Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana
Coordinacin de Investigacin y Post Grado
Maestra en Gerencia de Mantenimiento
Ncleo Puerto Cabello

CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN Y GERENCIA EN CASOS REALES

DE LA GESTIN DE MANTENIMIENTO

Materia:
Gerencia de Mantenimiento
Facilitador: Autores:
Ing. Alvaro
Msc. Ing. Roberson Len Gonzlez V-14.242.917
Ing. Stalin Seco V-7.158.469

Abril, 2017

NDICE
Contenido
Pg.

Introduccin.
1
1. Aspectos Bsicos de la Gerencia de Mantenimiento 3
1.1. Gerencia 3
1.2. Mantenimiento 3
1.3. Gerencia de Mantenimiento 4
1.4. Objetivo de Mantenimiento 5
1.5. Polticas de Mantenimiento 5
1.6. Tipos de Mantenimiento 6
1.6.1. Mantenimiento Rutinario 6
1.6.2. Mantenimiento Programado 7
1.6.3. Mantenimiento por Avera 7
1.6.4. Mantenimiento Correctivo 7
1.6.5. Mantenimiento Circunstancial 8
1.6.6. Mantenimiento Preventivo 9
1.6.7. Mantenimiento Predictivo 9
1.7. Parmetros de Mantenimiento 9
1.7.1. Disponibilidad 9
1.7.2. Confiabilidad 10
1.7.3. Mantenibilidad 12

2. Administracin y Gerencia de Mantenimiento 13

2.1. La Administracin del Mantenimiento 13
2.2. Organizacin del Mantenimiento. 16

3. Poder y Liderazgo 18
3.1. Poder 18
3.1.1. Fuentes de Poder Interpersonales 20
3.2. Liderazgo 21
3.2.1. Lder Diferente de Gerente 22
4. Habilidades de Adaptacin Tcnica y Funcional 22
4.1. Habilidades Gerenciales 23

5. Liderazgo Situacional 26
5.1. Tipos de Liderazgo Situacional 28
5.2. Factores de Liderazgo Situacional 31
5.3. Competencias del Lder Situacional 32

6. Habilidad Negociadora y Comunicacional 32

6.1. Negociacin 33
 6.1.1. Estrategias de Negociacin 33
6.1.2. El Proceso de Negociacin 34
6.2. Habilidades Comunicacionales 35

7. Supervisin y Delegacin 37
7.1. Supervisin 37
7.1.1. Importancia de la Supervisin 37
7.1.2. Reglas de la Supervisin 38
7.1.3. Funciones del Supervisor 38
7.2. Delegacin 39
7.2.1. Reglas de la Delegacin 39
7.2.2. Beneficios de la Delegacin 40
7.2.3. Desventajas de la Delegacin 41
7.2.4. Tipos de Delegacin 41
7.2.5. Sistemas de Delegacin 42
8. Funciones Operativas y Administrativas 43
8.1. Funcin General 43
8.2. Funciones Directivas 43
8.3. Funciones Administrativas y Operativas 44

Conclusiones 45
Bibliografa 47
 INTRODUCCIN

Como consecuencia del clima de transformaciones imperante en el

mbito mundial, la demanda de mayores volmenes de productos, con
requisitos de calidad cada vez ms exigentes, y las barreras econmicas que
obstaculizaban el proceso de renovacin tecnolgica, las empresas se vieron
obligadas a establecer una poltica de explotacin intensiva de la maquinaria
industrial:

A causa de la complejidad de los equipos, la aleatoriedad de los

fenmenos de falla, la cantidad y variedad de los recursos humanos,
materiales, econmicos e informticos, indispensables para dirigir las
operaciones de mantenimiento, las distintas formas de enfrentar los
problemas de conservacin de la maquinaria industrial, exigen que el
personal responsable de su planificacin, organizacin, y control, posea los
conocimientos necesarios para gerenciar tcnicamente los sistemas de
mantenimiento, utilizando herramientas modernas que apoyen el proceso de
toma de decisiones y contribuyan al logro de los objetivos, con elevados
niveles de calidad en la gestin administrativa y operacional.
 En consideracin de los distintos aspectos, tcnicos y administrativos, que
gravitan entorno a la actividad de mantenimiento, y por su carcter
multidisciplinario, esta investigacin, adems de los tpicos relacionados
directamente con los aspectos bsicos de la gerencia de mantenimiento,
incluye otros temas de inters, tales como los principios fundamentales de la
administracin relacionados con la gerencia de mantenimiento.

En este sentido, trataremos de definir el poder y liderazgo, describiremos

las habilidades tcnicas y funcionales que debe tener un gerente de
mantenimiento.

Se establecer el concepto de liderazgo situacional, se describirn las

habilidades negociadoras y comunicacionales del gerente.

As mismo se definirn los conceptos de supervisin y delegacin. Del

mismo modo, la investigacin se enfocara en las funciones operativas y
administrativas de la gerencia de mantenimiento.

Por ltimo, se presentaran las conclusiones y la bibliografa.

 1. Aspectos Bsicos de la Gerencia de Mantenimiento.

1.1. Gerencia.

La gerencia, puede ser definida de muchas maneras diferentes. Muchos

eminentes autores en la materia han definido el trmino. A continuacin,
algunas de esas definiciones:

William Spriegel, es esa funcin de una empresa que se ocupa de la

direccin y control de las diferentes actividades para lograr los
objetivos del negocio.
E.F.L. Brech, es un proceso social que implica responsabilidad por la
planificacin efectiva y econmica y regulacin de las operaciones de
una empresa, en cumplimiento de un determinado propsito o tarea.
Esa responsabilidad comprende: (a) juicio y decisin al determinar
planes y al usar datos para controlar desempeo y el progreso con
respecto a los planes; y (b) la gua, integracin, motivacin y
supervisin del personal que compone la empresa y lleva a cabo las
operaciones.

1.2. Mantenimiento.

Alcal E, entiende por mantenimiento el conjunto de acciones, oportunas,

continuas y permanentes, dirigidas a prever, asignar y conservar el
funcionamiento normal, la eficiencia y la buena presentacin de edificios,
instalaciones, maquinarias, equipos y accesorios, al menor costo posible.
 Por su parte Anzola (1992), lo describe como "Aqul que permite alcanzar
una reduccin de los costos totales y mejorar la efectividad de los equipos y
sistemas.

COVENIN (1993) lo define como el conjunto de acciones que permite

conservar o restablecer un sistema productivo a un estado especifico, para
que pueda cumplir un servicio determinado.

Para Moubray (1997), el mantenimiento significaba Acciones dirigidas a

asegurar que todo elemento fsico contine desempeando las funciones
deseadas.

El mantenimiento en forma general, es una actividad dirigida a conservar

los equipos e instalaciones en condiciones ptimas de funcionamiento,
durante un periodo predeterminado y al menor costo, contribuyendo as a
lograr los objetivos de la organizacin y brindando satisfaccin a las
expectativas de las partes interesadas, es decir: los dueos de la empresa,
sus empleados, clientes y proveedores, as como de la sociedad donde la
organizacin desarrolla sus actividades productivas.

1.3. Gerencia de Mantenimiento.

Gerencia o gestin de mantenimiento, es el conjunto de acciones que

permiten conservar o restablecer un sistema productivo, dentro del cual se
pueden encontrar dispositivos, equipos, instalaciones y edificaciones sujetas
a acciones de mantenimiento.

La organizacin de mantenimiento debe desempearse con eficiencia y

eficacia.

