NDICE

INTRODUO ..........................................................................................................................3
1.Objectivos ................................................................................................................................4
1.1.Objectivo geral ..................................................................................................................4
1.2.Objectivos especficos .......................................................................................................4
2.Metodologia .........................................................................................................................4
3.REVISO DE LITERATURA .................................................................................................5
4.O processo decisrio .............................................................................................................5
4.1.Tomada de deciso .........................................................................................................6
4.2.Tipos de problemas e nveis de deciso ..........................................................................8
4.3.Elementos do Processo de Tomadas de Deciso .............................................................9
5.Modelos de Tomadas de Deciso ........................................................................................ 10
5.1.Modelo Racional .......................................................................................................... 10
5.2.Modelo Carnegie .......................................................................................................... 11
5.3.Modelo Incrementalista ................................................................................................ 12
5.4.Modelo Desestruturado ................................................................................................ 12
6.Caractersticas do processo decisrio .................................................................................. 13
6.1.Incerteza....................................................................................................................... 13
7.Estrutura de Deciso ........................................................................................................... 14
8.Etapas no processo decisrio............................................................................................... 14
9.Estilo de soluo de problemas ........................................................................................... 15
10.A Organizao como um Sistema de Decises .................................................................. 16
11.Teoria das decises ........................................................................................................... 16
Concluso ................................................................................................................................. 18
Bibliografias ............................................................................................................................. 19

2
INTRODUO

O presente trabalho de pesquisa tem como o tema Processo decisrio nas organizaes.
Diante do tema, mostra que o processo decisrio nas organizaes se converte na essncia da
habilidade de gesto, em que a responsabilidade do gestor a de decidir qual a melhor
alternativa, para cada momento que se encontra a organizao, de modo a garantir os resultados
esperados. A capacidade de compreenso e escolha do administrador so desafiadas a todo
instante a tornarem-se objectivas pela necessidade da deciso racional diante do cenrio de
incertezas no qual esto inseridas as organizaes.

Evidencia-se que a tomada de deciso o processo necessrio para dar resposta a um problema,
em que alternativas de escolha so propostas para possveis solues que venham a gerar os
melhores resultados para as organizaes, sendo considerado, em muitas organizaes, como a
mais importante tarefa desempenhada pelos administradores.

Dai que, Diariamente milhares de decises so tomadas dentro de uma organizao, seja pelos
seus administradores, seja por seus funcionrios. Decises essas que vo desde o mais trivial at
escolhas que podero afectar todo o andamento da organizao, seu papel no mercado global, sua
sobrevivncia, expanso ou estagnao.

Contudo, as decises so tomadas por pessoas. Pessoas essas que so afectadas pelo meio onde
vivem, por suas percepes, experincias e at mesmo por suas crenas, o que torna o processo
em si extremamente delicado, pois no existe a deciso perfeita, o que h a busca pela
melhor alternativa, aquela que nortear a organizao rumo ao sucesso.

Na sequncia disto, veremos como alguns autores vm o processo de Tomada de Deciso, as

premissas bsicas, seus pontos mais relevantes e as dificuldades mais frequentes.

3
1.Objectivos

De acordo LAKATOS (2002:113), Objectivo a descrio clara do que se pretende alcanar

como resultado da nossa actividade.

Dessa ideia a pesquisa pretende alcanar o seguinte:

1.1.Objectivo geral

O presente trabalho de pesquisa, tem por objectivo geral analisar o processo de tomadas
de deciso nas organizaes.

1.2.Objectivos especficos

Analisar a informao no processo de tomadas de deciso;

Analisar a importncia dos sistemas de informaes gerenciais nas tomadas de decises;
Descrever os elementos no Processo de Tomadas de Deciso;
Discutir o comportamento do decisor e as caractersticas da deciso de desenvolvimento
tecnolgico por meio da cooperao organizacional.

2.Metodologia

Para elaborao deste trabalho foi feito uma reviso bibliogrfica. Onde foi usado o mtodo
indutivo, que um mtodo responsvel pela generalizao, isto , partimos de algo particular
para uma questo mais ampla, mais geral.

