Aula 04

Administrao e Gesto p/ Ministrio da Sade (Administrador) - Com videoaulas

Professor: Carlos Xavier

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AULA 04: Gesto estratgica (parte 2)

Sumrio
1. Palavras iniciais.
2. Anlise do ambiente interno e externo.
2.1. Anlise do ambiente interno.
2.2. Anlise do ambiente externo.
3. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.
4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias Genricas.
4.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.
4.2. As trs estratgias competitivas genricas.
4.3. A cadeia de valor.
5. Balanced Scorecard.
6. Questes comentadas
7. Lista de questes.
8. Gabarito.
9. Bibliografia Principal

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Hoje vamos ter uma aula longa para estudar os seguintes assuntos:

Anlise do ambiente interno e externo, e mais detalhadamente

a Matriz SWOT;
Modelo Porter de estratgia competitiva;
Balanced Scorecard.

Abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Anlise do ambiente interno e externo.

A anlise ambiental faz parte do diagnstico estratgico da

organizao, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo,
com o objetivo geral de melhor compreender sua relao com o ambiente.
Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a anlise ambiental
geralmente utilizada sob dois enfoques:

Para resolver algum problema imediato que exija alguma

deciso estratgica e, nesse caso, a interao entre a empresa
e o ambiente em tempo real;
Para identificar futuras oportunidades ou ameaas que ainda
no foram percebidas claramente pela empresa,
correlacionando a anlise do ambiente anlise de cenrios.

Os componentes dessa anlise estratgica fundamental so os obtidos

atravs da Anlise SWOT, que veremos um pouco mais frente, nessa mesma
aula:

Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaas

Alm desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade

de se incluir os pontos neutros na anlise ambiental, que consistiriam em
fatores que so identificados internamente, mas que no se consegue
classificar adequadamente como fortes ou fracos devido ausncia de
informaes adequadas para tal.

Antes de chegar ao contedo sobre a Matriz SWOT de forma mais

aprofundada, assim como das outras tcnicas associadas anlise ambiental,
vamos conhecer melhor a anlise do ambiente externo e do ambiente interno.

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2.1. Anlise do ambiente interno.

A anlise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da

organizao a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou
dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores
identificveis, mas sobre os quais no h clareza se so facilitadores ou
dificultadores (pontos neutros).

Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e

neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que preciso fazer a anlise de
diversos aspectos, dentre os quais:

Funes a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas

reas da empresa;
Aspectos organizacionais;
Abrangncia dos processos estratgicos, administrativos e
operacionais;
Nveis de controle e avaliao
Critrios de avaliao; e
Obteno das informaes.

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2.2. Anlise do ambiente externo.

O grande objetivo da anlise do ambiente externo compreender a

relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaas, bem como ter o pleno entendimento do
posicionamento de seus produtos em relao aos mercados, tanto atualmente
quanto em relao ao futuro desejado.

Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de

compreenso da influncia que a organizao pode exercer sobre ele:

Ambiente direto, operacional ou de tarefa: consiste no

conjunto de fatores que a organizao tem condies no s de
identificar, mas tambm de avaliar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influncia recebido e/ou
proporcionado. Exemplos: concorrentes diretos, fornecedores,
distribuidores, clientes.
Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente
conceitual: aquele que inclui um conjunto de fatores
identificados pela organizao, mas que ela no tem condies,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influncia entre as
partes. Variveis culturais, demogrficas ou sociais so
exemplos, nesse caso.

Tenha em mente para a sua prova que o ambiente est fora do

controle da organizao. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a
organizao e que, por outro lado, a organizao influencia o seu ambiente.

O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui

em aspectos positivos ou negativos para a organizao explorar. Em outras
palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaas a
serem minimizadas pela organizao.

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comum dividir-se o ambiente ainda em:

Ambiente natural: so os recursos naturais disponveis para

ou afetados pela organizao, como ar, gua, minerais, plantas
e animais.
Ambiente econmico: envolve a economia de forma global, os
ciclos econmicos e de negcios, renda, inflao, etc.
Ambiente Poltico-legal: leis, regulamentos, normas,
governos, grupos de interesses organizados, etc.
Ambiente social/sociocultural: pessoas de uma sociedade,
seus valores, crenas, comportamentos, cultura, etc.
o Incluem ainda as variveis demogrficas (ex.:
crescimento da populao, idade, renda, instruo,
origem, etc.), que tambm podem ser consideradas como
um ambiente separado - o ambiente demogrfico.
Ambiente tecnolgico: inclui o conhecimento cientfico,
pesquisas, invenes e inovaes que atuem sobre a
organizao.
Ambiente competitivo: inclui todas as organizaes que
possuem potencial para criar valor para o mesmo cliente.

Apesar dessa diviso conceitual e da anlise que se faz do ambiente

externo, deve-se ter em conta que ele no um conjunto estvel de fatores e
variveis. Ao contrrio, o ambiente mutvel, dinmico e influenciado por
diversas foras competitivas.

Essas foras podem ser analisadas sob a tica do tradicional Modelo

de Porter, que abordaremos ainda nesta aula, um pouco mais frente.

Por enquanto vamos continuar centrados sobre a anlise dos

ambientes atravs do estudo da Matriz SWOT!

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3. Diagnstico organizacional: Matriz SWOT.

fundamental destacar o papel da ferramenta SWOT para a anlise

do ambiente interno e externo da organizao. Este um dos temas mais
cobrados dentro do assunto de estratgia em concursos pblicos, ento
prestem ateno!

O uso da anlise SWOT em estratgia organizacional iniciou-se com

professores da Universidade de Harvard, a partir da dcada de 1960, no
havendo um registro nico amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais do que uma considerao sistemtica das

foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (elementos do macroambiente -
ou ambiente geral - e microambiente - ou ambiente especfico) com as quais
as organizaes tm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo
uma ferramenta tpica do planejamento estratgico.

De onde vem este nome SWOT?! Na verdade, trata-se de uma

sigla, que em ingls significa:

Strengths (foras)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaas)

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Pessoal! Fiquem atentos! J vi esta matriz ser chamada de SLOT (L

para limitaes) e FOFA (foras, oportunidades, fraquezas e ameaas) ento
associem estes nomes matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente

interno e ao ambiente externo da organizao?! isto que podemos ver na
tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo

Foras Oportunidades
Fraquezas Ameaas

Grosso modo, podemos dizer que as foras e oportunidades so

pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaas so pontos negativos. Esta
simples classificao ajudar a responder muitas questes de concursos!

