ALIANZA CON PROVEEDORES

Asignatura: Alianza con Proveedores

Programa: Tecnologa en Gestin Administrativa
Semestre: 5
Crditos: 2
Autor: Rodrigo Kurmen

MDULO 1
Socios Estratgicos: Proveedores

INTRODUCCIN

Para ejecutar los procesos clave de una organizacin como son los de produccin
que cumplen las actividades misionales de la organizacin, as como los
administrativos que son aquellos que sirven de soporte y hacen posible los procesos
de produccin, se hace necesario el uso de los recursos propios o de los recursos
que estn fuera de la organizacin; estos pueden ser tangibles (materia prima,
maquinaria, planta, equipo), recursos humanos o econmicos, e intangibles como el
saber hacer (Know-how).
Estos recursos son suministrados por los proveedores con lo cual su papel dentro de
la cadena de valor es fundamental, los recursos determinan la calidad de los
productos, el costo de operacin e inciden directamente en la satisfaccin de los
clientes de la organizacin.
La relacin con los proveedores debe convertirse en una ventaja competitiva,
generadora de valor y competitividad de la empresa; toda organizacin debe
desarrollar y mantener buenas relaciones cliente-proveedor, para garantizar la
fiabilidad de los suministros.

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COMPETENCIAS

Al finalizar el mdulo, el estudiante estar en capacidad de:

Comprender el concepto de Proveedor y su papel como socio estratgico de la

organizacin.
Desarrollar el concepto de cadena de suministro y relacionarlo con el concepto
de Cadena de Valor.
Identificar la planeacin de compras y su interaccin con los Proveedores,
juegan un papel fundamental en el desarrollo del valor agregado de la
organizacin.
Reconocer cmo los recursos que suplen los proveedores de una
organizacin influyen en la calidad de los procesos y productos de la
organizacin.
Explicar la relacin Cliente Proveedor, Estandarizacin de Procesos, que
dicta la norma ISO 9001, Administracin Total de la Calidad (Total Quality
Management) y el Justo a Tiempo.
Comprobar la relevancia que cumplen los Proveedores, en el logro de
desarrollar Polticas Ambientales, de acuerdo a la norma ISO 14031.

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ESTRUCTURA TEMTICA

1. SOCIOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

1.1. CONCEPTO DE PROVEEDOR

2. CADENA DE SUMINISTRO / CADENA DE VALOR

2.1. CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)
2.2. VALOR AGREGADO
2.3. CADENA DE VALOR
2.4. CADENA DE VALOR. AADIENDO VALOR A LA CADENA DE
SUMINISTRO

3. VISIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DE COMPRAS Y

APROVISIONAMIENTO
3.1. GESTIN DE PROYECCIN DE ADQUISICIONES (PROJECT
PROCUREMENT MANAGEMENT)
3.2. PLANEACIN DE COMPRAS Y DESARROLLO DE PROVEEDORES

4. SERVICIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS

4.1. ESTANDARIZACIN DE PROCESOS. ISO 9001 Y LOS
PROVEEDORES
4.2. ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM) Y LOS
PROVEEDORES
4.3. JUSTO A TIEMPO. JIT
4.4. POLTICAS AMBIENTALES, NORMA ISO 14000 Y LOS
PROVEEDORES

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IDEOGRAMA

Los socios estratgicos de la empresa. Concepto de

Proveedor.

La Cadena de Valor. Aadiendo Valor a la Cadena de

Suministro. Valor Agregado.

Visin Estratgica de Compras y Aprovisionamiento.

Calidad y los Proveedores. TQM. JIT, ISO 9001 e ISO 14000

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1. LOS SOCIOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

En la actualidad y debido al permanente acercamiento de los mercados, en los

cuales los clientes pueden disponer de productos a nivel mundial, con la calidad de
marcas alemanas o japonesas, pero a precios cada vez ms asequibles que hace
que los clientes conozcan ms opciones y sean cada vez ms exigentes, se hace
necesario que las organizaciones y sus proveedores, trabajen mancomunadamente,
uniendo esfuerzos.