Eficiencia, representa la racionalidad en el uso de los recursos. En

todo momento, los responsables de la organizacin de mantenimiento
 debern velar porque se haga un uso racional de los recursos
disponibles, ya sean humanos, materiales, econmicos y de
informacin, de manera tal que contribuyan a la consecucin de las
metas y coadyuven al logro de los objetivos de la empresa.
Eficacia, representa la respuesta oportuna cuando se requiere
satisfacer un objetivo. La organizacin de mantenimiento, en general,
debe prestar sus servicios en forma continua y permanente. La
organizacin de produccin, cuando ocurren anomalas o
desperfectos de los equipos en operacin, reclama atencin
competente e inmediata, y en tal sentido la organizacin de
mantenimiento deber, necesariamente, estar en condiciones de
actuar con la eficacia requerida, para devolver los equipos a la
condicin prescrita de operacin, en el menor tiempo posible y al
menor costo.

1.4. Objetivo de Mantenimiento.

El principal objetivo de la Gerencia de mantenimiento, es mantener un

sistema productivo en forma adecuada de manera que pueda cumplir su
misin para lograr una produccin esperada y una calidad de servicio
exigida, todo ello a un costo global ptimo. Bsicamente el objetivo de la
gerencia de mantenimiento es asegurar la competitividad de la empresa por
medio de las siguientes acciones:

Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la funcin

deseada.
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.
Maximizar el beneficio global.

1.5. Polticas de Mantenimiento.

Las polticas, desarrolladas en forma continua permiten consolidar las

estrategias; Fred R. David en su libro La Gerencia Estratgica presenta un
concepto muy ilustrativo El trmino Polticas se refiere a las pautas,
mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas administrativas
especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las
metas fijadas y pueden considerarse como instrumentos para la ejecucin de
estrategias, pues fijan lmites, fronteras y restricciones a las acciones
administrativas.

Ricardo Matamala S. y Jess Antonio Muoz C.27, en su Libro

Administracin por polticas plantean que para definir polticas es necesario
definir: Quin es el responsable?, Quin(es) dan soporte a la poltica?,
Quin(es) debe estar informado del desarrollo del proceso y del logro? ,
Cules son los indicadores de xito para la poltica?

Hay tres tipos de polticas que corresponden a los niveles jerrquicos de

una organizacin; polticas empresariales las cuales tienen aplicacin en
toda la organizacin si es un holding o grupo de empresas se denominan
polticas corporativas, polticas divisionales las cuales son implementadas en
una divisin especfica, polticas funcional o departamental las cuales solo se
aplican a un departamento dado.

En el caso especfico del rea de mantenimiento, son los lineamientos

para lograr los objetivos de mantenimiento.

1.6. Tipos de Mantenimiento.

1.6.1. Mantenimiento Rutinario.

Es el tipo de mantenimiento basado en la ejecucin de actividades

frecuentes tales como: lubricacin, limpieza, proteccin, ajustes, calibracin,
entre otras actividades usuales, su rutina de ejecucin es hasta periodos
semanales, por lo general es realizado por los operarios de los sistemas
productivos. Su objetivo radica en mantener y alargar la vida til de dichos
sistemas productivos impidiendo su desgaste.

1.6.2. Mantenimiento Programado.

Este mantenimiento se basa en las instrucciones y/o especificaciones

tcnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseadores,
usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisiones y/o
sustituciones de los elementos ms importantes de los sistemas productivos
a fin de establecer la carga de trabajo que es necesario programar. La
frecuencia de su ejecucin cubre desde quincenal hasta periodos anuales
por lo general, y es realizado por las cuadrillas de la organizacin de
mantenimiento, las cuales se dirigen al lugar para ejecutar las labores
programadas en un calendario anual.

1.6.3. Mantenimiento por Avera.

Es el que se ejecuta cuando ocurre la falla en los sistemas productivos.

Su objetivo se basa en mantener en servicio apropiado los sistemas antes
mencionados con el fin de minimizar los tiempos de paradas. Lo ejecuta el
personal de mantenimiento. Por ser este un mantenimiento por reparacin
luego de la aparicin de la fallas la atencin debe ser inmediata y por lo tanto
no es programado ya que implicara el aumento de costos y de paradas
innecesarias tanto de personal como de equipos.

1.6.4. Mantenimiento Correctivo.

Es el que tiene la funcin de corregir la falla de un modo integral a

mediano plazo, a travs de actividades de todo tipo orientadas a eliminar la
necesidad de mantenimiento.

Dentro de las acciones ms usuales predominan: modificacin de

elementos de mquinas, modificacin de alternativas de proceso, cambios de
especificaciones, ampliaciones, revisin de elementos bsicos de
mantenimiento y conservacin. El personal de la organizacin de
mantenimiento y/o entes forneos, sern los encargados de ejecutar este
tipo de actividades aunque estas tambin van a depender de la magnitud,
costos, especializacin necesaria entre otros. Su intervencin tiene que ser
planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas
injustificadas.

1.6.5. Mantenimiento Circunstancial.

Es el tipo de mantenimiento considerado como una mezcla entre rutinario,

programado, avera y correctivo debido a que por su intermedio se ejecutan
acciones de rutina pero sin tener un punto fijo en el tiempo para iniciar su
ejecucin, esto es porque los sistemas atendidos funcionan de manera
alterna; las acciones se realizan en funcin de la programacin anual pero de
igual manera tampoco tienen un punto fijo de inicio por lo expuesto
anteriormente, las averas se atienden cuando el sistema se detiene
existiendo lgicamente otro sistema que cumpla su funcin, y el estudio de la
falla es lo que permite la programacin para su posterior correccin
eliminando dicha avera a mediano plazo. La atencin de los sistemas
productivos bajo este tipo de mantenimiento no dependen de la organizacin
de mantenimiento que se tienen dentro de sus planes y programas sino de
otros entes de la organizacin de los sistemas productivos los cuales
sugieren aumento en la capacidad de produccin, cambios de procesos,
disminucin de ventas, reduccin de personal y/o de turnos de trabajo.
 1.6.6. Mantenimiento Preventivo

Este tipo de mantenimiento est enfocado a la implementacin de todos

los recursos necesarios y disponibles considerando adems los estadsticos
para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitucin de
piezas claves, probabilidad de aparicin de averas, vida til, entre otras. El
objetivo fundamental de este tipo de mantenimiento es adelantarse a la
aparicin o predecir la presencia de la falla.

1.6.7. Mantenimiento Predictivo

Se define como el mantenimiento enfocado en las estadsticas de los

historiales de fallas en los sistemas productivos de los mantenimientos
anteriores.

1.7. Parmetros de Mantenimiento.

1.7.1. Disponibilidad.

Se define como la capacidad de un componente, equipo o instalacin de

realizar la funcin para la cual fueron diseados, en el momento en el cual se
requiera su funcionamiento. Est representada por la probabilidad de que el
elemento se encuentre disponible para su uso durante un periodo de tiempo
establecido. La disponibilidad es funcin de: los tiempos de operacin, que
caracterizan a la confiabilidad, y de los tiempos para reparar, que definen a la
mantenibilidad.

Cuando se evala el tiempo de operacin, en base a los registros que se

conserven en el historial de equipos, para un dispositivo que se encuentre en
la etapa correspondiente a rata de fallas constante, el tiempo medio de
operacin o tiempo medio entre fallas corresponde al promedio de los
valores observados. Es decir,

TPEF
TOP i

Donde N representa el nmero de datos registrados.