Uma apresentao grfica desta matriz que muito utilizada a

seguinte:

S W

O T
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Vamos discutir algumas caractersticas bsicas desta matriz!

Os elementos foras e fraquezas so internos organizao e

potencialmente podem ser controlados por elas. As foras so os recursos,
habilidades, posio de mercado, patentes, capital humano, alm de outras
competncias distintivas - que distinguem a organizao de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizaes a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes mtodos de produo obsoletos,
carncia de recursos tecnolgicos, poltica de incentivos inadequada, entre
outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, composto por oportunidades e

ameaas. Os fatores do ambiente externo no podem ser controlados pelas
organizaes, que devem atuar sobre suas foras e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaas.

Ainda no vi uma questo sobre o que vou falar, mas me preocupo,

pois um examinador mais atento poderia fazer uma questo assim e quebrar
muitos candidatos:

Apesar de no poder controlar o ambiente externo, preciso ter

cuidado com uma coisa: e se a questo falar em influencivel pela
organizao?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de no
haver clareza terica sobre isto, uma compreenso mais ampla da
administrao estratgica faria com que possamos argumentar que sim.

- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, fao

o que?!

Resposta: Se puder entender que se trata de controle do ambiente

externo, sempre considere errado.

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Agora vamos entender uma grande crtica que se faz Matriz

SWOT. Ela raramente cobrada em provas, mas acho importante que
voc conhea para uma eventual questo discursiva:

O problema central da ferramenta que foras e fraquezas s

poderiam ser definidas depois das oportunidades e ameaas, mas estas
ltimas tambm s existem em funo de foras e fraquezas! A definio
circular! Vamos entender melhor... Imagine:

A empresa tem excelentes recursos de informtica. Isto uma

fora?!
A empresa tem poucos profissionais com ps-graduao. Isto
uma fraqueza?!

A resposta : DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as

quais a empresa precise de recursos de informtica de ponta, teremos uma
grande fora na organizao. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
um ambiente estvel, produzindo poucas peas, recursos de informtica de
ponta no faro nenhuma diferena.

J no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa

capital, faturando milhes de reais por ms... e com um s funcionrio no
caixa! A ausncia de funcionrios com ps-graduao representa uma
fraqueza?! Claro que no! H alguma ameaa para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionrios ps-graduados?!
No!

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J vimos que as foras e fraquezas s podem ser definidas em funo

das oportunidades e ameaas. O problema recproco, quer ver!?

No passado as pessoas precisavam (s vezes sem perceber...),

de conectividade. Quando saiam do escritrio, estavam
isolados. No havia tecnologia para este tipo de servios. Havia
a uma oportunidade a ser explorada?
Uma empresa gostaria de fornecer um servio para concorrer
com outra j existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detm nvel de conhecimento tcnico
especialssimo e nico, que far com que seu servio no seja
substitudo pelo novo. No mximo, a nova empresa passar a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preo
praticado pela primeira, no comprariam dela. H ai alguma
ameaa?!

A resposta no! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaa s existem quando so reais para

a empresa. Oportunidade sem uma fora que exista ou uma fraqueza que
possa ser superada no oportunidade. Ameaa que no traga tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma fora no ameaa!

Entenderam como a definio circular?! Esta uma das principais

crticas a respeito desta ferramenta!

Como consequncia da combinao de pares de elementos da Matriz

SWOT, a organizao pode encontrar-se em uma das seguintes posies em
relao ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes correspondentes:

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Alavancagem: Oportunidades + foras. Busca maximizar

foras e utiliz-las para aproveitar oportunidades.
Limitaes/Restries: Oportunidades + fraquezas. quando
a organizao possui oportunidades a serem aproveitadas, mas
suas fraquezas limitam este aproveitamento.
Vulnerabilidades: Ameaas + foras. quando h ameaas
que tornam a organizao vulnervel, mas que podem ser
combatidas pelas foras existentes internamente.
Problemas: ameaas + fraquezas. Acontece quando a
organizao est em um ambiente de dificuldades externas e
no consegue combat-las, estando com problemas pela
frente...

Olhe a combinao logo abaixo, com alguns exemplos hipotticos de

elementos identificados na matriz SWOT:

Perceba que, na combinao dos fatores positivos internos e externos

teremos a alavancagem. A combinao dos fatores negativos internos e

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externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinao positiva/negativa

(em ambientes diferentes), gerar vulnerabilidades e limitaes. Em resumo,
possvel lembrar que esta combinao se estrutura da seguinte maneira:

Dimenses:
Interna/Externa:
Alavancagem
Problemas
Positiva/negativa:
Vulnerabilidades
Limitaes

Alm de saber disso, voc precisa conhecer as estratgias que a

organizao deve adotar em cada caso. Estas posies estratgicas a serem
adotadas sero consequncias da existncia da possibilidade de alavancagem,
limitaes, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:

Sobrevivncia;
Manuteno;
Crescimento;
Desenvolvimento

A relao a ser memorizada para a prova a seguinte:

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O importante decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo

com o intuito de facilitar a memorizao. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo est predominantemente ruim, a

vida difcil!
a. Se a organizao estiver cheia de fraquezas, tudo estar
ruim, e o grande foco ser manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essncia do negcio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organizao e do
mercado! Imagine um pescador inexperiente ir pescar
para sobreviver quando o mar est difcil... O foco dele
pegar os poucos peixes necessrios para viver!
b. Se a organizao estiver cheia de foras, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguir usar essas
foras para manter-se como est no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim. Ainda assim, conseguir ter uma certa
regularidade no resultado d para comer e ainda vende
um pouco dentro do normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, a as coisas melhoram e a
organizao pode buscar algo a mais!

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a. Quando o mar est para peixe (oportunidades), at o

pescador inexperiente consegue crescer o nmero de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organizao poder crescer no mercado, j que o
ambiente externo favorvel.
b. Se tudo estiver bom (foras+oportunidades), ento a
organizao vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experincia, ao mesmo tempo em que crescem
suas vendas ops, sua pesca! =)

Veja aqui um resumo sobre a Matriz SWOT:

https://www.youtube.com/watch?v=4szi_ue_byc

Bem, depois dessa explicao, vamos agora para o prximo

tpico de nossa aula!

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4. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratgias

Genricas.

A vantagem competitiva de uma organizao s poder ser alcanada

quando ela possua pontos fortes que a possibilite encontrar uma posio na
qual possa se defender das foras competitivas existentes no mercado ou
influenci-las ao seu favor, sustentando a sua estratgia.