Es fundamental generar relaciones y acuerdos de largo plazo, con permanente

control y retroalimentacin entre las partes y que las relaciones se mantengan
gracias al cumplimiento de los compromisos acordados por las partes, de
condiciones de pago y tiempos de envo de la informacin necesaria como
ingeniera, estudio de suelo, etc., de parte de la organizacin, as como cumplimiento
de plazo de entrega, calidad requerida y cuidado al detalle, por solo nombrar algunos
aspectos fundamentales, de parte del proveedor.

CONCEPTO DE PROVEEDOR
Para comprender mejor la relevancia del proveedor en la generacin de valor y por
ende, en la calidad de los bienes y servicios que repercute en la satisfaccin de
nuestros clientes, es importante revisar el concepto de proveedor.

Segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, Proveedor es la Persona o

empresa que provee o abastece de todo lo necesario para un fin a grandes grupos,
asociaciones, comunidades, etc. (Real Academia Espaola, 2010). De esta
definicin podemos comprender que un proveedor puede ser una persona natural, o
una persona jurdica, que constituye una organizacin. Al afirmar que un proveedor
abastece de todo lo necesario, debemos tener en cuenta que esta afirmacin no solo
se limita a bienes tangibles, sino tambin a intangibles como conocimiento y
servicios. Tambin est implcita en esta definicin que se provee de algo, con el fin
de lograr un objetivo.

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Fuente: http://1.bp.blogspot.com/-aI60TPf91KU/UO0Zt_bsaqI/AAAAAAAAHDo/44RQVMu2MUY/s1600/dropshipper.jpg

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2. CADENA DE SUMINISTRO / CADENA DE VALOR

Dentro de los conceptos bsicos organizacionales, proceso se define como el

conjunto de actividades que permiten agregarle valor a una materia prima, con el fin
de entregar al cliente un producto y que para su ejecucin, utiliza los recursos de una
organizacin mediante un sistema especfico (ISO 9001, ISO 9001, 2008). De aqu
se desprende que el valor agregado en el proceso, permite a la organizacin,
satisfacer las necesidades del cliente, por medio del producto terminado; pero surge
la pregunta de qu manera se involucran los proveedores en el proceso de agregar
valor?

Los recursos internos propios de la organizacin, como el recurso humano y el

Conocimiento del Proceso de Produccin (Know-how), se conjugan con la materia
prima, la energa y dems recursos externos. Estos recursos que vienen de fuera de
la organizacin, son entregados por los proveedores.

2.1. CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

David Blanchard define a la Cadena de Suministro como: La secuencia de eventos

que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido
hasta que es consumido (Blanchard, 2010)
La Administracin de la Cadena de Suministro, Supply Chain Management, como
concepto administrativo, se le reconoce a Keith Oliver, quien en 1982 defini el
concepto de la siguiente manera: "Gestin de la cadena de suministro (SCM) es el
proceso de planificacin, ejecucin y control de las operaciones de la cadena de
suministro, con el propsito de satisfacer los requisitos del cliente tan eficientemente
como sea posible. La Gestin de la cadena de suministro se extiende por todo el
embalaje y almacenamiento de materias primas, el inventario de trabajos en proceso
y productos terminados desde el punto de origen hasta el punto de consumo" (Booz,
2012). Esta parece ser la primera definicin publicada y por lo tanto, determina que
el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro, tiene ms de 30 aos de haber
sido desarrollado.

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Fuente: http://2.bp.blogspot.com/-edQdQ_g40yE/Ts5M8BfGkbI/AAAAAAAAACI/zgzs2BYAVP8/s1600/cadena-de-
suministro1.png

Podemos ver que el concepto nicamente de "Cadena de Suministro" como la idea

general de un flujo de suministro a travs de una organizacin, por lo que podemos
entender que fue desarrollado previamente a la definicin de Oliver. Lo que
realmente defini este autor, fue el control consciente y deliberado, la integracin y la
gestin de las funciones de negocio que contribuyen a ello y el cual afecta el flujo de
suministro a travs de la organizacin, con el fin de mejorar el rendimiento, costes,
flexibilidad, etc., con el consecuente el beneficio ltimo para el cliente final.
La Administracin de la Cadena de Suministro ha sido definida en trminos ms
simples, desde entonces y con frecuencia se relaciona con cinco palabras:
Planificacin, Fuente, Accin, entrega, devolucin.
Ambas definiciones hacen alusin a un origen de fabricacin, pero en la Gestin de
la Cadena de Suministro, el flujo del proceso es tan importante para el servicio de
distribucin al por menor y la mayora de otros tipos de empresas, ya que se enfoca
en la produccin y comercializacin.