Igualmente, el tiempo promedio para reparar se evala en base al

promedio de los tiempos durante los cuales el equipo permaneci fuera de
servicio, cada vez que ocurri una falla en el ciclo de operaciones
considerado. Es decir:

TPPR
TFS i

La disponibilidad o probabilidad que un equipo entre en funcionamiento y

se mantenga en operacin durante un periodo de tiempo establecido, se
mide en base a la razn de servicio, determinada en funcin del tiempo
promedio entre fallas y el tiempo promedio para reparar segn la expresin:

TPEF
RS
TPEF TPPR

La disponibilidad, o razn de servicio de un equipo expresa un valor que

ser mejor cuanto ms se acerque a 1. Por lo tanto, se puede incrementar la
disponibilidad de un equipo mejorando su confiabilidad, aumentando el
tiempo promedio en servicio o mejorando la mantenibilidad, disminuyendo el
tiempo empleado en las reparaciones.

1.7.2. Confiabilidad.

Equivale a la probabilidad de que un componente, equipo o instalacin no

experimente fallas durante un tiempo determinado, mientras se encuentra en
servicio. El estudio de la confiabilidad y, en general, el anlisis estadstico de
las fallas, estudia la dependencia existente entre la variable tiempo y los
mecanismos que conducen a la falla de componentes, equipos o sistemas.

El trmino "probabilidad de supervivencia" Ps(t), es sinnimo de

confiabilidad. Llamemos "lapso de tiempo determinado" a un intervalo entre 0
y t, y digamos que f(t) = 1 cuando el equipo funciona satisfactoriamente
durante el lapso de tiempo t, y f(t) = 0 cuando falla dentro de ese intervalo. La
confiabilidad en el arco de tiempo entre 0 y t es R(t), y es equivalente a la
probabilidad de sobrevivir Ps(t), es decir mantenerse operando
satisfactoriamente, durante el mismo lapso de tiempo. La probabilidad de
supervivencia y la probabilidad de falla en un instante de tiempo son
complementarias respecto a la unidad, es decir que

PS (t ) Pf (t ) 1

PS (t ) e t

Donde es la rata de falla

La posibilidad de conocer en trminos de tiempo el momento en el cual la

confiabilidad asume un valor determinado, permite establecer lneas de
acciones controladas, soportadas por una poltica previamente definida, en
base a un estndar de confiabilidad.

De acuerdo con las polticas generales y los objetivos de la empresa, y en

concordancia con los planes y programas de produccin, la gerencia podra
fijar un valor mnimo de confiabilidad para ciertos equipos. Cuando se
alcanza ese mnimo, se podra activar un procedimiento especial que
contemple las medidas pertinentes a tomar, para restablecer la situacin a su
condicin original. Estas medidas incluyen, entre otras, la reconstruccin
parcial o total del equipo, o su reemplazo.

1.7.3. Mantenibilidad.

Corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o

instalacin que ha fallado, pueda ser reparado dentro de un periodo de
tiempo dado.

La mantenibilidad es el conjunto de condiciones y caractersticas que

posibilitan el restablecimiento de un dispositivo, equipo o sistema, cuando
stos requieren mantenimiento. Se evala mediante una funcin de
probabilidad.

El tiempo durante el cual un equipo permanece fuera de servicio se

descompone en dos fracciones: una representada por el tiempo
tcnicamente necesario para realizar el mantenimiento y otra fraccin de
tiempo que se requiere para las tareas de organizacin, que sirven de apoyo
a las operaciones de mantenimiento.

Entre mantenibilidad y confiabilidad existe cierta analoga, desde el punto

de vista del estudio estadstico de ambos parmetros.

- la variable aleatoria es el tiempo (duracin de la intervencin)

- la funcin de densidad: g(t)

- la funcin de distribucin: M(t) = g(t), que representa la probabilidad de

una reparacin de duracin T t, o sea M(t) = Prob(T t).

g (t )
(t )
1 M (t )
- Rata de reparacin:

En aquellos casos en que (t) = k (constante), la distribucin de los tiempos

de reparacin obedece a la ley exponencial:
 M (t ) 1 e t

De donde se deduce que el tiempo promedio para reparar (TPPR)

equivale a la esperanza matemtica o promedio de los tiempos de reparacin
observados. Corresponde al inverso de la rata de reparacin:

TPPR 1 /

2. Administracin y Gerencia de Mantenimiento.

2.1. La Administracin del Mantenimiento.

Martnez L. (2007), nos indica que el mantenimiento integra un conjunto

de actividades que son el reflejo prctico de las estrategias elegidas para
conservar los equipos en las mejores condiciones de funcionamiento y lograr
los mejores ndices de desempeo en la gestin de mantenimiento.
La gestin eficiente del mantenimiento, como todo proceso que involucra
el manejo de recursos, requiere que estos sean administrados
adecuadamente, para lograr los objetivos que desea alcanzar la
organizacin.
La administracin es un proceso que incluye un conjunto de funciones
bsicas, cuyo cumplimiento, desde el momento en el cual se formalizan los
objetivos, debe llevar hasta la consecucin de las metas trazadas, por medio
del establecimiento de planes, de la organizacin de los recursos, la
ejecucin de tales planes y el control de las acciones cumplidas para lograr
los objetivos previamente trazados.
 ADMINISTRACIN

FORMULACIN DE OBJETIVOS
PLANIFICACIN

ORGANIZACIN

EJECUCIN

CONTROL

Figura N 01 Funciones Bsicas de Administracin.

Fuente: Martnez L. (2007)
La administracin del mantenimiento tambin obedece al cumplimiento de
una de etapas que se corresponden con las funciones bsicas de la
administracin en general.

a. Formulacin de objetivos.

Es la declaracin de los fines o resultados que se desean alcanzar por

medio de las acciones de la organizacin de mantenimiento. Los objetivos
deben obedecer a las orientaciones que se desprenden de la poltica
general, declarada por los mximos responsables de la empresa.

b. Planificacin.

Es la descomposicin del objetivo principal en objetivos parciales y metas,

y la determinacin de las actividades y tareas que se deben realizar para
lograr los objetivos y metas planteados que luego servirn para la funcin de
control que ayudar a determinar el grado de calidad alcanzado en la
ejecucin y gestin del mantenimiento. Responde a las preguntas "qu
hacer, cmo hacerlo, cundo se inicia y cundo termina". Una buena
planificacin es la clave del xito de la gestin de mantenimiento, y su
objetivo bsico es hacer que los recursos necesarios y la informacin
requerida lleguen al lugar exacto, en el momento apropiado, para ejecutar el
trabajo concreto en la forma correcta.

c. Organizacin.

Es la fase de procura y distribucin de recursos humanos, materiales,

tcnicos y financieros, de asignacin de responsabilidades y fijacin de
tiempo, esfuerzo y costo, necesarios para cada una de las actividades y
tareas planificadas. Responde a la pregunta "quines, con qu, y en cunto
tiempo".

d. Ejecucin.

Se refiere a la realizacin prctica de las actividades planificadas y

programadas.

e. Control.

Constituye la etapa de verificacin peridica de los resultados alcanzados

y su comparacin contra las metas, objetivos parciales o generales
planteados en la planificacin, mediante seguimiento a las actividades
realizadas o en realizacin. Permite retroalimentar el proceso para modificar
los planes o reformular las metas, en caso de detectarse desviaciones
respecto a los objetivos originalmente formulados.

Para la administracin del mantenimiento se deber comenzar por

establecer la planificacin del mantenimiento preventivo, no obstante que en
el mercado se ofrecen medios automatizados para la planificacin y el control
del mantenimiento, todos los sistemas, tanto manuales como automatizados,
se basan en el manejo de informacin organizada bajo el siguiente esquema:

Un listado fundamental, que constituye el expediente general de todos

los equipos a los cuales se va a realizar el mantenimiento preventivo
en la planta.
Un listado fundamental de rutinas, que representa la coleccin de
esquemas de actividades rutinarias de mantenimiento.
Las tarjetas de mantenimiento preventivo, donde se registran las
actividades de mantenimiento preventivo que requieren planificacin
especial.
Instrucciones y procedimientos, que describen la forma concreta en
que se deben realizar las acciones de mantenimiento.