Para Lakatos e Marconi (2007:86), Induo um processo mental por intermdio do qual,
partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, no contida nas partes examinadas. Portanto, o objectivo dos argumentos indutivos
levar a concluses cujo contedo muito mais amplo do que o das premissas nas quais nos
baseia-mos.

4
3.REVISO DE LITERATURA

4.O processo decisrio

Em 1947 Herbert Simon, no intuito de explicar o comportamento humano nas organizaes,

lana o livro Comportamento Administrativo e com ele se inicia a Teoria das Decises, onde
cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a
respeito de alternativas racionais de comportamento. (CHIAVENATO, 2003, p.347).

Toda organizao um sistema de decises, onde todos os membros esto continuamente

tomando alguma deciso, ... impossvel pensar a organizao sem considerar a ocorrncia
constante do processo decisrio. (FREITAS; KLADIS, 1995, p.6).

A organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e

racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que so
apresentadas de acordo com sua personalidade, motivaes e atitudes. Os processos de percepo
das situaes e o raciocnio so bsicos para a explicao do comportamento humano nas
organizaes: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia o que se v e interpreta, assim como
o que v e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Em outros termos, a pessoa decide em
funo de sua percepo das situaes. Em resumo, as pessoas so processadores de informao,
criadoras de opinio e tomadoras de deciso

Para Robbins (2010, p.167) A tomada de deciso ocorre em reaco a um problema. Um

problema existe quando se verifica uma discrepncia entre o estado atual das coisas e seu estado
desejvel [...]. Complementando a ideia, Chiavenato (2003, p.348) ressalta que toda deciso
envolve seis elementos:

1. O tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas
futuras de aco.
2. Os objectivos: so o que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aces.
3. As preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha.
4. A estratgia: o curso de aco que o tomador de deciso escolhe para atingir seus
objectivos dependendo dos recursos que pode dispor.
5. A situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles
fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afectam sua escolha.

5
 6. O resultado: a consequncia ou resultado de uma estratgia.

Uma organizao frequentemente se encontra diante de problemas srios de deciso. Uma pessoa
fsica, geralmente um lder, poderia analisar o problema e escolher a melhor alternativa de
deciso de modo inteiramente informal. Em uma organizao, os problemas so muito mais
amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas. Necessitam da opinio e participao de
muitas pessoas, em diversos nveis funcionais.

O processo de deciso em uma empresa ou organizao deve ser estruturado e resolvido de modo
formal, detalhado, consistente e transparente. Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada
de deciso em uma organizao complexo porque:

Uma deciso complexa como um grande rio que traz de seus

afluentes as premissas incontveis que constituem ou formam
um processo de deciso (...) muitos indivduos e unidades
organizacionais contribuem em qualquer deciso importante e
a questo da centralizao ou descentralizao um problema
de arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente.

Os lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar,
visto que demandam poder de abstraco, anlise e sntese.

4.1.Tomada de deciso

A informao um recurso efectivo e inexorvel para as empresas, especialmente quando

planejada e disseminada de forma personalizada, com qualidade inquestionvel e
preferencialmente antecipada para facilitar as decises.

A tomada de deciso e a resoluo de problemas podem ser abordadas de muitas maneiras

diferentes, mas geralmente seguem a dois modelos: racional e comportamental.

6
Tabela 1 - Modelo racional e comportamental de tomada de deciso.

Modelo Racional Modelo Comportamental

O tomador de decises tem informaes O tomador de decises tem informaes
Perfeitas (relevantes e acuradas). imperfeitas (incompletas e possivelmente
imprecisas).
O tomador de decises tem uma lista exaustiva O tomador de decises no tem um conjunto
de alternativas dentre as quais pode escolher. completo de alternativas ou no entende
plenamente aquelas que tm disposio.

O tomador de decises racional O tomador de decises tem uma racionalidade

definida e se restringe a valores, experincia,
hbitos etc.
O tomador de decises sempre tem em mente O tomador de decises escolher a primeira
os melhores interesses da organizao. alternativa minimamente aceitvel.

