para a
organizao.
Visando atender ao objetivo geral, foram contemplados os seguintes itens: pesquisa
dos elementos pertencentes ao planejamento de manuteno e sua aplicao em diferentes
tipos de processos produtivos; descrio de uma viso geral sobre processos crticos, fatores
crticos de sucesso para manufatura e sistemtica de manuteno; elaborao de um modelo
para planejamento de manuteno; e aplicao deste no processo identificado como crtico em
uma empresa.
Com base nestes estudos e realizaes apresentado um modelo composto de 5 Fases.

Palavras Chave: Planejamento de Manuteno, Processos Crticos, Disponibilidade.

 ABSTRACT

FABRO, Elton. Model for Maintenance Planning Based on Critical Process Indicators. 2003.
99p. Thesis (Master of Science in Industrial Engineering). Graduate Program in Industrial
Engineering, UFSC, Florianpolis.

The main purpose of this work is the development of a model for maintenance
planning based on indicators on how critical a process is.
There are two main reasons for developing a model for maintenance planning linked
to the critical manufacturing process. The first reason is the need to direct maintenance
attention to the critical process, with the intention of improving reliability and maintainability
of the most important equipment. The second reason is the difficulty of identifying precisely
which is the critical process as well as the non existence of indicators to evaluate it. The
proposed model has been designed to solve these problems, making the critical process
available in such a way that the manufacturing area can carry out its activities as planned,
resulting in competitive advantage for the organization.
In order to meet the main goal of this work the following issues have been considered:
research of the elements of maintenance planing and their application in different types of
manufacturing processes; overview of critical processes, critical factors of success for
manufacturing and maintenance system; design of a model for maintenance planing; and
application of this model in the process identified as critical in an organization.
Based on these studies a 5-phase model has been developed.

Key-words: Maintenance Planning, Critical Process, Availability.

 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS.............................................................................................................11
LISTA DE REDUES ........................................................................................................12
CAPTULO 1 INTRODUO...........................................................................................13
1.1 Objetivos do Trabalho......................................................................................................14
1.2 Justificativa......................................................................................................................15
1.3 Estrutura do Trabalho.......................................................................................................15
CAPTULO 2 O PLANEJAMENTO DE MANUTENO............................................17
2.1 A Importncia da Manuteno Industrial na Competitividade das Empresas.................17
2.2 Objetivos de Manuteno Orientados pelo Planejamento Estratgico............................18
2.3 Qualidade das Atividades Realizadas pela Manuteno.................................................19
2.4 Diferena no Planejamento de Manuteno Referentes ao Tipo de Produo................21
2.4.1 Processos Contnuos.....................................................................................................22
2.4.2 Processos Repetitivos em Massa..................................................................................23
2.4.3 Processos Repetitivos em Lotes...................................................................................24
2.4.4 Processos por Projetos..................................................................................................25
2.5 Elementos Influenciadores da Excelncia na Manuteno..............................................26
2.5.1 Fatores Vinculados ao Processo de Manuteno..........................................................26
2.5.1.1 Documentao Tcnica..............................................................................................26
2.5.1.2 Engenharia de Manuteno........................................................................................27
2.5.1.3 Informatizao da Manuteno..................................................................................28
2.5.1.4 Planejamento de Manuteno....................................................................................29
2.5.1.5 Treinamento ..............................................................................................................29
2.5.2 Fatores Vinculados Confiabilidade............................................................................30
2.5.2.1 Confiabilidade no Projeto..........................................................................................30
2.5.2.2 Confiabilidade no Processo.......................................................................................30
2.5.3 Fatores Vinculados Manutenabilidade.......................................................................31
2.5.4 Fatores Vinculados Disponibilidade..........................................................................32
2.5.5 Fatores Vinculados ao Gerenciamento de Recursos Humanos.....................................33
2.6 A Importncia do Planejamento de Manuteno.............................................................35
CAPTULO 3 A CRITICIDADE DE PROCESSOS VERSUS MANUTENO.........36
3.1 Processos Crticos ...........................................................................................................36
3.2 Fatores Crticos de Sucesso para Manufatura..................................................................39
3.2.1 Planejamento Estratgico..............................................................................................39
3.2.2 Objetivos Estratgicos de Manufatura..........................................................................40
3.2.2.1 Fatores Crticos de Sucesso........................................................................................41
3.2.2.2 Critrios e Indicadores...............................................................................................43
3.3 Sistemtica de Manuteno..............................................................................................44
3.3.1 Cultura de Manuteno.................................................................................................45
3.3.1.1 Poltica de Manuteno .............................................................................................45
3.3.1.2 Objetivos da Manuteno...........................................................................................46
3.3.2 Engenharia de Manuteno...........................................................................................46
3.3.2.1 Documentao Tcnica .............................................................................................46
3.3.2.2 Recursos Humanos Requisitos de Qualificao de Pessoal....................................47
3.3.2.3 Gerenciamento de Sobressalentes..............................................................................47
3.3.2.4 Estudos, Automaes e Melhorias.............................................................................48
3.3.3 Planejamento de Manuteno.......................................................................................48
3.3.3.1 Objetivos do Planejamento de Manuteno...............................................................48
3.3.3.2 Vantagens do Planejamento de Manuteno.............................................................49
3.3.3.3 Freqncia do Plano...................................................................................................49
3.3.3.4 Ferramentas teis ao Planejamento de Manuteno.................................................51
3.4 Consideraes..................................................................................................................52
CAPTULO 4 MODELO PROPOSTO.............................................................................54
4.1 Apresentao do Modelo.................................................................................................54
4.2 Descrio das Etapas do Modelo....................................................................................57
4.2.1 Fase 1: Fatores Crticos de Sucesso para a Manufatura...............................................57
4.2.1.1 Etapa 1: Planejamento Estratgico, Viso, Misso, Negcio, Objetivos e Metas.....57
4.2.1.2 Etapa 2: Objetivos Estratgicos de Manufatura e Fatores Crticos de Sucesso.........58
4.2.1.3 Etapa 3: Determinao de Critrios e Indicadores.....................................................59
4.2.2 Fase 2: Viso sobre Processos Crticos.........................................................................60
4.2.2.1 Etapa 4: Mapeamento do Macro-Processo Manufatura.............................................60
4.2.3 Fase 3: Sistemtica de Manuteno..............................................................................61
4.2.3.1 Etapa 5: Estratgias de Manuteno e Cultura de Manuteno.................................61
4.2.3.2 Etapa 6: Engenharia de Manuteno..........................................................................61
4.2.3.3 Etapa 7: Planejamento de Manuteno......................................................................62
4.2.4 Fase 4: Processo Crtico e Equipamentos Crticos........................................................64
4.2.4.1 Etapa 8: Seleo e Mapeamento do Processo Crtico da Manufatura........................65
4.2.4.2 Etapa 9: Seleo dos Equipamentos Crticos ............................................................66
4.2.4.3 Etapa 10: Planejamento Atual de Manuteno..........................................................67
4.2.5 Fase 5: Feed-Back ........................................................................................................68
4.2.5.1 Etapa 11: Novo Plano de Aes para a Manuteno.................................................68
4.2.5.2 Etapa 12: Feed-Back .................................................................................................69
4.3 Consideraes .................................................................................................................69
CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO....................................................................70
5.1 Apresentao da Empresa................................................................................................70
5.2 Aplicao do Modelo.......................................................................................................71
5.2.1 Etapa 1: Planejamento Estratgico, Viso, Misso, Negcio, Objetivos e Metas........71
5.2.2 Etapa 2: Objetivos Estratgicos de Manufatura e Fatores Crticos de Sucesso............72
5.2.3 Etapa 3: Determinao de Critrios e Indicadores........................................................76
5.2.4 Etapa 4: Mapeamento do Macro-Processo Manufatura................................................79
5.2.5 Etapa 5: Estratgias de Manuteno e Cultura de Manuteno....................................80
5.2.6 Etapa 6: Engenharia de Manuteno.............................................................................81
5.2.7 Etapa 7: Planejamento de Manuteno.........................................................................81
5.2.8 Etapa 8: Seleo e Mapeamento do Processo Crtico da Manufatura..........................82
5.2.9 Etapa 9: Seleo dos Equipamentos Crticos ...............................................................82
5.2.10 Etapa 10: Planejamento Atual de Manuteno...........................................................86
5.2.11 Etapa 11: Novo Plano de Aes para a Manuteno..................................................87
5.2.12 Etapa 12: Feed-Back ..................................................................................................88
5.3 Consideraes..................................................................................................................89
CAPTULO 6 CONCLUSES...........................................................................................91
6.1 Concluses.......................................................................................................................91
6.2 Sugestes para Trabalhos Futuros...................................................................................93
REFERNCIAS......................................................................................................................94
BIBLIOGRAFIA.....................................................................................................................97
 LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Resultados x Tipos de manuteno......................................................................28

Figura 3.1 Hierarquia dos processos.....................................................................................37
Figura 3.2 Exemplo de mapeamento do processo.................................................................38
Figura 3.3 Hierarquia de estratgias......................................................................................41
Figura 3.4 Obteno dos Fatores Crticos de Sucesso...........................................................42
Figura 3.5 Exemplo de aplicao da matriz de Mudge .........................................................43
Figura 4.1 Modelo proposto para Planejamento de Manuteno...........................................55
Figura 4.2 Gravidade dos critrios.........................................................................................65
Figura 4.3 Matriz de deciso..................................................................................................66
Figura 5.1 Fatores Crticos de Sucesso da Manufatura Unidade de lonas leves.................76
Figura 5.2 Matriz de Mudge para avaliar critrios.................................................................77
Figura 5.3 Escala de valores dos critrios..............................................................................77
Figura 5.4 Indicadores de criticidade do processo.................................................................78
Figura 5.5 Mapeamento do macro-processo manufatura de Lonas Leves.............................79
Figura 5.6 Objetivos e metas da rea de manuteno............................................................81
Figura 5.7 Matriz de deciso para escolha do Processo Crtico.............................................82
Figura 5.8 Mapeamento do Processo Crtico Misturas..........................................................83
Figura 5.9 Matriz de Mudge para avaliar critrios.................................................................84
Figura 5.10 Grau de importncia dos critrios e seus indicadores.........................................85
Figura 5.11 Matriz de deciso para escolha de Equipamentos Crticos.................................85
Figura 5.12 Indicadores de criticidade de processo e manuteno........................................86
Figura 5.13 Novo plano de aes de manuteno..................................................................88
 LISTA DE REDUES

ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno

FMEA Failure Modes and Effect Analysis
MTBF Mean Time Between Failure
MTTR Mean Time To Repair
RCM Reliability Centred Maintenance
TPM Total Productive Maintenance
CAPITULO 1 INTRODUO

O atual panorama empresarial demonstra-se conturbado, sob uma onda de mudanas e

inovaes que variam desde o surgimento de novas tecnologias at a incerteza de novos
negcios, causando o acirramento da competitividade das organizaes. Aliado a tudo isso, a
globalizao dos mercados permite maior poder de escolha aos consumidores, aumentando
assim a turbulncia, exigindo a adequao imediata das organizaes que desejam sobreviver
neste ambiente. Assim apresenta-se o cenrio industrial que rege as tomadas de decises
internas e externas das empresas neste incio de sculo.
Nesse contexto, as exigncias sobre os processos industriais inseridos nas
organizaes so maiores. Os requisitos dos clientes so cada vez mais desafiadores e
precisam ser atendidos com rapidez. Para isso, os processos produtivos precisam estar
disponveis e em condies, sempre que a manufatura tenha a necessidade de produzir algum
item. Porm, manter todos os processos disponveis o tempo todo, no uma tarefa fcil e
nem barata, pois podem haver inmeras causas para a indisponibilidade dos meios de
produo.
A disponibilidade dos processos um fator de suma importncia na garantia de que as
atividades produtivas vo sair conforme o planejado, pois sem ela pode-se comprometer os
prazos de entrega, o volume produzido, os custos e a qualidade do produto, afetando a
competitividade da organizao. No entanto, nem todos os processos tm a mesma
importncia na cadeia produtiva, sendo uns mais crticos que os outros. Portanto,
fundamental conhecer o processo crtico para a manufatura e nele atuar proativamente,
utilizando os recursos disponveis.
O processo crtico formado por diversos meios de produo, que se falharem
podero causar a indisponibilidade do mesmo, comprometendo desta forma a produtividade.
Dentre os principais meios, encontram-se os equipamentos, que apesar da aplicao constante
de novas tecnologias, sempre estaro propensos falhas, tendo influncia crtica no bom
desempenho do processo, conforme Vaz (1998, p.397), A funo manuteno dentro da
empresa representa um alto potencial de contribuio para o aumento de produtividade, luz
de seu relacionamento com a funo produo.
As perdas causadas por um processo indisponvel podem ser altas. Em geral, a rea de
manuteno procura manter os equipamentos em condies de funcionamento para que estas
perdas sejam reduzidas. Em contrapartida para isso elevam-se os gastos com manuteno.
 14

Atualmente, os gastos com manuteno no Brasil eqivalem a 4,47% do PIB (Produto

Interno Bruto), conforme o documento nacional bianual de manuteno da ABRAMAN
(Associao Brasileira de Manuteno) apresentado no Congresso Brasileiro de Manuteno
de 2001. Esse volume de recursos justifica a preocupao de empresrios e executivos de
empresas dos mais variados ramos, com relao a este assunto.
Diversas podem ser as causas que influenciam a disponibilidade dos processos
produtivos, entretanto, pode-se citar algumas como principais: planejamento de manuteno
no adequado realidade do processo, desconhecimento dos processos crticos da
organizao e falta de indicadores para acompanhar a disponibilidade de processos crticos.
As organizaes industriais, em geral, esto comeando a dar a importncia necessria
rea de manuteno, conforme cita Madu (2001, p.937) Manuteno de equipamentos e
gerenciamento da confiabilidade so importantes no funcionamento eficaz dos negcios
empresariais de hoje, o que a bastante tempo j de conhecimento para as industrias
aeronutica e militar.
Com relao a esta exposio do problema e com base nas indstrias automotivas
japonesas, que buscam constantemente criar ferramentas que auxiliem a manuteno no
atendimento aos processos crticos, estima-se que possvel atravs de um planejamento
direcionado de manuteno, atuar nos equipamentos crticos de modo a prover a maior
disponibilidade do processo chave da manufatura.
Em face do exposto, pode-se formular a seguinte pergunta de pesquisa: possvel
sistematizar um processo de planejamento de manuteno focado nos processos crticos da
organizao?
A partir da pergunta de pesquisa pode-se ento formular os objetivos do trabalho.

1.1 Objetivos do Trabalho

O presente trabalho tem como objetivo geral desenvolver um modelo para

planejamento de manuteno de equipamentos industriais, baseado em indicadores da
criticidade dos processos produtivos.
Para atingir o objetivo geral formulou-se os seguintes objetivos especficos:
- estabelecer fatores influenciadores da criticidade de processos produtivos;
- estabelecer elementos pertinentes ao processo de planejamento de manuteno em
equipamentos de produo;
 15

- definir a correlao entre indicadores de criticidade de processos e a disponibilidade de

equipamentos crticos.

1.2 Justificativa

Pode-se ressaltar como principais justificativas para realizao deste trabalho, as

seguintes:
- existe um comprometimento da disponibilidade dos processos crticos ocasionado pela
baixa confiabilidade dos equipamentos;
- dificuldade em identificar qual processo realmente crtico para uma organizao
multiprodutora;
- falta de uma sistemtica de planejamento de manuteno que priorize o atendimento aos
processos crticos;
- dificuldade de realizar um planejamento de manuteno compatvel com o grau de
criticidade dos processos.

Neste sentido, o desenvolvimento de um modelo para planejamento de manuteno

que contenha um procedimento para selecionar os processos crticos com base em critrios de
excelncia do negcio da empresa, uma forma de alcanar um melhor resultado operacional
para a manufatura, atingindo os objetivos e metas traados e com recursos racionalizados.

1.3 Estrutura do trabalho

O trabalho apresenta-se estruturado em seis captulos, como segue.

No Captulo dois desenvolvida a fundamentao terica, onde apresentada a
importncia da manuteno para a competitividade das empresas e as variaes no
planejamento de manuteno conforme o tipo de produo realizada. So demonstrados
tambm quais os elementos que influenciam excelncia na manuteno.
No Captulo trs apresentado o ferramental que ser utilizado no desenvolvimento do
modelo, iniciando com um estudo sobre a determinao de processos crticos. Na seqncia
so abordados os fatores crticos de sucesso e definidos critrios e indicadores para seleo e
avaliao dos processos crticos. Tambm apresentada a sistemtica de manuteno que
servir para conduzir um planejamento. Atravs dela exposta a criao de uma cultura e
uma engenharia de manuteno para sustentar o planejamento. Este Captulo encerrado com
 16

a apresentao do planejamento de manuteno e dos elementos a ele ligados, vinculando este

aos processos e a estratgia da organizao.
No quarto Captulo apresentado o modelo proposto para planejamento de
manuteno que visa atender a disponibilidade requerida pelos processos crticos.
No Captulo cinco apresentada uma aplicao do modelo proposto.
As concluses obtidas com a realizao do trabalho so expostas no Captulo seis,
onde tambm so apresentadas sugestes para trabalhos futuros.
CAPITULO 2 O PLANEJAMENTO DE MANUTENO

Diante da atual condio em que se encontram as organizaes, buscando garimpar em

todos os seus processos os recursos necessrios para maximizar a produtividade e reduzir os
custos, emerge a manuteno industrial como um processo com potencial de interferir
positivamente na competitividade das empresas. A qualidade de suas atividades, a sua
adequao ao tipo de processo produtivo e os elementos que influenciam sua excelncia so
alguns dos temas abordados neste captulo, visando sustentar a necessidade de se elaborar um
planejamento de manuteno que atenda ao processo crtico da manufatura.

2.1 A Importncia da Manuteno Industrial na Competitividade das Empresas

Bruscas modificaes vm ocorrendo nas organizaes, fazendo com que as aes se

tornem mais agressivas, requerendo maior envolvimento das pessoas e do trabalho em equipe,
sempre apoiado por recursos tecnolgicos e de informaes. Antigas exigncias dos clientes,
como a qualidade total, hoje so requisitos bsicos e a organizao que no a contemplar,
estar fora do mercado. Portanto, outros so os diferenciais que determinam a vantagem
competitiva. Pode-se destacar a flexibilidade, o prazo de entrega, a reduo de custos e a
produo de produtos ambientalmente corretos como exigncias que desafiam as
organizaes e traduzem a nova realidade. Com o advento da globalizao, que neste
momento esta causando transformaes em todo mundo, abrem-se as fronteiras dos mercados,
fazendo com que produtos de qualquer lugar do mundo concorram com as organizaes
nacionais, e o mais importante, a preos equivalentes.
Desta forma, a manuteno industrial vem mudando sua imagem, passando a receber
ateno especial da alta administrao, tendo assim objetivos mais desafiadores. Neste
cenrio, a manuteno encontra-se como um dos importantes pilares para garantir a
competitividade das empresas.
A manuteno passa a ser encarada como um processo de negcio dentro da
organizao, tendo ento funo estratgica, deixando de ser apenas operacional. Atravs de
uma viso moderna a atividade est sempre vinculada ao sucesso do negcio e no como um
fim em si mesma, conforme cita Pinto (2001, p.22), Para que a manuteno possa contribuir
efetivamente para que a empresa caminhe rumo a excelncia empresarial, preciso que a sua
gesto seja feita com uma viso estratgica. As caractersticas de gesto se equilibram com
 18

as caractersticas tcnicas, objetivando um gerenciamento efetivo das atividades, baseando-se

em indicadores que espelham o que est acontecendo com o equipamento.
Neste mesmo sentido, a rea de manuteno deve participar ativamente para que a
manufatura cumpra com seus objetivos, contribuindo para manter a competitividade da
empresa. Atravs de um planejamento de manuteno de equipamentos industriais, com base
em indicadores de criticidade de processo, pode-se atuar focado nas reais necessidades da
manufatura e obter vantagem competitividade no mercado de atuao da empresa.

2.2 Objetivos de Manuteno Orientados pelo Planejamento Estratgico

Atualmente, empresas de todos os portes, tm utilizado o planejamento estratgico

para orientar suas aes e atingir suas metas. No entanto, a estratgia tem origem milenar,
conforme Pires e Carpinetti (2000, p.43): Embora seja relativamente recente em termos de
utilizao na rea empresarial, o termo estratgia tem sua origem atribuda cultura militar da
antiga Grcia, advinda do dia-a-dia das freqentes batalhas e conquistas. As batalhas de hoje
so para manter a competitividade e as conquistas almejadas so os clientes, os mercados e
consequentemente o lucro. Para estes fins elaborado o planejamento estratgico, que
geralmente contempla o estabelecimento de objetivos e de planos de ao para atingi-los. Os
resultados do planejamento estratgico so de mdio e longo prazos, assim, seus objetivos
devem ser bem definidos e constantemente medidos e reavaliados.
O planejamento estratgico elaborado objetivando o cumprimento da misso da
empresa, tendo nvel corporativo, segundo Tubino (1999, p.21):
O nvel corporativo define estratgicas globais, a estratgia corporativa, apontando
as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e
distribuio de recursos para cada uma destas reas ao longo do tempo, com
decises que no podem ser descentralizadas.