2.2. Organizacin del Mantenimiento.

Recordemos que para introducir un programa de mantenimiento

preventivo, es necesario, ante todo, emprender una serie de pasos que estn
asociados a la actividad de administrar el mantenimiento. Esto significa que
debemos definir objetivos particulares de la organizacin de mantenimiento
que se encuentren en sintona con los objetivos generales de la empresa,
disear un plan de trabajo que descomponga los objetivos en objetivos
parciales, actividades, tareas y metas, para luego definir programas de
accin en los cuales se asignan las responsabilidades, los recursos y los
plazos de ejecucin de tales actividades y tareas.

La planificacin es quizs el punto ms importante, dentro de las

actividades que se realizan para organizar el mantenimiento. Una buena
planificacin es la clave del xito de la gestin de mantenimiento, y su
objetivo bsico es hacer que los recursos necesarios y la informacin
requerida lleguen al lugar exacto, en el momento apropiado, para ejecutar el
trabajo concreto en la forma correcta.
 Adems, en la planificacin se fijan las metas que luego servirn para la
funcin de control, la cual ayudar a determinar el grado de calidad
alcanzado en la ejecucin y gestin del mantenimiento.

Existen varios tipos de estructuras jerrquicas, dependiendo casi

exclusivamente del tamao de la empresa o de la planta y de su poltica.

Como regla general, la organizacin de mantenimiento reporta al nivel

jerrquico superior del cual dependen las unidades de la empresa a las
cuales presta servicio esencialmente las de produccin u operaciones.

Las estructuras tpicas de mantenimiento responden a los siguientes

tipos:

Estructura Centralizada, se caracteriza por tener una estructura

similar a la de la organizacin gerencial de la empresa, encontrndose
en el mismo nivel de jerarqua que produccin. Se encuentra
principalmente en empresas grandes y complejas.

Figura N 02 Estructura Centralizada de Mantenimiento

Fuente: Martnez L. (2007)

Descentralizado, la organizacin de mantenimiento se subdivide en

secciones, de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra en
aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de
maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en
un rea geogrfica extensa.
 Figura N 03 Estructura Descentralizada de Mantenimiento
Fuente: Martnez L. (2007)

3. Poder y Liderazgo.

No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es el liderazgo,

pues mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente
relacionado con la compatibilidad de las metas, adems requiere
congruencia entre las metas del lder y las de las personas que se
encuentran bajo su direccin y se enfoca nicamente en la influencia
descendente sobre los subordinados. Adems la investigacin sobre el
liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de
compatibilidad, slo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de
los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigacin ha tendido
a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos
a lograr la dependencia.

3.1. Poder.

Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el

comportamiento que presenten los dems individuos. Tanto a nivel individual
como a nivel organizativo. Los individuos siempre se encuentran
pretendiendo influir sobre el comportamiento de los otros en el transcurso de
la vida cotidiana.
 El poder adems se refiere a un trmino social, puesto que un individuo,
un grupo, un equipo o un pas poseen poder en relacin con otros. Este
trmino, se identifica por las interacciones entre los individuos.

El poder adems nunca ser total e invariable, puesto que se trata de una
relacin activa que vara de acuerdo cambien las situaciones y los individuos.

Por ejemplo un maestro puede influir en el comportamiento de los

alumnos de su clase, sin embargo, se puede encontrar incapacitado para
influir en el comportamiento de los alumnos de otras clases, en las no
interacta directamente.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si
bien un intento de influenciar en los dems tuvo grandes resultados hace
unas semanas, hoy ese mismo intento podra resultar ineficaz.

Un concepto clave del poder es la dependencia, pues el poder es una

funcin de ella; a medida que la dependencia de una persona a otra, por
ejemplo, sea mayor, ms grande ser el poder de la segunda persona.

Esta dependencia aumenta a medida que el recurso que el individuo

controla es significativo, escaso e irreemplazable.

Importancia: Si un individuo desea lo que usted posee, entonces se

crear la dependencia. Lo que uno controla deben percibirse como
importante.
Escasez: Si se percibe escasez de algo, la posesin de ese algo, crea
dependencia.
Irremplazabilidad: Cuanto menos sustitutos posibles posea un
recurso, ms poder poseern los que lo controlen.

3.1.1. Fuentes de Poder Interpersonales.

 Poder de recompensa: Se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar en la conducta de los dems individuos con recompensas,
que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En
conclusin se puede decir que los empleados aceptan intentos de
influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por el
acatamiento.
Poder coercitivo: Se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar sobre los dems por medio del castigo (que puede ser
regao, asignacin de trabajos indeseados, inhabilitacin o
suspensin sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que
proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado
con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos
nada queridos para la organizacin. Se podra decir que es
contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un
premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro
consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso
darle algo con valor negativo para l (poder coercitivo)
Poder legtimo: Se refiere a la capacidad de la persona para influir en
los dems individuos, como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de la organizacin en la que se desempea. Los puestos de
autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante
el poder legtimo es el ms completo. Por ejemplo el gerente de
ventas de una organizacin, se encuentra envuelto con el poder que le
brinda su posicin, los empleados a su cargo escuchan las
indicaciones y tienen que llevarlas a cabo.
Poder de experto: Se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar en el comportamiento de las dems personas, como
consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o
conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha
convertido en una de las fuentes ms activas de influencia, esto
debido a que cada vez ms los individuos se orientan a los adelantos
 tecnolgicos. A medida que los trabajos se vuelven ms
especializados, se requieren y se depende ms de los expertos para
lograr las metas.
Poder de referencia: Se refiere a la capacidad de un individuo de
influir en el comportamiento de las dems personas como resultado
del aprecio, del cario, de la estima o de la admiracin. Por ejemplo si
un alumno admira a su maestro, ste puede ejercer un poder sobre el
alumno ya que busca complacerlo o ser como l, es decir que el
profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.

3.2. Liderazgo.

Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, an hoy los

investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los
aspectos en los que s existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un
proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de
influir en un grupo para que logren sus metas trazadas.

Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posicin

o rango gerencial en una organizacin. Pero no confunda no todo lder es
gerente, ni todo gerente es lder. Adems los lderes pueden surgir fuera de
la estructura formal de la organizacin, ellos son por lo general tanto o hasta
ms importante que los lder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante
para las organizaciones.

El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de

proporcionarlo ha aumentado rpidamente, esto porque la vida
organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el
sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en
infundir temor o no.

3.2.1. Lder diferente de Gerente.

 No se debe confundir, lder y gerente no son lo mismo mientras que los
lderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan ms bien
una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas.

Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en

posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes
en cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de
gente e ideas que interactan para definir las estrategias y tomar decisiones.

Otros investigadores proponen que las diferencias entre lderes y

gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la
superacin de la complejidad. El liderazgo, es contraste, se encuentra
relacionada con el cambio, en este sentido los lderes definen la direccin al
desarrollar una visin del futuro, que luego trasmiten a las personas a su
cargo para que acten de acuerdo a ella. Pero en conclusin tanto lderes
como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones.

Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo

involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse
alrededor de, si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la
gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes.

4. Habilidades de Adaptacin Tcnica y Funcional.

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un

gerente debe poseer ciertas habilidades.