Fonte: Adaptado pelo autor, a partir do CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005, p.455)

O modelo racional supe que os tomadores de decises tenham informaes perfeitas, e que
sejam capazes de avaliar sistematicamente e logicamente cada alternativa e no final tomar uma
deciso totalmente imparcial sobre o que ser melhor para a organizao. O que nem sempre
possvel, pois factores como emoes, preferncias individuais e poltica da empresa acabam por
interferir nesse processo.

Ateemo-nos ao modelo comportamental, que leva em conta que o gerente muitas vezes ter que
tomar uma deciso considerando sua percepo, experincia, informaes e alternativas
limitadas.

7
4.2.Tipos de problemas e nveis de deciso

Mesmo adoptando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os problemas e mtodos

de deciso precisam ser classificados e analisados com detalhe. Sob o ponto de vista da tomada
de deciso, os problemas podem ser classificados em trs Categorias: problemas estruturados,
semi-estruturados e nos estruturados (SHIMIZU, 2001, p.29).

Um problema considerado estruturado ou bem definido se sua definio e fases de operao

para chegar aos resultados desejados esto bem claras e sua execuo repetida sempre possvel.
Temos como exemplo de problemas bem estruturados: folha de pagamento, lanamento
contabilstico e operao de processamento de dados em geral. Os problemas semi-estruturados
so problemas com operaes bem conhecidas, mas que contm algum factor ou critrio varivel
que pode influir no resultado, como acontece com o problema de previso de vendas ou
problema de compras.

Nos problemas no estruturados, tantos os cenrios, como o critrio de deciso, no esto fixados
ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema no estruturado mencionado por Shimizu a
operao de escolha da capa de uma revista semanal ou primeira pgina de um jornal de
circulao diria, na qual diversas alternativas esto previstas, mas todas podem ser substitudas,
na ltima hora, se algum fato importante ocorrer.

Alm disso, a deciso sobre qualquer um dos trs tipos de problema pode ser diferenciada por
nvel de deciso:

Estratgico em geral, deciso para dois a cinco anos;

Tctico deciso para alguns meses e at dois anos;
Operacional alguns dias ou alguns meses; e
Despacho ou liberao liberao para algumas horas ou alguns dias.

Existem superposies entre os tipos de problemas e os nveis de deciso, mas a

responsabilidade de deciso cabe a grupos distintos de decisores.

8
4.3.Elementos do Processo de Tomadas de Deciso

Para Chiavenato (2004, p. 255), so vrios os elementos que compem o processo decisrio. O
autor destaca os principais:

O estado da natureza: condies de incerteza, risco, ou certeza que existem no ambiente

decisrio que o tomador de deciso deve enfrentar;
O tomador de deciso: indivduo ou grupo que escolhe entre as vrias alternativas;
Os objectivos: fins que o decisor almeja alcanar com as suas aces;
Preferncias: critrios que o decisor utiliza para determinar sua opo;
Situao: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de deciso, s vezes no
controlveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreenso que influenciam na
sua escolha;
Estratgia: curso de aco que o decisor escolhe no sentido de atingir os objectivos da
melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponveis;
Resultado: consequncia de uma estratgia.

Segundo Oliveira (2004), no processo decisrio, estabelecida orientao em relao

alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade objectiva dos
administradores. O autor classifica o processo decisrio em fases, a saber:

Identificao do problema: consiste em identificar o cenrio em que a organizao se

encontra;
Anlise do problema a partir da consolidao das informaes sobre o problema, devendo
o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaas e oportunidades;
Estabelecimento de solues e alternativas para a resoluo do problema;
Anlise e comparao das solues alternativas atravs do levantamento das vantagens e
desvantagens de cada alternativa;
Seleco de alternativas mais adequadas, conforme critrios preestabelecidos, mediante o
conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas;
Implantao da alternativa seleccionada, incluindo o devido treinamento das pessoas
envolvidas;

9
 Avaliao da alternativa seleccionada, atravs de critrios aceitos pela organizao, em
que a tal alternativa dever fornecer resultados a serem avaliados. (OLIVEIRA, 2004, p.
147).