Aps definido o planejamento estratgico, este subdividido, geralmente, em outros

dois nveis de estratgia: um nvel de unidade de negcio e outro nvel funcional ou
operacional.
Numa situao semelhante, a manuteno industrial deve traar seus objetivos
estratgicos, orientados para atingir as metas estipuladas no planejamento estratgico da
organizao. Esta interligao de suma importncia, pois o sucesso da organizao depende
cada vez mais de um gerenciamento eficaz da manuteno. Conforme cita Madu
(2000, p.938): a manuteno de equipamentos e o gerenciamento da confiabilidade so
 19

associados com uma competitividade da organizao e deve ser dado ateno adequada no
planejamento estratgico da organizao..
Portanto, neste mbito, crucial o envolvimento da alta administrao, pois ajuda a
direcionar os objetivos e metas da rea de manuteno em sintonia com as metas
organizacionais.
A definio dos objetivos de manuteno tambm pode auxiliar no atendimento da
disponibilidade dos equipamentos, sendo que se torna importante que exista uma correlao
entre a disponibilidade destes com os indicadores de criticidade dos processos. Isto ocorre,
pois todos os objetivos que a manuteno venha a ter deveriam ser elaborados visando atender
aos processos de acordo com sua criticidade. Neste enfoque imprescindvel que se
estabeleam os elementos influenciadores da criticidade de processos produtivos.

2.3 Qualidade das Atividades Realizadas pela Manuteno

Em geral, o esforo despendido para aumentar a confiabilidade de um processo

produtivo de bens tangveis, tem por objetivo principal o atendimento aos prazos de entrega.
Assim, interrupes no processo afetam diretamente a confiabilidade, colocando em risco o
cumprimento das promessas de entrega. Diversas podem ser as causas destas interrupes,
como por exemplo: problemas de qualidade, acidentes de trabalho e falhas humanas. Dentre
elas esto causas relativas a manuteno, podendo-se citar como exemplos: falhas por fadiga,
falhas por fim da vida til e falhas por manuteno mal feita. Esta ltima ser aqui tratada por
ter relao com a execuo da manuteno, e pelo envolvimento direto da equipe de
manuteno.
Deve ser considerado aqui o conceito de confiabilidade humana (human reliability),
explicado por Xenos (1998, p.73):
Este termo utilizado nas situaes em que as pessoas principalmente os
operadores da produo e equipes de manuteno afetam a segurana e
confiabilidade dos equipamentos. Os aspectos humanos da confiabilidade devem ser
levados em considerao durante o projeto de novos equipamentos, apesar de ser
bastante difcil prever, nesta etapa, todas as possveis falhas induzidas pelas
pessoas.

Nesta mesma tica de confiabilidade humana, consideram-se as aptides tcnicas do

manutentor, fundamentais para garantir a confiabilidade das atividades de manuteno,
conforme Takahashi e Osada (1993, p.289):
As tcnicas de manuteno que dependem de trs fatores: velocidade,
preciso e segurana. O trabalho de manuteno afeta a produo. As atividades de
manuteno incluem aptides tcnicas em manuteno e diagnstico, ferramentas
 20

para desmontagem e remontagem e compilao de manuais mas as aptides

tcnicas em manuteno so de importncia fundamental. A qualidade da
manuteno a aptido de concluir as atividades de manuteno sem erros
determinada pelas habilidades tcnicas em manuteno.

Um aspecto interessante nas atividades de manuteno a dificuldade de se avaliar a

qualidade do trabalho realizado: se for mal feito, vai ocasionar uma falha. Entretanto, difcil
avaliar se a falha resultou de erros de manuteno ou de peas defeituosas. Para garantir a
qualidade do prprio trabalho, os membros da equipe de manuteno devem ter uma noo de
responsabilidade e considerar os mtodos de preparao, execuo e validao de seu prprio
trabalho.
A qualidade do reparo, tambm, no pode ser facilmente avaliada, e muito diferente
da qualidade do produto. Esta ltima definida em termos quantitativos, por exemplo, as
caractersticas do produto so avaliadas com base em um determinado conjunto de padres de
qualidade. O clculo da taxa de defeitos e do desperdcio de sobras pode ser feito com
facilidade.
Entretanto, no fcil determinar em que ponto a qualidade do reparo ou de uma
regulagem deve ser avaliada. Dada uma certa ansiedade inerente, cada etapa do trabalho de
manuteno, por exemplo, a desmontagem e a montagem, precisa ser verificada do incio ao
fim.
A qualidade do reparo no satisfatria quando surgem problemas. Mesmo que a
manuteno seja aprovada no teste (aps conserto), pode-se esperar a ocorrncia de problemas
futuros. Isso significa que a qualidade dos reparos e do trabalho de regulagem ter um
profundo impacto sobre o ciclo de vida do equipamento, determinando definitivamente
sua confiabilidade. Os problemas de manuteno, principalmente por ajuste e regulagem, so
afetados pelo estmulo e personalidade de cada tcnico. Isso tambm se aplica produo em
geral.
Erros de manuteno podem ser corrigidos ao se melhorar as condies de trabalho e
ao se aprimorar as ferramentas e os equipamentos que a manuteno utiliza na execuo dos
reparos. Dentre outros, um planejamento bem elaborado dar maior qualidade execuo da
manuteno, proporcionando uso de sobressalentes de qualidade e disponveis no momento
necessrio e a melhor utilizao do tempo. Outro elemento importante a ser considerado a
documentao tcnica (esquemas eltricos, programas de CLP, dados do equipamento) que
possibilitam informao necessria para a execuo segura das tarefas. Da mesma forma, o
treinamento dos executantes das tarefas fundamental para elevar a qualidade dos reparos.
 21

Os problemas crnicos podem muitas vezes serem resolvidos, simplificando-se os

procedimentos de reparo de manuteno. Neste caso, a aplicao da padronizao s
atividades de manuteno, visa garantir a previsibilidade do processo de manuteno de modo
que todo trabalho repetitivo, crtico ou prioritrio seja executado da mesma forma por todas as
pessoas encarregadas. Conforme Xenos (1998, p.62): De forma simples, os padres da
manuteno incluem os procedimentos de reparo, inspeo, substituio e teste de peas e
componentes, alm dos critrios de avaliao das suas condies.. Pinto e Xavier (1999,
p.125) tambm citam, A introduo de procedimentos escritos torna o mantenedor
independente da superviso para a execuo das tarefas rotineiras. O responsvel pela
execuo quem agrega qualidade ao produto; preciso torn-lo auto-suficiente para garantir
a qualidade do seu trabalho.
As perdas associadas a falta de qualidade do reparo so considerveis, pois o trabalho
ter de ser refeito, haver nova troca de peas danificadas e nova realocao de mo-de-obra,
quando no provocar problemas maiores, como a parada do equipamento durante a produo
e danos ao meio ambiente e segurana, o que pode causar perdas bem mais significativas.

2.4 Diferenas no Planejamento de Manuteno Referentes ao Tipo de Produo

Existem empresas com processos distintos e uma gama variada de equipamentos.

Estas empresas e processos so classificados em sistemas de produo de acordo com o grau
de padronizao dos produtos, pelo tipo de operao sobre os produtos e pela natureza do
produto. Estes so fatores determinantes para a definio das atividades produtivas. Conforme
Tubino (1999, p.33): As diferentes formas de classificao das atividades produtivas ajudam
a entender o nvel de complexidade necessrio para o projeto e posterior operao das
atividades produtivas. Inerente a estas atividades, o planejamento de manuteno adequado
complexidade caracterstica de cada tipo de atividade. Segundo Takahashi e Osada (1993,
p.55):
A modalidade das operaes e a forma como o equipamento usado so muito
diferentes em cada um desses casos. Os equipamentos podem funcionar
continuamente durante seis meses ou uma semana, ou durante oito horas por dia ou
em ciclos operacionais de dezesseis horas. Devido a essas variaes, preciso
definir um mtodo de manuteno diferente para cada equipamento e usar o mtodo
mais econmico. Dependendo do tipo de equipamento, os nveis de conhecimento
tcnico necessrio para sua manuteno tambm podem ser diferentes.

A classificao mais usual para os sistemas produtivos, de acordo com o tipo de

operao, o de processos contnuos, repetitivos em massa, repetitivos em lotes e por projeto.
 22

2.4.1 Processos Contnuos

Conforme Tubino (1999, p.30): Os processos contnuos so empregados quando

existe uma alta uniformidade na produo e demanda dos bens ou servios, fazendo com que
os produtos e os processos produtivos sejam totalmente interdependentes. Neste tipo de
processo (petroqumico, cimento) esto envolvidas elevadas presses, temperaturas, vazes.
Interromper processamentos como estes de forma abrupta para reparar um determinado
equipamento compromete a qualidade de outros que vinham operando adequadamente,
levando-os a colapsos.
Processos contnuos favorecem a automatizao. So necessrios altos investimentos
em equipamentos, instalaes e a mo-de-obra empregada apenas para operao e
manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos outros fatores
produtivos.
Em processos contnuos a capacidade das linhas so, em geral, balanceadas. O fluxo
geralmente regular. Embora o processamento varie, dependendo do material de origem (gs,
lquido ou slido). No existem tanques intermedirios especficos para armazenamento do
produto. Consequentemente, quando o fluxo de processamento pra, devido a falha de um dos
equipamentos, pode causar grande prejuzo ou risco segurana e ao meio ambiente.
Portanto, a manuteno deve proporcionar o mximo de confiabilidade e disponibilidade ao
processo.
Neste tipo de processo, utiliza-se sempre que possvel equipamentos em stand-by,
proporcionando redundncia ao processo, no caso de falha do equipamento principal o
secundrio entra em funcionamento, no causando interrupo no processamento. Muitas
vezes, esta alternativa no economicamente vivel, por isso deve ser bem avaliada. Deve
prevalecer ento, a prtica de inspees e tcnicas de manuteno preditiva e o
monitoramento contnuo dos pontos crticos. Geralmente, plantas de processo contnuo so
completamente sensoriadas, a fim de se monitorar em tempo integral as caractersticas e
transformaes do material (produto). Desta forma, se consegue tambm controlar os
equipamentos, pois qualquer alterao das caractersticas, pode indicar uma falha de
equipamento e as conseqncias podem ser desastrosas.
Neste tipo de processo costuma-se tambm executar a manuteno preventiva
programada, com uma parada geral da planta. Conforme Jardim (1993) apud Pinto e Xavier
(1999, p.41):
 23

a interveno na planta ou unidade especfica feita em perodos previamente

programados, que so as Paradas de Manuteno. A grande parte dos elementos
que compem uma malha de intertravamento tem alto ndice de confiabilidade, mas
essa caracterstica sofre distoro com o tempo, devido ao desgaste natural,
vibraes, etc. , provocando um aumento de probabilidade de falha ao longo do
tempo. Como a verificao de funcionamento realizada somente na Parada de
Manuteno, podemos garantir que a probabilidade de falha alta no final da
campanha e baixa no incio.

Neste tipo de empresa, a forma de atuao predominante a centralizada como cita

Pinto e Xavier (1999, p.56), Em grande parte das indstrias de processamento, tipo fbricas
de cimento, refinarias e plantas petroqumicas, por exemplo, a manuteno centralizada, no
entanto, existem casos que a forma descentralizada tambm se aplica, como no caso das
indstrias de cermica, em que sua caracterstica de lay-out favorece esta forma de atuao.

2.4.2 Processos Repetitivos em Massa

Os processos repetitivos em massa so classificados segundo Tubino (1999, p.30-31):

Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande

escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos
so estveis fazendo com que seus projetos tenham poucas alteraes no curto prazo,
possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser amortizados durante um
longo prazo. Nesse sistema produtivo a variao entre os produtos acabados se d
geralmente apenas no mbito da montagem final, sendo seus componentes
padronizados de forma a permitir a produo em grande escala. Convencionalmente,
a produo em massa emprega mo-de-obra pouco qualificada e pouco
polivalente, porm com a implantao de sistemas baseados na filosofia JIT/TQC
este quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funes de
gerenciamento do processo, como, por exemplo, a garantia da qualidade e a
programao da produo, que lhes foram retiradas com a especializao decorrente
da revoluo industrial.

Dentro desta classificao so enquadrados a fabricao de bens padronizados como

automveis, eletrodomsticos, produtos txteis, etc.
Assim, como s empresas de processo contnuo, as de processo em massa produzem
alto volume de produo, apresentam baixa capacidade ociosa e possuem baixo lead time.
Nos dois sistemas no devem existir estoques de materiais em processo (WIP), portanto,
devem ter pontos em comum no que diz respeito ao planejamento de manuteno.
Comparativamente com as empresas de processo contnuo, que buscam operar
ininterruptamente durante a maior parte do ano, sem avarias ou acidentes, as empresas com
sistema produtivo em massa procuram atingir resultados prximos ao destas empresas. Pode-
se citar o exemplo do mtodo de produo Toyota, que atravs da interligao das linhas de
 24

produo de automveis pelo sistema Kanban, procuram chegar com seu estoque de materiais
em processo (WIP) prximo de zero.
Para alcanar esta meta inaceitvel a menor negligncia na verificao, planejamento
dos reparos ou controle de quantidade durante a paralisao. A anlise cuidadosa dos
principais componentes da fbrica e do plano de reparos, so de suma importncia. O nvel de
capacidade e motivao dos operrios deve ser muito mais elevado do que no passado.
Foi justamente dentro da filosofia Just-in-time na Toyota Motors que surgiu a
Manuteno Produtiva Total, em ingls Total Productive Maintenance (TPM), filosofia de
trabalho que envolve os operadores em atividades de manuteno, o que ser melhor
explicado adiante. Assim, nos sistemas de produo em massa, o TPM e a manuteno
preventiva so bastante difundidos, como tambm tcnicas de manuteno preditiva so
aplicadas nos pontos crticos da planta. Sua forma de atuao se assemelha ao dos processos
repetitivos em lotes.

2.4.3 Processos Repetitivos em Lotes

Outro tipo de sistema produtivo o repetitivo em lotes, explicado por Tubino (1999,
p.31):
Os processos repetitivos em lotes caracterizam-se pela produo de um volume
mdio de bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma
srie de operaes que necessita ser programada medida que as operaes
anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser relativamente flexvel,
empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente, visando
atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Os processos
repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produo em massa e a
produo sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou servios insuficiente
para justificar a massificao da produo e especializao das instalaes, porm,
justifica a produo de lotes no sentido de absorver os custos de preparao do
processo.

Se enquadram nesta descrio, os processos de fabricao de produtos como

autopeas, alimentos industrializados, etc.
Na maioria das empresas com este tipo de sistema de produo existem diversas linhas
(ou clulas) de operao com uma grande variedade de processos, muitas vezes processos
bastante distintos dentro de uma mesma planta, tornando as prticas de planejamento de
manuteno bastante diversificadas. Normalmente, a manuteno preditiva exercida nos
equipamentos crticos para a planta como um todo (por exemplo: caldeiras, compressores,
exaustores) e crticos para o processo (equipamentos que parados provocam paradas de linhas
e clulas completas), no sendo vivel economicamente o monitoramento completo de todos
 25

os equipamentos da planta. A manuteno preventiva, na maioria dos casos, tem sido utilizada
com maior intensidade na busca pela maior disponibilidade dos equipamentos. Normalmente,
planejada individualmente, por equipamento (ou por clula), com paradas programadas em
finais de semana, frias coletivas e em baixas de produo. Neste ltimo caso, atravs de
negociao com a rea de Planejamento e Controle de Produo (PCP) e com a prpria
produo. Porm, em alguns casos, a manuteno corretiva tem vantagens sobre a preventiva,
por exemplo, em equipamentos que no so gargalos, ou possuem similares, tornando-se mais
em conta deix-los trabalhar at falhar do que atuar preventivamente, tendo de disponibilizar
recursos desnecessariamente para trocar peas que ainda no atingiram o fim de sua vida til.
Quando o custo da parada do equipamento inferior ao custo da manuteno
preventiva, e no existe risco algum para a segurana e meio ambiente, a manuteno
corretiva se torna uma prtica aceitvel.
A forma de atuao da manuteno nos processos repetitivos em lotes bastante
variada, podendo ser centralizada ou descentralizada, dependendo do tamanho e da
localizao das plantas de uma mesma empresa. A forma de atuao tem tendido mista e
tambm a uma formao chamada de times multifuncionais alocados por unidades para fazer
um pronto atendimento, sendo apoiada por uma central de engenharia, que d suporte a
manutenes de maior porte, reformas, usinagens, manuteno preditiva e engenharia.

2.4.4 Processos por Projetos

As empresas de processo por projeto so explicadas por Tubino (1999, p.31):

Os processos por projeto tm como finalidade o atendimento de uma necessidade
especfica do cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O
produto tem uma data especfica para ser concludo e, uma vez concludo, o sistema
produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos so concebidos em estreita
ligao com os clientes, de modo que suas especificaes impem uma organizao
de dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos,
normalmente custa de certa ociosidade, enquanto a demanda por bens ou servios
no ocorrer.

Pode-se citar a fabricao de navios e avies como exemplos de processos por

projetos.
No se tem muita informao do gerenciamento de manuteno para este tipo de
processo, porm sabe-se que normalmente neste tipo de empresa a manuteno terceirizada,
ou seja, no existe uma equipe prpria de manuteno e sua atuao basicamente corretiva.
No entanto, os bens que so fabricados por estas empresas necessitam de manuteno durante
 26

sua vida til. Por exemplo as aeronaves, onde so aplicadas as tcnicas e os conceitos mais
avanados de manuteno e monitoramento.

2.5 Elementos Influenciadores da Excelncia na Manuteno

A busca pela melhoria dos processos, da qualidade dos produtos, da produtividade e

dos custos baixos, tem sido uma constante nas empresas que desejam manter a
competitividade. Da mesma forma, a rea de manuteno tem como objetivo primordial
manter os processos produtivos disponveis produo, quando existir a necessidade de
produzir com qualidade ao menor custo possvel. Assim, diversos so os fatores que podem
influenciar na disponibilidade do processo. O gerenciamento de determinados fatores que
direciona a manuteno de equipamentos a melhorar sua atuao e buscar continuamente a
excelncia. Esta excelncia almejada trata-se de um conjunto de elementos que levam em
conta o que todo sistema de manuteno deve possuir para ser considerado de classe mundial.
Torna-se ento, importante estabelecer os elementos pertinentes ao processo de planejamento
da manuteno em equipamentos de produo, visando atender inclusive um dos objetivos
especficos deste trabalho. Dentre os vrios fatores que afetam a condio de excelncia da
manuteno, pode-se citar alguns como principais, quais sejam: processo de manuteno,
confiabilidade, manutenabilidade, disponibilidade e gerenciamento de recursos humanos.

2.5.1 Fatores Vinculados ao Processo de Manuteno

O processo ou sistemtica de manuteno pode ser considerado como todo conjunto

de recursos e atividades envolvidos desde o planejamento at a execuo da manuteno.
Destaca-se a seguir alguns dos fatores que se julgou fundamentais para a busca da excelncia
da manuteno, todos vinculados ao processo de manuteno.

2.5.1.1 Documentao Tcnica

A documentao tcnica deve ser elaborada inicialmente com base nas recomendaes
dos fabricantes dos equipamentos, fornecida geralmente atravs de manuais de manuteno e
operao. Em muitos casos por falta deste, precisa-se fazer um exame completo da mquina
em busca de informaes necessrias s prticas de manuteno.
 27

O acmulo de conhecimento das equipes de manuteno, tambm deve servir para

agregar conhecimento documentao. Aps toda modificao (ou automao) realizada no
equipamento deve ser feita uma atualizao da documentao.
A documentao tcnica essencial para a elaborao de um bom plano de
manuteno e tambm no caso de manutenes corretivas, onde se precisa de informaes
rpidas e precisas.
Pode-se citar como documentos importantes: manual de operao e manuteno,
esquemas eltrico, hidrulico e pneumtico, especificao de componentes padronizados,
catlogos tcnicos, desenhos de montagens e de componentes sujeitos a desgaste,
procedimentos de manuteno, dentre outros. Muitos documentos podem existir em meio
eletrnico, como por exemplo: softwares de CLP e catlogos eletrnicos.

