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Haciendo una vista ms minuciosa de esto, nos encontramos con dos aceptaciones:
Poder coercitivo: Este tipo de poder se basa en el miedo, uno tiene poder por sobre los
dems ya que si las personas no lo obedecen, estas sern castigadas con agresiones
fsicas, sanciones, etc.
Poder de recompensa: Como el nombre lo dice, este tipo de poder es por medio de
incentivos, las personas cumplen con lo que se les ha pedido porque a cambio recibirn
algo que desean. En el caso de una empresa por ejemplo, la recompensa recibida son:
Un aumento de sueldo, una buena evaluacin de desempeo, etc.
Poder legtimo: Este poder es debido a la autoridad que la persona tiene, o sea que
dependiendo de la jerarqua que ocupe, tiene de forma obligada este poder, tal y como
sera una madre en una casa o un gerente en una empresa.
Poder de experto: Este poder es quiz el ms importante de todos, ya que se recibe por
medio de la experiencia y el esfuerzo, es el poder que recibe una persona por el hecho de
haber cometido muchos logros de valor, o por haber hecho grandes aportes al rea en el
que se desarrolla.
Poder referente: Este poder surge debido a la admiracin. Es el poder que recibe una
persona debido a lo importante que resulta ser su persona para con los dems, es
considerado un modelo a seguir o un ejemplo de persona.
FUENTES DE PODER
Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder estn estrechamente unidos. Los
lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para
alcanzarlas. A la pregunta Qu diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo
siguiente:
Las tres tendencias principales que plantean que estn influyendo en esto son:
Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de
acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de
referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin.
Poder coercitivo: Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los
resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de
frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de
necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad.
Poder de recompensa: Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o
decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede
entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin
de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas
preferidos.
Poder legtimo: El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los
miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y,
generalmente, cumplen.
Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo
que los dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que ellos dependan de
usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica por qu la mayora de las
organizaciones tiene negocios con mltiples proveedores, en lugar de con uno slo,
destaca.
Habilidad para enfrentar la incertidumbre: Una funcin gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia de
integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos
tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de produccin.
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes
externos con influencia en la organizacin, que son:
En lo que denomina la coalicin interna Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes
internos con influencia en la organizacin, con sus intereses principales, como son:
los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo bsico de la organizacin, su
trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la
organizacin que los directivos, pero tambin son agentes de influencia, tienden a
proteger la autonoma de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les
asignan.
Otros especialistas analizan las coaliciones con otro enfoque. Plantean que pueden ser
asociaciones (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el
poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalicin o alianza entre
produccin y marketing, para enfrentar el poder e influencia del rea financiera. En
cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o
grupo, que actuando aisladamente no podran lograrlo.
Conclusiones principales.
Las fuentes de poder en las organizaciones pueden ser diversas. Las ms identificadas
por los especialistas son: la autoridad formal (por cargo o designacin); el reconocimiento
de conocimientos y habilidades; la posesin o capacidad de decisin sobre recursos
(influye informacin relevante); la atraccin personal y; el establecimiento de redes,
alianzas y relaciones.
Entre las principales fuentes de poder que proporcionan las estructuras organizacionales
se sealan: la habilidad para enfrentar la incertidumbre; la centralidad (en procesos de
decisiones o transferencia de recursos); la irremplazabilidad y; el control de la
informacin, recursos o eventualidades.
Con cualquier enfoque que se tome como base de anlisis, estas fuentes tienen dos tipos
de procedencia: las que se adquieren y desarrollan por el individuo y; las derivadas de
medidas o sistemas organizacionales.
La dinmica de poder, en las organizaciones, es un componente inherente a la actividad
gerencial y, los que dirigen, deben tenerla en cuenta en sus acciones y comportamientos.