5.Modelos de Tomadas de Deciso

A modelagem terica de processo decisrio supe que a tomada de deciso gerencial seja
racional no sentido de que os gerentes fazem escolhas consistentes, de valor maximizado dentro
de restries especificadas (ROBBINS e DECENZO, 2004, p.119). Para estes autores, um
tomador de deciso perfeitamente racional seria plenamente objectivo e lgico. Definiria um
problema com cuidado e teria uma meta clara e especfica. Alm disso, as etapas nos processos
de tomada de deciso levariam consistentemente escolha da alternativa que maximiza aquela
meta.

Os modelos de tomadas de deciso, no seu incio, tratavam o processo decisrio como uma
questo racional, em que as organizaes deveriam, to-somente baseadas na racionalidade,
adaptar-se aos cenrios em que estavam inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua
racionalidade passaram a ser questionados, sendo propostos modelos mais flexveis e adaptveis
realidade organizacional, que permitiram aos tomadores de deciso fazerem a melhor escolha
diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo decisrio, tais como
falta de informaes.

5.1.Modelo Racional

O Modelo racional baseia-se na teoria microeconmica neoclssica, em que a racionalidade

factor fundamental para a tomada de deciso. Trata a informao objectivamente e evidencia a
lgica no processo decisrio, em que o tomador de deciso no pode deixar envolver-se por
optimismo ou pessimismo (BERNSTEIN, 1997).

Assim sendo, observa-se que as tomadas de deciso de modo racional levam os gestores a
enxergar a organizao de forma sistmica, a considerar o cenrio em que se insere a
organizao, sua cultura, bem como uma gama de alternativas possveis, de modo a ponderar as
consequncias que podem vir a ocorrer, antes de tomarem suas decises.

10
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de deciso de forma racional decorrem da
utilizao de mtodos que levam o administrador escolha da melhor soluo para alcanar os
objectivos pretendidos, sem que, necessariamente, deva existir ausncia de erros. O autor
entende que, apesar da utilizao da racionalidade, o administrador poder fazer suas escolhas
baseado em crenas que, anteriormente, foram concebidas de modo irracional.

Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisrio nasce conforme a escolha do
administrador, a partir de alternativas viveis. O processo de escolha racional, entretanto,
demonstra as limitaes do ser humano que conduz o tomador de deciso a no mais fazer
escolhas que o levem rigorosidade nos resultados, mais a resultados aceitveis, dentro das
metas organizacionais.

5.2.Modelo Carnegie

O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por Simon, trata da

impossibilidade do administrador ter acesso a todas as possibilidades de aco, de modo a
conseguir avaliar todas as alternativas, visto que impossvel, fisicamente, ter acesso e processar
todas as informaes referentes deciso a ser tomada (AIDAR, 2006).

Nessa perspectiva, a organizao vista como uma aliana entre os diversos interesses que a
envolvem, em que o processo decisrio advm de acordos entre os decisores, conforme suas
preferncias.

As informaes, bem como as alternativas, esto disponibilizadas de maneira limitada, sendo que
as solues so escolhidas atravs do processo de estabelecimento de regras, conforme os
interesses e objectivos dos envolvidos nesse processo. Assim, a escolha da deciso se faz a partir
da opo considerada satisfatria para a organizao (RASKIN, 2006). Desta maneira, percebe-
se nesse modelo que, apesar do administrador desejar agir com racionalidade nas organizaes,
suas aces so limitadas pela reduzida gama de informaes necessrias para o processo
decisorial. Tampouco possui a capacidade de processamento necessria para assimilar todas as
informaes no devido momento, sendo tambm limitado pelas vrias interposies causadas
entre as partes que iro determinar a escolha.