Para que as estratgias competitivas adequadas possam ser

desenvolvidas, importante que se proceda a anlise estrutural das cinco
foras competitivas presentes no ambiente organizacional.

Apesar de desenvolvida originalmente para aplicao em segmentos

industriais, esta ferramenta tambm pode ser utilizada em outros tipos de
organizao, como de servios ou do setor pblico.

A ferramenta bsica para anlise estrutural da indstria a anlise

das Cinco Foras de Porter. Estas foras so as caractersticas estruturais
bsicas das indstrias que determinam a sua rentabilidade. A organizao
deve buscar encontrar uma posio em que possa se defender contra
essas foras competitivas ou influenci-las a seu favor, sustentando a
estratgia.

Devem-se considerar tambm, nesta anlise, os pontos fortes e

fracos da organizao frente s oportunidades e ameaas presentes no
ambiente. Apenas uma observao antes de seguirmos em frente: para evitar
repeties desnecessrias, quando falar em produto, podem entender produto
ou servio, quando falar em uma indstria, podem entender como um setor,
seja da rea industrial ou de prestao de servios.

Vamos entender o Modelo das Cinco Foras, de Porter.

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4.1. O Modelo das 5 Foras de Porter.

As cinco foras competitivas do modelo de Michael Porter so:

1) Ameaa de novos entrantes;

2) Ameaa de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociao) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociao) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Alm destas cinco foras, devemos considerar ainda o papel dos

governos sobre a dinmica da indstria. Apesar disto, ele no deve ser
considerado uma fora em si, mas sim uma grande influncia sobre todas as 5
foras.

Apresento, a seguir, uma das vrias formas comuns de se apresentar

este modelo visualmente:

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As cinco foras competitivas refletem o fato de que a concorrncia em

uma indstria no est limitada aos concorrentes propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e

fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importncia, a depender de cada circunstncia.
Porter define concorrncia, neste sentido, como rivalidade ampliada.

Compreender bem este modelo essencial para que possamos

chegar s estratgias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prtica quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das foras:

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FORA 1: Ameaa de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem

mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto a reduo nos preos do produto final quanto a inflao dos
custos da indstria.

Perceba que a ameaa de novos entrantes depender das barreiras

de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reao que
o novo concorrente pode esperar dos que j esto no mercado. Imagine se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguiro bloquear
seu acesso a insumos estratgicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preos para inviabilizar a lucratividade das operaes da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, no ?! Estes so alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada so elevadas, o recm-

chegado pode esperar retaliao acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaa real de entrada de uma nova
concorrente no mercado ser pequena.

- E que barreiras de entrada so essas?!

As principais fontes de barreiras de entrada so:

1. As economias de escala

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Quanto maior a produo, menor o custo unitrio do produto.

Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o nmero
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionrio no caixa,
independentemente do nmero de vagas, em alguns casos.

Assim sendo, a presena de economias de escala fora o novo

entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliao das
empresas j presentes (baixando os preos, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na

produo, pesquisa, marketing e servios so provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indstria de computadores.

2. Diferenciao do produto

A diferenciao do produto nada mais do que a vantagem que

as empresas j estabelecidas tm em sua marca e a relao
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que j foram
alvo de esforos de publicidade, servio ao consumidor,
diferena de produtos, etc. s vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indstria pode gerar diferenciao do
produto!

Como as empresas j estabelecidas j possuem um vnculo com

o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.

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Percebe-se que, quanto maior a diferenciao dos produtos

existentes no mercado, maior ser a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes j existentes
a manuteno de suas posies competitivas.

3. Necessidades de capital

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais

uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles tero que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.

Esta afirmativa especialmente forte quando se trata de

dinheiro que no pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em

uma indstria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial tero o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condio.

4. Custos de mudana

Esta uma barreira de entrada menos bvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador

para uso em escritrio. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haver necessidade de treinamento na nova
plataforma. Isto representa um custo para os clientes que
desejam trocar de produto.

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Nessa condio, observa-se que h custos de mudana de

produto para os clientes j estabelecidos. Assim, fica mais difcil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes tero que investir

em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado no
se abrir to facilmente.

De modo geral, os custos de mudana podem incluir custos de

um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que

mencionei: em solues intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as solues aos
pacientes so diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas no so compatveis. Nesse caso, a
mudana encontra grande resistncia por parte da enfermagem
responsvel pela administrao do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.

5. Acesso aos canais de distribuio

Uma barreira de entrada importante existe quando os

competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuio
para os novos entrantes.

Um caso interessante o setor de bebidas. Voc provavelmente

j foi a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou refrigerante
de determinada marca e teve que nos contentar com outro, do
mesmo sabor, mas de marca diferente!?

Isto se deve ao controle dos canais de distribuio, que dificulta

no s a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
tambm cria uma barreira para novos entrantes, que tero que

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investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de

distribuio exclusivos quanto a tal exclusividade.

Alm disso, quanto mais restrito o nmero de canais de

distribuio, maior a barreira de entrada.

6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que j esto no mercado podem ter vantagens de

custos impossveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui so:

a. Tecnologia patenteada do produto: quando as

caractersticas do projeto so protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorvel s matrias primas: quando as
empresas j estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matrias primas.
c. Localizaes favorveis: as melhores localizaes para as
empresas j foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localizao.
d. Subsdios oficiais: em algumas reas de negcio o
governo d subsdios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossveis de serem
superadas por novos entrantes que no disponham de
subsdios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experincia: em alguns
negcios, h uma tendncia observada de os custos
unitrios dos produtos carem medida que a empresa
acumula mais experincia em sua produo. Um novo

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entrante no possui essa experincia acumulada, o que

cria uma barreira de entrada em potencial.

FORA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um

mercado, a depender da interao de vrios fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem

muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
esto em situao de equilbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espao e geralmente dispem de recursos para uma guerra.
2. Crescimento lento da indstria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participao no mercado. A
intensidade da rivalidade muito maior do que em mercados
em grande expanso.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preo para
vender os produtos o mais rpido possvel, o que mantm a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: Quando no
h diferenciao entre os produtos a rivalidade muito maior.
O mesmo acontece quando no h custos de mudanas e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.
5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes
incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade s pode ser aumentada em grandes volumes.