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La Administracin de la Cadena de Suministro ha aumentado considerablemente su

relevancia en las ltimas 3 dcadas, ya que las empresas han tratado de establecer
una ventaja competitiva, y han sentido la presin de mantenerse al da, en un
entorno empresarial cada vez ms homogneo y competitivo global.
Los fabricantes japoneses pusieron en prctica la Administracin de la Cadena de
Valor desde los ochentas, el conocimiento de las herramientas de gestin de la
cadena de suministro, tales como el "Just In Time" y el "Kan Ban" se han extendido
rpidamente y han llegado a ser aceptadas globalmente como las mejores prcticas
entre las empresas de fabricacin masiva. Las empresas occidentales se
apresuraron a seguir el ritmo de un entorno que cambia rpidamente, arrastrando
sus bases de aprovisionamiento y generalmente, a empleados detrs de ellos.
Por supuesto, los elementos de la gestin de la cadena de suministro han existido
siempre en los negocios, lo que ha cambiado, ha sido la voluntad de las empresas
por reconocer la interrelacin de los diferentes departamentos y por perseguir los
beneficios generados a travs de la coordinacin y la integracin, tanto desde una
perspectiva de estrategia / planificacin y operacionalmente.
Las sub-reas que comprenden una cadena de suministro se incluyen:
- Previsin / Planificacin
- Compras / Adquisiciones
- Logstica
- Operaciones
- Gestin de inventario
- Transporte
- Almacenaje
- Distribucin
- Servicio al Cliente
Hoy en da, la Administracin de la Cadena de Valor es un trmino aceptado en las
organizaciones, sin embargo es difcil encontrar un modelo que funcione en la
comunidad empresarial. Encontramos aplicaciones diferentes en empresas de
sectores comunes, en algunas organizaciones se referir a gestionar las cadenas de
suministro en forma coordinada, incluyendo todos los departamentos definidos
anteriormente; en otras integran algunos elementos de la cadena de suministro, por
ejemplo en compras y logstica, y llaman a esta interaccin Administracin de la
Cadena de Suministro, concepto que muchos utilizan se refieren especficamente en
el nivel de direccin general.

2.2. VALOR AGREGADO

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El concepto de Valor Agregado tiene diferentes significados, de acuerdo a la ciencia

que lo estudie:
- En finanzas se comprende como la utilidad unitaria, entendida como la
diferencia entre el precio de venta y el costo de produccin unitario de un
producto.
- En economa, el valor agregado unitario es la suma de la ganancia por unidad,
el costo unitario de la depreciacin y el costo laboral unitario. Sumando el
valor agregado por unidad, de todas las unidades vendidas, da como
resultado el valor aadido total. El Valor aadido total es equivalente a las
Compras de ingresos externos (menos de materiales y servicios).

Fuente: http://logisticaplicada.files.wordpress.com/2012/11/dibujo.jpg

- En mercadeo, el valor agregado se refiere a las caractersticas adicionales de

un producto, sea este un bien tangible, o un servicio intangible, que van ms
all de satisfacer las expectativas normales y busca ofrecer algo ms, al
tiempo que aade poco o nada a su costo. El valor aadido percibido le
genera ventajas competitivas a las organizaciones. (Valor agregado, s.f.)

Cuando hablamos del Valor Agregado de un proceso, desde el punto de vista

Administrativo, nos referimos al valor adicional que se agrega a los bienes y
servicios, al ser transformados durante el proceso productivo.

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2.3. CADENA DE VALOR

Michael Porter introdujo el concepto de anlisis de cadena de valor en su libro "La

ventaja competitiva", publicado en 1985, Porter sugiere que las actividades que
conforman los procesos de una organizacin, agregan valor a los productos tangibles
e intangibles que produce la organizacin y todas estas actividades se deben
ejecutar en un nivel ptimo, para que la organizacin obtenga una ventaja
competitiva sobre sus competidores.