11
5.3.Modelo Incrementalista

O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do racionalismo e a

necessidade de focalizao das informaes. Nesse modelo, no existe apenas uma deciso
correcta, mas uma srie de tentativas seleccionadas por anlises e avaliaes, em que as aces
so tratadas de maneira flexvel, at atingir o grau almejado (GIRO; VILLAS BOAS FILHO;
SILVA JUNIOR, 2006).

Entende-se que no processo de tomadas de deciso, as aces diferem das anteriormente

utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas mudanas incrementais, levando a
organizao a um novo curso de aco. Durante o processo, o curso de aco e os objectivos
organizacionais podem mudar, todavia, essas mudanas, segundo Raskin (2006), sero
efectuadas de forma amena, de maneira tal que a aco correctiva possa ser tomada, no momento
da percepo do erro.

5.4.Modelo Desestruturado

O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as decises no-
programadas de decises estratgicas desestruturadas. Segundo esse modelo, no incio do
processo decisrio, o administrador possui pouco conhecimento do problema, das alternativas e
das possveis solues. Nesse modelo, o processo decisrio caracterizado como dinmico e
com interferncias. (CORNLIO, 1999).

Esse modelo se aplica quando o nvel de incerteza alto. O processo decisrio no linear e
desenvolve-se de forma desestruturada e no previsvel. Ao se depararem com quaisquer
dificuldades, as organizaes reavaliam as alternativas, voltando atrs at que seja possvel tomar
a deciso final. Esse modelo caracterizado como desestruturado, em funo das constantes
mudanas (RASKIN, 2006).

Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compem o processo decisrio so:
Identificao, Desenvolvimento e Seleco. Na fase de Identificao, efectuado o
reconhecimento da situao e o diagnstico; na fase do Desenvolvimento, existem as rotinas e
pesquisa de solues alternativas e de delineamento ou projecto da soluo; e a fase da Seleco
pode ser dividida em trs etapas: pr-seleco; avaliao/escolha; autorizao.

12
Segundo o autor citado, ao final das trs fases da tomada de deciso surgem as rotinas de apoio
ao processo decisrio: rotina de controlo, que conduz o processo; rotina de comunicao, que
fornece informaes e elabora relatrios; e rotina de polticas, que permite ao tomador de deciso
procurar uma soluo prpria em um ambiente cheio de influncias.

6.Caractersticas do processo decisrio

A deciso pode ser caracterizada de diversas formas, e muitos so os estudos que buscaram
desmistificar o processo decisrio e a estrutura de deciso organizacional. No entanto pesquisas
sobre a deciso a respeito da realizao da cooperao entre universidades e empresas no so
to frequentes, sendo o foco de poucos estudos, como os de Chen (1997) e National Research
Council (1999). Por essa razo, destacam-se a seguir alguns dos elementos que surgem com
frequncia, quando se estuda a deciso empresarial e a sua interface com o decisor de um modo
geral, elementos que nortearam a realizao da pesquisa emprica.

6.1.Incerteza

O decisor, sob condies de incerteza, torna-se mais dependente das informaes existentes
sobre a situao problema, o que pode levar a um contexto de medo e insegurana psicolgica
em escolher alternativa que no se encontre dentro da tendncia mdia de suas informaes.
Dessa forma, o decisor, segundo Grosh e Crain (1995), dever estar consciente do poder da
informao, que mais bem capturada utilizando simultaneamente tantos instrumentos mais
amplos, que indicam a tendncia mdia dos acontecimentos, quanto levantamentos especficos,
que descrevem a incerteza da situao especfica.

Sob condies de incerteza, as informaes sobre as alternativas possveis e os seus resultados

so restritos. A incerteza pode resultar de condies externas que estejam em parte ou totalmente
fora do controle do executivo, ou simplesmente da falta de acesso a informaes fundamentais.
Isso torna a incerteza uma restrio para a tomada de deciso, em que o decisor dever deliberar
sobre situaes externas imprevisveis ou sobre as quais no possui as informaes necessrias
para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

13
7.Estrutura de Deciso

A identificao e anlise do nvel hierrquico, em que as decises podem acontecer, colaboram

para o entendimento da amplitude da deciso. Quanto mais alto o nvel hierrquico em que as
decises ocorrem, mais ampla pode vir a ser a sua abrangncia, enquanto os nveis operacionais
se preocupam com decises bem mais especficas.

