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Abstract
O planejamento estratgico um processo de reflexo sobre a trajetria passada e futura da
organizao, quais seus objetivos, e o que fazer para atingi-los. A realizao do planejamento
estratgico traz inmeros benefcios para as instituies governamentais, quando este coerente,
plausvel e incorporado ao dia a dia da organizao. O objetivo deste artigo ressaltar algumas
caractersticas das instituies governamentais, justificar a relevncia e os benefcios do
planejamento para essas instituies e estabelecer uma comparao com as empresas privadas.
Nas organizaes pblicas, as principais etapas do planejamento estratgico so a identificao da
misso da organizao, a avaliao da estratgia vigente, a anlise do ambiente onde ela est
inserida, a definio e quantificao dos objetivos, a elaborao do oramento e o controle. Cada
uma dessas etapas possui diferenas e particularidades em relao s etapas do planejamento para
empresas privadas, que sero discutidas ao longo do artigo, bem como os obstculos realizao do
plano e as disfunes tanto das organizaes pblicas quanto privadas.

Introduo

"O planejamento estratgico consiste num processo contnuo e sistemtico de olhar para fora e para
frente da organizao, traando rumos para o futuro, e enfrentando riscos e incertezas"
(VASCONCELLOS, 1982, pg.147). O planejamento estratgico tem grande contribuio a dar, no
s para empresas com fins lucrativos, como tambm para instituies sem fins lucrativos. A dinmica
do cenrio mundial tamanha, que antever suas aes e preparar-se para o futuro deixa de ser um
diferencial e caminha para tornar-se condio sine qua non de sobrevivncia da organizao. As
instituies governamentais, apesar de no possurem concorrentes, devem maximizar o
aproveitamento dos recursos disponveis (e muitas vezes escassos) para atenderem da melhor forma
possvel s necessidades da sociedade.

SIMONSEN (1969, pg. 190) coloca que "a filosofia do planejamento justamente a de dimensionar
os instrumentos de ao de acordo com os objetivos traados. Ao invs de se fixarem arbitrariamente
os oramentos pblicos e os parmetros quantitativos da legislao econmica, tomam-se esses
instrumentos como variveis dependentes, a serem determinadas em funo dos objetivos globais
previamente estabelecidos". Esta definio sugere os efeitos benficos do planejamento para
instituies governamentais. Neste artigo sero discutidas as principais particularidades do
planejamento para organizaes pblicas, a importncia de sua realizao e as principais
dificuldades, que sero comparadas s caractersticas do planejamento estratgico para empresas
privadas.

Caractersticas das instituies sem fins lucrativos

importante ressaltar algumas caractersticas das instituies sem fins lucrativos que as diferem das
organizaes tradicionais (Paulo Roberto Motta, Planejamento empresarial: Teoria e Prtica):

* A sobrevivncia da instituio e suas aes independem do mercado e da existncia de seus

mecanismos;
* A remunerao global independe, em grande parte, do preo do servio pago pelo cliente;
* Os objetivos so baseados em interesses comunitrios mais amplos, cujo alcance ultrapassa os
limites de satisfao de seus interesses particulares;
* A cultura organizacional tende a se caracterizar por forte senso de identidade e aderncia misso
scio-econmica.

Os objetivos do planejamento estratgico em instituies governamentais tambm diferem dos

objetivos tradicionais do planejamento. Enquanto uma empresa busca vantagens competitivas,
conquista ou manuteno de fatias de mercado, as organizaes pblicas voltam-se para a
concretizao dos objetivos sociais que a justificam, limitando-se ao ambiente em que operam.

Em organizaes pblicas, muitas vezes no se d a mesma importncia ao planejamento

estratgico que em organizaes privadas, que dependem de seu sucesso para sobreviver. Apesar
das diferenas que sero tratadas neste artigo, o planejamento para instituies governamentais
deve seguir os mesmos passos e ter o mesmo alto grau de envolvimento da alta administrao que o
planejamento para empresas com fins lucrativos.

Vale a pena planejar?