2.5.1.2 Engenharia de Manuteno

A Engenharia de Manuteno traduz-se como uma evoluo da manuteno industrial,

conforme explica Pinto e Xavier (1999, p.42), Engenharia de Manuteno significa perseguir
benchmarks, aplicar tcnicas modernas, estar nivelado com a manuteno de Primeiro
Mundo.. Esta evoluo, ou quebra de paradigma, pode ser visualizada na figura 2.1, onde
nota-se nas transies de manuteno preventiva para preditiva e de preditiva para engenharia
de manuteno, o salto positivo dos resultados.
Sabe-se porm, que um melhor resultado alcanado com a combinao de todos os
tipos de manuteno com o tipo de processo produtivo, sendo que a orientao tcnica e
gerencial deve estar a cargo da Engenharia de Manuteno.
Simioni e Nagao (1989, p.1) explicam assim, A Engenharia de Manuteno,
conhecida em algumas empresas como Mtodos de Manuteno, tem um papel muito
importante dentro da organizao, como fator de desenvolvimento tcnico da Manuteno
Industrial. Cabe a ela gerir as ferramentas para atualizao tcnica dos sistemas e processos,
equipamentos e pessoal de manuteno.
Dentre as atividades, que geralmente so atribudas Engenharia de Manuteno
pode-se citar:
a) Arquivo tcnico: documentao tcnica em geral, elaborao de procedimentos;
b) Desenvolvimento de fornecedores;
c) Estudos, automaes e melhorias de manuteno;
d) Apoio tcnico a manuteno: suporte de mo-de-obra e usinagem;
 28

e) Normalizaes: componentes, sobressalentes, treinamentos;

f) Treinamento;
g) Manuteno Preditiva;
h) Gerenciamento de custos e indicadores.

1 Corretiva no planejada
2 Preventiva
3 Preditiva e detectiva
4 Engenharia de manuteno
Resultados

Quebra de paradigma

1 2 3 4

Tipos de manuteno

Figura 2.1 Resultados x Tipos de Manuteno. (Adaptada de Pinto e Xavier, 1999)

Quando a rea de manuteno de uma empresa passa a praticar a Engenharia

Manuteno ela comea a mudar sua cultura. Passa a investigar as causas das quebras e
interrupes, modificar situaes crnicas, melhorar sistemticas, em fim almeja garantir
maior disponibilidade planta, utilizando tcnicas consagradas a custos aceitveis. Neste
mesmo sentido, a Engenharia de Manuteno encarrega-se da gesto do processo de
manuteno, procurando melhorar continuamente a eficincia do mesmo.

2.5.1.3 Informatizao da Manuteno

A informatizao permite a interligao da manuteno com as demais reas da

empresa, tornando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais gil e seguro.
 29

O fator primordial da informatizao o gerenciamento dos equipamentos e

instalaes (tambm conhecido por gerenciamento de ativos fsicos), visando possibilitar a
formao de um banco de dados histricos dos equipamentos, o planejamento e programao
de recursos para a manuteno, orientar atividades e estabelecer o panorama das condies
dos equipamentos. Em fim, torna mais eficiente o gerenciamento da manuteno.
O uso de sistemas informatizados no gerenciamento da manuteno segundo
Fernandes apud Dias (2002, p.19) , fundamental para a execuo da poltica de
manuteno, em razo do alto volume de informaes manuseado pela equipe e do pequeno
nmero de profissionais envolvidos. Possui desta forma papel importante na evoluo do
processo de manuteno, dinamizando o mesmo, atravs do fluxo rpido das informaes,
sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento, alm de formar um banco de dados,
permitindo o uso de histricos para a busca de informaes para o planejamento e para o
rastreamento de problemas que j ocorreram. Adiante este assunto ser tratado de forma mais
aprofundada.

2.5.1.4 Planejamento de Manuteno

O planejamento talvez o mais importante influenciador da excelncia de um

processo de manuteno, pois tem ligao com todos os fatores anteriormente expostos.
Utiliza-se ferramentas de gerenciamento que tornam possvel a orientao do planejamento.
atravs dele que se seleciona as formas de atuao da manuteno nos equipamentos, que
prticas sero aplicadas e em que momento.
A qualidade na elaborao do plano que ir conduzir ao sucesso na execuo,
somada claro, com outros fatores que servem de apoio ao planejamento, como uma
documentao completa e disponvel, pessoal treinado, orientao da engenharia, dentre
outras.
O plano de manuteno deve ser constantemente reavaliado, de forma a buscar o
refinamento das tarefas e das freqncias de manuteno.

2.5.1.5 Treinamento

A rpida obsolescncia do conhecimento, causada pelas contnuas mudanas

tecnolgicas, impe a necessidade de transformar o aprendizado em uma prtica constante.
 30

Este aprendizado dentro das empresas conhecido por treinamento, que o ensino
voltado ao aprimoramento tcnico do funcionrio em determinadas atividades.
de suma importncia para o processo de manuteno, que exista uma programao
de treinamentos, tanto para a equipe executante das tarefas quanto para a equipe de
planejamento e engenharia. Treinamento tcnico de ferramentas da qualidade e de novos
mtodos so fundamentais para o diagnstico rpido e preciso das falhas de equipamentos e
para a busca de melhorias para os mesmos. Congressos e seminrios tambm so agentes
integrantes do treinamento que agregam e atualizam conhecimento ao pessoal de
manuteno.

2.5.2 Fatores Vinculados Confiabilidade

A confiabilidade definida por Branco Filho (2000, p.27) como a probabilidade de

que um item ou uma mquina funcione corretamente em condies esperadas durante um
determinado perodo de tempo ou de ainda estar em condies de trabalho aps um
determinado perodo de funcionamento. Alguns dos principais fatores vinculados
confiabilidade que possuem influncia significativa na excelncia da manuteno sero vistos
a seguir.

2.5.2.1 Confiabilidade no Projeto

Tanto para um equipamento quanto para um processo, a garantia da confiabilidade

precisa comear desde o projeto deste. Portanto, deve estar estabelecida uma cultura de
confiabilidade no projeto, prevalecendo o uso de ferramentas que viabilizem um projeto
voltado para a confiabilidade. Ferramentas como o Desdobramento da Funo Qualidade
(QFD), Anlise de Pareto, Diagrama de Causa-e-Efeito so bastante teis para determinao
dos parmetros do projeto, assim como, devem ser bastante usadas no processo, de forma a
servirem como base de informaes no caso de reprojetos.

2.5.2.2 Confiabilidade no Processo

A cultura de confiabilidade voltada ao processo, permite que a manuteno passe a

direcionar seus esforos ao estudo e eliminao das falhas, atravs da identificao da causa-
raiz, usando a engenharia para isso, alm do amplo envolvimento e conduo da mesma.
 31

Para se conseguir a confiabilidade plena do equipamento e do processo no basta

apenas o esforo da rea de manuteno, toda a organizao deve estar envolvida, conforme:
a chave para obter melhor confiabilidade para um custo baixo o envolvimento de toda a
organizao na eliminao de defeitos. (LEDET, 1999 apud MADU, 2000, p.938). Isto exige
que se construa uma cultura de confiabilidade e manuteno em toda a organizao. Para que
isto se desenvolva, necessria uma liderana forte do processo, ou seja, um gerente ou
diretor deve estar a frente, pois teria o poder e autoridade para efetuar mudanas e teria
condies de tomar decises significantes, como por exemplo: investimento em novos
equipamentos, treinamento de operadores e outros que tambm requereriam investimentos
para a organizao. Segundo Madu (2000, p.939): um alto executivo da organizao deveria
liderar a operao da manuteno e confiabilidade. Alm do carter simblico, mostrando o
compromisso da organizao, fortaleceria a criao de uma cultura de confiabilidade.
Se este processo for bem desenvolvido fica-se mais prximo de uma manuteno de
classe mundial.

2.5.3 Fatores Vinculados Manutenabilidade

Manutenabilidade definida por Branco Filho (2000, p.82) como a capacidade de um

item ser mantido ou recolocado em condies de executar as suas funes requeridas, sob
condies de uso especificadas, quando a manuteno executada sob condies
determinadas e mediante procedimentos e meios prescritos. Pode tambm, ser simplesmente
definida como facilidade de manuteno.
A manutenabilidade pode ser medida pelo MTTR (mean time to repair) ou tempo
mdio para reparo. A manutenabilidade abrange fatores que conduzem sua maximizao e
contribuem na busca da excelncia, podendo-se citar alguns:
- Documentao. Este fator est descrito no item 2.5.1.1;
- Sobressalentes. Componentes e peas reservas devem ser bem gerenciados, de forma que
tenham qualidade, sejam padronizados e estejam disponveis no momento em que se precisa
deles. Outro aspecto importante do gerenciamento de sobressalentes o custo, devendo ser o
menor possvel, assim o controle do estoque e da rotatividade dos itens necessita de ateno
especial;
- Padronizao. A padronizao de componentes um aspecto que deve ser considerado
desde o projeto, possibilitando que durante a vida do equipamento, seus componentes sejam
 32

de fcil substituio, regulagem e que se necessite o mnimo de ferramentas para a execuo

da manuteno, alm de reduzir consideravelmente o nmero de itens de sobressalentes;
- Reprojeto e Melhorias. O conceito de manutenabilidade deveria ser utilizado principalmente
na fase de projeto do equipamento, o que tornaria os reparos mais simples e rpidos durante a
vida til do equipamento. Entretanto, o reprojeto e a aplicao de melhorias so formas de
melhorar a manutenabilidade, atravs da introduo de novas tecnologias e da simplificao
de itens do equipamento com o auxilio da Engenharia de Manuteno.

2.5.4 Fatores Vinculados Disponibilidade

Disponibilidade definida conforme Branco Filho (2000, p.41) como a probabilidade

de que um item possa estar disponvel para utilizao em um determinado momento ou
durante um determinado perodo de tempo. A disponibilidade de equipamentos pode
depender tanto de fatores internos como externos, conforme ser visto a seguir.

- Fatores Externos Manuteno e Pertencentes ao Processo. A disponibilidade do

equipamento fundamental para garantia de produtividade e atingimento das metas
operacionais. Pode ser considerada como fator principal para determinao da excelncia da
manuteno industrial. Porm, um elemento amplo, pois no basta apenas o equipamento
estar disponvel, mas tambm, o processo como um todo precisa estar, para que se garanta a
produtividade, qualidade, prazos de entrega e menores custos. Sendo assim, outros fatores
tambm so determinantes da disponibilidade do processo, como por exemplo: matria-prima
adequada e operadores treinados, etc..;
- Planejamento e Execuo de Manuteno. A disponibilidade pode ser expressa com o
produto da melhoria da confiabilidade com a melhoria da manutenabilidade, conforme
Takahashi e Osada (1993, p.157):
Os procedimentos para analisar e melhorar o nvel de produtividade do equipamento
enquadram-se em duas categorias: (1) investigao do equipamento do ponto de
vista de melhorar seu nvel de confiabilidade e (2) investigao das atividades, a fim
de melhorar a eficincia da atividade de manuteno.

Assim, a categoria (1) consiste em reduzir ao mximo o nmero de ocorrncias no

programadas das atividades de manuteno devido a falhas inesperadas do equipamento, e em
(2) consiste em realizar atividades para estender ao mximo o perodo do ciclo das atividades
de manuteno planejadas e atividades para reduzir o nmero de operaes necessrias para
 33

concluir os trabalhos de manuteno. Portanto, a busca pela maior disponibilidade do

equipamento, depende do atingimento de nveis eficazes de confiabilidade e
manutenabilidade, o que se consegue com um planejamento adequado de manuteno com a
utilizao de mtodos e tcnicas j consagrados e tambm a criao de uma cultura de
manuteno na organizao, devendo ser levado em considerao tambm, que a qualidade e
a rapidez na execuo das atividades de manuteno so fundamentais para alcanar a
excelncia.

2.5.5 Fatores Vinculados ao Gerenciamento de Recursos Humanos

Para estabelecer entre vrios fatores, os vinculados ao gerenciamento de Recursos

Humanos, considerou-se os cinco a seguir com potencial de influenciar positivamente a
excelncia da manuteno:
- Capacidade. um fator inerente a cada indivduo, a sua capacidade fsica e mental
determinar sua condio para realizar uma tarefa corretamente. Tanto na manuteno quanto
na operao a capacidade do indivduo importante na conduo adequada do processo. Este
fator deve ser observado na contratao de pessoal e tambm durante o planejamento de
manuteno, quando se aloca a mo-de-obra as tarefas;
- Condies de Trabalho: As condies de trabalho favorecem qualidade e a rapidez na
execuo de tarefas. A aplicao da ferramenta 5S tem sido importante na melhoria das
condies ambientais dos locais de trabalho. Outro fator relacionado com as condies de
trabalho o do ferramental e equipamentos especiais que auxiliam na realizao do trabalho
da manuteno. Com a rpida evoluo da tecnologia de mquinas e equipamentos, tambm
necessria a evoluo da tecnologia de ferramentas que possibilitam a manuteno segura e
gil destes;
- Motivao. Sem dvida, um operrio motivado mais produtivo. Tanto na operao quanto
na manuteno a motivao um fator que precisa ser considerado na busca por melhores
resultados. A pessoa chave para o desenvolvimento da motivao dos funcionrios o lder de
equipe, que tambm precisa estar motivado. Podem ser considerados como fatores
motivadores: o crescimento, as realizaes, as responsabilidades e o reconhecimento. O
estmulo destes motivadores capaz de transformar positivamente o contexto de trabalho. A
recompensa um fator de incentivo que proporciona a motivao temporariamente, portanto
no deve ser o nico meio de busca da motivao;
 34

- Domnio da Informao Disponvel. A disponibilidade das informaes de extrema

importncia para a constante atualizao do profissional de manuteno. Com a internet, a
intranet e outros tipos de rede possvel pesquisar e trocar informaes com profissionais de
outras unidades da prpria organizao ou de outras organizaes de diversas partes do
mundo. Contudo, estas informaes precisam ser entendidas e avaliadas para serem bem
utilizadas. Atualmente conhecimentos de micro informtica, de lnguas estrangeiras e
linguagens de programao so pr-requisitos para tcnicos e planejadores de manuteno em
muitas empresas. Outra questo relevante com relao a informatizao da manuteno,
tendo o profissional a necessidade de ter conhecimento suficiente para pesquisar histricos de
equipamentos, encerrar ordens de manuteno e realizar outras tarefas via microcomputador o
que requer certa base de conhecimento. A documentao tcnica tambm precisa ser estudada
e entendida para ter efeito positivo no processo de manuteno, conforme foi citado
anteriormente (item 2.5). De qualquer forma, fica evidente que cada vez mais o domnio da
informao disponvel tem influncia positiva na excelncia da manuteno;
- Treinamento. O treinamento est diretamente ligado a qualidade dos trabalhos executados
pelos tcnicos da manuteno e tambm pelos responsveis pela operao dos equipamentos,
conforme cita Xenos (1998, p.281): Apesar do acelerado desenvolvimento tecnolgico dos
meios de prevenir falhas ou diagnosticar falhas potenciais, a manuteno dos equipamentos
continuar dependendo pesadamente do trabalho humano. O conhecimento transmitido,
adquirido e aplicado pelo pessoal de manuteno fator fundamental na determinao da
excelncia da manuteno. Segundo Xenos (1998, p.281):
o desenvolvimento das habilidades das pessoas a base do gerenciamento da
manuteno em qualquer organizao. A educao e o treinamento desempenham
um papel vital no gerenciamento e so um dos investimentos de retorno mais seguro
quando se deseja evitar a ocorrncia de falhas e aumentar a produtividade dos
equipamentos.

O treinamento possibilita o desenvolvimento da capacidade do indivduo na realizao de

suas tarefas. Da mesma forma, proporciona um crescimento intelectual e de auto estima que
se traduz em motivao para o mesmo. preciso tambm, que exista treinamento para a
utilizao das ferramentas e equipamentos especiais usados para execuo dos trabalhos,
proporcionando o uso correto e seguro destes, visando no danific-los e no causar danos
maiores ao equipamento que est sendo consertado. Com o advento da manuteno autnoma,
onde o operador de produo executa tarefas simples de manuteno, torna-se indispensvel o
desenvolvimento de suas habilidades para operao correta do equipamento e entendimento
melhor de suas partes e funes, aumentando assim sua confiabilidade. Portanto, a
 35

qualificao de operadores e tcnicos de manuteno aliada a experincia adquirida,

possibilitam o acompanhamento da evoluo tecnolgica tornando suas atividades mais
confiveis.
Embora todos os fatores citados anteriormente exeram forte influncia para a
excelncia da manuteno, os mesmos necessitam serem organizados de forma a maximizar a
eficincia do processo de manuteno. Isto obtido por meio de um planejamento das
atividades de manuteno da empresa.

2.6 A Importncia do Planejamento de Manuteno

Conforme citado anteriormente, no item Planejamento e Execuo de Manuteno,

atravs de um planejamento adequado de manuteno que se consegue obter melhores nveis
de disponibilidade do equipamento e consequentemente do processo produtivo, sendo a
disponibilidade operacional o grande indicador da excelncia da manuteno e da garantia de
produtividade.
O processo de manuteno, cada vez mais tem importncia no atingimento dos
objetivos globais da organizao, principalmente aqueles relacionados com a estratgia de
manufatura. O processo de manuteno deve servir de apoio para que a manufatura consiga
atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado s suas necessidades. Este alinhamento
desejado entre o processo de manuteno e os objetivos de manufatura alcanado com um
bom planejamento de manuteno. O planejamento de manuteno resultante do processo
de manuteno, que deve ser desenvolvido com base nas estratgias de manufatura e deve
estar conseqentemente orientado pelo planejamento estratgico da empresa. Assim, tanto o
planejamento de manuteno quanto seu processo de gesto, precisam ser constantemente
revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexveis da
manufatura.
CAPITULO 3 A CRITICIDADE DE PROCESSOS VERSUS MANUTENO

No capitulo anterior realizou-se a fundamentao do trabalho, visando dar sustentao

terica para o desenvolvimento do modelo proposto. Em seqncia a fundamentao,
apresenta-se neste captulo o ferramental que se aplicar na resoluo da problemtica. Este
captulo caracterizado por trs linhas distintas de processos de negcio, que sero vinculadas
com o intuito de atender aos objetivos deste trabalho, sendo elas: processos, estratgia e
sistemtica de manuteno.

3.1 Processos Crticos

Um processo pode ser considerado como uma transformao, ou agregao de valor,

onde as entradas so transformadas em sadas (produtos). Dentro do processo um grupo de
atividades interrelacionadas so responsveis pela transformao das entradas em sadas
desejadas.
Devido as diferenas entre processos complexos e processos simples, torna-se
necessria uma hierarquia dos processos, conforme mostra a figura 3.1.
Segundo Harrington (1993, p.34), do ponto de vista macro, os processos so as
atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. Portanto, podem
ser considerados exemplos de macro-processos: pesquisa e desenvolvimento, marketing e
vendas, suprimentos, manufatura e assistncia tcnica.
Considera-se neste trabalho como macro-processo crtico para a organizao, a
manufatura, pelo fato de estar ali a grande maioria de equipamentos e instalaes, onde tem-
se a manuteno como responsvel por manter estes operando efetivamente. Tambm, a
manufatura crtica pela sua importncia estratgica cada vez maior e pela responsabilidade
direta de gerar impacto sobre as necessidades dos clientes externos.
Uma vez escolhido o macro processo crtico para a anlise, torna-se necessrio
compreend-lo, visando identificar sua abrangncia e conjunto de atividades que o formam.
Para isso pode-se empregar o uso dos mapas de processos.
O mapeamento do processo tem por objetivo obter informaes e compreender as
questes a ele relacionadas, alm de determinar as interdependncias nos relacionamentos
entre atividades e estabelecer critrios para melhoria contnua. A classificao das etapas de
 37

fabricao como atividade agregadora de valor ou no-agregadora de valor tambm

importante para o melhor entendimento do processo.

Macro-Processo

Processos/Sub-processos

P1 P2 Pn

Atividades

A1 A2 An

Tarefas

T1 Tn

Figura 3.1 Hierarquia dos processos. (Adaptada de Harrington, 1993)

O mapeamento viabiliza o entendimento de porque determinado processo crtico e o

que acontece quando ele no consegue realizar suas atividades conforme planejado. Neste
caso especfico, pode-se entender as funes e interrelaes dos equipamentos envolvidos no
macro processo de manufatura.
Tomando-se como exemplo de aplicao do mapeamento, uma empresa industrial de
bens de consumo, tendo-se primeiramente considerado a manufatura como macro-processo
crtico para a organizao, pode-se desmembr-la conforme a figura 3.2.
Toda organizao formada por variados processos, mas em muitos casos no
orientada desta forma, ou seja, por uma viso processual (horizontal) e sim por uma viso
 38

departamental (vertical), no conseguindo atingir os resultados esperados com eficincia. A

organizao deve estar orientada em funo das necessidades do cliente externo, procurando
agregar o mximo de valor atravs dos seus processos. A estruturao vertical deve
principalmente servir para manter a ordem interna da organizao.
Os processos que entram em contato fsico com o produto at o momento de ser
embalado so conhecidos por processos produtivos. O processo produtivo precisa estar
disponvel sempre que a produo precise produzir algum item. Muitos podem ser os fatores
que afetam a disponibilidade do processo como por exemplo: fatores pertencentes ao prprio
processo e fatores relativos a falhas de equipamentos. Geralmente os processos produtivos
possuem uma gama variada de equipamentos, responsveis pela transformao da matria-
prima em produto e agregando valor a este, que deve ser percebido pelo cliente.