4.1. Habilidades Gerenciales.

 Son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee
para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de
Gerente de una organizacin.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar

un gerente para ser exitoso:

Habilidades Tcnicas: involucra el conocimiento y experticia en

determinados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o
rea especfica que ocupa.
Habilidades Humanas: se refiere a la habilidad de interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interacta y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.
Habilidades Conceptuales: se trata de la formulacin de ideas -
entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver
problemas en forma creativa, entre otros.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven ms o menos importantes las

distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las
habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen ms
importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin
como un todo, planificar, mientras que en los niveles ms bajos, tienen
mucha importancia las habilidades tcnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la

necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo
gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y
mejora de sus habilidades gerenciales. En esta seccin identificamos y
desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

En los ltimos tiempos, numerosas obras han abordado el liderazgo y otras

capacidades que se relacionan con los directivos. Sin embargo, la direccin
es algo ms que el liderazgo. El liderazgo es una parte muy relevante a la
hora de ser un buen directivo, pero ste tambin necesita conocer el negocio
en profundidad y tener otras muchas cualidades de gestin y de
administracin. Entre estas tenemos:

Autoconocimiento: lo primero que debe tener el directivo es un

conocimiento propio acerca de cmo se relaciona consigo mismo, con
los dems y con el mundo. Debe tener claro qu desea ser en el
mundo, cules son sus objetivos vitales. Solo de esta forma podr
saber dnde quiere llevar a la organizacin y a sus miembros.
Visin y pensamiento estratgico: el directivo debe tener una visin
clara sobre lo que debe ser la empresa y tambin sobre lo que es
actualmente, as como el camino que debe seguir para conseguirlo.
Para ello, el primer punto del autoconocimiento le ayudar a estar
alerta ante todas las fuentes de informacin que tiene alrededor y que
deben alimentar su pensamiento estratgico. Los contactos de alto
nivel, las redes de trabajo, su vida familiar, amistades, publicaciones,
entre otros. Deben ser sus vas de conocimiento constante que vayan
reafirmando o moldeando la visin.
Dominio de las tcnicas de captacin de informacin: como
hemos dicho en el anterior punto, la visin no es esttica, sino que es
dinmica y puede ir cambiando sobre una base permanente que es
propia de cada directivo. Para ello, el directivo debe conocer el
funcionamiento de todos los sistemas de informacin internos, de las
tcnicas de investigaciones de mercado y de todas las fuentes
internas y externas disponibles para saber dnde mirar para captar
informacin. Por supuesto, debe saber realizar las preguntas correctas
a sus interlocutores para conseguir datos relevantes.
Conocimiento del negocio y capacidad sistmica: el directivo debe
conocer muy bien el negocio y las tcnicas y metodologas para
desarrollar el mapa estratgico y las partes que se van a ver
 afectadas. Debe tener un pensamiento sistmico que le permita ver a
la organizacin en relacin con todas las partes que la forman
internamente y con las que se relaciona externamente.
Gestin de equipo: por descontado, el directivo no est solo, sino
que debe dirigir y desarrollar un equipo. Es bsico que sepa cmo
gestionarlo para que los miembros del equipo alcancen la motivacin
necesaria, logren sus objetivos y consigan desarrollarse como
profesionales y como personas. Debe aprender muy bien las tcnicas
de gestin de reuniones, de networking, de creatividad, de innovacin,
entre otros.
Comunicacin: las habilidades de comunicacin son bsicas. El
directivo debe ser un excelente comunicador y gran parte de su
trabajo va a ser comunicar de forma constante el rumbo de la
organizacin. Por supuesto, debe dominar como nadie las tcnicas de
presentacin eficaces.
Habilidades negociadoras: para sacar adelante su visin de forma
interna, as como para conseguir los mejores resultados para la
organizacin con los stake y shareholders, el directivo debe tener una
alta capacidad de negociacin y conocer todas las tcnicas ms
avanzadas.
Gestionar los proyectos: el directivo debe saber no slo desarrollar
una visin y una estrategia, sino tambin implementarla, para lo que
es fundamental que el conozca cmo poner en marcha las iniciativas
estratgicas desarrolladas.
Control y supervisin: el directivo debe tener slidos conocimientos
de control de gestin y de las reas funcionales bsicas (comercial,
produccin, sistemas y tecnologa, RRHH y eco-financiero) para poder
conocer el resultado de su gestin y acometer las mejoras necesarias.
Inteligencia emocional y social: el directivo debe manejar todas las
competencias relacionadas con la inteligencia emocional
(autoconocimiento, autocontrol y automotivacin) y con la inteligencia
 social (confianza al grupo, aporte de experiencia, escucha activa,
entre otros.)
Gestin de las crisis y del cambio: el directivo debe ser consciente
de que el cambio es una constante y que este cambio viene precedido
de un periodo de crisis que debe ser capaz de manejar
adecuadamente.
Estilo de liderazgo: por ltimo, todo esto debe manifestarse a travs
de un estilo de liderazgo nico y definido que sepa cmo debe
motivarse a las personas, unirlas y dirigirlas hacia un determinado fin.

En definitiva, el directivo ha de ser una persona muy completa que

maneje las llamadas habilidades hard (conocimientos tcnicos y de negocio)
con las habilidades soft (liderazgo de personas, comunicacin, negociacin,
entre otros) Cualquier fallo en estas habilidades har que el rumbo de la
organizacin se resienta.

5. Liderazgo Situacional.

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de

cualquier empresa. Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma
concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden atribuirse a
un liderazgo ineficaz.

Es el proceso mediante el cual los gerentes, directores o jefes tratan de

influir sobre sus colaboradores para que logren objetivos comunes en
el tiempo previsto.

Para construir un liderazgo efectivo, el lder debe tener la mente abierta

para aprender, escuchar y poner en prctica los conocimientos adquiridos.
Se requiere de una visin sistmica acompaada de motivacin,
comunicacin, delegacin, negociacin y coaching, no se trata de un
monologo, por el contrario es una actividad recproca entre quien decide
conducir a un equipo y quienes son conducidos.
 Un lder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la
empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y
conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente
no le convierte en lder, es importante preguntarse qu ser lo que nos
convierte en lderes que no se logra solamente siendo gerentes en una
compaa?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un
paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que
siendo gerentes se es lder, lo cual es mentira, no siempre se es lder y
gerente, pero si se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente
para construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y
aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida
que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales.

Muchos son los tipos de liderazgo que se han desarrollado a lo largo de la

historia, autocrtico, democrtico, paternalista, burocrtico, participativo,
liberal hasta los nombrado en esta poca y con la creacin de nuevas
empresas se refrescan los estilos de liderazgo empresarial, ya se habla de
liderazgo centrado en principios transformador y situacional entre otros de
nuevas prcticas y con efectividad demostrada. No se puede afirmar que
ninguno sea totalmente malo o bueno, pero s que no existe ninguno que por
s solo sea el mejor.

Resulta realmente encantador este tipo de liderazgo, los investigadores

han llegado a la conclusin de que no existe un estilo de liderazgo nico que
pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la
eficacia de un determinado estilo de liderazgo depender de factores
situacionales. Se basa en la nocin de que la conducta apropiada del lder
depende de la madurez de los subordinados, esto es, de la competencia, la
experiencia, la motivacin y el inters de los subordinados para desempear
las tareas encomendadas y asumir responsabilidades. As, a una madurez
baja le corresponde un estilo directivo como Ordenar, si sta es de baja a
moderada el estilo debe ir inclinado hacia la Persuasin, y con niveles ms
altos de madurez el lder debera manifestar un estilo de Participacin o de
Delegacin si la madurez es alta. Significa entonces que este estilo de
liderazgo requiere de una experiencia por parte del lder para ser capaz de
identificar cada situacin y adaptar el liderazgo a dicha situacin sin que su
comportamiento vaya hacer mal interpretado por el equipo o quienes le
rodean en la organizacin, en ocasiones las personas perciben el
comportamiento errado como un hecho de hipocresa o falsedad por la
diversidad en su forma de actuar.