A autonomia dos administradores de organizaes pblicas limitada pelas leis, pela burocracia,
pelos costumes e pela ideologia poltica do poder executivo. H ainda dificuldades para justificar
mudanas e deve ser mantida uma imagem de estabilidade e continuidade. Alm disso, as ameaas
e oportunidades externas tm sua importncia minimizada no curso da organizao. Neste contexto,
por que planejar?

Instituies governamentais precisam refletir uma coerncia global das aes parciais dos atores
sociais. A fragmentao necessria pelo porte das funes do Estado no pode causar uma situao
onde se perca o sentido holstico do Estado no estabelecimento dos objetivos e mecanismos de
funcionamento das instituies. O planejamento representa a coeso das aes globais do Estado
com as aes especficas das instituies e do processo de deciso em cada nvel da administrao.
Por exemplo: O poder executivo pretende equilibrar as contas do oramento em mdio prazo. Para
isso a receita estadual pretende aumentar a arrecadao de impostos, e ento a secretaria da
fazenda implanta um sistema automatizado de recolhimento de impostos, que reduz sonegao e os
custos de fiscalizao, facilitando a verificao da coerncia das declaraes dos contribuintes com a
sua movimentao bancria. Nesta situao, todas as instituies esto de acordo em suas aes, o
processo decisrio acelerado e os objetivos esto definidos dentro de cada agente, que focar seus
esforos para a execuo do processo comum.

Alm da convergncia de objetivos, o planejamento estratgico importante para as instituies

governamentais porque, apesar de no possurem fins lucrativos, os recursos disponveis so
limitados e determinantes do tamanho das despesas. Num cenrio de restrio, se a alocao dos
recursos no convergir para atender da melhor forma a demanda da sociedade, a organizao pode
desvirtuar-se de sua misso e prejudicar sua continuidade.

A continuidade um dos aspectos da instituio pblica mais beneficiados pelo planejamento. Como
geralmente o dirigente da instituio muda a cada eleio de um novo governante, muito do trabalho
realizado anteriormente desprezado se o novo dirigente no encontra a mquina funcionando de
forma integrada e planejada. Por outro lado, se houver um processo integrado e democrtico,
legitimado pelos funcionrios da instituio, a tendncia do novo dirigente ser de aproveitar o
sistema que j est funcionando e assim reduzir os efeitos negativos das mudanas de orientao
poltica.

Misso

Misso a razo de ser da organizao, como um princpio maior que norteia suas atividades (fins).
Cada instituio governamental possui um fim diferente, mas sua misso sempre est relacionada a
atender s necessidades da populao. O primeiro passo em direo ao planejamento conhecer
bem a misso e dissemin-la entre os funcionrios, para que estes tambm se sintam envolvidos no
cumprimento da misso da empresa/ instituio.

Nas organizaes governamentais a misso especialmente importante, pois ela quem deve definir
os principais esforos na direo do "bem comum", que a princpio deve nortear todas as aes do
setor pblico. Nas empresas privadas isso ocorre de forma diferente, pois a misso destas
organizaes envolve trazer retorno financeiro para o proprietrio, afinal elas no sobrevivem se no
forem lucrativas. Elas devem se preocupar em ser competitivas, atender ao mercado e gerar lucro.
Para ser competitiva a empresa deve ter um diferencial em seu produto, que o destaque dos demais.
As instituies governamentais no possuem concorrentes, portanto devem focar seus esforos
apenas no atendimento de sua misso.

Para a organizao pblica muito mais difcil alterar sua misso do que para uma organizao
privada, pois ela constituda para determinado fim, tem responsabilidades diretas com a sociedade
e est sujeita restries legais,. Uma organizao privada tem liberdade para alterar sua misso no
caso de seu negcio deixar de ser lucrativo. Por exemplo, uma fbrica que fabricasse chapus no
Brasil a alguns anos atrs deveria deixar de produzi-los quando esse acessrio saiu de moda e
comear a produzir outro artigo. Mesmo que ainda existam pessoas que usem chapu, a empresa
deve sair do ramo quando ele deixa de ser lucrativo, pois a sua sobrevivncia depende do retorno
financeiro. Uma instituio governamental no pode mudar de ramo s porque a atividade que realiza
no lucrativa, pois ela foi constituda para esse fim, e no para dar retorno financeiro.