Macro-Processo Manufatura
Fornecedor Cliente
Processos/Sub-Processos de Fabricao

Entrada do
Pedido
Atividades Atividades Expedio

Suprimento de
Matrias-Primas

Figura 3.2 Exemplo de Mapeamento do Processo (Adaptada de Pinto, 1993).

Para racionalizar o processo de melhoria na empresa primeiramente, precisa-se

determinar um processo crtico para a manufatura, que definido em relao aos objetivos
estratgicos e aos fatores crticos de sucesso da manufatura j devidamente alinhados ao
planejamento estratgico. Para isso, pode-se avaliar tambm o nicho de mercado em que a
organizao atua, pois um processo pode ser crtico para um determinado nicho e no para
outro. Aps identificado o processo crtico, deve-se determinar o equipamento crtico,
tambm escolhido por meio de critrios previamente estabelecidos.
Um dos processos empresariais mais importantes de apoio ao processo produtivo o
processo de manuteno (ou sistemtica de manuteno), pois o mesmo tem a
 39

responsabilidade de manter disponvel um dos principais recursos de produo que so os

equipamentos e as instalaes.
Muitos processos possuem instalaes especiais, que exigem manuteno
especializada e cara, portanto o plano de manuteno destes equipamentos tambm deve ter
caractersticas especiais. Em muitos casos empresas terceirizadas podem ser contratadas para
atender a estas situaes.
Em determinados processos a manuteno tem importncia ainda maior, pois alm de
manter o processo disponvel tem que atuar de forma a reduzir o risco de falhas que poderiam
causar acidentes graves e danos ao meio ambiente. Conseqncias catastrficas muitas vezes
so originadas de falhas no processo, geralmente causadas por falhas humanas ou falhas de
equipamentos. Estes processos so, em geral, os que possuem combustveis usados no
processamento, ou o prprio produto combustvel ou txico, tendo o plano de manuteno
que ser adequado e rigoroso nestes casos.
Diversos podem ser os problemas que afetam o bom andamento dos processos de
manufatura. Em geral, estes se encaixam em uma das reas do diagrama de Ishikawa (espinha
de peixe): matria-prima, mo de obra, mquina, mtodo e meio ambiente.
O conhecimento do processo produtivo um importante subsdio para gesto do
processo de manuteno, pois delimita as reas de atuao da manuteno, permite a
elaborao de um plano de manuteno mais eficiente para buscar a maximizao dos
resultados esperados, pois o no atingimento dos resultados torna o processo crtico para a
organizao.

3.2 Fatores Crticos de Sucesso para Manufatura

Neste item abordado a linha de estratgia, na qual se apresenta o planejamento

estratgico e os objetivos estratgicos da manufatura, de onde so extrados os fatores crticos
de sucesso para manufatura. Nesta mesma linha, pode-se finalizar o item estabelecendo-se os
critrios e indicadores que respectivamente auxiliaro na identificao do processo crtico
para manufatura e na verificao do atual planejamento de manuteno de seus equipamentos.

3.2.1 Planejamento Estratgico

Quando se trata de estratgia a nvel corporativo deve-se definir o posicionamento da

organizao em seu ambiente global, econmico e social. Conforme Slack, Chambers,
 40

Harland, Harrison e Johnston (1997, p.89) citam, consistir em decises sobre quais tipos de
negcios o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negcios
adquirir e de quais desfazer-se, como alocar dinheiro entre os vrios negcios e assim por
diante.
Os principais objetivos para elaborao de um plano estratgico so: determinar o
rumo da organizao, estabelecer as espectativas de resultados e definir as aes a serem
tomadas, conforme Harrington (1997, p.88), O propsito real do planejamento dos negcios
determinar o foco externo de seu negcio em termos de clientes atendidos e valor
oferecido.
Para determinar o rumo a ser tomado pela organizao algumas informaes devem
ser estabelecidas como: vises da organizao, negcio, misso, valores e princpios, foco
estratgico e fatores crticos de sucesso. Os nomes podem mudar de uma empresa para outra,
porm o importante que o contedo deve ser claro e objetivo e implementado em todos os
nveis da organizao. Cada um destes elementos possui um intervalo de tempo para reviso e
sua elaborao parte do diretor-presidente, da alta administrao e da gerncia.
A estratgia a nvel operacional tratada pela gerncia e os prprios funcionrios que
so os responsveis pelas principais aes. Este pode ser considerado o plano ttico que so o
como fazer. Devem ser atualizadas pelo menos uma vez ao ano e alteradas em funo das
experincias e necessidades empresariais.

3.2.2 Objetivos Estratgicos de Manufatura

Conforme citado no item anterior, o atingimento dos objetivos globais da organizao,

depende do atingimento dos objetivos especficos das vrias unidades de negcio da
organizao, atravs da execuo e medio das aes definidas. Os objetivos especficos de
cada macro-processo da organizao, so decorrentes do planejamento estratgico, ou seja,
aps elaborado o planejamento estratgico as gerncias e suas equipes se renem para formar
o plano ttico, onde elaboram os objetivos especficos de suas reas para possibilitar o
atingimento dos objetivos globais, traados no planejamento estratgico. Desta forma, a
manufatura tambm precisa entender seu papel dentro do negcio como um todo,
determinando assim seus objetivos estratgicos que definem sua contribuio para a estratgia
global, conforme mostra a figura 3.3.
Os objetivos especficos so sempre estratgicos e na maioria das vezes se encaixam
num dos cinco objetivos citados a seguir.
 41

Segundo Slack, Chambers, Harland, Harrison e Johnston (1997, p.91), a estratgia de

produo de cada unidade contribui para os objetivos estratgicos do nvel imediatamente
superior.. Pode-se citar como principais objetivos de desempenho para a manufatura,
independente do tipo de produto: custo, qualidade, velocidade, confiabilidade de entrega e
flexibilidade. Neste caso, as necessidades e expectativas dos consumidores que determinam
a prioridade dos objetivos de desempenho, enquanto que o conhecimento das atividades dos
concorrentes tem a importncia de comparar o desempenho para ajudar a direcionar os
esforos da manufatura.

Estratgia
do
Negcio

Estratgia Estratgia Estratgia

de de de
P&D Produo RH

Estratgia Estratgia Estratgia

de de de
Produo Produo Produo
Unidade 3 Unidade 1 Unidade 2

Figura 3.3 Hierarquia de Estratgias. (Adaptada de Slack, 1997)

3.2.2.1 Fatores Crticos de Sucesso

Para que um planejamento seja vitorioso preciso se concentrar especificamente nos

obstculos ao sucesso, para realar e corrigir os mesmos. Conforme cita Harrington (1997,
p.94), muitas organizaes convertero os obstculos ao sucesso (coisas sob seu controle
que o impedem de implementar com sucesso o plano) em fatores crticos de sucesso (coisas
que devem funcionar corretamente para serem bem sucedidas). Portanto, precisa-se atender
 42

aos fatores crticos de sucesso para possibilitar ultrapassar os obstculos e atingir os objetivos
estratgicos, devendo-se aplicar os recursos necessrios para alcanar este propsito.
Pode-se assim, expor alguns exemplos de objetivos estratgicos da manufatura
relacionados a empresas do ramo industrial de auto-peas para depois obter os fatores crticos
de sucesso a estes vinculados.
a) Objetivos vinculados competitividade da manufatura: qualidade, velocidade,
flexibilidade, confiabilidade de entrega e custo;
b) Objetivos vinculados segurana: acidentes de trabalho;
c) Objetivos vinculados legislao: atendimento legislao referente ao produto,
atendimento a legislao ambiental e normas tcnicas;
d) Objetivos vinculados disponibilidade do processo: equipamentos gargalo, falhas de
funcionamento nos equipamentos.
Os fatores crticos de sucesso so importantes para que a manufatura conhea onde
precisa atuar para obter vantagem competitiva no seu mercado de atuao. atravs dos
objetivos estratgicos que se pode identificar os fatores crticos de sucesso, conforme citado
por Cecconello (2002, p.97): Para facilitar a identificao dos fatores crticos de sucesso,
sugere-se que sejam levantados, para cada objetivo estratgico da manufatura, um ou mais
obstculos ao seu atingimento. Aps, deve-se criar uma condio para superar cada obstculo
levantado. Portanto, esta condio ser um fator crtico de sucesso, e desta forma pode-se
determinar os indicadores/medidores para acompanhar os fatores crticos de sucesso e
indiretamente os objetivos estratgicos, (ver exemplo na figura 3.4).
Objetivo Obstculo ao Atingimento Como converter o Obstculo em Indicador/Medidor
Estratgico do Objetivo Estratgico Fator Crtico de Sucesso e Atingir o
de Manufatura Objetivo
Quebra de equipamentos Planejamento adequado de ndice de
manuteno disponibilidade,
Flexibilidade MTBF, MTTR
Falta de automao Automatizar a fbrica Tempos de operao,
tempos de set-up
M qualidade devido a falhas Adequar manuteno dos No-conformidades
de equipamento equipamentos relativas a falhas de
equipamento
Qualidade
Pessoal sem treinamento ou Treinamento adequado do pessoal Horas de treinamento
treinamento inadequado por funcionrio
Figura 3.4 Obteno dos Fatores Crticos de Sucesso. (Adaptada de Cecconello, 2002)
 43

3.2.2.2 Critrios e Indicadores

A importncia relativa dos fatores crticos de sucesso para os consumidores tem

influncia sobre os esforos para melhorar o desempenho destes na produo, tendo alguns
maior relevncia que os outros e considerando-se que os gerentes conheam profundamente
as necessidades dos consumidores. Procura-se ento, determinar o processo crtico atravs dos
critrios de maior relevncia. Para hierarquizar estes critrios, pode-se utilizar a tcnica de
Avaliao Numrica de Relaes Funcionais de Mudge, para uma ponderao adequada,
conforme demonstrado por Csillag (1995, p.265).
Atravs da matriz de Mudge (ver figura 3.5), pode-se comparar, par a par, os objetivos
estratgicos entre si, identificando o quanto um mais importante do que outro, utilizando-se
os seguintes pesos para avaliao:

5 - funo ou critrio muito mais importante que a outra;

3 - funo ou critrio moderadamente mais importante;
1 - funo ou critrio com pouca importncia a mais.

B C SOMA %
A A3 C1 3 60
B B1 1 20
C 1 20
TOTAL 5 100
Figura 3.5 Exemplo de aplicao da matriz de Mudge.

No exemplo da figura 3.5 pode-se notar que os critrios A, B e C foram

correlacionados, utilizando-se os valores para avaliao (1, 3 e 5) apresentados, resultando
que A moderadamente mais importante que B, B tem pouca importncia a mais que C e que
C tem pouca importncia a mais que A. Chegando-se portanto, a soma de pontuao, de onde
se conclui que o critrio A tem 60% do grau de importncia, para 20% de B e 20% de C. O
somatrio de pontos recebidos por cada objetivo permite chegar aos com maior pontuao,
sendo estes considerados os objetivos estratgicos de maior relevncia para a manufatura,
sugerindo os critrios mais importantes para a posterior identificao do processo crtico.
 44

Para selecionar do processo crtico, aplica-se uma matriz de deciso, onde atravs de
uma pontuao de gravidade se correlaciona os processos pretendentes a crticos com os
critrios mais importantes, em que no somatrio final, chega-se ao processo com maior
pontuao. Sendo este portanto, considerado crtico para a manufatura.
Este trabalho pressupe uma organizao que j possua um planejamento estratgico
estabelecido, caso contrrio deve-se seguir modelos j consagrados baseados em autores
como Slack, Harrington ou Porter, por exemplo. No caso deste ltimo autor, cabe salientar
que seu modelo possui forma abrangente e contempla amplamente o tema estratgia. Porter
(1999, p.22), cita que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar
uma companhia a seu ambiente, tendo este meio ambiente como aspecto principal industria
ou industrias em que a empresa compete e que o grau de concorrncia em uma indstria
depende de cinco foras competitivas bsicas, sendo elas: concorrentes, ameaa dos novos
entrantes, ameaa dos produtos substitutos, poder de negociao dos fornecedores e poder de
negociao dos consumidores. Pode-se citar tambm que a meta da estratgia competitiva
para a empresa em uma industria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia
possa melhor se defender contra estas foras competitivas ou influenci-las em seu favor.
O conhecimento dos objetivos estratgicos da organizao tem papel importante na
orientao do processo de manuteno. Desta forma, se pode manter o foco nos objetivos
organizacionais e trabalhar com o intuito de atingi-los. O desmembramento do plano
estratgico em um plano de nvel operacional permite o estabelecimento de objetivos
especficos da manuteno, que quando alcanados colaboram diretamente no fortalecimento
da competitividade da organizao.
Os objetivos estratgicos da manuteno devem visar principalmente o aumento da
disponibilidade dos processos crticos da manufatura, modelando o processo de manuteno
para o atingimento destes objetivos.

3.3 Sistemtica de Manuteno

A criao ou readaptao de uma sistemtica de manuteno, se justifica pelo fato

desta possuir variados elementos que influenciam diretamente os fatores crticos de sucesso e
conseqentemente os objetivos estratgicos de manufatura, podendo afetar a vantagem
competitiva da organizao. Portanto, torna-se imprescindvel que se monte uma sistemtica
baseada na formao de uma cultura de manuteno e de tens gerenciais sob orientao de
uma engenharia especialista. Transforma-se assim, as caractersticas necessrias para
 45

elaborao de um planejamento de manuteno, visando principalmente obter o atendimento

adequado ao processo considerado crtico para a manufatura.

3.3.1 Cultura de Manuteno

A cultura definida por Oakland (1994, p.37) da seguinte forma, A cultura em

qualquer negcio pode ento ser definida como o conjunto de crenas difundidas pela
organizao sobre como conduzir as atividades, como os empregados devem comportar-se e
como devem ser tratados.
Possuir uma cultura de manuteno atingir o comprometimento amplo
organizacional, no que se refere a garantir que um processo confivel e altamente seguro seja
mantido, o que no nada fcil, requer significante dedicao de tempo, treinamento, recursos
financeiros e comprometimento da alta administrao.
Conforme Madu (2000, p.938), Uma cultura organizacional que todas as unidades de
negcio trabalhassem em direo a uma meta comum e uma apoiando a outra deveria ser
desenvolvida.. Pois, de outra forma, resultaria em sub-otimizao e as metas organizacionais
no seriam atingidas.
Na maioria das vezes necessrio uma mudana do sistema de informao, pois as
informaes devem fluir lateralmente e os membros da organizao devem sentir-se seguros
para identificar e informar fontes de problemas de manuteno, bem como oferecendo
sugestes para melhoramentos.
A formao de uma cultura de manuteno requer o estabelecimento de uma poltica
de manuteno com objetivos claros que visam garantir o atingimento dos resultados
esperados pela organizao, atravs de processos de manufatura confiveis e disponveis.

3.3.1.1 Poltica de Manuteno

Semelhante a poltica da qualidade, a poltica de manuteno busca sintetizar o

comprometimento dos tcnicos com os objetivos da manuteno.
O estabelecimento de uma poltica de manuteno requisito fundamental para
implementao de uma cultura de manuteno. dever da gerncia de manuteno definir e
publicar sua poltica de manuteno, que constitui um elemento da poltica corporativa. Esta
deve ser divulgada, compreendida e mantida em todos os nveis da rea de manuteno e
 46

posteriormente em toda organizao de forma ampla. Para isso fundamental o

comprometimento da alta gerncia e da diretoria industrial.

3.3.1.2 Objetivos da Manuteno

Da mesma forma como outros processos de negcio, a manuteno precisa traar seus
objetivos estratgicos, visando contribuir para o atingimento dos objetivos de manufatura e
conseqentemente com os globais da organizao, para que as aes fluam na mesma direo.
Os objetivos de manuteno devem ser desdobrados dos objetivos estratgicos da organizao
(ver figura 3.3).
Os objetivos de manuteno em geral, visam a melhoria da disponibilidade
operacional, a reduo de custos, o aumento da segurana, entre outros. Na tica deste
trabalho os objetivos esto atrelados viso da criticidade dos processos, visando a
sistematizao do planejamento de manuteno.

3.3.2 Engenharia de Manuteno

A engenharia de manuteno a unidade gestora do processo de manuteno que tem

como principal produto o plano de manuteno.
de suma importncia que o processo de manuteno esteja adequado a estratgia da
organizao, pois desta forma, torna vivel a elaborao de um planejamento de manuteno
que atenda as necessidades da manufatura e possibilite a maximizao da disponibilidade dos
equipamentos crticos. A engenharia de manuteno deve ser a fonte tecnolgica e de
gerenciamento que conduzir o processo de manuteno a ser continuamente re-orientado de
acordo com a flexibilidade das necessidades da manufatura.

3.3.2.1 Documentao Tcnica

A documentao tcnica deve ser elaborada, estudada, padronizada, mantida e

transmitida para as equipes de manuteno com responsabilidade geral da engenharia de
manuteno.
 47

3.3.2.2 Recursos Humanos Requisitos de Qualificao de Pessoal

Cabe engenharia de manuteno determinar os requisitos de qualificao do pessoal

de manuteno, alm da avaliao dos profissionais que atuam na rea. As necessidades de
treinamento devem ser levantadas e sanadas para manter o padro de qualidade do trabalho.
Podendo ser dado treinamento internamente ou por entidades externas organizao.
Dentre as principais atividades de RH, pode-se citar: treinamento, poltica salarial e de
carreira, servio social, servio mdico e comunicao interna. De uma forma geral estas
atividades tm papel crucial no desempenho do pessoal de manuteno, pois auxiliam no
desenvolvimento dos mesmos, tornando-os preparados tcnico e psicologicamente para os
novos desafios, como neste caso em especial no gerenciamento da manuteno de processos
crticos.

3.3.2.3 Gerenciamento de Sobressalentes

Um dos papis importantes da engenharia de manuteno gerenciar as peas e

componentes que vo atender substituies necessrias em intervenes corretivas e em
alguns casos para manuteno preventiva. So componentes, em geral padronizados, com
prazo de entrega longo e peas usinadas que precisam estar disponveis para reduzir o tempo
para reparo, na maioria dos casos de equipamentos crticos, contribuindo assim, para a
melhoria da manutenabilidade e conseqentemente da disponibilidade.
A importncia deste fator estar vinculado a engenharia de manuteno obter a
padronizao e a qualidade necessria para o atendimento das equipes de execuo. Alm
disso, procura-se gerenciar o controle e rotatividade do estoque para alcanar o menor custo
possvel.
O gerenciamento de sobressalentes tem importncia fundamental na garantia de
disponibilidade de um processo crtico, mantendo componentes de qualidade para a reposio
necessria de urgncia e no caso de um planejamento de manuteno com enfoque em
criticidade de processos, pois itens relacionados a este processo, tambm sero tratados como
crticos.
 48

3.3.2.4 Estudos, Automaes e Melhorias

Uma das atividades mais importantes da engenharia de manuteno elaborar estudos

e realizar melhorias em equipamentos com problemas crnicos, onde as intervenes de
manuteno so reincidentes, difceis, caras ou geram situaes inseguras de operao ou
manuteno. Eventualmente torna-se necessrio o reprojeto parcial ou total do equipamento.
cada vez mais freqente e necessria as automaes de equipamentos, atravs da
insero de novas tecnologias com o objetivo de aumentar a produtividade, melhorar os
controles e operaes na manufatura. Estudos relacionados conservao de energia,
melhorias de meio ambiente e a reduo de acidentes so atividades integrantes da engenharia
de manuteno.
A engenharia de manuteno deve ter participao nas decises para aquisio de
equipamentos novos e tambm sugerir as necessidades para aquisio de equipamentos
similares que possam operar em stand-by, quando se fizer necessrio, como por exemplo: em
gargalos, equipamentos crticos c/sobrecarga produtiva, equipamentos crticos para a
manuteno.
De uma forma geral, a engenharia de manuteno possui vinculo direto com a
disponibilidade dos equipamentos, atuando para melhoria de sua confiabilidade e
manutenabilidade, seguindo orientao de indicadores de criticidade de processos para obter
maior eficincia em sua atuao.

3.3.3 Planejamento de Manuteno

No que tange a manuteno de equipamentos e sob a tica da criticidade de processos,

o planejamento de manuteno permite o uso de um conjunto de ferramentas que possibilitam
manter processos crticos disponveis para a manufatura o tempo que ela necessitar. Assim,
destaca-se a importncia do planejamento de manuteno no tratamento adequado de
processos crticos.