5.1. Tipos de Liderazgo Situacional

Liderazgo Situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes

profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de
los aos 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin. Los
resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que denominaron
Curva de Madurez, que consisti ms que en determinar el grado en que los
subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si
stos no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles
instrucciones sobre lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces
de realizar el trabajo, pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera
motivarles en la direccin de realizacin del trabajo. El modelo de Hersey y
Blanchard se utiliza todava en la actualidad, debido a su simplicidad y
facilidad de comprensin. Pese a que no supuso un avance importante en el
desarrollo del concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y
consultores de todo el mundo prestaran una mayor atencin al concepto de
las situaciones.
 Figura N 04 Modelo Situacional Hersey y Blanchard
Fuente: Amors. (2010)

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en

los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado
de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel
de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a
la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo
tareas determinadas.

El liderazgo situacional toma en cuenta dos dimensiones del liderazgo:

Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms
adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en
cuatro comportamientos especficos de lder:

El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y

donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de
lder.
 El lder proporciona tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.
El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del
lder es facilitar y comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro

etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son:

R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas

tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros.

R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las

tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que
son capaces.

R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva

para hacer lo que el lder quiere.

R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores,

pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.

5.2. Factores del Liderazgo Situacional.

Fuerzas que Afectan al Directivo. Son todas aquellas fuerzas que

dependen de la formacin, experiencia e inteligencia emocional que
posea el directivo, su sistema de valores personales, el grado de
confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre
estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones
inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y
la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y
 carcter conforman estas fuerzas que afectan el desempeo y xito
del directivo.
Fuerzas que Afectan al Empleado: Estas fuerzas son aquellas que
directamente estn relacionadas con el colaborador, en las cuales
este podr influir, existe la necesidad de independencia, disposicin a
asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y
experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales,
identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel
de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que Afectan a la Situacin. Estos factores son aquellos
relacionados con el medio ambiente que rodea al gerente y de la
efectividad con que el gerente los asuma depender el desempeo y
resultados que obtenga. La estructura de la organizacin, normas y
polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo,
importancia y urgencia del problema a resolver y complejidad de la
situacin, son algunos de los factores internos de la empresa que
afectaran la situacin de desempeo del liderazgo. El factor
situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms
eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus
colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos
variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de
madurez del colaborador. El estilo de direccin debe acoplarse a la
medida de cada colaborador.

5.3. Competencias para el Lder Situacional.

Formacin y experiencia profesional en gestin de equipos.

Liderazgo, influencia y persuasin.
Voluntad para asumir responsabilidades.
Habilidad para negociar.
Capacidad para descubrir y solucionar conflictos.
 Seguridad y confianza en s mismo.
Motivacin al logro.
Capacidad para amenazas, corregir debilidades y maximizar las
fortalezas.

EL liderazgo situacional es aplicado en conjunto con la definicin del nivel

de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar
responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposicin
hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea
especfica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no est en el
mismo nivel de disposicin para todas las tareas. La gente vara su
desempeo segn la actividad que est desarrollando, la funcin principal del
lder es iniciar la conducta para incrementar la relacin y conseguir los
resultados deseados.

6. Habilidad Negociadora y Comunicacional.

El entorno turbulento en el que se desarrollan las organizaciones en la

actualidad, con una competencia intensa, un desarrollo de la tecnologa
avanzado, una fuerte globalizacin y un alto grado de volatilidad en los
mercados, est provocando que el valor de poseer directivos preparados.

Para sacar adelante su visin de forma interna, as como para conseguir

los mejores resultados para la organizacin, el directivo debe tener una alta
capacidad de negociacin y conocer todas las tcnicas ms avanzadas.

6.1. Negociacin.

Definiremos la negociacin como un proceso en el cual dos o ms partes

intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de
intercambio para ellas.

Existe lo obvio: las negociaciones laborales con la gerencia. Existe lo no

tan obvio: los gerentes negocian con subordinados, compaeros y jefes, los
vendedores negocian con los clientes, los agentes de compras negocian con
los proveedores. Y existe lo difcil de detectar.

En las organizaciones actuales basadas en los equipos, donde los

miembros se encuentran cada vez ms as mismo teniendo que trabajar con
colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con quienes no
podran compartir ni siquiera un jefe comn, las habilidades de negociacin
se vuelven vitales.

6.1.1. Estrategia de Negociacin.

Negociaciones Distributivas: Las situaciones tradicionales de ganar-

perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes
representa que la otra pierda. En las negociaciones distributivas
dominan los estilos de manejo del conflicto de imposicin y de
compromiso.
Negociaciones integrativas: Es la solucin conjunta de problemas
para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de
colaboracin y de compromiso de manejo del conflicto, son
dominantes en las negociaciones integradoras.

6.1.2. El Proceso de Negociacin.

La negociacin consiste de cinco pasos:

Preparacin y Planeacin: Antes que empieza a negociar Cul es

la naturaleza del conflicto? Cul es la historia que lleva a esta
negociacin? Quin est involucrado y cules son sus percepciones
del conflicto? Qu desea obtener de la negociacin? Cules son
sus metas?
Usted tambin querr preparar una evaluacin del que piensa que son las
metas de la negociacin de la otra parte. Qu es probable que pidan? Qu
tan atrincherados podrn estar en su posicin? Qu intereses intangibles o
escondidos podran ser importantes para ellos? Sobre qu estaran
dispuestos a realizar acuerdos? Cuando usted pueda anticiparse a la
posicin de su oponente, estar mejor equipado para enfrentar sus
argumentos con hechos y nmeros que apoyen su postura.

Utilice la informacin que ha reunido para desarrollar una estrategia.

Como parte de su estrategia, usted debera determinar la mejor alternativa
suya y de la otra parte negociar un acuerdo, determinar el menor valor
aceptable para usted en un acuerdo negociado.

Definicin de las Reglas Bsicas: Una vez realizada planeacin y

desarrollado estrategia, est listo para empezar a definir las reglas
generales y procedimientos bsicos con la otra parte acerca de la
negociacin misma. Quin realizar la negociacin? Dnde se
llevar a cabo? Qu restricciones de tiempo, si la hay, se aplicarn?
A qu temas estar limitada la negociacin? Habr un
procedimiento especfico a seguir si se llega a un callejn sin salida?
Durante esta fase, las partes tambin intercambiarn sus propuestas o
demandas iniciales.
Aclaracin y Justificacin: Tanto usted como la otra parte explicarn
ampliarn, aclararn, apoyarn, y justificarn sus demandas
originales. Esto no tiene que ser una confrontacin es una oportunidad
para educar e informar porque son importantes y cmo lleg cada uno
a sus demandas iniciales.
Negociacin y Solucin del Problema: La esencia del proceso de
negociacin es l toma y dame real que ocurre al tratar de discutir a
fondo un acuerdo. Las concesiones indudablemente tendrn que ser
hechas por ambas partes, se deben realizar determinadas acciones
para mejorar las probabilidades de lograr un buen acuerdo.
Cierre y Puesta en Prctica: Consiste en formalizar el acuerdo sobre
el que se ha trabajado y desarrollar cualquier procedimiento que sea
necesario para la puesta en prctica y el monitoreo. En la mayora de
las negociaciones se requerir dejar claras las especificaciones en un
 contrato formal. En la mayora de los casos, sin embargo, el proceso
de cierre de la negociacin no es ms formal que un simple apretn
de manos.

6.2. Habilidades Comunicacionales.

Son varias las cualidades que hacen a los grandes lderes. A

continuacin, hablaremos de las habilidades comunicacionales que dominan,
si se trata de enumerar cules son las cualidades que caracterizan a los
lderes, por ejemplo, la capacidad de motivacin, de argumentacin y de
negociacin, queda en evidencia que la gran mayora posee un importante
elemento comunicacional.