Estratgia Vigente

Como j foi citada anteriormente, uma das dificuldades para se realizar o planejamento estratgico
em organizaes pblicas a dificuldade em justificar mudanas e a necessidade de transmitir uma
imagem de estabilidade e continuidade (mesmo que o dirigente mude a cada troca de governo).
Acrescenta-se a isso a dificuldade para conseguir recursos para o desenvolvimento de novos projetos
e a burocracia em torno dos processos da instituio.

A avaliao da estratgia vigente fundamental para a execuo do planejamento estratgico em

instituies governamentais, pois ela transparece as aes que vm sendo tomadas, quais os
objetivos e quais resultados esto sendo obtidos. Este processo ganha particular credibilidade
quando h, em paralelo, dilogo com a comunidade envolvida e levantamento de dados histricos
sobre desempenho, resultados, aes e projetos realizados, etc.

Por outro lado preciso distinguir uma anlise concreta da estratgia vigente de uma falcia, onde o
que se apresenta como estratgia , na verdade, uma declarao poltica. Por exemplo, um
secretrio de segurana pblica pode declarar que estar reduzindo a criminalidade, quando no tem
total controle sobre isso. Seria mais correta a declarao das aes que sero tomadas visando a
reduo da criminalidade, como equipar a polcia e treinar e motivar os policiais, que pode ser a
estratgia de sua gesto.

A estratgia das organizaes pblicas freqentemente limitada pela burocracia que cerca os
processos relacionados organizao. Infelizmente a cultura da organizao fica contaminada pela
percepo de que no adianta criar uma nova soluo ou um procedimento mais simples e eficiente,
pois, se no estiver previsto na legislao, no pode ser executado. Verifica-se uma inverso de
limites em relao empresa privada. Esta ltima limitada pela legislao que diz o que proibido,
enquanto a instituio pblica no pode tomar nenhuma atitude que no seja previamente permitida
por lei. Na estratgia das empresas privadas, atingir o resultado o mais importante, e na pblica a
obedincia lei prevalece sobre o alcance dos objetivos. Este obstculo pode ser minimizado se a
instituio definir "polticas" durante o planejamento estratgico. Segundo FISCHMANN e ALMEIDA
(1991,pg.54), "polticas so regras para a tomada de decises.(...) importante que as polticas
estejam de acordo com as estratgias estabelecidas". O estabelecimento de polticas poderia alterar
a tendncia dos funcionrios pblicos de sobrepor as leis aos objetivos da organizao.

Outro empecilho elaborao de uma estratgia para organizaes pblicas a resistncia ao

aprendizado com atitudes passadas de outras instituies ou desconhecimento delas. Muitos so os
erros provocados pelo desconhecimento dos xitos e fracassos das experincias de desenvolvimento
de outros pases (SIMONSEN,1969). As empresas privadas h muito aprenderam que devem
conhecer os erros dos concorrentes para evitar tambm comet-los, e os acertos, para copiar ou
melhorar seus mtodos. Algumas instituies pblicas resistem ao benchmarking, ou por
desconhec-lo ou pelo legalismo e resistncia a mudanas.

Aspectos e Ambiente Internos

O ambiente de uma organizao o conjunto de todos os fatores internos e externos que interferem
no seu funcionamento, porm sobre o qual a organizao no tem total controle. O ambiente interno
da organizao so os valores e as aspiraes das pessoas que a dirigem e que trabalham nela. O
conhecimento do ambiente interno impede que a organizao tome decises que contrariem seus
valores e que fracassem por falta de aderncia das pessoas envolvidas.

Os aspectos internos so os fatores que esto relacionados aos processos da organizao e sobre
os quais a empresa consegue interferir. Os aspectos internos esto diretamente relacionados com a
eficincia da empresa. Na anlise dos aspectos internos, deve-se identificar os pontos fortes e fracos
da organizao, onde vale a pena focar os recursos, onde j est bom, e estabelecer as mudanas
necessrias.