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Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir

um navio por vez. Quando a demanda est alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produo do setor, produzindo um
desequilbrio no mercado e acirrando a competio.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem no compreender a
estratgia um do outro e permanecer em longas batalhas por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenas
culturais que subsidiem as estratgias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrncia!
7. Grandes interesses estratgicos: Quando empresas possuem
interesses estratgicos maiores em algum mercado especfico,
ela ir lutar para permanecer nele, intensificando a
concorrncia. Imagine que para uma empresa de sorvetes
possuir barracas na praia de Copacabana seja estratgico, no
s pelas vendas locais, mas sobretudo para reforar sua
imagem de marca junto a turistas de todo o Brasil. Assim, a
empresa lutar para manter este mercado, seja por meio de
preos abaixo do padro, por subsdios diretos para os
vendedores daquela regio, por contratos de exclusividade ou
qualquer outra arma que possuir, dificultando a vida dos
concorrentes!
8. Barreiras de sada elevadas: Barreiras de sada so fatores
econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam
obtendo retornos baixos, ou at negativos sobre seus
investimentos. Alguns exemplos so: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas

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especficos demais para serem vendidos por um bom preo,

lealdade com os empregados, etc.

FORA 3: Ameaa de produtos substitutos

Esta fora representa a possibilidade do produto fornecido pela

empresa ser substitudo por outro no mercado, com caractersticas similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substitudos por

aulas on-line em PDF como esta que voc est lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as

empresas em um setor esto competindo com seus substitutos.

FORA 4: Poder de Barganha dos Clientes

(ou poder de negociao dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forando os

preos para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situaes levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da

empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
oramento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;
3. Os produtos da indstria no se diferenciam e o cliente pode
facilmente optar por outro;

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4. O cliente tem poucos custos de mudana - pode mudar

rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
ento procura ativamente reduzir ao mximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles esto em posio de negociar
concesses - integrao para trs;
7. Quando o produto da indstria no importante para a
qualidade dos produtos ou servios para os quais sirva como
insumo. Nesta condio, eles podem ser facilmente
substitudos, por isto os compradores so mais sensveis ao
preo;
8. Quando o comprador tem total informao sobre as condies
mercadolgicas do vendedor, ele ter maior poder de
negociao.

FORA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores

(ou poder de negociao dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer presses sobre os participantes de

uma indstria ao ameaar elevar seus preos ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condies que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que do poder de negociao aos clientes.

Para os fornecedores, as condies que do poder de negociao so:

1. Quando o setor do fornecedor dominado por poucas

companhias e mais concentrado do que a indstria para a
qual vende.

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2. Quando o fornecedor no se v obrigado a lutar com produtos

substitutos para venda mesma indstria;
3. Quando a indstria no um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores importante
enquanto insumo para a indstria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores so diferenciados ou h
custo de mudanas para as indstrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, engolindo os negcios de seus clientes.

Tendo como base a anlise estrutural da indstria e buscando criar

uma posio defensvel para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
foras competitivas, as organizaes tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em trs
estratgias competitivas genricas que podem ser adotadas pela organizao,
como veremos no prximo tpico.

4.2. As trs estratgias competitivas genricas.

Ao enfrentar as diferentes foras competitivas que vocs j

estudaram nesta aula, as organizaes podem adotar diferentes estratgias
competitivas.

Na verdade, todas as estratgias competitivas eficazes podem ser

enquadradas em uma das trs estratgias competitivas genricas apontadas
por Porter:

1. Liderana no custo total;

2. Diferenciao;

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3. Enfoque (ou foco)

As trs estratgias genricas, consideradas em funo da vantagem

estratgica principal e do alvo estratgico adotado, esto apresentadas a
seguir:

Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratgias

genricas?

Liderana no custo total

Essa estratgia se tornou muito popular na dcada de 1970 com a

popularizao do conceito de curva de experincia...

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Vocs se lembram do conceito geral de curva de experincia?

Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitrio ao
passo que adquirissem maior experincia no mercado!

Deste modo, a estratgia de liderana em custo total (ou

simplesmente liderana em custo), consiste em orientar a organizao para
que consiga liderar em custo dentro de sua indstria. A empresa deve ter
instalaes em escala tima, perseguir a reduo de custos pela experincia,
controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratgia reduzir o seu custo, para

que possa liderar a indstria neste aspecto, mantendo seu espao no mercado
e combatendo eficientemente as cinco foras competitivas.

Diferenciao

Esta estratgia genrica consiste em criar aspectos do produto que

sejam considerados nicos pelo cliente, no havendo qualquer comparao no
mercado. Segundo Porter, os mtodos para essa diferenciao podem assumir
muitas formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
servios sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

Enfoque

A estratgia de enfoque est centrada no na vantagem estratgica a

ser obtida frente indstria, mas no alvo estratgico. Esta estratgia baseia-se
na premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito
(ou especfico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
esto competindo de forma mais ampla.

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Sob esta estratgia a empresa busca atender as necessidades

especficas de um pblico alvo, atingindo suas fontes principais de satisfao.
Por conta disso, geralmente os clientes de nicho esto dispostos a pagar um
pouco mais que os clientes em geral para que a organizao atenda suas
necessidades.

Mesmo que ela no atenda o mercado como um todo, considera-se

que, no segmento especfico do enfoque, ela atinge uma ou ambas das
estratgias j mencionadas.

Isso porque, alm do "enfoque" genrico, podem existir estratgias

de enfoque especficas: 1) enfoque com liderana em custo (dentro do nicho a
empresa busca atuar com o menor custo); 2) enforque com diferenciao (a
empresa busca lanar um produto com caractersticas nicas e exclusivas para
ser aquela que melhor atende s necessidades do consumidor dentro do
nicho).

4.3. A cadeia de valor.

A cadeia de valor mais um importante conceito tirado do livro

Vantagem Competitiva de Michael Porter.

O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a

organizao encontra uma posio na qual ela possa se defender das foras
competitivas existentes no mercado ou influenci-las ao seu favor,
sustentando a sua estratgia.

Um importante conceito para que a empresa possa entender e

estabelecer sua vantagem competitiva o pleno conhecimento de sua cadeia
de valor, que relaciona as diversas atividades de importncia estratgica para
a empresa. A ideia conseguir perceber que diferentes reas da organizao

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podem agregar valor s suas atividades. Estas reas podem ser divididas em
dois grandes grupos:

Atividades primrias: so as atividades relacionadas com a

elaborao do produto da empresa, sua comercializao e
disponibilizao (entrega) para o cliente.

Atividades de apoio: so aquelas que do sustentao ao

funcionamento das atividades primrias e tambm a si
prprias.