Interpretacin del lenguaje corporal: La capacidad de descifrar el

lenguaje invisible de las personas que nos rodean, es decir,
las seales no verbales emitidas por el cuerpo, es siempre una gran
ventaja. Ya sea en el mbito profesional o acadmico, esta habilidad
no solo revela informacin sobre los dems, sino que tambin da las
pautas para que nosotros mismos logremos proyectar un lenguaje
corporal eficaz y luzcamos confiados.
Comunicacin Formal: Informa a las personas sobre hechos y
actividades destacados y las mantiene al corriente. Efecta
presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las
preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran
variedad de recursos informticos.
Comunicacin Informal: Pide retroalimentacin, escucha y propicia
una interaccin de toma y dame. Est al tanto de lo que siente el otro.
Crea relaciones interpersonales slidas con la gente.
Escuchar con Cuidado: los lderes deben conservar su habilidad de
buenos oyentes, ya que es esta la nica forma de captar los detalles
que los dems pasaran por alto. Una excelente manera de mejorar de
 inmediato la capacidad de audicin es practicar la escucha emptica,
una tcnica que consiste en observar y or a nuestro interlocutor no
solo con el cometido de elaborar una respuesta, sino de establecer un
dilogo constructivo, practicar la empata y comprender su mensaje en
su contexto.
Expresarnos con Claridad: La gente no suele escuchar con
atencin, por lo tanto, quienes ocupan posiciones de liderazgo
deben esforzarse por comunicarse con la mayor claridad y eficacia
posibles. Algunas recomendaciones son, por ejemplo, evitar utilizar
vocabulario especfico o palabras desconocidas por la mayora de las
personas.
Habilidades de Escritura: Por ltimo, pero no por ello menos
importante, no podemos pasar por alto la necesidad de practicar y
mejorar nuestra escritura y gramtica, dos requisitos bsicos para
comunicarnos de forma efectiva.

7. Supervisin y Delegacin.

7.1. Supervisin.

La palabra supervisin deriva de sper: sobre, y de visum, supino de

videre, ver; implica por lo tanto: ver sobre, revisar, vigilar.

La funcin supervisora, como hemos visto, supone ver que las cosas se
hagan como fueron ordenadas. Aunque tiene que darse en todo jefe,
predomina en los de nivel inferior, llamados por ello supervisores inmediatos:
cabos, mayordomos, jefes de oficina, entre otros., siendo, en todo caso,
aquellos jefes que no tienen bajos sus rdenes a otros jefes inferiores, sino
slo obreros o empleados que realizan rdenes e instrucciones.

Por ser funcin inmediata al control, fcilmente puede confundirse con l:

quiz el criterio para distinguirlos se encuentra, sobre todo, en que la
supervisin es simultnea a la ejecucin, y el control es posterior a ella,
aunque sea por corto tiempo.

7.1.1. Importancia de la supervisin.

Ser el encargado directamente de la labor de vigilancia: es quien

realmente ve que las cosas se hagan, de quien depende en ltimo
trmino la eficiencia de todos los elementos administrativos anteriores.
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo con los trabajadores y
empleados, estando en contacto inmediato con unos y otros.
Es el trasmisor, no slo de las rdenes e informaciones, motivaciones,
de la jerarqua superior, sino a la vez, de las inquietudes, deseos,
temores, esperanzas, reportes, entre otros., de los obreros y
empleados.
7.1.2. Reglas de la supervisin.

De la unidad del cuerpo administrativo. Deben usarse todos aquellos

medios que hagan sentir a los supervisores que son parte del cuerpo
administrativo, ya que tienen el carcter de jefes.

Todo supervisor es un jefe y, por lo mismo, obliga al patrn en su relacin

con los trabajadores. Por lo mismo, tratar al supervisor como si fuera un
simple obrero, no darle conciencia de su papel de jefe, hacer sus sueldos
iguales o inferiores a los de sus subordinados, tiene que llevar a quitarle
autoridad.

De la doble preparacin. Todo supervisor necesita ser preparado, no solo

en las tcnicas de produccin, ventas, contabilidad, que va a manejar, sino al
mismo tiempo en las que requiera por su carcter de jefe.
 Del fortalecimiento de la autoridad supervisora. La autoridad del
supervisor tiene que ser fortalecida, procurando, sobre todo, que toda orden
o instruccin, as como queja, sugerencia, pasen por l.

7.1.3. Funciones del supervisor.

Distribuir el trabajo.
Saber tratar a su personal (relaciones humanas).
Calificar a su personal.
Instruir a su personal.
Recibir y tratar las quejas de sus subordinados.
Realizar entrevistas con stos.
Hacer informes, reportes.
Conducir reuniones.
Mejorar los sistemas a su cargo.
Coordinarse con los dems jefes.
Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.

7.2. Delegacin

Siendo la administracin un hacer a travs de otros, necesariamente

requiere de la delegacin: ningn jefe lo hace todo por s solo, sino que
delega en otros su autoridad y su responsabilidad.

Se ha hecho comn la frase segn la cual la autoridad se delega y la

responsabilidad se compare; como toda frase hecha es verdadera, aunque
imprecisa: tanto la autoridad como la responsabilidad se delegan, sin dejar
por ello de compartirse; la verdad es que, mientras la autoridad delega no
debe reasumirse, sino excepcionalmente, (sobre todo en ausencia temporal
o definitiva del delegado, en cuyo caso vuelve al delegante por va de
devolucin) la responsabilidad sigue siendo solidaria entre delegante y
delegado: de ah que el delegante deba gozar de la facultad inclusive de
remover al delegado, si ste es incapaz de asumir su responsabilidad
adecuadamente.
 Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para
que haga nuestras veces.

7.2.1. Reglas de la delegacin

Las fundamentales son las siguientes:

Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegacin que

se realiza. Esto resulta obviamente del principio del equilibrio de
delegacin-control.
Debe delegarse con base en polticas y reglas. Delegar sin dejar
ninguna capacidad de decisin al jefe delegado, no es realmente
delegar nada; delegar sin bases y criterio dentro de los cuales deba
ejercer una autoridad, conduce a la anarqua en la administracin.

Los instrumentos tcnicos para delegar son, por ello, las polticas, que
permiten a los jefes tener un campo sobre el que pueden decidir, pero dentro
de ciertos lmites y con arreglo a los criterios que se les sealen. Las reglas
complementan estas bases de delegacin.

Debe evitarse la delegacin por ensayo y error. Cuando la delegacin

se hace en forma tcnica, se definen las responsabilidades y la
autoridad de cada jefe, sealando el sistema de delegacin, el tipo de
autoridad y los elementos de la misma delegacin.
En cuanto mayor delegacin exista, ms se requiere mejorar la
comunicacin.
La delegacin requiere preparacin en el delegado. Uno de los ms
graves errores es quiz considerar que el hacer a una persona jefe, o
elevar su nivel jerrquico, puede lograrse sin darle ninguna
capacitacin y adiestramiento al respecto.
Debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralizacin
casi completa, a una gran descentralizacin, normalmente produce
daos, sobre todo por la falta de preparacin de los jefes.
 Debe adiestrarse a los jefes delegados. Ayudndolos al principio a
resolver los problemas que tengan, pero acostumbrndolos a venir
con decisiones, y no por decisiones.
Debe delegarse tan pronto como se observa que el tramo de control
empieza a entorpecer las decisiones.

7.2.2. Beneficios de la delegacin.

Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos mejor de las cosas

de mayor importancia.
Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporcin
geomtrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a
lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar
alternativas, tomar decisiones, analizar controles, entre otros.
Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones
especficas: de hecho la divisin bsica en ventas, produccin,
finanzas, personal, entre otros., implica delegacin en cada uno de
estos campos.
Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre
la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los
detalles del problema; en cambio s los suele conocer el jefe inferior.