A cultura organizacional um importante elemento do ambiente interno, pois atravs dela que se
manifestam os valores das pessoas dentro da organizao. A diferena entre a cultura organizacional
em uma empresa privada e em uma instituio pblica visvel at na denominao que se d aos
funcionrios. Nas empresas, estes so chamados por empregados, ou seja, pessoas alocadas em
determinadas funes ou atividades. No setor pblico os funcionrios so chamados de servidores,
pois devem servir populao.

Outro trao marcante da cultura das organizaes pblicas a centralizao do poder e uma rgida
estrutura hierrquica. Enquanto nas organizaes privadas existe uma tendncia de descentralizao
e achatamento da estrutura de poder, nas organizaes pblicas essa estrutura muito pouco
flexvel e as pessoas tm medo de assumir responsabilidades, preferindo errar seguindo as normas a
tomar a melhor deciso, se esta no estiver prevista nas leis ou regras que regem a organizao.

A cultura nos dois tipos de organizao tambm difere na forma de relacionamento do grupo. Nas
empresas privadas, onde no h garantia de estabilidade no emprego e h forte foco no resultado, o
clima organizacional muito mais competitivo e individualista. J nas organizaes pblicas, onde
difcil demitir, e o servio mais voltado para a misso que para o lucro, o clima percebido mais de
colaborao que de competio. Nestas instituies existe uma identidade de grupo que reflete a
misso da organizao de atingir um bem comum da sociedade.

Apesar do aspecto positivo da identidade de grupo na cultura das organizaes pblicas, a rigidez da
hierarquia e as poucas oportunidades de ascenso nestas organizaes geram um ambiente de
pouca motivao para o funcionrio. Esta situao se agrava em cenrios de crise e pocas de
escassez, quando o medo da necessidade de cortes salariais ou, mais raramente, corte de pessoal,
aflige o funcionrio e afeta seu desempenho e auto-estima.

Ambiente Externo

O ambiente externo de uma organizao pode ser subdividido em trs outros ambientes: ambiente
operacional, macro ambiente clima e macro ambiente solo. O ambiente operacional de uma
organizao abrange seus clientes, fornecedores e outros agentes que tenham algum relacionamento
ou influncia nas atividades da organizao. O macro ambiente clima determinado pelas variveis
polticas e econmicas do pas ou setor onde a empresa atua e o macro ambiente solo o conjunto
das caractersticas da populao e o desenvolvimento (crescimento, declnio, envelhecimento) desta
na regio onde a empresa/ instituio atua ou pretende atuar.

Dentro do ambiente operacional podemos distinguir trs tipos de agentes com mais clareza: os
clientes ou consumidores, os fornecedores e os concorrentes. Os clientes da instituio pblica
possuem pouca fora em relao a ela, pois a organizao destes difcil e quando se d, atravs
dos meios de comunicao de massa, como rdio, jornal e televiso, ou atravs de processos
jurdicos, que so muito lentos para apresentarem algum resultado. J nas empresas privadas, a
ao do cliente tem muito mais peso pois, se no estiver satisfeito, pode simplesmente mudar de
fornecedor e a empresa pode at fechar se um grande nmero de consumidores deixar de comprar
dela. Em relao aos concorrentes, a instituio pblica no os possui, e como conseqncia deve
focar seus esforos no cumprimento de sua misso, ao invs de buscar competitividade, como as
empresas privadas. Ao contrrio das empresas privadas, que podem escolher livremente seus
fornecedores, as empresas pblicas devem realizar licitaes, com base na legislao, para
determinar seus fornecedores.

O macro ambiente clima deve ser analisado de forma diferente por organizaes pblicas e privadas.
Os fatores econmicos exercem grande presso sobre as empresas privadas, pois a demanda destas
organizaes geralmente acompanha o ritmo da situao econmica do pas. Por exemplo, a venda
de eletrodomsticos est estreitamente relacionada com a taxa de desemprego, enquanto a demanda
por mquinas industriais est correlacionada com a taxa de crescimento do PIB. J as organizaes
pblicas no so to afetadas por oscilaes na economia, salvo em caso de crises profundas, pois o
governo tem poder para aumentar os impostos e ajustar a receita sua despesa e a demanda por
seus servios no fundamentalmente alterada.