Para Porter (1989), as atividades primrias e de apoio podem ser

divididas em categorias padronizadas aplicveis em qualquer indstria, sendo
que as categorias podem ser subdivididas em novas reas a depender do setor
de atuao da empresa. Vamos ver quais so as atividades aplicveis a toda a
indstria, segundo Porter:

Atividades primrias:

o Logstica interna

o Operaes

o Logstica externa

o Marketing e vendas

o Servio

Atividades de apoio:

o Aquisies

o Desenvolvimento de tecnologia

o Gerncia de Recursos Humanos

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o Infraestrutura da empresa

Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma

figura:

Fonte: Porter (1989)

Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos

humanos, tecnologia e aquisies indicam que elas se relacionam com as
vrias reas primrias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.
A infraestrutura da empresa, por sua vez, no possui linha tracejada, uma vez
que ela d suporte para o funcionamento de todas as atividades primrias em
conjunto.

As atividades primrias, por sua vez, agregam valor organizao

com base em seu prprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a
estratgia estabelecida.

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5. Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) uma importante ferramenta para a

gesto estratgica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos estratgicos e
a viso de uma organizao em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratgico, ligando o planejamento estratgico gesto do dia
a dia organizacional. Seu principal objetivo a implementao da estratgia no
dia-a-dia organizacional atravs do estabelecimento de objetivos e indicadores
para todos os envolvidos.

Esta ferramenta parte do princpio de que as medidas financeiras

tradicionais no captam a totalidade do esforo organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questes financeiras e no financeiras podem servir como medidas de
desempenho. At mesmo os sistemas de mensurao organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazo,
traduzindo viso de futuro, misso e estratgia organizacional em indicadores
e metas em diferentes perspectivas, atribuveis a cada indivduo, de forma
integrada.

Ele vai alm dos modelos tradicionais voltados apenas para as

medidas financeiras da organizao. Trata-se de um modelo moderno que d a
devida importncia aos indicadores financeiros, como o retorno sobre o
investimento, o lucro por ao e a margem de contribuio, mas tambm
considera outras perspectivas estratgicas para a organizao, num total de
quatro, nesta ordem:

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Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que tambm pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros so medidas objetivas para acompanhar como as
aes estratgicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organizao.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e mdio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organizao.

Geralmente nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.

Kaplan e Norton afirmam que na perspectiva financeira que

se encontram duas estratgias bsicas: crescimento da receita
(com mais receitas de novos produtos, mercados ou clientes,
ou ampliao dos atuais) e produtividade (reduo dos custos
associados s atividades atuais).

Organizaes pblicas e sem fins lucrativos raramente tm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizaes, uma restrio e no o
foco.

Perspectiva do cliente

Possui relao com as definies sobre os mercados e

segmentos nos quais a organizao resolve atuar.

Nesta perspectiva a organizao deve traduzir em indicadores

aquilo que importante para os seus clientes, agregando valor.

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Indicadores normalmente relacionados nesta perspectiva

possuem relao com satisfao, reteno, captao e
lucratividade dos clientes.

De outra forma, possvel enquadrar os interesses dos clientes

em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e
servios.

As organizaes pblicas e sem fins lucrativos geralmente tm

foco em seus pblicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.

Perspectiva dos processos internos

Nessa perspectiva esto os processos que devem servir de base

para as demais, sendo a essncia operacional da organizao.

A perspectiva deve refletir os processos organizacionais que

exercem impacto sobre a satisfao do cliente e os resultados
da organizao, agregando valor para clientes e acionistas. So
diferentes processos, descritos mais frente nesta mesma
aula.

Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovao).

Aqui se encontra a capacidade de aprender da organizao, por

meio de novos sistemas, procedimentos, treinamentos, etc.

Em outras palavras, essa perspectiva se relaciona com os

indicadores de melhorias contnuas na organizao em termos
de capacitao do pessoal e dos sistemas, de motivao, de
competncias, etc.

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aqui que se encontram os principais ativos intangveis da

organizao, classificados em (KAPLAN; NORTON, 2004): 1)
Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos
empregados); 2) Capital da informao (bancos de dados,
sistemas da informao, redes e infraestrutura tecnolgica); 3)
Capital organizacional (cultura, liderana, alinhamento dos
empregados, trabalho em equipe e gesto do conhecimento)

Apesar de essas quatro perspectivas representarem o padro original

para aplicao do BSC, seus autores previram que elas devem ser adaptadas
para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o
seu sentido original. Alm disso, a ordem de apresentao das quatro
perspectivas importante, mas tambm pode ser adaptada a cada caso.A
ttulo de exemplo podemos imaginar organizaes no setor pblico
substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de
recursos necessrios. Esta perspectiva, em organizaes do setor pblico e
sem fins lucrativos, raramente ser tida como o objetivo final da organizao,
mas sim como uma restrio para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor pblico, poderia ser substituda por

perspectiva do cidado, do pblico interessado, dos participantes, etc.
Geralmente nesta perspectiva que est o foco principal deste tipo de
organizao, que dever incluir a perspectiva dos pblicos interessados e dos
participantes. uma viso moderna, alinhada com o modelo de administrao
pblica gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptao do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante que a ideia central de cada uma
delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe.... Tenha ateno!

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Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizao

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangveis necessrios para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangvel quanto o intangvel!

Outro ponto importante sobre o BSC saber que Kaplan e Norton

apontaram a existncia de trs pessoas na organizao que desempenham um
papel crtico para a implementao de sucesso do BSC:

O arquiteto - alto executivo que designado responsvel pela

construo do BSC e sua incluso ao sistema gerencial da
organizao - devendo ter a capacidade de educar a equipe e
orientar o processo de traduo da estratgia em indicadores;
O agente de mudanas - um representante do executivo
principal, tendo como papel moldar as aes de rotina
decorrentes do novo sistema gerencial;
O comunicador - pessoa responsvel por conquistar o apoio e
a adeso de todos os membros da organizao quanto ao novo
sistema gerencial a ser implantado com o BSC.

Como vimos, a proposta do BSC centrada sobre os principais

processos gerenciais da organizao relacionados elaborao e
implementao da estratgia, como planejamento dos recursos, oramentos e
relatrios.

Observem que, para esta ferramenta, a viso de futuro e a

misso, alm da estratgia e a alocao dos recursos vm de cima
para baixo na organizao.

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J a implementao, a inovao, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funes do BSC so:

1. Esclarecer e atualizar a estratgia;

2. Divulgar a estratgia de toda a empresa (comunicar!);
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivduos com a
estratgia;
4. Conectar os objetivos estratgicos s metas de longo
prazo e aos oramentos anuais;
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;
6. Conduzir avaliaes do desempenho peridicas para
conhecer melhor a estratgia.