Si se ejecutan eficientemente, el valor obtenido debe sobrepasar los gastos de

funcionamiento de los clientes, es decir, debe devolver a la organizacin y transar
libremente y voluntariamente. Michael Porter sugiere que los procesos de la
organizacin se dividen en "actividades primarias", que son las que constituyen las
actividades misionales y las "actividades de apoyo", que son las que sirven de
soporte a los procesos de produccin (Porter, Competitive Advantage, 1985).

2.4. LA CADENA DE VALOR. AADIENDO VALOR A LA CADENA

DE SUMINISTRO

Ya hemos visto como la Cadena de Suministro permite a la organizacin proveerse

de los recursos que necesita, para el desarrollo de las actividades propias de la
empresa. La cadena de suministro se compone de una serie de actividades en las
que un producto o materia prima es simplemente transferida desde el punto uno al
punto final. De otro lado, en la cadena de valor, en lugar de entregar recursos,
aadimos ciertos valores a los procesos de la organizacin, de esta manera, estos
recursos externos agregan valor a los procesos, tanto de produccin como
administrativos.

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Fuente: http://www.sintec.com/wp-content/uploads/2012/01/Cadena-de-Suministro.jpg

3. VISIN ESTRATGICA DE LA GESTIN DE

COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO

Debemos partir de identificar las reas de compras y de aprovisionamiento y su

razn de ser en las organizaciones, con el fin de comprender el papel de la Gestin
de Compras y Aprovisionamiento, dentro de la cadena de suministro.rea de
Compras: Su responsabilidad en la organizacin reside en buscar y establecer
relaciones slidas con proveedores potenciales y llegar a acuerdos en los cuales, se
establecern los trminos como precio, tiempo, calidad y servicio entre estos y la
organizacin

- rea de Aprovisionamiento o Suministros: Su responsabilidad en la

organizacin reside en establecer el plan de inventarios de la empresa, el cual
le permita contar con los recursos necesarios, partiendo de los acuerdos
establecidos por el rea de Compras, permitindole as disfrutar de recursos
disponibles para utilizarlos en sus procesos, en casi todo momento.

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Tanto en Compras como en Suministros se debe incluir dentro del concepto de

Aprovisionamiento (Procurement), que a su vez, entra a formar parte de la logstica
dentro de las empresas.

3.1 GESTIN DE PROYECCIN DE ADQUISICIONES (PROJECT

PROCUREMENT MANAGEMENT)

La Gestin de Proyeccin de Adquisiciones es parte del proceso de gestin de

proyeccin, en el que los productos o servicios que se adquieren o son adquiridos
fuera de la base del stock empleado (que se utilizar en los procesos) con el fin de
desarrollar la tarea o proyecto especfico. En las adquisiciones, la empresa es
responsable por el producto o servicio en particular, en virtud de un contrato legal.

Este documento incluye responsabilidades de gestin de contratos

que establece responsabilidades especficas a los diversos miembros del equipo,
ambos procesos de gestin de proyectos son imprescindibles para el xito de una
empresa.

La Gestin de Proyeccin de Adquisiciones tambin incluye la responsabilidad de los

contratos, en los que el proveedor que es contratado para este proyecto en
particular, debe realizar una tarea especfica para un determinado cliente (Project
Management Knowledge, 2010)

3.2 PLANEACIN DE COMPRAS Y DESARROLLO DE

PROVEEDORES

Dentro de las actividades de la organizacin, la logstica de compras juega un papel

fundamental en la generacin de valor y debe ser objeto de permanente estudio, con
el fin de optimizar su procedimiento.