3.3.3.1 Objetivos do Planejamento de Manuteno

O planejamento visa proporcionar maior confiabilidade, manutenabilidade e

conseqentemente disponibilidade ao equipamento. Deve atender bem os equipamentos
crticos da manufatura, por isso sua elaborao deve ser orientada pela unio de objetivos e
 49

polticas de produo juntamente com os de manuteno. Cabe a engenharia de manuteno

proporcionar um processo de manuteno que de sustentao para a eficiente elaborao e
execuo de um plano de manuteno.
Plano este que deve ser orientado em funo da criticidade dos processos, visando
direcionar os esforos para os equipamentos dos processos realmente crticos e economizando
os esforos para os menos crticos.

3.3.3.2 Vantagens do Planejamento de Manuteno

Pode-se resumir algumas das vantagens da criao de um plano de manuteno como

segue:
a) Possibilita o planejamento de recursos humanos;
b) Pode-se evitar erros de contratao de terceiros e na aquisio de sobressalente
(possibilita o gerenciamento de sobressalente);
c) Pode-se adquirir materiais com melhor qualidade e com menor custo;
d) Atravs de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com
planos de produo;
e) Pode-se identificar padres de trabalho ainda no elaborados;
f) O senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;
g) Evita-se o trabalho desnecessrio;
h) Possibilita a manuteno oportunista (quando h uma paralisao do equipamento para
preparaes, falta de matria-prima, falta de operador, troca de turno, almoo, etc);
i) possvel estimar o nmero de etapas envolvidas no plano e o custo de cada uma.

3.3.3.3 Freqncia do Plano

Tambm conhecida como sistema de controle, a determinao da freqncia uma das

principais etapas de um plano, conforme cita Moubray (2000, p.224):
Uma vez que as tarefas tenham sido agrupadas em um pacote adequado, o prximo
passo manter um sistema de controle e planejamento que assegure que sejam feitos
pela pessoa certa e no tempo certo. Um fator principal que influencia o projeto de
tais sistemas a freqncia dos programas.
 50

Aps elaborado o plano de manuteno deve-se programar a execuo das tarefas do

plano. Diversas podem ser as formas de gerenciar os programas, podendo-se citar as
principais como:
a) Programas feitos pelos operadores;
b) Programas e inspees de qualidade;
c) Programas de alta freqncia executados pela manuteno;
d) Programas de baixa freqncia executados pela manuteno.

Sendo que em (a), os programas feitos pelos operadores so normalmente check-lists

utilizados pelo operador para executar tarefas de busca de falha e sob-condio. Geralmente,
so tarefas de alta freqncia, algumas dirias, podendo ser at uma ou duas vezes por turno
de trabalho.
Em (b), so falhas potenciais e funcionais que podem ser reveladas pela qualidade do
produto (uma forma de monitoramento das condies atravs de CEP). Deve-se observar que
as inspees de qualidade devem ser reconhecidas como uma fonte valida e valiosa de
informao de manuteno.
O item (c) uma espcie de check-list que exige mais planejamento, de forma que no
sobrecarregue a equipe de manuteno.
Para o item (d) existem duas formas de planejar programas de baixa freqncia: o
planejamento baseado no tempo transcorrido e o baseado no tempo de uso. Sendo que se
possvel os sistemas de planejamento baseado no tempo em uso devem ser infomatizados para
tornar mais seguro e gil o processamento de grandes quantidades de dados.

3.3.3.4 Ferramentas teis ao Planejamento de Manuteno

Atuando isoladamente, o planejamento de manuteno, na maioria das vezes, no o

suficiente para garantir que se mantenham disponveis os equipamentos pertencentes ao
processo crtico. necessrio a aplicao de ferramentas especiais que venham a adicionar
confiabilidade manuteno dos processos crticos. Portanto, esto sendo expostas aqui trs
das mais importantes ferramentas (ou mtodos) que se adaptadas s caractersticas especficas
da organizao, podero auxiliar na garantia da disponibilidade de processos crticos, pois
atuam de forma direta na causa dos problemas e permitem a restaurao antes que o problema
se torne aparente, justificando assim sua aplicao nos processos crticos.
 51

A manuteno industrial pode ser considerada como um labirinto, onde diversos so

os caminhos que se pode atacar as falhas, entretanto, pode-se estar gastando esforos em vo.
Desta forma existem tcnicas e ferramentas utilizadas para direcionar o planejamento para
onde realmente importante, ou seja, para onde se pode eliminar ou reduzir as falhas,
aumentando assim a disponibilidade.
Moubray descreve a importncia de identificar os tipos de falhas funcionais que
podem ocorrer, os modos, os efeitos e as conseqncias das falhas para definir as tcnicas de
gerenciamento das falhas e a seleo de tarefas para eliminao ou reduo destas. Para
atingir este estgio, no entanto, a anlise da causa raiz da falha fundamental conforme Madu
(2000, p.940): Anlise da causa raiz um passo essencial para obter um eficaz e eficiente
programa de gerenciamento da confiabilidade e da manuteno.
A anlise da causa raiz facilitada pelo uso de tcnicas padro, consagradas pelo
gerenciamento da qualidade total e que so freqentemente usadas em programas de melhoria
contnua como por exemplo: folha de verificao, anlise de Pareto, tempestade de idias
(Brainstorming), cartas de controle, entrevistas, crculos de confiabilidade e
manutenabilidade, benchmarking, mtodo de segurana contra falhas e diagrama de causa-e-
efeito.
A Manuteno Centrada em Confiabilidade, do ingls Reliability-Centred
Maintenance (RCM), um dos mais modernos conceitos em termos de mtodos de
manuteno, conforme definio de Organ, Whitehead e Evans (1997, p.223): Manuteno
Centrada em Confiabilidade (RCM) no uma ferramenta ou tcnica de manuteno mas
um dos mais poderosos mtodos disponveis na aplicao de ferramentas de manuteno.
Pois proporciona identificar componentes crticos do equipamento que podem influenciar no
processo e o regime de manuteno mais apropriado a aplicar no equipamento.
Segundo Moubray (2000, p.7): Manuteno Centrada em Confiabilidade: um
processo usado para determinar o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo fsico
continue a fazer o que seus usurios querem que ele faa no seu contexto operacional
presente.
Outra ferramenta a TPM ou MPT Manuteno Produtiva Total, no qual o operador
envolvido na realizao de tarefas simplificadas de manuteno como inspees, regulagens
e lubrificaes. Pelo fato do mesmo estar prximo da mquina grande parte do tempo, pode
detectar defeitos no equipamento antes que se transforme numa falha grave. Segundo Fleming
(2000, p.77), A TPM representa uma mudana na cultura de trabalho, por enfatizar a
preservao dos equipamentos e eliminao das perdas de produo.. De uma forma geral, a
 52

TPM busca qualificar os operadores tecnicamente, permitindo disponibilizar mais tempo aos
tcnicos de manuteno para que estes possam realizar manutenes mais complexas,
manutenes preventivas e tambm preditivas.
Dentre vrias ferramentas, selecionou-se estas trs como sugesto para aplicao,
juntamente com o planejamento de manuteno, com o objetivo principal de atender a
disponibilidade requerida pelo processo crtico. Esta escolha se deve ao fato de serem j
conhecidas e aplicadas com sucesso em diversas organizaes, possuir um enfoque amplo de
aplicao e no visarem apenas o equipamento, mas o desenvolvimento das pessoas e dos
processo envolvidos. Assim, acredita-se que so plenamente compatveis com o modelo a ser
proposto neste trabalho.

3.4 Consideraes

Num contexto geral, mostrou-se a necessidade de se conhecer os processos, utilizando-

se para isso o mapeamento de processos e assim atravs de critrios determinar os processos
crticos para a manufatura. Comprovou-se que deve existir, uma estratgia global para a
organizao com objetivo de nortear as aes para o atingimento dos resultados previamente
estabelecidos para manter a competitividade. Hierarquicamente, os objetivos estratgicos de
manufatura e os fatores crticos de sucesso, devem orientar o macro-processo manufatura na
mesma direo dos objetivos globais e mostrar onde se quer chegar. Assim sendo, tem-se
condies de determinar os critrios e indicadores para ser selecionado o processo crtico.
Posteriormente, apresentou-se o processo de manuteno como forma de ordenar as
atividades de manuteno e alavancar a necessidade de uma engenharia de manuteno para
gerenciar todas estas atividades, tanto tcnicas quanto de gesto, fortalecendo a importncia
da manuteno como um processo de negcio essencial para o atingimento dos resultados da
manufatura e da organizao. Para isto, percebe-se que a criao e disseminao de uma
cultura de manuteno pela organizao fundamental para gerar um ambiente favorvel a
busca desta excelncia.
Desta forma, possvel vincular o processo de manuteno s estratgias da
organizao e aos objetivos estratgicos da manufatura podendo definir os processos crticos e
direcionar os esforos nesta direo. Atravs do planejamento de manuteno elaborado sob
estas diretrizes, busca-se garantir a mxima disponibilidade dos equipamentos e
conseqentemente dos processo crticos.
 53

Sob esta concepo, no prximo captulo apresenta-se uma sugesto de modelo,

desenhado de forma a vincular o processo de manuteno aos processos e estratgias da
organizao, procurando aplicar um processo e planejamento de manuteno continuamente
adequados aos objetivos desta.
CAPTULO 4 MODELO PROPOSTO

Em concordncia com o objetivo geral deste trabalho, desenvolveu-se no Captulo 2 a

fundamentao terica e subseqentemente a descrio do ferramental no Captulo 3, ambos
tendo como finalidade alicerar o desenvolvimento de uma proposta de modelo de
planejamento de manuteno. Portanto, sobre estas bases formadas de forma global pelas
linhas de estratgia, processos e sistemtica de manuteno, construiu-se o modelo que
proposto no presente captulo.

4.1 Apresentao do Modelo

Neste captulo proposto um modelo para planejamento de manuteno que engloba

as estratgias da organizao, a identificao do processo crtico e a sistemtica de
manuteno.
O modelo composto por doze etapas agrupadas em cinco fases, sendo que algumas
das fases podem ser executadas em paralelo. (ver figura 4.1). A seguir so apresentadas as
mesmas:

- Fase 1: Fatores Crticos de Sucesso para Manufatura

- Etapa 1: Planejamento Estratgico, Viso, Misso, Negcio, Objetivos e Metas;
- Etapa 2: Objetivos Estratgicos de Manufatura e Fatores Crticos de Sucesso;
- Etapa 3: Determinao de Critrios e Indicadores;

- Fase 2: Viso Sobre Processos Crticos

- Etapa 4: Mapeamento do Macro-Processo Manufatura;

- Fase 3: Sistemtica de Manuteno

- Etapa 5: Estratgias de Manuteno e Cultura de Manuteno;
- Etapa 6: Engenharia de Manuteno;
- Etapa 7: Planejamento de Manuteno;
 55

Planejamento Mapeamento do Estratgias de

Estratgico, Macro-Processo Manuteno
Viso, Misso, Negcio Manufatura Cultura de
Objetivos e Metas Manuteno

Objetivos Estratgicos Engenharia de

de Manufatura e Fatores Manuteno
Crticos de Sucesso

Determinao de Planejamento de
Critrios Manuteno
e
Indicadores

Seleo e Mapeamento
do Processo Crtico

Seleo dos Planejamento Atual

Equipamentos Crticos de Manuteno

Novo Plano de Aes

para a Manuteno

Feed Back

Figura. 4.1 Modelo proposto para planejamento de manuteno.

 56

- Fase 4: Processo Crtico e Equipamentos Crticos

- Etapa 8: Seleo e Mapeamento do Processo Crtico;
- Etapa 9: Seleo dos Equipamentos Crticos;
- Etapa 10: Planejamento Atual de Manuteno;

- Fase 5: Feed-Back
- Etapa 11: Novo Plano de Aes para a Manuteno;
- Etapa 12: Feed-Back.

Seguindo a orientao dada pelo planejamento estratgico, na Fase 1 so determinados

os Fatores Crticos de Sucesso para a manufatura (Etapa 2), objetivando o estabelecimento de
critrios e indicadores (Etapa 3) e seus respectivos graus de importncia. Atravs destes
critrios ser possvel na Fase 4, identificar o processo crtico para a manufatura (Etapa 8).
Na Fase 2 visualiza-se a pr-seleo do macro-processo crtico de manufatura. Atravs
do mapeamento do macro-processo manufatura pode-se conhecer melhor seus processos
internos e extrair informaes teis identificao do processo crtico.
Em paralelo s Fases anteriores, na Fase 3 apresentada a sistemtica de manuteno,
sub-dividida em trs Etapas. Procura-se inicialmente criar uma cultura de manuteno (Etapa
5), atravs do estabelecimento de uma poltica e de objetivos de manuteno, criando assim
um ambiente adequado para realizao de um planejamento de manuteno efetivo sobre os
equipamentos crticos. Prope-se a criao de uma equipe de engenharia de manuteno
(Etapa 6) para conduzir a sistemtica de manuteno e elaborar o planejamento de
manuteno (Etapa 7). Nota-se portanto, que o planejamento de manuteno o objetivo final
da sistemtica de manuteno, podendo assim ser aplicado aos equipamentos crticos
inseridos no processo crtico a ser estabelecido na Fase 4.
A Fase 4 rene inicialmente o fluxo das Fases 1, 2 e 3 e atravs das informaes
disponveis e dos critrios estabelecidos na Fase 1, determina-se o processo crtico prioritrio
para o macro-processo crtico (Etapa 8). Pode-se ento, estabelecer critrios para selecionar os
equipamentos crticos para o processo, na Etapa 9. Conclui-se esta Fase com a determinao
dos equipamentos crticos e tendo-se o conhecimento de seu planejamento atual de
manuteno (Etapa 10), podendo este estar atendendo bem as necessidades dos equipamentos
e do processo. Neste caso, o plano deve ser apenas monitorado, para que em caso de mudana
das necessidades do processo, o plano seja readequado ao mesmo. Entretanto, se o plano atual
no atende as necessidades dos equipamentos e do processo, o mesmo deve ser readequado
 57

imediatamente. Nesta ltima situao torna-se necessrio um novo plano de aes para a
manuteno, inserindo-se na Fase 5 do modelo.
Nesta Fase 5, se tem a necessidade de criar um novo plano de aes para a manuteno
(Etapa 11), readequando o planejamento de manuteno e podendo-se ter de avaliar a
sistemtica de manuteno, criando assim novas especificaes de manuteno e
posteriormente implementando as aes necessrias para que o plano e a sistemtica de
manuteno estejam novamente adequados ao processo crtico e garantindo o atingimento dos
resultados da manufatura.
A ltima Etapa o feed-back, ou seja o retorno das informaes levantadas na Etapa
11 para a Fase 3 , onde revista a sistemtica de manuteno. Da Etapa 12 deve-se retornar
tambm para a Etapa 8, pois tem-se a necessidade de se verificar continuamente se o processo
crtico se mantm desta condio, devido ao fato de que alteraes podem ocorrer com
relao aos critrios e as condies pr-estabelecidas, podendo o processo em questo deixar
de ser crtico, dando lugar a outro.

4.2 Descrio das Etapas do Modelo

4.2.1 Fase 1: Fatores Crticos de Sucesso para a Manufatura

Nesta primeira Fase desenvolve-se uma seqncia, a partir da Etapa 1 com o

planejamento estratgico da organizao, que de suma importncia para qualquer
organizao que pretende implementar modelos para desenvolvimento empresarial e aps
com a Etapa 2, onde se trata dos objetivos estratgicos de manufatura e dos fatores crticos de
sucesso, visa-se entender com que bases a manufatura auxilia o sucesso do negcio,
objetivando extrair, na Etapa 3, os critrios e indicadores que tornem possvel determinar o
processo crtico da manufatura posteriormente.

4.2.1.1 Etapa 1: Planejamento Estratgico, Viso, Misso, Negcio, Objetivos e Metas

Esta Etapa trata da estratgia da organizao no seu nvel global. A estratgia

apresentada e detalhada no Planejamento Estratgico, onde so estabelecidos os objetivos e
metas a mdio e longo prazos para a organizao. Primeiramente so estabelecidos a viso da
organizao, sua misso, seu negcio e seus valores e princpios, que so os norteadores que
do a direo em que se deseja andar, ou seja, os mercados que se deseja atuar, os
 58

investimentos que se deseja fazer, dentre outros. Estas informaes quando claras e
disseminadas por toda a organizao, formam um ambiente de segurana entre os
funcionrios, pois passam a entender o significado do seu trabalho e para onde ele esta os
levando. Estas informaes precisam ser estabelecidas pela alta administrao e raramente so
mudadas.
No caso da definio dos objetivos e metas, a participao das gerncias
imprescindvel, pois so eles que devem saber o que os clientes e acionistas esperam e a
capacidade em atender a esta expectativa .
Os objetivos e metas so avaliados e revisados em um determinado perodo de tempo,
geralmente anual, e esto sujeitos a mudanas medida que algo ocorra de novo ou que
objetivos especficos vo sendo atingidos.
Pretende-se atravs do planejamento estratgico, determinar o foco, nortear as aes e
estabelecer onde e o que fazer para alcanar os resultados. Entretanto, no objetivo deste
trabalho realizar um planejamento estratgico, sendo que, devido a importncia deste para a
implementao deste modelo, a empresa que no tiver um planejamento estratgico
estabelecido, deve implementar modelos existentes como o de Porter por exemplo (ver item
3.2.2.2), para que se d seqncia s etapas e fases seguintes.
Tendo ento em mos, o planejamento estratgico, deve-se seguir a orientao dos
objetivos estratgicos de manufatura. Pelo fato do macro-processo manufatura ter sido
previamente escolhido como crtico para a organizao (ver item 3.1.1), sendo a rea onde
esto a grande maioria dos equipamentos e instalaes, passa a ser o alvo da aplicao do
modelo para planejamento de manuteno. Sendo assim, pretende-se ao final desta fase, obter
os critrios e indicadores que auxiliaro a determinar o processo crtico dentro da manufatura.

4.2.1.2 Etapa 2: Objetivos Estratgicos de Manufatura e Fatores Crticos de Sucesso

Para esta Etapa, torna-se necessrio a formao de uma equipe para desenvolvimento e
implementao das propostas. Prope-se que esta equipe de implementao seja composta
pelo gerente da manufatura e membros desta mesma rea, alm de membros das reas de
processo e manuteno.
Neste momento, os objetivos globais so desmembrados em especficos, para cada
macro-processo, passando a ser tratado o nvel ttico da estratgia, ou seja, como se far para
atingir os objetivos globais. Nesta Etapa do modelo proposto, o macro-processo manufatura
passa a ser o alvo do planejamento, como citado no item anterior. O gerente e sua equipe so
 59

os responsveis pela preparao das tticas, sendo na maioria das vezes os responsveis por
sua implementao. Os objetivos especficos de manufatura so em quase sua totalidade
decorrentes dos objetivos estratgicos de manufatura.
Intrinsecamente ao planejamento, esto os obstculos ao sucesso do mesmo, que
dificultam o atingimento dos objetivos estratgicos de manufatura. Estes obstculos precisam
ser convertidos em fatores crticos de sucesso conforme mostrado na figura 3.4 (ver item
3.2.2.1), cabendo aos dirigentes da organizao esta tarefa, atravs da incorporao de
estratgias adicionais aos planos, sendo isso possvel, utilizando-se de modelos de estratgia
como o de Porter j citado no item anterior. atravs da tabulao dos objetivos estratgicos
com os obstculos ao sucesso que se obtm os fatores crticos de sucesso.
Se tem, ento, como objetivo principal desta fase a obteno dos objetivos nos quais a
rea de manufatura ir dedicar seus esforos. Alm disso, outra questo fundamental a que
os objetivos de manufatura daro a orientao para a elaborao das estratgias de
manuteno.

4.2.1.3 Etapa 3: Determinao de Critrios e Indicadores

Torna-se necessrio neste instante, a determinao dos critrios que ajudaro na etapa
oito a selecionar o processo crtico dentro da manufatura. Aplicando-se a tcnica de avaliao
das relaes funcionais de Mudge conforme demonstrado por Csillag (1995, p.265) nos
objetivos estratgicos de manufatura pode-se estabelecer os de maior relevncia (deve ficar
claro que todos os objetivos estratgicos podem ser tratados como critrios daqui em diante,
porm com importncia distintas para o processo crtico). So estabelecidos ento,
indicadores baseados nos fatores crticos de sucesso (ver item 3.2.2.1, figura 3.4), que
indiretamente iro quantificar os critrios selecionados e na etapa dez serviro para constatar a
efetividade do planejamento de manuteno aplicado sobre os equipamentos crticos do
processo crtico.
Com a participao da equipe de implementao, elabora-se a matriz de Mudge (ver item
3.2.2.2), apresentada por Csillag (1995, p.265), para determinao dos pesos de importncia
dos critrios. Nesta tcnica, possvel comparar os critrios entre si, chegando finalmente a
uma soma de pontos em que os critrios com pontuao mais elevada so considerados os
mais importantes.
A equipe tem ento para esta fase, as seguintes tarefas:
 60

Determinar critrios e respectivos pesos para identificao posterior do processo crtico da

manufatura;
Estabelecer os indicadores de processo para avaliar o planejamento de manuteno.