De acordo com Huber e McDaniel (1986), o desenho dos procedimentos relacionados s

unidades de deciso resultante das caractersticas organizacionais de centralizao,
especializao e flexibilidade e da sua optimizao. Ainda segundo Huber e McDaniel (1986),
relevante para alcanar um bom desempenho organizacional "designar a autoridade do processo
decisrio para nveis hierrquicos que minimizam a combinao entre custos e falta de
informao sobre:

Situao problema;
A situao global da organizao, e
Polticas organizacionais apropriadas".

Enquanto na estrutura centralizada as decises so tomadas pelo alto escalo ou mesmo por um
dos dirigentes, na estrutura descentralizada o poder de deciso est disperso em diferentes nveis
organizacionais.

A natureza dos processos decisrios, vinculada ao tipo de deciso, e as informaes disponveis

sobre a situao que est exigindo uma deciso determinam a qualidade da deciso. A
informao, em termos da sua disponibilidade e qualidade, que vai permitir ao decisor realizar
a escolha mais apropriada, tanto na deciso individual quanto em grupo.

8.Etapas no processo decisrio

Tomar decises pode ser entendido com um sinnimo para administrar. Para se tomar uma
deciso deve se avaliar duas ou mais alternativas caso o contrrio no haver o que decidir e isso
deve ser feito com racionalidade e conscincia para que se escolha a opo que apresente o
resultado desejado ou mais prximo dele.

Como sabemos que o papel de todo gestor tomar decises que busquem as melhores
alternativas para que a empresa continue a crescer, que muitos administradores so voltados
14
paras as prticas do processo decisrio, pois desta forma, os objectivos traados pela empresa so
discutidos. Acessado em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/etapas-para-uma-
boa-tomada-de-decisao/20906/. 19 de Abril pelas 16horas.

O processo decisrio complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises,

da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. O processo decisrio
exige sete etapas, segundo Chiavenato (2004, p. 349). A saber:

1) Percepo da situao que envolve algum problema;

2) Anlise e definio do problema;

3) Definio dos objectivos;

4) Procura de alternativas de soluo ou de cursos de aco;

5) Escolha (seleco) da alternativa mais adequada ao alcance dos objectivos;

6) Avaliao e comparao das alternativas;

7) Implementao da alternativa escolhida;

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas so seguidas risca. Se
a presso for muito forte para uma soluo imediata, as etapas 3, 5 e 7, podem ser
abreviadas ou suprimidas. Quando no h presso, algumas etapas podem ser ampliadas ou
estendidas no tempo.

9.Estilo de soluo de problemas

A tomada de deciso uma das actividades essenciais no contexto gerencial, pois tudo o que o
gerente vier a realizar recair sobre qual o melhor caminho a seguir, portanto eles necessitam de
determinadas aptides para obter xito na funo de gerenciar. A tomada de deciso o
processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucion-los. A tomada de
deciso envolve esforos antes e depois da escolha real. (DAFT, 2005, p.196).

As pessoas geralmente diferem na maneira que procedem para solucionar problemas. Jung
identificou quatro funes relativas a esse processo: sensao, intuio, pensamento e

15
sentimento. Daft esclarece que colectar informaes e avaliar informaes so actividades
separadas, sendo que a colecta pode ocorrer por meio da sensao ou da intuio. J a avaliao
realizada atravs do pensamento ou do sentimento. Jung ainda completa que somente uma das
quatro funes, sensao, intuio, pensamento e sentimento, dominante em uma pessoa.
Porm, as funes de colecta de informaes normalmente so combinadas com as funes de
anlise das informaes (DAFT, 2005 p. 196).