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Fuente: http://www.portalcalidad.com/articulos/images/proceso_compra.png

Las actividades de compras o de aprovisionamiento en general, junto con el stock de

recursos en bodega, representan el mayor egreso de toda organizacin, bien sea
productora de bienes, comercializadora, prestadora de servicios o una entidad del
gobierno. Ese mayor egreso determina tambin, el mayor factor de costo, es el factor
generador de utilidad o prdida y la empresa debe decidir si es mejor centrar sus
operaciones en economas de escala o dedicarse a productos exclusivos,
segmentados.
El rea de compras ha venido desarrollndose en las organizaciones porque cada
da hay un recurso humano mejor capacitado. El personal de compras debe
actualizarse y mejorarse permanentemente, pero especialmente, debe tener actitud
retadora para acometer con inmediatez la bsqueda de la mejor respuesta a su
organizacin, pero generando valor y calidad de servicio.
El proceso de compra debe ser encausado para convertirse en una misin
netamente tcnica, estratgica y generadora de valor, tal como lo es el proceso de
venta. El rea de compras debe pasar de ser un simple ejecutor, a convertirse en un
rea estratgica, generadora de valor y competitividad de la empresa.
El desarrollo de proveedores constituye una de las mejores prcticas para las
organizaciones, que tienen la necesidad urgente de contar con los recursos
apropiados que requiere para su operacin, logrando as una cadena de suministro
bien integrada y lista para la generacin de nuevos proyectos.
Los programas especficos de desarrollo de proveedores, generalmente consisten
en implementar medios y mtodos para potenciar la relacin comercial de las
empresas lderes con sus proveedores de bienes y servicios, generando un
mejoramiento continuo con beneficio para las partes, contribuyendo adems, al

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desarrollo de las comunidades de la regin, donde las empresas lderes tienen su

radio de accin. Sus actividades deben tener en cuenta el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial.
Por ltimo, el Desarrollo de Proveedores implica un nuevo modelo, cambiando la
forma tradicional de integracin entre empresas hacia formas de vinculacin con
valor agregado, donde las partes obtienen mayores ganancias en el proceso, de
acuerdo al modelo de negociacin cooperativa, donde las partes establecen una
relacin gana-gana (Win-Win) (@MiguelCane, 2009)

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4. SERVICIO Y CALIDAD DE LOS PROCESOS Y

PRODUCTOS

Desde la creacin del concepto Gerencia de Servicio, por Jan Carlzon a principios de
los ochentas, el servicio al cliente ha evolucionado y no es simplemente prestado por
el personal de contacto con los clientes, sino debe ser responsabilidad de toda la
organizacin. El servicio al cliente es un valor agregado que recibe el comprador al
recibir el producto o servicio que busca por parte de la organizacin, y que determina
su experiencia en la cual se juzga si el producto es excelente o si no cumpli con las
necesidades, expectativas y deseos de los clientes. (Albrecht, 2004)

La calidad ha evolucionado en las ltimas dcadas, desde la inspeccin del producto

terminado, el control del proceso, hasta la calidad total, pasando por el
aseguramiento.

4.1. ESTANDARIZACIN DE PROCESOS. ISO 9001 Y LOS

PROVEEDORES

El concepto de aseguramiento de la calidad es un estndar mundial, especialmente

en el sector productivo y exigido cada vez ms, por los clientes y los grupos de
Inters (Stakeholders) de la organizacin. La Norma ISO 9000 determina la calidad
de los procedimientos de la organizacin.
Los procesos que son externos a la organizacin, es decir suministrados por
proveedores externos, deben ser controlados, por lo que debemos establecer con el
proveedor los mtodos de control a utilizar y realizar el seguimiento como si los
procesos fueran propios.
El objetivo de la ISO 9001 es proporcionar un conjunto de requisitos que si se aplican
efectivamente, le dar confianza a la organizacin en que el proveedor puede
constantemente proporcionar bienes y servicios que:
- Satisfacen sus necesidades y expectativas
- Cumplen con los reglamentos aplicables (ISO 9001, ISO 9001, 2008)
El trmino Conformidad con ISO 9001: 2008 significa que el proveedor ha
establecido un enfoque sistemtico para la gestin de la calidad y est gestionando
su operacin, para asegurar que las necesidades de la organizacin estn
claramente entendidas, acordadas y cumplidas (ISO, 2012)

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4.2. ADMINISTRACIN TOTAL DE LA CALIDAD (TQM) Y LOS

PROVEEDORES.