Com a obteno dos critrios e indicadores conclui-se a Fase 1, em paralelo a esta, est
a Fase 2, que possui apenas uma etapa, onde apresentado o macro-processo crtico em que
ser aplicado o modelo para planejamento de manuteno.

4.2.2 Fase 2 Viso sobre Processos Crticos

A Fase 2 formada por apenas uma Etapa, que consiste no mapeamento do macro-
processo manufatura, pr-selecionado na Fase anterior.

4.2.2.1 Etapa 4: Mapeamento do Macro-Processo Manufatura

O objetivo desta Fase obter o entendimento mais claro do macro-processo crtico

manufatura, j pr-selecionado anteriormente (ver item 3.1.1).
Atravs do mapeamento geral do macro-processo manufatura, se poder visualizar a
seqncia de fluxo, conhecer seus processos internos e entender suas funes.
Cabe equipe de implementao do modelo elaborar o mapeamento geral do macro-
processo manufatura.
Visando iniciar a tarefa de mapeamento geral (ver item 3.1.2) em nvel de processo do
macro-processo manufatura, a equipe de implementao precisa definir limites para
possibilitar que se trabalhe onde realmente seja necessrio, por exemplo: definindo linha de
produtos, mercados de atuao, dentre outros. Em sntese, deve-se buscar o processo crtico
como aquele em que a gerncia ou os clientes no estejam satisfeitos com relao a sua
disponibilidade operacional, frente a realizao de suas atividades, conforme o planejado ou
de acordo com os objetivos estratgicos da organizao.
Se tem tambm como finalidade, identificar quais os fatores que podem afetar a
disponibilidade operacional dos processos.
Encerra-se assim a Fase 2 e parte-se para a prxima Fase, que trata da sistemtica de
manuteno, expondo o que ocorre em grandes organizaes na atualidade.
 61

4.2.3 Fase 3 Sistemtica de Manuteno

Na Fase 3 apresentada a sistemtica de manuteno, que consiste de trs

Etapas: inicia com a construo de uma cultura e estratgias de manuteno, sendo seguida
pela formao de uma equipe de engenharia de manuteno. A Fase concluda com a Etapa
7 de planejamento de manuteno. Esta Fase recebe o feed-back da Etapa 12, portanto deve
ser readequada quando necessrio com base nas informaes recebidas.

4.2.3.1 Etapa 5: Estratgias de Manuteno e Cultura de Manuteno

O objetivo desta Fase o estabelecimento de uma cultura de manuteno e a criao

de objetivos e metas especficos da rea de manuteno.
A formao de um ambiente adequado para a elaborao e execuo de um
planejamento de manuteno fundamental para o atingimento dos resultados da manufatura,
no que tange a disponibilidade operacional dos equipamentos crticos.
Com a construo de uma estratgia de manuteno intrnseca ao plano ttico da
organizao e com posterior divulgao, objetiva-se formar uma amplo comprometimento das
pessoas, no s da rea de manuteno, mas das reas produtivas e de apoio, para com esta
cultura de manuteno.
Para execuo desta Fase, os membros da rea de manuteno que compes o grupo
de implementao, responsabilizam-se por ela sob orientao do gerente desta mesma rea.
Esta fase tem como principais sadas, a formao de um ambiente adequado para o
planejamento de manuteno e para uma sistemtica de manuteno e a elaborao de
objetivos e metas para nortear as atividades de manuteno.
Tendo-se estabelecido uma cultura e uma direo para manuteno, se tem a
necessidade de formar uma equipe de engenharia para dar seguimento e apoio sistemtica
formada, com a finalidade de obter um planejamento adequado de manuteno. Portanto, a
prxima etapa visa formalizar a base terica formada nos Captulos 2 e 3.

4.2.3.2 Etapa 6: Engenharia de Manuteno

Nesta fase se tem como finalidade a formao de uma equipe de engenharia com
especialidades em manuteno. Em mbito definitivo, esta equipe conduzir toda a
sistemtica de manuteno em uma ou mais unidades de negcio da organizao, com fins de
 62

gesto e de transmisso e suporte tecnolgico. As atribuies desta equipe j foram elencadas

no Captulo 2, porm a principal a elaborao do planejamento de manuteno adequado aos
equipamentos crticos, visando atender a disponibilidade operacional requerida e buscando
atingir os objetivos e metas da manufatura, conforme orientao do modelo proposto.
Esta equipe de engenharia deve ser formada pelo gerente de manuteno com
aprovao do Diretor Industrial da organizao, para obter comprometimento e respaldo das
demais reas e principalmente pelo fato de alterar a estrutura hierrquica da organizao, pois
a gerncia de manuteno passa a assumir o mesmo nvel das gerncias das unidades de
negcio.
Esta equipe de engenharia sob coordenao do gerente de manuteno deve abranger
principalmente as seguintes reas: planejamento de manuteno preventiva, manuteno
preditiva, automaes, melhorias e reprojetos, apoio tcnico de usinagem e mo-de-obra s
equipes executantes, gerncia de custos, RH, indicadores gerais, sobressalentes e
documentao tcnica.
Como sadas desta etapa tem-se, alm da formao da equipe de engenharia, caso no
exista na empresa, tambm a agregao das responsabilidades e tarefas explicitadas nos
Captulos dois e trs, onde demonstrado o papel essencial que a engenharia de manuteno
possui para a conduo efetiva da sistemtica de manuteno.
Estando formada a equipe de engenharia e claro seu papel de atuao, tem-se a base de
sustentao para desenvolvimento de um planejamento de manuteno que possa atender aos
objetivos estratgicos e a manter disponvel o processo crtico da manufatura.

4.2.3.3 Etapa 7: Planejamento de Manuteno

Esta Etapa uma das mais importantes para o modelo, pois atravs do planejamento
de manuteno que se busca aumentar a disponibilidade dos equipamentos crticos e
conseqentemente do processo crtico.
Primeiramente prope-se uma reviso completa dos planos de manuteno de todos
equipamentos da planta, visando aliviar carga desnecessria de planejamento, enxugar o
banco de dados do sistema de informaes e disponibilizar recursos humanos para execuo
de novas tarefas.
O objetivo principal desta fase elaborar um planejamento adequado de manuteno,
que atenda os equipamentos crticos da organizao, estabelecendo um nvel mximo de
disponibilidade de equipamentos a um custo aceitvel e conforme modelo, recebendo feed-
 63

back constante, atravs de indicadores, alguns de manuteno oriundos da Etapa 6 e outros de

criticidade do processo oriundos da Etapa 3, para possveis readequaes de planejamento.
Deseja-se tambm que, atravs da engenharia de manuteno seja, mantido uma sistemtica
de manuteno para dar o suporte ao planejamento e, da mesma forma que este tambm se
readapte rapidamente as necessidades conforme retorno de informaes por feed-back.
A aplicao desta Fase de planejamento cabe engenharia de manuteno com
planejadores de manuteno fixos em cada unidade de negcio e com suporte na central de
engenharia.
Neste trabalho est se considerando o planejamento de manuteno de uma forma
bastante ampla, portanto, no momento da elaborao do planejamento, deve-se levar em
considerao as seguintes atividades a ele pertencentes:
planos de lubrificao;
planos de manuteno preventiva;
planos de manuteno preditiva;
aplicao de mtodos e tcnicas que auxiliem o planejamento e que busquem reduzir
falhas.

Com a determinao do processo crtico a ser realizado na Etapa oito e posterior

identificao dos equipamentos crticos inerentes a este, o planejamento de manuteno passa
a ser estudado e aplicado aos mesmos para que estes estejam disponveis manufatura sempre
que se necessite produzir.
Na elaborao do plano de manuteno para determinado equipamento crtico,
primeiramente precisa ser definido o que ser feito, ou seja, as tarefas a serem realizadas
pelos tcnicos. As tarefas devem ser baseadas em informaes do fabricante, dados
estatsticos e histricos do equipamento, experincia dos tcnicos e/ou estudos de engenharia,
alm de informaes vindas do processo. Com esta base de dados somado a sensibilidade dos
planejadores, se tem as condies para elaborao de um pacote de tarefas adequado.
O prximo passo determinar quem ir executar as tarefas, ou seja, a equipe ou
pessoa executante e as suas especialidades (eltrica, mecnica, lubrificao, etc.) requeridas,
assim como, se estes esto treinados para a execuo de determinadas tarefas. Em casos de
maior complexidade ou especficos, procedimentos de trabalho so necessrios.
A seleo de ferramentas, dispositivos e acessrios especiais para a realizao das
tarefas tambm parte integrante do planejamento, pois precisam estar disponveis e em
condies no momento da execuo.
 64

Em seqncia a estas atividades, est o levantamento e aquisio de peas e

componentes a serem substitudos, que tambm precisam estar disponveis na execuo.
A etapa seguinte a programao do plano, isto , quando ser executada, deve ser
determinado a freqncia de execuo das tarefas e a forma de controle, conforme exposto no
captulo anterior. Tendo-se estabelecido a freqncia de execuo e a forma de controle,
pode-se programar juntamente com a rea de manufatura e PCP o melhor momento para a
execuo das tarefas, quando se fizer necessrio a parada do equipamento.
Devido a diversidade e magnitude dos planos de manuteno, algumas das atividades
aqui descritas no tero a necessidade de ser consideradas ou tero alguma variao em sua
forma, ir depender de alguns fatores como por exemplo do tipo de empresa, dos tipos de
processo e equipamentos em que se ir atuar.
A aplicao de ferramentas, tcnicas e mtodos para reduo de falhas (como por
exemplo: TPM, RCM, FMEA, etc.) tambm devem ser analisados durante o planejamento de
manuteno, porm, para sua implementao deve-se fazer um estudo mais aprofundado e
usar modelos para adaptao j consagrados. Entretanto, ferramentas de planejamento ( como
por exemplo: PDCA, Anlise da causa raz) devem ser amplamente usados.
Conforme citado anteriormente, os planos de manuteno devem ser revisados
peridicamente e readequado conforme alterao das necessidades do processo crtico.
Conclui-se a Fase 3 com o planejamento de manuteno, que somada s Fases 1 e 2,
do o embasamento para iniciar a Fase 4 e dar seqncia ao modelo, selecionando e
mapeando o processo crtico.

4.2.4 Fase 4 Processo Crtico e Equipamentos Crticos

A Fase quatro recebe o fluxo das Fases 1, 2 e 3, e com as informaes e

conhecimentos levantados d continuidade no modelo com uma estrutura de trs Etapas.
Primeiramente com a Etapa 8, seleciona-se e mapeia-se o processo crtico e posteriormente
selecionam-se os equipamentos crticos agregados a ele, onde verifica-se o atual planejamento
de manuteno, constatando-se se o mesmo esta ou no atendendo bem aos equipamentos
crticos.
 65

4.2.4.1 Etapa 8: Seleo e Mapeamento do Processo Crtico da Manufatura

Aps uma viso geral do macro-processo de manufatura (visto na Fase 2), do

estabelecimento de uma sistemtica de manuteno com sada de um planejamento de
manuteno (Fase 3) e a determinao de critrios de seleo do processo crtico(Fase 1), se
tem agora condies de determinar e obter informaes do processo crtico pertencente
manufatura.
Deseja-se tambm conhecer o processo crtico para tornar visveis suas atividades e
principalmente os equipamentos responsveis por estas. Desta forma, pode-se identificar as
causas de indisponibilidade operacional e quais tem relao com a manuteno destes
equipamentos.
Esta fase est sob responsabilidade da equipe de implementao, que atravs de uma
matriz de deciso (ver figura 4.3), usar critrios j definidos (Etapa 3) para selecionar o
processo crtico prioritrio. Mas, pelo fato de ser uma atividade de interao a seleo poder
ser mudada e negociada.
Conforme visto no item 4.2.1.3, identificou-se o grau de importncia dos critrios,
assim, pode-se agora determinar a gravidade dos critrios e seus pesos, para aplicao na
matriz de deciso e determinao do processo crtico, conforme figura 4.2.

Gravidade do critrio Peso

Muito pequena 1
Pequena 2
Mdia 3
Grande 4
Muito grande 5

Figura 4.2 Gravidade dos critrios.

O termo gravidade na figura 4.2 significa o impacto ao atendimento dos critrios em

relao a determinado processo.
Uma matriz de deciso precisa ser empregada para possibilitar a correlao entre os
critrios e os processos da manufatura.
 66

Para o preenchimento da matriz, inicialmente relaciona-se os processos candidatos

crtico na coluna da matriz (P1, P2, P3 e P4), ver exemplo na figura 4.3. Na linha da matriz
so relacionados os critrios para a seleo (C1, C2, C3 e C4) e seus respectivos graus de
importncia vindos da Etapa 3. Em seguida, cada processo avaliado de acordo com os
critrios de seleo, sendo que para cada um atribudo um peso de gravidade que melhor
represente a situao do processo analisado em relao ao critrio (conforme figura 4.2). Para
finalizar, realiza-se a multiplicao dos pontos obtidos com o grau de importncia dos
critrios, definindo a ordem de criticidade dos processos.
Com a identificao do processo crtico, parte-se para seu mapeamento, visando
conhece-lo melhor, no que tange principalmente suas atividades e suas inter-relaes, seus
pontos crticos e os equipamentos nele envolvidos.

Critrios
C1 C2 C3 C4 (A.B) %
Grau de importncia do critrio(A)
P1 (B)
P2 (B)
Processos P3 (B)
P4 (B)
Total

Figura 4.3 Matriz de deciso.

Esta etapa recebe retorno da Etapa 12, de forma a ser constantemente verificada a
condio de criticidade dos processos, sendo que o processo que era crtico pode no ser mais,
passando esta condio a outro.

4.2.4.2 Etapa 9: Seleo dos Equipamentos Crticos

O objetivo desta fase identificar os equipamentos crticos, intrnsecos ao processo

crtico selecionado na fase anterior, com a finalidade de verificar se o planejamento de
manuteno a ele aplicado, est ou no satisfazendo as necessidades de disponibilidade do
processo crtico.
 67

Primeiramente, precisa-se estabelecer alguns critrios para seleo dos equipamentos

crticos. Para isto a colaborao da equipe de implementao importante e de forma
interativa so levantadas algumas sugestes, que podem ser agrupadas em famlias, visando
atender determinadas questes:

a) Questes legais:
- risco ambiental;
- risco de acidente.
b) Questes vinculadas aos objetivos estratgicos da organizao:
- ndice de falhas (baixo MTBF);
- tempo para reparo (alto MTTR);
- custo de manuteno;
- gargalos (capacidade limitada, sem equipamentos stand-by);
- sistema informatizado.
c) Questes vinculadas as normas ISO/QS:
- ndice de relao manuteno preventiva e corretiva;
- ndice de monitoramento das condies dos equipamentos.

Estas questes e critrios podero variar de empresa para empresa, portanto, para
auxiliar a busca interativa de critrios, sugere-se a utilizao do diagrama de Ishikawa, que
tornar a busca metdica e simplificada.
Novamente, atravs da aplicao da Tcnica de Avaliao de Relaes
Funcionais de Mudge determina-se o grau de importncia dos critrios definidos. Pode-se
ento, da mesma forma que na etapa anterior, aplicar a gravidade de critrios (figura 4.2) e
utilizar a matriz de deciso (figura 4.3) para estabelecer quais os equipamentos so mais
crticos pertencentes ao processo crtico.

4.2.4.3 Etapa 10: Planejamento Atual de Manuteno

Esta fase pode ser analisada em conjunto com a fase anterior, conforme visualizado
no modelo, pois esto diretamente ligadas. O objetivo desta verificar se o planejamento
atual dos equipamentos est de acordo, ou seja, se est atendendo a disponibilidade requerida
pelo processo crtico. Precisa-se ento, verificar os indicadores de disponibilidade dos
equipamentos crticos, assim constata-se se os equipamentos esto ou no disponveis ao
 68

processo quando necessrio. Esta Fase de responsabilidade da engenharia de manuteno,

que deve possuir os profissionais qualificados para este tipo de anlise.
Atravs da anlise de indicadores, tanto os de processo (Etapa 3), quanto os de
manuteno (Etapa 6), pode-se identificar a condio dos equipamentos com relao ao
processo crtico. Estando os indicadores dentro de nveis pr-estabelecidos (o que pode variar
de empresa para empresa) pela equipe de implementao, considera-se que os equipamentos
esto atendendo o nvel de disponibilidade requerido, ou seja o mximo possvel. Porm, caso
os indicadores estejam fora dos nveis pr-estabelecidos, constata-se que algo deve estar
errado, tendo-se assim a necessidade de tomar aes corretivas. Quando o planejamento atual
de manuteno est adequado aos equipamentos, mantm-se o mesmo, caso contrrio parte-se
para a prxima Fase.
A prxima fase trata de levantar as necessidades para readequao do planejamento de
manuteno atravs de um novo plano de aes para a manuteno, tendo-se inclusive que
adequar a sistemtica da mesma.

4.2.5 Fase 5 Feed-Back

A Fase 5 a ltima Fase do modelo, sendo sub-dividida em duas Etapas, a Etapa 11,
onde ser traado o novo plano de aes para a readequao da manuteno, e a Etapa 12 de
feed-back, onde reavaliado o modelo e tambm da retorno das infomaes para a Fase 3,
alm de retornar a Fase 8 para verificar a condio de criticidade dos processos.

4.2.5.1 Etapa 11: Novo Plano de Aes para a Manuteno

No estando o planejamento de manuteno adequado aos equipamentos crticos,

precisa-se desenvolver um novo plano de aes para a manuteno.
Este novo plano de aes significa novas especificaes, como por exemplo: de
treinamento, de documentao e de procedimentos. Em fim, significa uma preparao para a
readequao da sistemtica de manuteno, onde levanta-se todas necessidades de
especificaes relativas aos equipamentos crticos que precisam ser aprimoradas para
atendimento dos objetivos de manuteno.
Cabe a engenharia de manuteno a conduo desta Fase e a utilizao da ferramenta
5W2H para traar o novo plano de aes. Desta forma conduz-se o processo de forma
organizada e efetiva, atribuindo responsabilidades e prazos para execuo das novas aes.
 69

Nesta Fase tambm importante levantar todas informaes pertinentes aos

indicadores com problemas, para reavaliar a sistemtica e o planejamento de manuteno dos
equipamentos crticos que no esto sendo adequadamente atendidos.

4.2.5.2 Etapa 12: Feed-Back

Esta a Etapa de feed-back, ou seja, retorno de informaes. Neste momento, a equipe

de implementao do modelo deve se reunir juntamente com a equipe de engenharia de
manuteno e, reavalia todas as Fases, buscando sanar possveis falhas no processo de
implementao e na seqncia reunir todas informaes disponveis para que seja retornado a
Fase 3 e seja revista a sistemtica de manuteno e o planejamento de manuteno. Tambm
retornado a Fase 8, visando-se verificar se houve alguma alterao de processo crtico.

4.3 Consideraes

Construiu-se neste captulo uma proposta de modelo de planejamento de manuteno,

composta por doze Etapas, onde se prope o vinculo do planejamento de manuteno ao
processo crtico. Assim, pretende-se construir ou readequar o processo de manuteno aos
moldes de uma manuteno de classe mundial, conduzido por uma engenharia de manuteno
e tendo orientao no planejamento estratgico da organizao e nos fatores crticos de
sucesso da manufatura. Desta forma, pretende-se contribuir para o atingimento dos resultados
globais da organizao, principalmente atravs do alinhamento do planejamento de
manuteno maximizao da disponibilidade operacional do processo identificado como
crtico.
Procurou-se organizar as etapas visando elaborar um modelo que atende-se aos
objetivos traados, vinculando a estratgia, os processos e a sistemtica de manuteno com
intuito de selecionar o processo crtico para a manufatura por meio de critrios e com base em
indicadores de criticidade de processo readequar seu planejamento de manuteno.
Acredita-se que com este desenho de modelo e sua base terica, possa-se aplicar esta
proposta em uma organizao industrial, conforme demonstrado no prximo captulo.
CAPTULO 5 APLICAO DO MODELO

No captulo anterior construi-se a proposta de modelo de planejamento de

manuteno, tendo-se em vista a aplicao prtica deste numa organizao industrial. Neste
captulo apresentado a aplicao do modelo em determinada empresa do ramo de autopeas.
A aplicao do modelo proposto tem a finalidade de verificar no ambiente fabril a
aplicabilidade do contedo terico e se a proposta contribui para soluo da problemtica
empresarial sugerida na introduo do trabalho.