Por outro lado, os fatores polticos interferem muito mais nas operaes da empresa pblica que da
privada, pois cada vez que mudam os governantes mudam os dirigentes da empresa. Essa
descontinuidade extremamente prejudicial para a instituio, pois todo dirigente precisa passar por
um perodo de aprendizagem no cargo para poder tomar as melhores decises, e o gestor da
instituio pblica acaba tendo muito pouco tempo efetivo para promover mudanas que seriam
benficas para a instituio. O pouco tempo de gesto tambm tem a desvantagem de incentivar os
administradores a tomarem atitudes apenas pensando no curto prazo, j que sabem que
provavelmente perdero o cargo quando mudar o governante.

O macro ambiente solo exerce influncia parecida nas atividades dos dois tipos de organizao, se
imaginarmos um cenrio onde a empresa privada deseja acompanhar o ritmo de crescimento do seu
mercado potencial. Essa ressalva existe porque a instituio pblica tem a obrigao de atender
demanda de toda a populao, e a organizao privada pode escolher se deseja ou no atender
aquela demanda. Por exemplo: a expectativa de vida vem aumentando nos ltimos anos. Uma
farmcia pode escolher entre dar descontos para aposentados para atrair essa demanda crescente,
ou pode achar que isso no seria lucrativo e ento no fazer esforos para conquistar esse
segmento. J o INSS no tem a opo de seguir ou no este crescimento do nmero de aposentados
ao realizar suas atividades. O INSS tem a obrigao de pagar a aposentadoria e oferecer seus
servios a esses novos aposentados.

Oramento

O oramento o produto de maior visibilidade do planejamento da instituio pblica, pois ele reflete
as aes e esforos pretendidos pelo governo e o grau de coerncia destas despesas com a receita
estimada. O oramento a traduo do plano estratgico de longo prazo para o plano ttico de curto
prazo. STOURM (1912, pg.3) definiu oramento, no incio do sculo passado, como "um ato
contendo a aprovao prvia das receitas e das despesas pblicas". Mais do que isso, o oramento
do setor pblico um instrumento poltico, atravs do qual a instituio deve transparecer a real
situao do rgo, vincular os gastos s fontes e comparar de forma sucinta os nmeros histricos e
previstos.

A realizao do oramento possui tambm benefcios implcitos, entre eles a introduo de uma
conscincia de custos, que deve ocorrer no nvel operacional e acompanhar a reviso sistemtica das
necessidades e realizaes do programa. Esse processo deve resultar numa preocupao crescente
com a utilizao eficiente dos recursos pblicos.

MARINO (1994, pg. 26) ressalta que "a principal crtica ao atual modelo oramentrio est na
apresentao de todos os anos pelos deputados de milhares de emendas ao projeto oramentrio
que inflam as despesas pblicas (dficit pblico potencial) e distorcem a elaborao e gesto das
contas pblicas. Alm disso, fundamentalmente, o planejamento econmico financeiro elaborado pelo
governo fica distorcido, bem como o uso do oramento como instrumento de poltica e planejamento
econmico do Estado".

Resumo das principais diferenas entre organizaes privadas e pblicas

O quadro a seguir sintetiza as diferenas ressaltadas ao longo do artigo entre instituies pblicas e
privadas, relevantes para a execuo do planejamento estratgico.
 Principais diferenas entre organizaes privadas e pblicas
Empresa Privada Instituio pblica
Misso Atendimento das necessidades Atendimento das necessidades da
do mercado, visando o lucro. populao no sentido de um bem comum.
Pode ser alterada, apesar de muito mais difcil de ser alterada
algumas dificuldades
Funcionrios Os funcionrios so Os funcionrios so chamados "servidores"
"empregados", ou seja, so pois tm que servir populao.
alocados para determinados
propsitos.
Cultura Competitividade Colaborao
Crescimento da empresa Ajuste s necessidades
Interesses particulares Interesses pblicos
Cada um por si Identidade do grupo
Incentiva criatividade e inovao Legalista
O que importa o resultado O que importa seguir a legislao
Hierarquia Tendncia de achatamento e Centralizada, e as pessoas tm medo de
descentralizao assumir responsabilidades.
Ambiente
Operacional
Clientes Alto poder de reao Pouca fora
Fornecedores Livre contratao Licitao
Concorrentes Representam uma ameaa No existem