Una porcin substancial de los recursos financieros de la organizacin, se gasta en

la compra de materias primas, componentes y servicios, de hecho el 60% del ingreso
por ventas de los productos comercializados se va al pago de proveedores, por lo
tanto, la calidad del proveedor puede afectar sustancialmente los costos de un
producto o servicio. Una de las claves para obtener servicios y productos de alta
calidad, es trabajar de la mano con los proveedores en un ambiente de colaboracin,
para lograr el mismo nivel de calidad alcanzado dentro de la organizacin.

Los clientes y proveedores tienen el mismo objetivo: satisfacer al usuario final, si

mejora la calidad del proveedor, mejor ser la posicin de largo plazo del proveedor
porque el cliente tendr la mejor calidad, ya que tanto la organizacin como los
proveedores, tienen recursos limitados y deben trabajar juntos como socios, para
maximizar el retorno de su inversin.
La relacin con los proveedores ha evolucionado con el tiempo, antes de la dcada
de 1980, las decisiones de contratacin se basaron tpicamente en el precio de tal
modo que prim la adjudicacin al mejor postor. Como resultado, se sacrificaron la
calidad y entrega oportuna; Deming trat este problema, dijo que los clientes deban
detener su toma de decisiones de negocios basados en precio bajo porque el precio
no tiene ningn fundamento, sin calidad, adems defendi la idea de proveedores
individuales especializados para cada artculo para ayudar a desarrollar una relacin
a largo plazo de lealtad y confianza, estas acciones conduciran a mejores productos
y servicios (The W. Eduards Deming Institute, 2013).
La prctica de la mejora continua tambin ha causado que muchos proveedores
desarrollen una colaboracin conjunta con sus clientes, en las empresas
automotrices, tanto organizaciones como proveedores deben mantener el desarrollo
de la cadena de suministro, a travs de tres factores claves: cero defectos, entrega a
tiempo de 100% y un proceso de mejora continua de acuerdo a la Norma ISO 9001.
Estas fuerzas han cambiado de la relacin cliente-proveedor en condiciones de
negociacin competitiva o subordinada, a generar alianzas mutuamente
beneficiosas, de acuerdo a los principios de la negociacin colaborativa, estos
esfuerzos conjuntos mejoran la calidad, reducen costos y aumentan la cuota de
mercado para ambas partes.
Consciente de la importancia de los proveedores en la cadena de suministro para
asegurar la calidad requerida por el cliente, el profesor Kaoru Ishikawa en su obra

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Qu es el Control Total de Calidad? La Modalidad Japonesa cuando se refiere a

los proveedores, plantea:

Entre el comprador y el proveedor debe existir mutua confianza y

cooperacin, y la decisin de vivir y dejar vivir, basada en las
responsabilidades que las empresas tienen respecto al pblico
(Ishikawa, Qu es el control total de la calidad? La Modalidad
Japonesa., 1997).

Continuando con la obra del profesor Ishikawa, l plantea algunos principios

que se deben seguir, para garantizar un control de calidad entre comprador y
proveedor, que van desde:

Responsabilidad de cada uno de ellos por la aplicacin del control total de

calidad.
Tener en cuenta la independencia.
Compartir informacin.
Realizacin de acuerdos y/o contratos.
Responsabilidad del proveedor de entregar bienes de calidad.
Acuerdos de metodologas de evaluacin.
Responsabilidad de pensar siempre en el consumidor final.

Ishikawa ha sugerido 10 principios para asegurar la calidad de productos y servicios,

eliminando adems las condiciones que generan insatisfaccin entre cliente y
proveedor:
1. Los clientes y los proveedores son totalmente responsables por el control de
calidad.
2. Tanto el cliente como el proveedor deben ser independientes unos de otros y
respetar la independencia de los dems.
3. El cliente es responsable de proporcionar al proveedor, con requisitos
suficientemente claros, para que el proveedor pueda saber exactamente qu
producir.
4. Tanto el cliente como el proveedor deben entrar en un contrato no
contradictorio con respecto a la calidad, cantidad, precio, forma de entrega y
trminos de pago.
5. El proveedor es responsable de proporcionar la calidad que satisfaga al cliente
y presentar los datos necesarios de acuerdo al requerimiento del cliente.
6. Tanto el cliente y el proveedor deben decidir el mtodo para evaluar la calidad
del producto o servicio a satisfaccin de ambas partes.
7. Tanto el cliente y el proveedor deben establecer en el contrato, el mtodo por
el cual puede llegar a una solucin amistosa de controversias que puedan
surgir.