7.2.3. Desventajas de la delegacin.

Puede hacer perder control.

Puede hacer perder unidad de mando.
Puede engendrar falta de uniformidad.

7.2.4. Tipos de delegacin.

Puede ser, ante todo, general y concreta, segn que se d para toda
las actividades de una divisin, departamento o seccin para la que se
nombra al jefe, o solo para determinadas actividades o funciones que
existen en esas unidades de organizacin: nombrar un jefe del
 departamento de ventas, o bien delegar autoridad a un subjefe, solo
para investigacin de mercados.
Puede ser temporal o ilimitada, segn que se comunique por solo un
periodo determinado de tiempo: para suplir la ausencia de un jefe, o
que se delegue sin lmite de tiempo.
Puede ser lineal, funcional o staff, segn que se d autoridad como
jefe nico sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con
otros jefes (cada uno para funcin distinta) sobre el mismo grupo; o
como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino solo la que
se obtenga a base de la capacidad que se demuestre, el prestigio que
se adquiera y el convencimiento que se logre.
Puede ser individual y colectiva, segn que se comunique a una sola
persona o comit.
Puede ser delegable o indelegable, segn que la persona que recibe
la delegacin de autoridad, pueda a su vez delegarla a otros jefes
inferiores, o carezca de esta facultad.

7.2.5. Sistemas de delegacin.

Son fundamentalmente dos:

a. La delegacin general: en este primer supuesto se concede al jefe

toda la autoridad en el departamento, seccin, entre otros., que se le
encomiendan y se sealan los casos de excepcin en los cuales no
deben decidir, sino que requiere cometerlos a sus jefes para que estos
decidan.

Estos lmites pueden ser:

Por tiempo: no poder aprobar programas que excedan de un ao.

Por monto: no poder autorizar crditos de ms de $100,000.00.
Por funcin: no poder cambiar la organizacin de su departamento.

b. Delegacin sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se le

sealan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, y
 queda establecido que, en todos los dems que puedan presentarse,
deber acudir a los jefes superiores para que decidan.

El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de la

administracin; el segundo, por el contrario, se usa principalmente para los
supervisores de bajo nivel.

8. Funciones Operativas y Administrativas.

Una empresa que decide hacer el mantenimiento a sus equipos mquinas

o procesos en vez de tomar servicios, debe gestionar una funcin de
mantenimiento. La gestin de mantenimiento tiene en cuenta numerosos
factores, tales como los costos de reparacin, inventario y de transporte, la
disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los
proveedores.

La gestin de mantenimiento tiene mltiples funciones que pueden ser

agrupadas en: Funcin general, funciones directivas y administrativas.

8.1. Funcin General.

Gestionar la disponibilidad de maquinarias y equipos para la produccin y

siempre estn aptos y en condicin de operacin inmediata. Con el objeto de
disponer de lo solicitado en el momento que es necesario, al precio ptimo y
cumpliendo con las especificaciones establecidas.

8.2. Funciones Directivas.

Planificar programas de mantenimiento.

Establecer objetivos, estrategias.
Organizar programas de mantenimiento.
Estructura organizativa y funcionamiento.
Controlar las variables principales.
Precio, nivel de servicio, fiabilidad, nivel de stock, costos indirectos.
Decidir por la reposicin y/o modernizacin de los equipos actuales y
llevadas a cabo si es necesario.
 Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de
la funcin de Mantenimiento.
Mejorar.

8.3. Funciones Administrativas y Operativas.

Seleccionar, instalar, operar, conservar y modificar los servicios de la

planta, terrenos, edificios, lubricantes y equipos de control ambiental.
Supervisar las especificaciones estipuladas para la compra de un
equipo o proceso y asegurar que estn de acuerdo a las condiciones
de la empresa.
Conservar en buen estado los dispositivos de seguridad y cuidar que
se cumplan las normas de seguridad en la operacin de los equipos.
Seleccionar el personal adecuado para llevar a cabo estas funciones.
Seleccionar el personal
Administrar herramientas. Solicitar herramientas y repuestos,
coordinar la fabricacin y elaborar la solicitud de adquisicin de los
medios para el desarrollo de la gestin; adems manejar o asesorar
su adecuado almacenamiento.
Crear los mecanismos de control para el seguimiento del desarrollo de
la funcin de Mantenimiento.

Un deficiente funcionamiento de la gestin de mantenimiento puede

condicionar seriamente la calidad del producto final, la eficacia del proceso
de produccin o la situacin financiera de la empresa, por lo el rea de
mantenimiento deber cumplir sus actividades segn las funciones que tiene
asignado, en procura del lograr los objetivos propuestos del rea de
mantenimiento y de la empresa, para lo que ser necesario considerar las
exigencias y relaciones con el resto de reas de la empresa.

CONCLUSIONES
 Una vez finalizada la investigacin se logr llegar a las siguientes
conclusiones:

Todos los gerentes requieren desarrollar sus habilidades

interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el
trato con las dems personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo
que realizan.
Los dirigentes, gerentes, lderes de equipos e inclusive los integrantes
de los mismos, se deben conocer a s mismo y conocer tambin a las
personas de su entorno ms prximo, de tal manera que conozcan
sus motivaciones, percepciones, habilidades, sentimientos que
definitivamente influyen en su accionar dentro de su equipo de trabajo
y a la vez de la organizacin en la que se encuentra. En la medida que
este conocimiento sea llevado al proceso de generacin de conflictos
y estos sean enfocados de una manera funcional, a travs de un
proceso de negociacin efectiva y con una actitud de servicio dentro
de un equipo de trabajo, teniendo bien claro sus objetivos y que estn
relacionados con los de la organizacin, lo que vamos a lograr es
realmente convertir a ese equipo de trabajo en uno eficiente, en donde
se debata y discutan ideas, nuevos procedimientos, nuevas formas de
hacer las cosas.
La comunicacin se convierte en una herramienta potencial a emplear
con los empleados que laboren en las organizaciones en el sentido
que los motiva a trabajar al brindarles una especificacin clara acerca
de lo que deben hacer y de qu tan bien se encuentra su desempeo
actual, y a partir de esto cules son los comportamientos que debe
adoptar para optimizar resultados. La comunicacin se convierte en un
instrumento necesario en la organizacin, con el que se debe tener
mucho cuidado porque de la manera en que sea empleado y de la
 manera en que los individuos lo interpreten, sobre todo los empleados
en las organizaciones, depende muchas veces que se obtengan
buenos resultados o no.
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la
finalidad de orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. los
lderes eficaces realizan cuatro papeles: actan como medio de
comunicacin, con la parte externa de la organizacin, solucionan
problemas, manejan conflictos e instruyen a los miembros del equipo.
El poder se define como la capacidad de influir en el comportamiento
de los miembros de una organizacin, es decir incrementar la
dependencia de los dems con respecto a este, ya sea por adquirir
conocimientos que lo hagan necesario para el puesto o bien por el
poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de personas, de
esta manera se busca maximizar de los dems hacia uno mismo y
minimizar la de uno hacia los dems.

BIBLIOGRAFA

Martnez R. Luis. (2007). Organizacin y Planificacin de Sistemas

de Mantenimiento. Centro de Altos Estudios Gerenciales
 Instituto Superior de Investigacin y Desarrollo. Caracas.

Amors Eduardo. (2010). Comportamiento Organizacional, en busca

de desarrollo de ventajas competitivas. Universidad Catlica
Sano Toribio. Per.

Norma Covenin 3049:1993. Mantenimiento. Definiciones