5.1 Apresentao da Empresa

O modelo proposto foi aplicado em uma empresa fabricante de lonas e pastilhas para
freios e discos de embreagem, que atende ao ramo automotivo em geral e tem como principais
mercados de atuao os seguintes: peas para reposio, montadoras de veculos e exportao.
Esta empresa tem acompanhado a evoluo tecnolgica do seu ramo de atuao, sendo
atualmente a quinta maior fabricante de materiais de frico do mundo e a primeira da
Amrica Latina. Pode-se citar, como conquistas importantes que comprovam o seu
compromisso com a qualidade e o atendimento ao cliente, as certificaes ISO 9001, ISO
14001 e tambm a QS-9000, exigida pelas montadoras de veculos.
As diretrizes da empresa esto claramente estabelecidas no planejamento estratgico
que elaborado anualmente pelo grupo de gesto, formado por diretores e gerentes. E
subseqentemente elaborado o plano ttico, pelos gerentes e suas equipes. Desta forma, a
rea de manufatura tambm encontra-se, participativa e comprometida com os resultados.
Pode-se considerar como um fator relevante nesta empresa, a formao de grupos de
melhoria para atuarem em diversas reas, como por exemplo: meio ambiente, ergonomia,
segurana, set-up e problemas especficos do processo. Alm destes, grande parte dos
funcionrios fazem parte de grupos de CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) e de grupos
temporrios de melhoria contnua Kaizen.
Este ambiente de equipes de trabalho em busca da melhoria contnua, propicia uma
condio favorvel para aplicao do modelo para planejamento de manuteno, pois a rea
de manuteno est inserida no contexto da manufatura, que possui processos crticos que
precisam estar disponveis para o atingimento dos resultados.
 71

A manuteno da empresa em questo, atualmente atua de forma descentralizada nas

unidades de negcio, e de forma mista, internamente em cada unidade de negcio. A
aplicao deste modelo se dar em uma das unidades de negcio, chamada de Sistema de
Fabricao de Lonas Leves, no segundo semestre do ano de 2002 e ser realizado por uma
equipe de implementao.

5.2 Aplicao do Modelo

Neste item descrito a aplicao do modelo apresentado no captulo anterior, onde

cada sub-item eqivale a uma Etapa. O modelo foi implementado na empresa apresentada no
item anterior, e neste ambiente que se combinam os elementos novos apresentados no
modelo com os elementos j existentes na empresa, porm que se enquadram na proposta do
modelo. Assim sendo, seguem as Etapas demonstradas subseqentemente.

5.2.1 Etapa 1 Planejamento Estratgico, Viso, Misso, Negcio, Objetivos e Metas

Conforme citado na apresentao da empresa, a mesma j possui o planejamento

estratgico e a alta administrao j declarou a Viso da organizao, sendo ela:
Ser uma empresa de classe mundial, lder no mercado de frico.

E tambm estabeleceu a Misso:

Criar valores a acionistas, clientes e colaboradores, atuando com foco em material de
frico.

Seu negcio :
Segurana no controle de movimentos.

A empresa tambm estabeleceu valores e princpios que servem de base a todas as

aes:
Cliente satisfeito. Satisfazer o cliente manter aberto o caminho para o futuro;
Lucro, meio de perpetuao. Gerar lucro fundamental para sobrevivncia e crescimento
da empresa e a satisfao do acionista;
Qualidade, compromisso de todos. Fazer a qualidade, em todas as atividades, nosso ponto
forte;
 72

Tecnologia, criativa e inovadora. Criar, absorver e fixar tecnologia adequada;

Homem, valorizado e respeitado. Respeitar o homem como destinatrio final de tudo o
que realizamos;
tica, questo de confiana. Manter tudo o que fazemos em base tica elevada e nos
princpios do estado de direito;
Imagem, patrimnio a preservar. Preservar a boa imagem compromisso de todos, no
trabalho e nas relaes sociais;
A Empresa somos todos ns. Trabalhar em parceria, com dedicao, iniciativa,
criatividade, competncia e esprito de equipe de uma organizao nica.

Sua Poltica da Qualidade :

Qualidade total como valor agregado, percebido pelo cliente interno e externo.

Verificou-se ento, os objetivos para os quais a empresa direciona suas aes. So

eles:
1 Crescimento;
2 Participao no mercado;
3 Produtividade;
4 Inovao;
5 Qualidade;
6 Resultado econmico e financeiro.

Cada objetivo destes possui suas metas, que no cabe aqui exp-las. Todos estes
objetivos so tratados a nvel ttico com as reas envolvidas.

5.2.2 Etapa 2 Objetivos Estratgicos de Manufatura e Fatores Crticos de Sucesso

Inicialmente, foi composta a equipe de implementao do modelo, que ficou formada

da seguinte forma: gerente da manufatura da unidade de fabricao de lonas leves, tcnico de
manufatura, planejador de manuteno e lder da rea de manuteno industrial da mesma
unidade. Esta equipe passa a ser, a partir de agora, responsvel pela conduo do processo de
implementao, monitorao dos resultados, dentre outras atividades.
Verificou-se o plano ttico de manufatura da empresa e constatou-se que seus
objetivos especficos so decorrentes dos objetivos estratgicos expostos no item 3.2.2.1 do
 73

Captulo 3, desta forma estes sero utilizados para posterior determinao dos critrios
necessrios para identificar o processo crtico.
Utilizou-se o modelo de tabulao apresentada na figura 3.4 do Captulo 3, para obter
os fatores crticos de sucesso e seus respectivos indicadores, ver figura 5.1. Este tipo de
tabulao permite que, se visualize mais facilmente a forma de como alcanar o sucesso dos
objetivos estratgicos.
Esta tabulao foi elaborada pela equipe de implementao que utilizou como base
para definio dos objetivos estratgicos de manufatura os exemplos citados no item 3.2.2.1
do Captulo 3.

Objetivo Estratgico Obstculo ao Como converter o Indicador/medidor

De Manufatura atingimento do objetivo obstculo em Fator
estratgico Crtico de Sucesso e
atingir o objetivo
Requisitos dos Adaptar os produtos aos Tempo de adaptao
consumidores requisitos dos
consumidores
Quebras de equipamentos Planejamento de Disponibilidade dos
manuteno adequado equipamentos, MTBF,
MTTR
Diferena entre o Proporcionar ajustes na Acuracidade entre o
previsto e a demanda real capacidade de produo previsto e o realizado
Falhas dos fornecedores Criar comprometimento Relatrios de auditorias
internos e externos dos fornecedores
Falta de automao Automatizar fbrica Tempo de operao, set-
up,
Flexibilidade Falta de integrao do Adequar o sistema de Nmero de consultas,
de mix de produto sistema de informao na informao na tempo de resposta
manufatura manufatura
Falta de polivalncia dos Treinar operadores p/ a Nmero mdio de tarefas
operadores na execuo polivalncia de tarefas dos operadores
das tarefas
Alto tempo de set-up Reduzir tempo de set-up Tempo de set-up
Baixa tecnologia de Implementar novas Eficincia do processo,
processo da operao tecnologias aos processos reduo de custos
de operao
Lay-out pouco funcional Adequao do lay-out Eficincia do Processo,
tempos de transporte
Alto tempo de Flexibilizar a Tempo para
reprogramao de programao de produo reprogramao
produo
 74

M qualidade por falhas Adequar manuteno dos No-conformidades

de equipamento equipamentos relativas a falhas de
equipamento
Instrumentos de medida Adequao dos No-conformidades
inadequados instrumentos de medida geradas por problemas
com instrumentos
Pessoal sem treinamento Treinamento adequado Horas de treinamento por
ou com treinamento do pessoal funcionrio
inadequado
Qualidade do
Logstica interna e Adequar logstica interna ndice de defeitos
produto externa inadequadas e externa ocasionados por
transporte/armazenagem
inadequados
Falta de sistema de Implementao de No-conformidades
gesto da qualidade sistema de gesto da externas
qualidade
Mtodos e instrues de Criao/adequao de No-conformidades
trabalho faltando ou mtodos/instrues de internas e externas
inadequadas trabalho

Altos lead-times Baixar lead-times ndice de lead-times

Altos tempos de set-up Reduzir tempos de set-up Tempos de set-up
Falhas/atrasos de Rever sistema de PCP ndice de pontualidade
planejamento e
programao de PCP
Falta de previses de Conhecer/Pesquisar Acuracidade entre o
vendas confiveis melhor o mercado previsto e o realizado
Alto ndice de work-in- Baixar ndice de work-in- Inventrio
process process
Gargalos no fluxo de Reduzir gargalos no Tempos de operao dos
produo fluxo de produo equipamentos
Sistema de informao Atualizar/adequar Tempo de resposta
lento sistema de informao
Falhas/Quebras de Adequar planejamento MTBF, MTTR,
Velocidade equipamentos de manuteno Disponibilidade
(lead time) Falhas nos padres de Rever padres de ndice de defeitos do
qualidade qualidade produto
Alto ndice de refugo e Reduzir ndice de refugo ndice de refugo
retrabalho e retrabalho
Atrasos de matria-prima Obter comprometimento Taxa de atraso de entrega
dos fornecedores
Excesso de decises Rever fluxo do processo Acuracidade entre o
durante o processo previsto e o realizado
Grandes lotes Reduzir lotes Inventrio
Excesso de atividades Reduzir/eliminar Tempo das atividades
que no agregam valor aoatividades que no
produto agregam valor ao produto
(automatizar)
Tecnologia de processo Aturalizao da Eficincia do processo
desatualizada tecnologia de processo Reduo de custos
Lay-out inadequado Adequao do lay-out Eficincia do processo e
tempo de transporte
Pessoal com treinamento Treinar pessoal Horas de treinamento por
insuficiente funcionrio
 75

Falhas/quebras de Melhorar planejamento Disponibilidade, MTBF,

equipamentos de manuteno MTTR
preventiva
Alto absentesmo dos Controlar absentesmo ndice de absentesmo
Confiabilidade funcionrios
do prazo de Problemas de qualidade Melhorar qualidade ndice de defeitos, No-
Entrega conformidades
Atrasos de fornecedores Qualificar e comprometer ndice de pontualidade
fornecedores
Sistema de informao Adequar sistema de Tempo de resposta
inadequado informao

Equipamentos sem stand- Planejamento de Disponibilidade, MTBF,

Equipamentos Gargalo by manuteno adequado, MTTR
aquisio de equipamento
novo

Atividades que no Eliminar atividades que Mapa oramentario

agregam valor no agregam valor
Altos lead-times Reduzir lead-times ndice de lead-times
Alto ndice de work-in- Reduzir work-in-process Inventrio
process
Alto ndice de Reduzir ndices de ndice de refugo
Custo do produto refugo/retrabalho refugo/retrabalho
Sistema de informaes Adequar sistema de Disponibilidade geral do
inadequado informao sistema informatizado

Elevado nmero de Realizar programa de ndice de acidentes

acidentes preveno de acidentes
Grau de risco elevado dos Reduzir grau de risco dos ndice de acidentes
equipamentos equipamentos
No cumprimento dos Programa de preveno ndice de acidentes
mtodos/instrues de de acidentes,
trabalho pelos treinamento/
funcionrios Conscientizao e
auditorias peridicas
Acidentes de trabalho No cumprimento das Programa de preveno ndice de acidentes
normas de segurana de acidentes,
pelos funcionrios treinamento/
Conscientizao e
auditorias peridicas
Uso no correto de EPI e Programa de preveno ndice de acidentes
sistemas de proteo dos de acidentes,
equipamentos treinamento/
Conscientizao e
auditorias peridicas

Atendimento a Equipamentos e Adequar equipamentos e ndice de refugo e perdas

Legislao do Produto processos inadequados processos para atender a no processo relativos ao
para atender a especificaes do produto produtos novos
especificaes do produto
 76

Falta de infra-estrutura Adequao da fbrica a Indicadores Ambientais

para atendimento legislao ambiental
Falta de Treinar/comunicar as Indicadores Ambientais
treinamento/comunicao pessoas
a respeito
Atendimento da Alta taxa de gerao de Programas de melhoria No-conformidades
legislao ambiental poluio de ambiente ambientais, reclamaes
da comunidade
Altos investimentos Priorizar aes de acordo Investimento por ao
necessrios para a disponibilidade de
adequao legislao recursos

Elevado nmero de Planejamento adequado Disponibilidade, MTBF,

quebras e tempo para de manuteno MTTR
conserto
Falhas de Utilizao inadequada Definir padres de Disponibilidade,
funcionamento de dos equipamentos utilizao, treinamento e MTBF, MTTR
equipamentos auditorias
Componentes de Selecionar e definir ndice de falhas por
reposio de m marcas de componentes e problemas de
qualidade fornecedores componentes
Equipamentos Reformar ou adquirir Disponibilidade, MTBF,
ultrapassados equipamentos novos MTTR
Figura 5.1 Fatores Crticos de Sucesso da Manufatura Unidade Lonas Leves.

5.2.3 Etapa 3 Determinao de Critrios e Indicadores

Conjuntamente, a equipe de implementao elaborou a matriz de Mudge para

determinar os objetivos estratgicos mais importantes para a manufatura (ver figura 5.2), que
sero os critrios usados para determinao do processo crtico na Etapa 8. Os critrios
elencados para avaliao foram obtidos da figura 5.1 do item 5.2.2, ou seja, assumiu-se os
objetivos estratgicos da manufatura como critrios.
Critrios para avaliao:
A Qualidade do produto;
B Velocidade (lead time);
C Flexibilidade de mix do produto;
D Confiabilidade do prazo de entrega;
E Custo do produto;
F Acidentes de trabalho;
G Atendimento legislao referente ao produto;
H Atendimento legislao ambiental;
I Equipamentos gargalo;
J Falhas de funcionamento dos equipamentos.
 77

Valores para avaliao:

5 funo ou critrio muito mais importante que a outra;
3 funo ou critrio moderadamente mais importante;
1 funo ou critrio com pouca importncia a mais.

B C D E F G H I J SOMA %
A A3 A3 A3 A1 A1 G3 H3 A5 J3 16 16,49
B B3 D1 E3 B3 G1 H1 B3 B3 12 12,37
C D3 E3 C3 G1 H1 I1 C3 6 6,18
D D5 D1 D3 D1 D5 D5 24 24,74
E E3 E1 E1 E1 E1 13 13,4
F G1 H1 I1 J1 0 0
G G3 G1 G1 11 11,34
H H1 H1 8 8,25
I J1 2 2,06
J 5 5,15
TOTAL 97 99,98
Figura 5.2 Matriz de Mudge para avaliar critrios.

Estabeleceu-se assim, os critrios a serem utilizados na Etapa 8 para identificar o

processo crtico para a manufatura, formando a escala de valores para a matriz de deciso, ver
figura 5.3.
Critrios Grau de importncia (%)
D - Confiabilidade do prazo de entrega 24,74
A - Qualidade do produto 16,49
E - Custo do produto 13,40
B - Velocidade (lead-time) 12,37
G - Atendimento legislao do produto 11,34
H - Atendimento legislao ambiental 8,25
C - Flexibilidade do mix de produto 6,18
J - Falha de funcionamento dos equipamentos 5,15
I - Equipamentos Gargalo 2,06
Figura 5.3 Escala de valores dos critrios.
O critrio acidentes de trabalho no aparece pois teve peso zero no grau de
importncia.
 78

A pontuao da matriz de Mudge pode variar dependendo de vrios fatores, portanto o

grupo considerou algumas condies de contorno como por exemplo: levou em conta como
produo para o mercado de exportao, considerou a condio econmica do momento como
estvel (R$ equivalente ao U$ dlar) e levou em considerao que existem alguns dos
objetivos que so percebidos pelo cliente mais facilmente.
Percebe-se na figura 5.3 que os critrios D e A juntos somam aproximadamente 41%
de grau de importncia, assim sendo, o grupo considerou-os mais significativos e optou por
utiliza-los para estabelecer os indicadores.
Definidos os critrios mais importantes, partiu-se ento para o estabelecimento dos
indicadores que iro avali-los. Com base na figura 5.1, a equipe de implementao levantou
os indicadores j existentes na empresa e incluiu alguns que acreditou serem importantes para
externar a realidade do processo. Os indicadores esto relacionados com os critrios
considerados importantes e esto apresentados na figura 5.4.

Critrio Indicador
ndice de pontualidade do fornecedor mais importante
ndice de qualidade do fornecedor mais importante
Disponibilidade geral do sistema de informao
Confiabilidade do Estabilidade do software corporativo (n de programas com defeito)
prazo do entrega ndice de qualidade do produto (visual)
ndice de qualidade do produto (dimensional)
ndice de prazo de entrega exportao
MTBF, MTTR e ndice de disponibilidade dos equipamentos
ndice de qualidade do produto (visual)
ndice de qualidade do produto (dimensional)
Nmero de no-conformidades externas
Qualidade do Nmero de no-conformidades internas
produto ndice de qualidade do fornecedor
Horas de treinamento por funcionrio
MTBF, MTTR e ndice de disponibilidade do equipamento
Figura 5.4 Indicadores de Criticidade do Processo.
 79

Na figura 5.4 considerou-se o fornecedor mais importante, ou seja, o responsvel pelo

fornecimento da maior quantidade de matria-prima.

5.2.4 Etapa 4 Mapeamento do Macro-Processo Manufatura

Considerou-se como limites para realizar o mapeamento, algumas das consideraes

do item anterior, ou seja, fluxo do processo referente a produo para mercado de exportao
e levou-se em conta que alguns objetivos so percebidos pelo cliente com maior facilidade.
A figura 5.5 mostra o mapeamento geral do macro-processo manufatura de lonas
leves, que foi realizado pela equipe de implementao.

Cliente Transportadora Cliente

Externo

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cliente
Interno Expedio

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fabricao Beneficia Embala-

de Lonas Misturas Prensas Estufas -mento gem
Leves

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fornecedor
Interno Suprimentos Manuteno

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Fornecedor
Externo Fornecedor Fornecedor

Figura 5.5 Mapeamento do Macro-Processo Manufatura de Lonas Leves.

 80

5.2.5 Etapa 5 Estratgias de Manuteno e Cultura de Manuteno

Para iniciar a construo de uma cultura de manuteno, primeiramente o grupo

formulou a seguinte poltica de manuteno:

Manter disponveis processos crticos para a manufatura, atuando pro-ativamente

sobre os equipamentos e instalaes, otimizando os recursos disponveis com qualidade,
segurana e preservando o meio ambiente.

Estabelecida a Poltica de Manuteno, o prximo passo foi divulga-la, primeiro ao

pessoal de manuteno e depois aos responsveis pelas reas produtivas, colocando de uma
forma geral a proposta do modelo.
Dando seqncia Etapa 5, foi realizado a parte do plano ttico de manufatura que
cabe manuteno, onde foram comentados os objetivos e metas j traados para o ano,
ficando da forma mostrada na figura 5.6.
Plano Ttico Sistema de Fabricao de Lonas Leves
Objetivo 3 Produtividade
Estratgia 3 Modernizao e otimizao dos meios e processos produtivos
Item Descrio da ao Perodo Responsvel Status
01 Reformar misturador Bamburi GK-13 (1401) Jan/02 - Elton Realiz
Jun/02
02 Elaborar estudo estatstico das reincidncias de Jan/02 - Luciano Andam
manuteno nas mquinas Dez/02
03 Controlar melhor os trabalhos executados por Jan/02 - Elton Realiz
terceiros Dez/02
04 Reavaliar peas em estoque na manuteno Jan/02 - Luciano Realiz
(quantidade e criticidade) Abr/02
05 Desenvolver e reavaliar fornecedores de peas, Jan/02 - Elton Andam
produtos e servios de manuteno Dez/02
06 Ampliar manuteno preditiva em mquinas Jan/02 Luciano Realiz
do processo para reduzir troca de peas Dez/02
07 Reavaliar definio dos limites de capacidade Jan/02 - Elton e Realiz
tcnica das mquinas Set/02 Lderes
 81

Objetivo 3 Produtividade
Estratgia 4 Manter/Implementar programas de melhoria contnua (Kaizen, TPM, CCQ, 5S)
Descrio da ao Perodo Responsvel Status
01 Implantar TPM nas mquinas: 9553,1049,1601 Jan/02 Elton Andam
Dez/02
02 Reciclar treinamento TPM para operadores da Jan/02 Elton Realiz
Enroladeira 4901 e rever pontos de inspeo Abr/02
03 Definir programa de auditoria nos TPM Jan/02 Elton Realiz
implantados Abr/02
Figura 5.6 Objetivos e metas da rea de manuteno.

5.2.6 Etapa 6 Engenharia de Manuteno

A equipe de implementao formou a equipe de engenharia que ir conduzir a

sistemtica de manuteno, ficando assim formada:
- Lder de manuteno;
- Planejador de manuteno;
- Tcnico de Automao Industrial.

Em concordncia com a Diretoria Industrial, pelo fato da empresa estar passando por
reestruturao hierrquica de gerentes e diretores, ficou estipulado que a equipe de engenharia
atuaria como um grupo de melhoria, formado temporariamente, porm por tempo
indeterminado, no alterando a estrutura hierrquica da empresa, mas com autonomia para
realizar as atividades conforme modelo proposto.
Como tarefa inicial, a equipe teve a incumbncia de planejar e promover as aes para
que se cumpra o plano ttico e se obtenha os resultados esperados no decorrer do ano.