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8. El cliente y el proveedor continuamente deben intercambiar informacin, a

veces con equipos multifuncionales, con el fin de mejorar la calidad del
producto o servicio.
9. El cliente y el proveedor deben realizar actividades de negocio tales como
compras, produccin y planificacin de inventario, trabajo de oficina y
sistemas para que se mantenga una relacin amistosa y satisfactoria.
10. Al ocuparse de las transacciones comerciales, el cliente y el proveedor deben
tener siempre el mejor inters del usuario final en mente.
Aunque la mayora de los principios son de sentido comn, un estrecho escrutinio
muestra que una verdadera relacin de asociacin existe con relacin a largo plazo,
donde cada parte conserva su identidad e independencia (Suckow, 2012).

4.3. JUSTO A TIEMPO. JIT

En esta teora se hace evidente el desarrollo y la alianza entre la organizacin y sus

proveedores, adems de la Administracin de Calidad Total, otra fuerza que cambi
las relaciones entre la organizacin y el proveedor fue la introduccin del concepto
just-in-time (JIT), la cual busca qu materias primas y componentes lleguen
oportunamente a las operaciones de produccin en pequeas cantidades, cuando
son necesarios y no antes.
Los beneficios del JIT son los costos relacionados con el inventario que se
mantienen al mnimo, adems que el volumen contratado es pequeo y la entrega es
frecuente. Como resultado, el proveedor tiene que procesar muchas configuraciones
ms, convirtindose as en una misma organizacin JIT. El proveedor debe reducir
drsticamente el tiempo de procesamiento o su costo aumentar. Antes de que haya
poco o ningn inventario, la calidad del material entrante debe ser muy buena o la
lnea de produccin estar cerrada. Para tener xito, JIT requiere una calidad
excepcional y tiempo de instalacin reducida. (Besterfield, 1997.)

4.4. POLTICAS AMBIENTALES, NORMA ISO 14000 Y LOS

PROVEEDORES

Cada vez ms, se hace necesario contar con el certificado de gestin ambiental,
regido por la norma ISO 14000 y La ISO 14031 en especial, da las directrices para la
evaluacin del Desempeo Ambiental.

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Aqu juega un papel fundamental el Desarrollo y la Alianza con proveedores, ya que

si se quiere lograr esta certificacin, para la organizacin y sus productos, los
recursos que entregan los proveedores, tambin deben estar certificados. Igual que
en el proceso de Certificacin de Calidad, de acuerdo a la norma ISO 9001, debe
buscarse conjuntamente, entre la organizacin y sus proveedores, para que este
trabajo mancomunado, logre sus frutos y se alcance la Certificacin en Gestin
Ambiental (EMSA, 2012)

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GLOSARIO

Alianza Estratgica: Una Alianza Estratgica es una asociacin entre dos o

ms empresas que unen recursos y experiencias para desarrollar una
actividad especfica, crear sinergias de grupo o como una opcin estratgica
para el crecimiento. Este tipo de asociacin puede ser utilizada para
conquistar un nuevo mercado (geogrfico o sectorial), adquirir nuevas
habilidades o ganar tamao crtico, por tanto es una alternativa a otras formas
de desarrollo, tales como fusiones y adquisiciones y el desarrollo orgnico.
Las Alianzas Estratgicas se establecen normalmente entre empresas
competidoras o que producen productos o servicios complementarios, los
sectores de actividad que han tenido particular relevancia son los sectores de
las reas de tecnologa. (Nunes, 2012)

Know How proviene del ingls y significa: "saber cmo o saber hacer".
Consiste en las capacidad y habilidades que un individuo o una organizacin
posee en cuanto a la realizacin de un tarea especfica.