10.A Organizao como um Sistema de Decises

Segundo Chiavenato (2004, p. 348), o comportamento humano nas organizaes visualizado de

maneira diferente pelas vrias teorias da Administrao. Segundo ele, so:

Teoria Clssica da Administrao: Considera os indivduos participantes da

organizao como instrumentos passivos, cuja produtividade varia e pode ser elevada
mediante incentivos financeiros (remunerao de acordo com a produo) condies
fsicas ambientais de trabalho favorveis. uma posio simplista e mecanicista.
Teoria das Relaes Humanas: Considera os indivduos participantes da organizao
como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objectivos pessoais que precisam
ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participao na
organizao, condio bsica para sua eficincia. uma posio limitada.
Teoria Comportamental: Os indivduos participantes da organizao percebem,
raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participao ou no participao na
organizao como tomadores de opinio e deciso e seleccionadores de problemas.

11.Teoria das decises

Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que

a pessoa dever seguir. Toda deciso, segundo Chiavenato (2004, p. 348), envolve seis
elementos. A saber:

1) Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias alternativas
futuras de aco;
2) Objectivos: So os objectivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas
aces;
3) Preferncias: So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha;
16
4) Estratgica: o curso de aco que o tomador de deciso escolhe para atingir seus
objectivos; O curso de aco o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode
dispor;
5) Situao: So os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles
fora do seu controle, conhecimento ou compreenso e que afectam sua escolha;
6) Resultado: a consequncia ou resultante de uma dada estratgia

17
Concluso

Chegando o fim deste trabalho, fica evidente que o processo decisrio nas organizaes um
processo responsvel pela escolha da melhor soluo para um problema ou oportunidade.
Dependendo do contexto, o processo decisrio considerado difcil e uma vez feito poder
ocasionar em consequncias positivas ou negativas.

Dai que, a tomada de decises est relacionada, muitas vezes, com os nossos valores e, tambm,
com parte daquilo que conhecemos ou do que experimentamos. Sempre, o ser humano teve que
decidir, ora por questes complexas, ora mais simples. E, conforme o contexto, dar a devida
importncia ou no para saber qual medida tomar.

Como se pode ver, durante muito tempo, o processo decisrio tem recebido definies de
diversos autores e parte desses conceitos tm obedecido aspectos racionais, polticos,
organizacionais, psicolgicos e intuitivos. Na Escola Clssica ou Racional (1910 a 1950) esse
processo recebeu mais ateno com relao ao seu estudo. Apesar do processo decisrio, na
Teoria Clssica da Administrao, no incio do sculo XX, no ter sido to expressivo, mais
tarde, uma revoluo nas comunicaes permitiu que a tomada de deciso fosse feita de forma
rpida e valorizada.

18
Bibliografias

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Andrade. Como elaborar projectos de pesquisa, 4 Ed.,
Atlas, So Paulo, 2002

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2 ed, Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.

MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. Traduo:

Cyrus Bernardes. So Paulo: Atlas, 1995.

OLIVEIRA, D de P. R. de. Sistemas de informaes gerenciais: estratgicas, tticas e

operacionais. 9 ed So Paulo: Atlas, 2004.

CORNLIO, Renata Reis. A formulao da deciso no nvel estratgico de uma organizao

pblica: Dissertao de Mestrado. 131 f. Fundao Oswaldo Cruz, Escola Nacional de Sade
Pblica, 1999.

AIDAR, Marcelo Marinho. Racionalidade ilimitada: a difuso do modelo do balanced

scorecard nas organizaes. In: 2003, FGV-EAESP, So Paulo, SP, Brazil, 2003. Disponivel em
http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0464_RacionalidadeIlimitadamarceloaidar.pdf.
Capturado em 19/04/2017.

CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Cludia; KLOECKNER, Mnica. Administrao: teorias e

processo. So Paulo: Pearson, 2005. 572.

19
 Nome do Autor: Srgio Alfredo Macore

Nickname: Helldriver Rapper

Licenciatura: Gesto de Empresas / Gesto Financeira

E-mail: Sergio.macore@gmail.com

Contactos: +258846458829 ou +258826677547

Cidade: Pemba Cabo Delgado

NOTA: Estou disposto para qualquer esclarecimento. Caso tenha duvida, contacte a mim!

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