Disfunes Comuns

certo que o mundo ideal muito diferente do mundo real. Por vezes nos deparamos com
obstculos que no esto previstos na teoria, pois representam falhas humanas, e no conceituais.
Essas disfunes esto presentes tanto nas organizaes pblicas quanto privadas, apesar de se
manifestarem de formas diferentes. A disputa pelo poder um dos maiores problemas dentro da
instituio pblica. Muitas vezes o bem pblico acaba sendo utilizado de forma irregular para fins de
alavancagem poltica ou para favorecer pessoas que possuam relaes com o agente corrupto. Outra
disfuno das organizaes pblicas a mentalidade legalista, ou seja, seguir uma lei ou norma ao
p da letra, s pelo fato de ser lei, mesmo que no faa sentido. Esta disfuno est estreitamente
relacionada burocracia do sistema governamental, e a falta de eficincia deste.

Um terceiro problema, este tambm com origem nos conflitos de poder relacionados poltica,
presente nas instituies governamentais a escassez de informao ou censura desta por parte dos
dirigentes interessados. Segundo VASCONCELLOS (1982, pg145), "como a maioria das
organizaes pblicas tem uma sobrevivncia relativamente garantida devido ao apoio e as
facilidades que a cerca, seu crescimento naturalmente concedido pela ambincia. Crescem, assim,
sem necessidade de uma anlise concreta de relevncia em cada estgio de sua evoluo.
Convivem mais facilmente com a ausncia de indicadores de desempenho, ajudadas pela represso
interna da incerteza, que garante a tranqilidade institucional. Se os objetivos fossem mais bem
definidos, maiores seriam o risco e a incerteza quanto possibilidade de alcan-los". Em outros
casos, a informao ou dado estatstico existe, porm no divulgado porque poderia prejudicar a
imagem daquela instituio ou indicar que ela no est cumprindo corretamente suas finalidades.

As instituies governamentais convivem com uma quarta disfuno extremamente prejudicial ao

desenvolvimento da organizao e de seu pas: o empreguismo. SIMONSEN (1969, pg.203) coloca
que "todo emprego intil sustentado pelo poder pblico representa um desfalque permanente na
capacidade de poupana do pas - poupana que poderia gerar continuamente novos empregos e
novos acrscimos no produto nacional". O empreguismo tem sua origem nos problemas j discutidos
anteriormente de que o dirigente da instituio pblica pensa em curto prazo, pois a chance de
continuidade de seu trabalho baixa, e na utilizao do bem pblico em proveito prprio ou poltico,
utilizando a mquina para conquistar mais votos. possvel ocorrer tambm um proposital atraso
tecnolgico para absorver mais mo de obra.
Nas empresas privadas tambm podemos observar algumas disfunes. A empresa ou dirigente
pode dar mais valor para o lucro, em detrimento dos valores ou bem estar da populao. o caso de
indstrias que no tratam os resduos de sua produo antes de devolv-los ao meio ambiente ou
que utilizam materiais inadequados como matria prima (por exemplo, brinquedos feitos com material
txico).

Enquanto nas organizaes pblicas observado um comportamento por demais legalista, possvel
encontrar nas organizaes privadas o movimento contrrio, de tentativa de burlar a lei,
principalmente para deixar de pagar impostos e contribuies sociais. Os conflitos de agncia so
outra disfuno dentro da empresa privada. Ocorrem porque os administradores da empresa
possuem mais informao sobre ela que os acionistas ou proprietrios, e podem, portanto tomar
decises que sejam mais vantajosas para si do que para os proprietrios da empresa.