Socio Estratgico: Persona natural o jurdica con el que se alcanza

un acuerdo de largo plazo, para el intercambio de recursos fsicos y / o
intelectuales con el fin de lograr un objetivo comn. (Johnson, 2007)

Proveedor: Proveedor es la persona o empresa que abastece con algo a otra

empresa o a una comunidad. El trmino procede del verbo proveer, que hace
referencia a suministrar lo necesario para un fin. (Kotler, 2010)

Cadena de Valor: Se conoce como cadena de valor a un concepto

terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones y actividades
de una empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella
diferentes eslabones que intervienen en un proceso econmico: se inicia con
la materia prima y llega hasta la distribucin del producto terminado. En cada
eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos, est entendido como
la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio. (Porter, Competitive Advantage, 1985)

Suministro: Cuando se habla de suministro, se hace referencia al acto y

consecuencia de suministrar (es decir, proveer a alguien de algo que
requiere). El trmino menciona tanto a la provisin de vveres o utensilios
como a los objetos y efectos que se han suministrado. A nivel econmico, la
nocin se aprovecha como sinnimo de abastecimiento, se trata de la
actividad que se lleva a cabo para satisfacer las necesidades de consumo de
una estructura econmica (una familia, una empresa, etc.). El suministro, que

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puede asociarse al concepto ingls de supply, debe llevarse a cabo en tiempo

y forma. (Albrecht, 2004)

Cadena de Suministro: Una cadena de suministro est formada por todas

aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin
de la solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al
fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas,
vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de
cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente, estas
funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos,
la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al
cliente (Chopra, 2006)

Stakeholder: Grupo de inters y o poder, que ejerce una influencia, o se ve

influenciado por la toma de decisiones de la organizacin (Johnson, 2007)

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BIBLIOGRAFA
Albrecht, K. (2004). Gerencia de Servicio. Bogot: Norma.

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http://definicion.de/proveedor/

 ALIANZA CON PROVEEDORES 26

ACTIVIDADES

Actividad 1

Herramienta: Foro.
Revise el contenido del mdulo, as como los videos anexos y de su valiosa opinin
sobre la competitividad en la cadena de suministros, la implementacin de un
programa de proveedores y el desarrollo de un abastecimiento responsable.

Sustente su respuesta basndose en referentes conceptuales y su experiencia

profesional. De igual manera, revise las participaciones de sus compaeros y debata
las mismas.

Buena suerte!!!

Actividad 2

Herramienta: Tarea.

En un documento de Word y con el debido cumplimiento de las normas APA, analice

la lectura que encuentran en el Material Complementario. Socios estratgicos, por el
bien de todos. Winokur, P. (2011). Socios estratgicos, por el bien de todos. Plus,
Especial Proveedores, 10-13.

http://www.pablofurnari.com.ar/imagenespublicas/B303F2C1BD44E8615A15D93941
D061DD.PDF (Winokur, 2011)

Explique adems, si considera que el caso argentino, tiene similitudes y diferencias,

con el contexto colombiano. Argumente con la teora vista en el mdulo.

Buena suerte!!!

 ALIANZA CON PROVEEDORES 27

SUGERENCIAS DIDCTICAS:
Videos Youtube:
Gestin con proveedores/as
https://www.youtube.com/watch?v=R-w93vY3C40
Gestin de Proveedores
https://www.youtube.com/watch?v=7Fv_j9-lpiw
Gestin de aprovisionamiento (Project Procurement Management)
https://www.youtube.com/watch?v=8dLwNVBeNQs
Que es un ERP? --- Dinmica de Negocios URL
Enterprise Resource Planning. (Planificacin de Recursos Empresariales)
https://www.youtube.com/watch?v=BHO5BbxkIx4
Qu es la Administracin de la Cadena de Suministro?
http://www.youtube.com/watch?v=nS_OD8jmUug
Alianzas y Desarrollo de Proveedores
http://www.youtube.com/watch?v=QzDbKceSZiM

MATERIAL DE APOYO Y COMPLEMENTARIO:

Socios estratgicos, por el bien de todos. Winokur, P. (2011). Socios estratgicos, por el
bien de todos. Plus, Especial Proveedores, 10-13.

http://www.pablofurnari.com.ar/imagenespublicas/B303F2C1BD44E8615A15D93941
D061DD.PDF (Winokur, 2011)