5.2.7 Etapa 7 Planejamento de Manuteno

Inicialmente, a equipe de engenharia realizou um reviso completa nos planos de

manuteno dos equipamentos da unidade de Lonas Leves, reduzindo os planos de 216 para
184 e aumentando o intervalo de freqncia de 28 planos. Com estas aes obteve-se um
 82

alivio de carga no banco de dados do sistema informatizado e tambm sobre as tarefas do

pessoal de manuteno.

5.2.8 Etapa 8 Seleo e Mapeamento do Processo Crtico da Manufatura

Nesta etapa o grupo de implementao passou a selecionar o processo crtico para a

manufatura (ver mapa na figura 5.5), utilizando os critrios definidos na figura 5.3 da Etapa 3
e aplicando na matriz de deciso (ver item 4.2.4.1), obteve-se os resultados conforme a figura
5.7.
Critrios
D A E B G H C J I
Grau de importncia do (A.B) %
24,74 16,49 13,40 12,37 11,34 8,25 6,18 5,15 2,06

critrio(A) % % % % % % % % %

Misturas (B) 1 3 3 2 4 3 2 4 4 2,50 28,54

Prensas (B) 1 2 2 1 3 3 3 2 1 1,85 21,11
Processos Estufas (B) 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1,08 12,33
Beneficiamento (B) 2 2 2 1 2 2 3 3 3 2,00 22,83
Embalagem (B) 1 1 2 1 1 1 2 3 3 1,33 15,18
Total 8,76
Figura 5.7 Matriz de deciso para escolha do processo crtico.

Constatou-se portanto, por meio da matriz de deciso, que o processo de Misturas o

processo crtico da manufatura da unidade de lonas leves da empresa em estudo.
Aps a identificao do processo crtico, empregou-se o mapeamento do processo,
visando a melhor compreenso do mesmo, suas atividades, inter-relaes e equipamentos
envolvidos (ver figura 5.8).

5.2.9 Etapa 9 Seleo dos Equipamentos Crticos

Com a identificao do processo crtico Misturas e aps seu mapeamento, pode-se ter
uma viso geral dos equipamentos que o compe. Assim a equipe de implementao reuniu-
se para estabelecer alguns critrios para identificar quais dos equipamentos so crticos ao
 83

processo. Para isto, utilizou-se a matriz de Mudge novamente (ver figura 5.9), onde
selecionou-se os critrios mais importantes dentre aqueles citados na Etapa 9 do Captulo 4.
Critrios para avaliao:
A Risco ambiental;
B Risco de acidente;
C ndice de falhas (baixo MTBF);
D Tempo para reparo (alto MTTR);
E Custo de manuteno;
F Gargalo (capacidade limitada, sem stand-by);
G Sistema informatizado;
H ndice de relao preventiva e corretiva;
I ndice de monitoramento das condies dos equipamentos

Cliente Fila do
Interno Kanban Prensas

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Balana Misturador
Eletrnica Lodige 1400
xxxx

Processo de
Balana Misturador
Misturas
Eletrnica Senco 1647
xxxx

Balana Misturador
Eletrnica Eirich 1496
xxxx

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Suprimento
Fornecedor
de matria- Manuteno
Interno
prima

Figura 5.8 Mapeamento do processo crtico Misturas.

 84

Valores para avaliao:

5 funo ou critrio muito mais importante que a outra;
3 funo ou critrio moderadamente mais importante;
1 funo ou critrio com pouca importncia a mais.

B C D E F G H I SOMA %
A A3 C3 D3 E3 E5 G5 H3 I3 3 2,38
B C3 D3 E3 F3 G5 H1 I1 0 0
C D5 C3 F3 G5 C3 C3 15 11,90
D D3 D5 G5 D5 D3 27 21,43
E F1 G5 E3 E3 12 9,52
F G5 F3 F3 18 14,28
G G5 G5 40 31,75
H I3 4 3,17
I 7 5,55
TOTAL 126 99,98
Figura 5.9 Matriz de Mudge para avaliar critrios.

Ficaram estabelecidos ento, os critrios para seleo dos equipamentos crticos e seus
graus de importncia. A equipe de implementao optou tambm, por agregar aos critrios, os
indicadores que possibilitaro avali-los, ver figura 5.10.

Critrios Indicadores Grau de

importncia
(%)
G Sistema informatizado MTBF/MTTR relativas ao sistema 31,75
informatizado
D Tempo para reparo MTTR 21,43
F Gargalo ndice de disponibilidade 14,28
C ndice de falhas MTBF 11,90
E Custo de manuteno Custo de manuteno versus 9,52
faturamento bruto
I ndice de monitoramento das Nmero de pontos em condies 5,55
condies de equipamento versus total de pontos medidos
H ndice de relao preventiva e ndice preventiva versus corretiva 3,17
corretiva (ordens)
 85

A Risco ambiental ndices de rudo, poeiras, etc 2,38

Figura 5.10 Grau de importncia dos critrios e seus indicadores.

De acordo com a graduao de importncia estabelecida, o grupo pde identificar os

indicadores que avaliaro os critrios mais importantes e conseqentemente iro tambm
avaliar a efetividade do planejamento de manuteno dos equipamentos crticos. Considerou-
se portanto os indicadores relativos aos critrios G e D que juntos somaram aproximadamente
53% de grau de importncia.
Pode-se ento, fazer uso da matriz de deciso, utilizando-se os critrios de acordo com
a sua importncia, e aplicando a gravidade dos critrios (conforme figura 4.2), em relao aos
equipamentos, ver figura 5.11.

Critrios
G D F C E I H A
Grau de importncia do (A.B) %
31,75 21,43 14,28 11,90 9,52 5,55 3,17 2,38

critrio(A)
BAL 1 (B) 5 4 3 4 2 1 4 1 3,75 19,74
MIS 1400 (B) 1 5 5 3 3 3 4 1 3,06 16,11
Equipam BAL 2 (B) 5 4 3 4 2 1 4 1 3,75 19,74
MIS 1647 (B) 1 5 2 3 3 2 4 1 2,57 13,53
BAL 3 (B) 5 4 3 4 2 1 4 1 3,75 19,74
MIS 1496 (B) 1 3 2 3 3 2 3 1 2,11 11,11
18,99
Figura 5.11 Matriz de Deciso para escolha de equipamentos crticos.

Aps a aplicao da matriz de deciso, observa-se que todas as balanas obtiveram a

mesma pontuao, isto ocorre por elas serem tecnicamente idnticas. Sua pontuao foi a
mais elevada, portanto ser considerado o equipamento crtico prioritrio. A partir daqui o
grupo de implementao reuniu-se e optou por tratar unicamente por balanas, pois o
planejamento de manuteno e as aes a serem tomadas se aplicaro aos trs equipamentos.
O misturador 1400 (MIS 1400) que ficou em segundo na pontuao, tambm ser tratado
como crtico, no entanto, os outros misturadores MIS 1647 e MIS 1496, por ficarem com
pontuao menor, no sero considerados crticos neste primeiro momento.
 86

5.2.10 Etapa 10 Planejamento Atual de Manuteno

Nesta etapa, inicialmente verificou-se os indicadores de processo e de manuteno
para constatar se os equipamentos esto atendendo a disponibilidade requerida pelo processo.
Esta tarefa coube engenharia de manuteno, porm o estabelecimento de metas para
alguns dos indicadores que no existiam na empresa foi realizado em conjunto com a equipe
de implementao, com base em histricos, documentos da qualidade e documentos nacionais
da rea de manuteno. Deve-se ressaltar que as metas destes indicadores foram estabelecidas
nesta etapa, porm os valores j existiam, mas no eram indicadores oficiais.
Indicadores que so comuns para mais de um critrio foram unificados para
simplificar a visualizao, ficando conforme figura 5.12.

Indicador Meta Valor constatado

ndice de pontualidade do fornecedor mais importante 100% 99,83%
ndice de qualidade do fornecedor mais importante 100% 100%
Disponibilidade geral do sistema informatizado 100% 94%
Estabilidade do software corporativo (n de programas com 10 12
defeito) progr/ms progr/ms
ndice de qualidade do produto (visual) 100% 98,63%
ndice de qualidade do produto (dimensional) 98% 95,72%
ndice de prazo de entrega - exportao 100% 91,43%
Nmero de no-conformidades externas 5NC/ms 3,63NC/ms
Nmero de no-conformidades internas 156NC/ 91NC/
ms ms
Horas de treinamento por funcionrio 50 horas/ 37,71 horas/
funcion. funcion.
MTBF Sistema informatizado das balanas 800 horas 888 horas
MTTR Sistema informatizado das balanas 4 hs/falha 8,6 hs/falha
MTTR MIS 1400 1 hs/falha 1,27 hs/falha

Figura 5.12 Indicadores de Criticidade de processo e manuteno.

 87

Na figura 5.12 os valores constatados so referentes ao valor acumulado de janeiro

novembro de 2002.
Comparando-se os valores constatados com as metas estipuladas pde-se notar que o
planejamento de manuteno para os equipamentos analisados no esta sendo efetivo, pois
aproximadamente 70% dos indicadores no atingiram a meta desejada, portanto, passou-se
para a prxima etapa.

5.2.11 Etapa 11 Novo Plano de Aes para a Manuteno

Por meio de algumas reunies o grupo de engenharia de manuteno avaliou os
indicadores e os equipamentos crticos, levantando informaes com tcnicos mecnicos e
eletrnicos e pessoal da rea de misturas. Desta forma pode-se elaborar um plano de aes
com auxlio da ferramenta 5W1H, ver figura 5.13.
What (o que) Where (onde) Why (por que) When Who (quem) How (como)
(quando)
Melhorar manuteno Sistema Reduzir MTTR e Junho rea de Desenvolvendo
de software e informatizado de aumentar MTBF 2003 tecnologia de sistemtica de
hardware gerenciamento de do sistema informao manuteno,
balanas informatizado qualificando pessoal
da rea
Evitar black-outs no Sistema Reduzir MTTR e Dezembro rea de Mantendo atualizados
sistema como por ex: informatizado de aumentar MTBF 2003 tecnologia de antivrus, usando
vrus ou queda de gerenciamento de do sistema informao nobreaks e fazendo
energia balanas informatizado backup dirio do
banco de dados
Upgrade de softwares Sistema Reduzir MTTR e Dezembro rea de Realizando upgrade
informatizado de aumentar MTBF 2003 tecnologia de de software de
gerenciamento de do sistema informao balanas em finais de
balanas informatizado semana
Melhorar condies MIS 1400 Reduzir MTTR, Dezembro rea de Implantando o
do equipamento aumentar MTBF e 2003 engenharia de programa TPM
disponibilidade manuteno
Realizar estudo MIS 1400 Reduzir MTTR, Mensalme rea de Avaliando histrico
estatstico das aumentar MTBF e nte engenharia de do equipamento,
reincidncias de disponibilidade manuteno usando ferramentas
manuteno e suas como o diagrama de
causas causa-e-efeito
Melhorar planos de MIS 1400 Reduzir MTTR, Abril rea de Avaliando histrico
 88

manuteno aumentar MTBF e 2003 engenharia de do equipamento e

preventiva mecnicos, disponibilidade manuteno realizando estudos de
eletroeletrnicos e de engenharia
lubrificao e/ou criar
novos
Evitar quebras MIS 1400 Reduzir MTTR, Abril rea de Implantando o
inesperadas do aumentar MTBF e 2003 engenharia de monitoramento das
equipamento disponibilidade manuteno condies atravs da
manuteno preditiva
Realizar MIS 1400 Reduzir MTTR, Dezembro rea de Atravs de sugestes
melhorias/automaes aumentar MTBF e 2003 engenharia de de funcionrios e
necessrias no disponibilidade manuteno estudos realizados no
equipamento equipam. E pesquisa
de novas tecnologias
Figura 5.13 Novo plano de aes de manuteno.

Sobre os indicadores de processo que no atingiram a meta estipulada, foi comunicado

s reas a que os mesmos pertencem para que tomem providncias visando adequ-los a
criticidade do processo. Dentre as aes expostas na figura 5.13 que so de responsabilidade
da rea de tecnologia de informao, tambm foram comunicadas ao chefe desta rea.

5.2.12 Etapa 12 Feed-Back

Nesta ltima etapa, as equipes de implementao e engenharia de manuteno se
reuniram e reavaliaram o processo de implementao do modelo. O grupo considerou o
processo de implementao adequado, porm citou algumas consideraes que esto expostas
no prximo item. O Plano de Aes construdo na figura 5.13 foi assumido pela engenharia
de manuteno, que juntamente com toda rea de manuteno tem a incumbncia de
implant-lo conforme os prazos estipulados. Retornando para a Fase 3 deve-se fazer uso da
engenharia e do planejamento de manuteno para reverter os indicadores de forma que as
metas sejam atingidas. Da mesma forma, retorna-se para a Etapa 8 e verifica-se a condio de
criticidade dos processos.
 89

5.3 Consideraes

Aps a aplicao do modelo torna-se possvel fazer algumas consideraes sobre o

mesmo, ressaltando alguns dos seus pontos de destaque e limitaes que, de uma forma ou de
outra dificultaram ou viabilizaram sua aplicao. Assim, estes so expostos a seguir:
a) Pontos de destaque:
- O modelo props a utilizao da matriz de Mudge para quantificar e determinar a
importncia dos critrios, atravs do seu correlacionamento. A aceitao foi tanta,
que o grupo de implementao optou por utiliz-la em outras aplicaes no dia-a-
dia da empresa;
- A aplicao da ferramenta de mapeamento para visualizar os processos de
manufatura, seus fluxos e seus equipamentos;
- A formao da equipe de engenharia de manuteno que disponibilizou seu tempo
e seus conhecimentos integralmente para a conduo da sistemtica e do
planejamento de manuteno;
- Com a identificao do processo crtico para a manufatura a organizao pode
direcionar seus esforos e recursos para manter disponvel o processo que
realmente importante, principalmente no que se refere a manuteno;
- A definio de uma poltica de manuteno foi muito importante para que o
pessoal da rea de manuteno tenha esclarecido qual a razo do seu trabalho e a
importncia da sua funo;
- Determinao de indicadores atravs da tabulao dos objetivos estratgicos com
os fatores crticos de sucesso, dando maior credibilidade aos mesmos.

b) Limitaes:
- Existe certa dificuldade em criar indicadores e quando estes existem no so
avaliados com a profundidade devida;
- Em geral no existem indicadores especficos para determinados processos da
empresa, pois mensuram uma gama maior de processos ou at toda empresa, no
se possuindo, portanto, uma preciso absoluta na avaliao do processo crtico.

Precisa-se tambm deixar registrado, algumas recomendaes para futuras aplicaes

do modelo, como as seguintes por exemplo:
 90

1 interessante que durante a aplicao da matriz de Mudge e da matriz de deciso, todas

as pessoas chave envolvidas com produo, processo e manuteno estejam participando para
se ter uma maior riqueza de informaes, dando maior confiabilidade no resultado final;
2 Se possvel, a equipe de engenharia de manuteno deve ter sob sua responsabilidade
todas atribuies explicitadas no item 3.3.2 do Captulo 3 e da mesma forma possuir pessoal
qualificado na sua conduo, de modo que se eleve o nvel de qualidade dos trabalhos de
manuteno, desde o planejamento at a execuo;
3 Um cuidado em especial que se deve ter, o de parametrizar muito bem os limitadores ou
condies de contorno na determinao dos critrios, atravs da matriz de Mudge, como por
exemplo: para quais mercados de atuao, para que linhas de produto, para que sistema
financeiro mais importante tal processo. Desta forma haver maior preciso na definio do
processo crtico.
De uma forma geral, um fator que reduziu os obstculos para a aplicao do modelo,
foi o de a empresa ser de grande porte e ser bem estruturada, j possuindo planejamento
estratgico e ser certificada pelas principais normas de qualidade, o que agilizou o
desenvolvimento dos trabalhos.
CAPTULO 6 CONCLUSES

6.1 Concluses

A proposta deste trabalho foi a de realizar um modelo para planejamento de

manuteno que baseado em indicadores de criticidade de processo pudesse ser adequado ao
processo crtico da organizao, mantendo este disponvel para realizar suas atividades
conforme planejado.
Desta forma, apresentou-se trs linhas gerais do negcio da organizao, importantes
para a aplicao do modelo: estratgia, processos e sistemtica de manuteno. Agrupou-se as
mesmas com o objetivo de determinar o processo crtico e verificar seu planejamento de
manuteno atual, tendo ento condies de traar um novo plano de aes para a sistemtica
de manuteno e para readequar o planejamento de manuteno.
A seguir relata-se algumas concluses importantes, notadas durante o
desenvolvimento da proposta e tambm na aplicao do modelo:
- A seleo do processo crtico por meios cientficos, no caso utilizando critrios e
parmetros bem definidos e, as pessoas chave envolvidas atinge resultados
surpreendentes, que contrariam o feeling e as suposies;
- A forma de tabulao para determinar os fatores crticos de sucesso e seus
indicadores mostrou-se um instrumento de bastante utilidade para torn-los
visveis quando relacionados aos objetivos estratgicos;
- O modelo permite identificar quais os equipamentos crticos para o processo e
direcionar para estes os esforos de manuteno, o que antes no existia, tentando-
se atender a todos equipamentos da mesma forma;
- Destaca-se a importncia da participao dos operadores de produo, dos tcnicos
da manuteno e dos funcionrios com mais experincia da rea de manufatura
pelas valiosas informaes fornecidas durante conversas informais que muito
contriburam para a realizao do trabalho.

Em relao ao problema de pesquisa, conclui-se que a realizao de um planejamento

de manuteno devidamente conduzido por uma sistemtica e direcionado aos equipamentos
crticos pertencentes ao processo crtico da manufatura, provavelmente proporcionar um
acrscimo de disponibilidade ao mesmo, no que cabe manuteno industrial.
 92

Pode-se ento afirmar, que um planejamento de manuteno adequado aos

equipamentos crticos auxilia na melhoria da disponibilidade operacional do processo,
agregando confiabilidade aos equipamentos.
No que tange o atendimento ao objetivo geral deste trabalho, pode-se destacar que este
foi plenamente alcanado, desde o momento em que se desenvolveu o modelo para
planejamento de manuteno embasado por indicadores de criticidade de processo e aplicou-
se o mesmo nos equipamentos identificados como crticos dentro do processo crtico da
empresa.
Da mesma forma, os objetivos especficos foram sendo alcanados com o decorrer dos
trabalhos podendo-se citar quando isto ocorreu. Verificando-se os itens 2.5 e 3.3 do Captulo
3 e todos os seus subitens, fica evidenciado o estabelecimento dos diversos elementos
pertinentes ao processo de planejamento de manuteno.
A correlao entre indicadores de criticidade de processo com a disponibilidade de
equipamentos pode ser constatado durante o levantamento dos fatores crticos de sucesso na
Etapa 2 do Capitulo 5, onde so correlacionados atravs dos objetivos estratgicos de
manufatura e posteriormente no item 5.2.10 os indicadores de criticidade de processos so
utilizados juntamente com os indicadores de manuteno para avaliao do planejamento de
manuteno atual dos equipamentos crticos. Com relao ao estabelecimento dos elementos
influenciadores da criticidade dos processos produtivos, podem ser considerados os prprios
fatores crticos de sucesso que tambm podem ser verificados no item 5.2.2.
De uma forma geral o modelo se mostrou aplicvel com bons resultados, no entanto
pode encontrar barreiras e despender acrscimo de trabalho durante a aplicao numa
organizao que seja pouco estruturada, que desconhea os princpios bsicos de estratgia e
possua processos desorganizados e sem uma gesto da qualidade implementada. Estes
obstculos porm, so transponveis desde que exista o comprometimento dos dirigentes da
empresa com a implementao do modelo.
O desenvolvimento e aplicao de um modelo para planejamento de manuteno,
demonstrou-se de grande importncia na garantia da disponibilidade de processos
reconhecidos como crticos para a manufatura, sendo ambos constantemente reavaliados
atravs de indicadores. Devido a escassez de literatura relacionando os elementos do processo
crtico ao planejamento de manuteno, acredita-se ter contribudo para este tema que vem
cada vez mais chamando ateno dos dirigentes empresariais, principalmente no que diz
respeito a sua importncia estratgica no entendimento dos objetivos e metas da organizao e
conseqentemente na garantia da competitividade.
 93

6.2 Sugestes para trabalhos futuros

So apresentadas algumas recomendaes para futuros trabalhos como segue:

- Avaliao de fatores crticos de sucesso em mercados diferentes ou outros
segmentos, visando ampliar o conhecimento da organizao no que precisa ser
feito para atingir os objetivos estratgicos;
- Desenvolver um modelo para planejamento de manuteno que seja adequado ao
atendimento de outros tipos de processos, como processos contnuos e repetitivos
em massa por exemplo;
- Utilizao de tcnicas como anlise da rvore de falhas e anlise dos modos e
efeitos das falhas (FMEA) como ferramentas de estudo da causa das falhas no
apoio ao planejamento da manuteno.
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