Em contrapartida da quarta disfuno governamental, o empreguismo, possvel ocorrer nas

empresas privadas um descaso com os recursos humanos da organizao. Esse descaso pode gerar
um movimento de demisses irresponsveis sempre que a organizao passa por uma dificuldade. A
organizao deve demitir quando a sobrevivncia ou continuidade da empresa est ameaada, mas
esta no deve ser a primeira alternativa quando necessrio cortar custos.

O quadro abaixo resume as disfunes encontradas tanto nas empresas pbicas quanto privadas.

Disfunes Comuns
Empresa Privada Instituio Pblica
1. Dar importncia apenas ao lucro, em 1. Usar o bem pblico em proveito prprio ou
detrimento dos valores sociais poltico
2. Deixar de pagar os impostos e contribuies 2. Seguir a lei pela lei, mesmo que ela no faa
sociais sentido
3. Conflitos de agncia 3. Informao escassa ou censurada
4. Demisses como a primeira alternativa para 4. Empreguismo
cortar custos

Concluso

Apesar das dificuldades e disfunes discutidas no presente artigo, o planejamento estratgico deve
ser realizado em instituies geridas pelo governo, pois a concentrao de esforos para o alcance
dos objetivos globais da organizao aumenta o retorno que esta oferece para a sociedade.

A comparao entre as caractersticas das instituies governamentais e empresas privadas

objetivou mostrar que no mais fcil ou mais difcil realizar o planejamento estratgico para
instituies pblicas, mas que to importante quanto para empresas que precisam ser competitivas
para sobreviver. As dificuldades e disfunes no foram apresentadas para desencorajar o
planejamento, mas sim para que sejam evitadas e que o resultado alcanado com o planejamento
seja multiplicado.
Referncias Bibliogrficas

1. SCHMITZ, Srgio. Planejamento Estadual - A experincia do PLAMEG. Editora da UFSC, Santa

Catarina, 1985.

2. VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento Empresarial: Teoria e Prtica. Livros Tcnicos e

Cientficos Editora S.A., So Paulo, 1982.

3. ALMEIDA, Martinho Isnard R. de & FISCHMANN, Adalberto A. Planejamento Estratgico na

Prtica. Ed. Atlas, So Paulo, 199X.

4. ARAJO, Edmir Srgio D. de. Misso e Objetivos Estratgicos em Organizaes Geridas pelo
Governo: Um Estudo Exploratrio. Dissertao de Mestrado, So Paulo, 1988.

5. SIMONSEN, Mrio Henrique. Brasil 2001. APEC Editora S.A., 4a. edio, Rio de Janeiro, 1969

6. BURKHEAD, Jesse. Oramento Pblico. Traduo de Margaret Hanson Costa, Faculdade Getlio
Vargas Servios de Publicaes, Rio de Janeiro, 1971

7. MARINO Jr, Joo. Oramento Pblico: A estrutura dos gastos pblicos do Estado de So Paulo e
suas modificaes estruturais no perodo de 1979/1990. Dissertao de Mestrado, Orientador: Prof.
Dr. Haroldo C. Giacometti, Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So
Paulo,1994

8. MOOJEN, Guilherme. Oramento Pblico. Editora Financeiras S.A., Rio de Janeiro, 1959

9. STOURM, Ren. L Budget, Librairie Flix Alcan, stima edio, Paris, 1912
i
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida. Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo, autor dos livros Planejamento Estratgico na Prtica, em co-autoria
com Adalberto A. Fischmann. Ed. Atlas, So Paulo, 1991, e Manual do Planejamento Estratgico, ed. Atlas,
2000, e consultor pela Fundao Instituto de Administrao.
martinho@usp.br
ii
Jaciara Martins Fontes Cruz
Aluna do quarto ano de graduao do curso de Administrao de Empresas da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, trabalhou em projeto de pesquisa sobre Anlise
de Ambiente Organizacional para Planejamento Estratgico e atualmente monitora do Departamento de
Administrao da faculdade.
jaciaracruz@hotmail.com