Para que a organizao consiga utilizar o BSC com eficcia e atingir

suas funes, alguns princpios devem ser observados:

1. Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos operacionais

A estratgia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores especficos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princpio traduz a
integrao entra a estratgia e os nveis ttico e operacional da
organizao.

2. Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia

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Toda a organizao deve estar alinhada estratgia. At

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
funo da estratgia a ser adotada.

3. Princpio 3: Transformar a estratgia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratgia da organizao precisa ser comunicada com

eficcia para todos os membros da organizao, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratgia
seja concretizada. Assim como nos princpios anteriores, trata-
se de uma integrao da organizao estratgia.

4. Princpio 4: Estratgia um processo contnuo.

Todos os membros da organizao devem entender que a

estratgia um processo contnuo, e no estanque. As
estratgias so definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratgia funcione!

O acompanhamento deve ser contnuo e o estabelecimento de

reunies de monitoramento, encontros e momentos para
verificao do andamento da estratgia facilita a ligao entre a
estratgia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princpio 5: Mobilizar as mudanas atravs da liderana

executiva.

Como o ambiente est em constante mudana e a estratgia,

enquanto processo contnuo, est sempre buscando se adaptar,
fundamental a mobilizao da liderana executiva para
equilibrar a tenso entre a mudana necessria para que a

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estratgia seja cumprida e a estabilidade necessria para o dia-

a-dia organizacional.

Existem quatro processos gerenciais bsicos envolvidos na

elaborao do BSC:

1. Traduo da viso: busca a construo do consenso no

esclarecimento da viso de futuro da organizao, vindo logo
aps a elaborao da prpria viso. O BSC permite a clara
expresso da viso e sua traduo em indicadores e objetivos
integrados.
2. Comunicao e ligao (comunicao e conexo): consiste
na educao e comunicao sobre metas especficas, de cima
para baixo na estrutura organizacional. Recompensas passam a
ser ligadas aos indicadores de desempenho.
3. Planejamento dos negcios: busca integrar o plano de
negcios com o plano financeiro, definindo prioridades e
alocando recursos para que os objetivos sejam atingidos.
4. Feedback e aprendizado: a organizao recebe informaes
sobre o prprio desempenho e aprende em tempo real, o que
facilita a reviso da estratgia, caso seja necessrio.

Podemos dizer ainda que o BSC composto pelos seguintes

elementos:

O mapa estratgico: descreve a estratgia atravs dos

objetivos relacionados entre si e distribudos entre as quatro
perspectivas.

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Os objetivos estratgicos: define o que a organizao quer

alcanar.
Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da
estratgia organizacional.
As metas: se referem ao nvel de desempenho ou a taxa de
melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos
sejam alcanados;
Os planos de ao: relatam as aes prticas necessrias
para que se alcancem os objetivos estratgicos organizacionais.

Tendo os componentes e as perspectivas em mente, fundamental

que se elaborem dois documentos para o sucesso na implementao do BSC:

1. O Mapa Estratgico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratgico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratgico

O mapa estratgico busca estabelecer uma relao de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relaes buscam
tornar claros os vnculos mais significativos das relaes estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relaes de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratgico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007):

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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relao de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizaes
com fins lucrativos, pois no setor pblico o que se busca a satisfao do
cliente-cidado)!

Um detalhe que deve ser observado que este mapa estratgico

apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas
ordenadas fora do padro tradicional, pois os autores resolveram adapt-
las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: perspectiva
financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e crescimento.

O Painel de Desempenho / Painel Estratgico

Enquanto o mapa estratgico mostra a relao de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratgico, enquanto quadro de

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bordo da estratgia, busca traduzir em metas, indicadores e aes os objetivos

estratgicos e sua localizao no mapa estratgico. Este documento de
grande importncia para deixar claro a toda a organizao o papel de cada um
na implementao da estratgia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painis (parcial) como consequncia da elaborao
do mapa estratgico:

Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratgico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e aes a serem tomadas. Perceba ainda
que a ordem das perspectivas tambm foi adaptada. A ordem tradicional, de
cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, aprendizagem
e crescimento. Alm disso, esse mapa est incompleto, pois foi elaborado com

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base em informaes de uma empresa real, que no quis divulgar toda a sua
estratgia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e aes para cada um dos objetivos estratgicos e temas
identificados no mapa estratgico.

Para que compreendamos bem o BSC preciso que entendamos

ainda quais os processos internos que agregam valor na viso de Kaplan e
Norton (2004), que so os seguintes:

Processos de gesto operacional: so processos ligados ao

dia a dia do funcionamento da organizao. Kaplan e Norton
(2004) apontam que at quatro processos podem estar
envolvidos aqui abastecimento (desenvolver relacionamento
com fornecedores), Produo dos produtos e servios,
distribuio aos clientes e gerenciamento dos riscos.
Processos de gesto de clientes: so os processos ligados
ao gerenciamento dos clientes como ativo das empresas.
Envolvem a seleo de clientes, sua conquista, reteno e
crescimento (cultivo de relacionamentos duradouros).
Processos de inovao: permitem o desenvolvimento de
novas solues. Incluem os processos de identificao de
oportunidades de novos produtos e servios, gerenciar o
portflio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e
desenvolver novos produtos e servios, e lanar novos produtos
e servios no mercado.
Processos regulatrios e sociais: esto mais ligados
necessidade das empresas conquistarem continuamente sua
legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde
atuam. Seu desempenho nesses processos incluem impactos

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gerados para os stakeholders nas seguintes dimenses: meio

ambiente, segurana e sade, prticas trabalhistas,
investimentos na comunidade.

Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em

outros, fazendo com que haja centenas de processos contribuindo para a
gerao de valor nas organizaes.

Foi um prazer t-los para mais esta aula.

Um forte abrao e boa continuao com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

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6. Questes comentadas

QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) A anlise

swot estuda a competitividade de uma organizao
segundo quatro variveis, devendo ser feita e
interpretada de forma integrada, conjugando os
elementos da anlise interna e externa, por forma a que
o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma
fonte de informao e suporte adequada s necessidades
da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo
no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da
organizao . (Rodrigues, 2005.)
Constituem se em variveis a serem consideradas na anlise
swot, EXCETO:
a) Foras.
b) Ameaas.
c) Fraquezas.
d) Oportunidades.
e) Competitividade.
Comentrio:
A Anlise SWOT observa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
Com isso, a nica alternativa que no faz parte da matriz SWOT a
letra E competitividade.
GABARITO: E.

2. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O perfil

de ativos e as qualificaes em relao concorrncia,
incluindo recursos financeiros, postura tecnolgica,
identificao da marca, anlise do ambiente em que a
organizao se encontra, entre outras, integram o que
definido como anlise __________________________,
amplamente utilizada para a formulao de uma
estratgia competitiva." Assinale a alternativa que
completa corretamente a afirmativa anterior.
a) da indstria
b) da sociedade
c) da concorrncia
d)dos fornecedores
e)das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades
Comentrio:
Questo mais interpretativa. No que a anlise SWOT sirva
exatamente para o que est no comando da questo, mas sim que os
elementos apresentados PODEM fazer parte de uma anlise SWOT, e todas as
outras alternativas postas so completamente sem sentido!

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GABARITO: E.

3. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo

Administrao/ A matriz SWOT uma ferramenta
que possibilita ao gestor criar anlises de cenrio e
embasar o planejamento estratgico da organizao,
alm de auxili-lo na verificao da posio estratgica
da empresa, posio essa que, segundo a matriz SWOT,
pode ser classificada em manuteno, sobrevivncia,
crescimento ou desenvolvimento.
Comentrio:
A Matriz SWOT uma importante ferramenta para o diagnstico da
situao da organizao, sendo amplamente utilizada no planejamento
estratgico para verificar as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Com
base na situao estratgica vigente a organizao poder estar em posio de
manuteno, sobrevivncia, crescimento ou desenvolvimento, assim como
afirmado na assertiva!
GABARITO: Certo.

4. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A matriz

SWOT ajuda uma empresa a usar suas prprias foras,
diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e
vislumbrar riscos ou ameaas ao seu negcio.
Comentrio:
Questo bem objetiva sobre a matriz SWOT, falando sobre os seus
elementos. A nica coisa um pouco diferente que ela fala em "riscos ou
ameaas", o que no a torna errada, j que as ameaas realmente constituem
riscos externos.
GABARITO: Certo.

5. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio rea

Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal
regional eleitoral, haja pequena quantidade de
profissionais com conhecimento profundo na rea de
direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito
um planejamento estratgico com uso de anlise SWOT.
Nessa situao, de acordo com os princpios desse tipo de
anlise, a carncia de especialistas deve ser considerada
uma ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.
Comentrio:
A carncia de especialistas um elemento negativo e interno da
organizao, constituindo uma fraqueza, portanto.
GABARITO: Errado.

6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a

UNICA tenha detectado a seguinte situao em seu
processo de anlise ambiental: qualificao insuficiente,

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na rea de novas tecnologias de ensino, do corpo

funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse
caso, considerando os conceitos da anlise SWOT, h
ameaa ao alcance dos objetivos da universidade.
Comentrio:
UNICA, nesse caso, o nome da organizao utilizada de exemplo. A
qualificao insuficiente um problema interno, portanto uma fraqueza, e no
uma ameaa, com base nos conceitos da Matriz SWOT.
GABARITO: Errado.

7. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Servios/2014) Na anlise SWOT, considera-se ameaa
algo que existe internamente na organizao e que pode
impactar negativamente no cumprimento da misso
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco
capacitada.
Comentrio:
Um elemento interno e negativo uma fraqueza, e no uma ameaa.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) A anlise SWOT possibilita que o
gestor conhea o mercado e o cliente e, assim, avalie
possveis ineficincias no processo.
Comentrio:
A anlise SWOT possibilita conhecer o ambiente interno e o ambiente
externo. Com isso, possvel avaliar, entre outras coisas, ineficincias
existentes no processo.
GABARITO: Certo

9. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) No planejamento estratgico so
identificadas as oportunidades/ameaas do
macroambiente.
Comentrio:
Aspectos ligados ao ambiente como um todo (macroambiente)
realmente so identificados durante o planejamento estratgico. Uma
importante ferramenta utilizada para isso a Matriz SWOT.
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) As foras econmicas podem ser
controladas pela empresa, embora atuem em um
macroambiente de tendncias que podem representar
oportunidades ou ameaas.
Comentrio:

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 A G MS A
T E
P C X A

As foras econmicas so externas empresa, por isso no podem

ser controladas pela organizao, como afirmado pela questo.
GABARITO: Errado

11. (ESAF/ESAF/Gerncia de Projetos e Governana de

TI/2015 - adaptada) A anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats) utilizada para
identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao,
assim como as oportunidades e ameaas s quais a
mesma est exposta. Associe cada um dos quatro
exemplos de indicadores abaixo com o respectivo
elemento SWOT, considerando uma empresa que exporta
mais de 80% de sua produo.

Indicador Elemento SWOT

I - Necessidade de capacitao S - Fora
da equipe
II - Desvalorizao cambial W - Fraqueza

III - Valorizao cambial O - Oportunidade

IV - Diferencial competitivo do T - Ameaa
produto

Assinale a opo que contm a associao correta.

a) I-W; II-T; III-O; IV-S
b) I-W; II-O; III-T; IV-S
c) I-O; II-W; III-S; IV-T
d) I-O; II-T; III-S; IV-W
e) I-O; II-W; III-T; IV-S
Comentrio:
Questo interessante, pois demanda a compreenso da Matriz SWOT,
mas tambm a interpretao sobre um caso concreto.
A necessidade de capacitao dos servidores, por ser interna e
negativa para a organizao uma fraqueza. O diferencial competitivo do
produto, por ser interno e positivo uma fora.
Agora, para identificar qual dos fatores (valorizao ou desvalorizao
cambial) representa oportunidade/ameaa, preciso entender que se a
organizao exportadora, seus produtos sero mais baratos para venda no
exterior se houver desvalorizao cambial (portanto, uma oportunidade). Se
ela fosse importadora (o que no o caso), seria uma ameaa.
Por isso, no caso concreto dessa questo a valorizao que uma
ameaa, j que torna os produtos vendidos pela empresa muito caros no
exterior.
GABARITO: B.

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12. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,

nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao
Comentrio:
Essa questo foi uma inovao da ESAF. Trata-se de uma questo
cujo conhecimento dependia de conhecer e ter decorada a matriz de inter-
relaes entre os ambientes da matriz SWOT. A matriz a seguinte:

GABARITO: C.

13. (ESAF/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2010) Nos

casos em que um gestor pblico, visando ao
planejamento estratgico de sua organizao, necessite
realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e
fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.
b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.
Comentrio:

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Questo simples. Em outras palavras, qual a ferramenta que ajuda na

anlise de cenrio incluindo o ambiente interno e ambiente externo? A Matriz
SWOT.
GABARITO: C.

14. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-1)A matriz de

SWOT um instrumento que auxilia os bancos a analisar
o mercado e determinar as metas da empresa. Ao
elaborar essa matriz, um banco conclui corretamente que
o(a)
(A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil,
representa uma fora para o banco.
(B) cenrio econmico negativo do mercado uma ameaa para
o prximo exerccio de vendas.
(C) forte preparo da equipe em relao s tcnicas de vendas
uma oportunidade de mercado.
(D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura
como uma fraqueza para o pas.
(E) sada do mercado de um banco concorrente uma fora
para que a equipe melhore seus resultados.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa:
A) Errada. Aumento do poder aquisito um elemento externo e
positivo, portanto uma oportunidade.
B) Certa. Elementos externos e negativos so ameaas!
C) Errada. Trata-se de elemento interno e positivo, portanto uma
fora!
D) Errada. Elementos ruins e externos so ameaas.
E) Errada. Coisas positivas e externas so oportunidades.
GABARITO: B.

15. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-2) Segundo

dados recentes, a contratao de seguros pessoais no
Brasil incluindo seguro de vida, de viagem, contra
acidentes pessoais, bem como seguro educacional
somou R$ 6,9 bilhes em prmios no primeiro trimestre
de 2015. Esse montante representa elevao de 11,6%,
em comparao com o mesmo perodo de 2014, e se
deve, segundo especialistas do setor, mudana da viso
dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no
futuro. Segundo os especialistas, os brasileiros passam
por um momento de mudana de valores e se preocupam
mais com o futuro.
Do ponto de vista da anlise do macroambiente de
marketing, o mercado de seguros foi afetado por
mudanas no ambiente
(A) tecnolgico

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(B) sociocultural
(C) natural
(D) econmico
(E) demogrfico
Comentrio:
Essa questo no trata propriamente de Matriz SWOT, mas sim da
anlise dos diferentes tipos de ambiente.
Nesse caso especfico, era importante que o candidato soubesse
localizar em que ambiente se encontram as variveis referentes cultura, j
que h uma "mudana da viso dos brasileiros a respeito de suas
responsabilidades do futuro", passando por mudana de valores culturais.
Nesse caso, a nica resposta possvel est na alternativa B.
O ambiente tecnolgico, por sua vez, inclui conhecimentos cientficos,
pesquisas, etc; o ambiente natural inclui os recursos naturais disponveis; o
ambiente econmico inclui a economia em geral e o ambiente demogrfico
inclui variveis sobre a populao (este ltimo tambm pode ser considerado
parte do ambiente sociocultural!).
GABARITO: B.

16. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-2) A anlise

mercadolgica auxilia a gesto dos bancos na definio
de suas estratgias e tambm no direcionamento das
aes executadas no dia a dia nas agncias. Nesse
contexto, so analisadas as foras e fraquezas da
empresa, assim como as ameaas e oportunidades de
mercado. Quais fatores dessa avaliao, ligados ao
ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser
utilizados no atendimento ao cliente, destacando-se
como um ponto forte da instituio?
(A) Nmero de agncias e comportamento dos correntistas
(B) Tempo de mercado e atuao dos concorrentes
(C) Ampliao dos servios financeiros e retrao do consumo
no pas
(D) Ascenso das classes econmicas e caractersticas da
populao
(E) Posicionamento de solidez e tradio da marca
Comentrio:
Questo bastante objetiva para que voc encontrasse os fatores
positivos que se constroem dentro da organizao. Vejamos cada alternativa:
A) Comportamento dos consumidores fator externo.
B) Atuao dos concorrentes externo.
C) Menor consumo no pas externo organizao.
D) Todos so fatores populacionais, externos organizao.
E) Certa! So fatores positivos e construdos internamente!
GABARITO: E

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17. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2014)

Um meio de monitorar as variveis controlveis e
incontrolveis de marketing a matriz de SWOT, que
representa uma avaliao de
(A) ambientes externos, mercados e pblico-alvo
(B) cinco foras competitivas de Porter
(C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma
empresa
(D) sistemas externos e internos de uma organizao
(E) variveis econmicas, polticas, tecnolgicas e sociais
Comentrio:
Questo tranquila. Bastante objetiva. Para respond-la, o candidato
precisava lembrar apenas dos quatro elementos centrais da Matriz SWOT:
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
GABARITO: C

18. (FCC/TCM-GO/Auditor Conselheiro Substituto/2015)

Suponha que determinada organizao pblica pretenda
utilizar ferramentas reconhecidas de planejamento
estratgico para um processo articulado de definio de
objetivos e de escolha de meios para atingi-los. Para o
escopo pretendido, a referida organizao
a) poder definir a viso da organizao, que consiste na sua
prpria razo de ser, atravs do processo de diagnstico
institucional.
b)dever, como pressuposto para o planejamento, realizar um
mapa das competncias disponveis na organizao e, a partir
deste, definir as diretrizes estratgicas.
c)dever, preliminarmente, definir sua misso, que constitui a
forma como a organizao reconhecida pela sociedade.
d)precisar alinhar viso e cenrios, para estabelecer os valores
a serem perseguidos.
e)poder utilizar uma Matriz SWOT, para conjugar anlise
interna, de competncias e deficincias, e externa, de
oportunidades e ameaas.
Comentrio:
Esta questo faz uma mistura de planejamento estratgico de forma
geral com a matriz SWOT. No seu comando, menciona apenas que a
organizao planeja utilizar uma ferramenta de planejamento estratgico que
sirva de apoio para o processo de definio de objetivos ou meios para atingi-
los, o que enquadra basicamente todas as ferramentas de planejamento
estratgico. Depois, segue pelas alternativas falando de diferentes
possibilidades. Vejamos:
A) Errada, pois a razo de ser a misso, no a viso.
B) Errada, pois afirma que o mapeamento de competncias (da
gesto por competncias...) base para o planejamento estratgico, quando
exatamente o oposto que acontece.

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C) Errada, pois misso a razo de existir.

D) Errada, pois no se pode dizer que os valores devem ser
perseguidos como consequncia de alinhamento de viso e cenrios.
Simplesmente no tem sentido nenhum!
E) Certa, pois fala da Matriz SWOT como conjunto de anlises
internas e externas. A banca brinca com o candidato, trocando os nomes
tradicionais da matriz SWOT por outros com o mesmo significado: chama
foras de competncias e fraquezas de deficincias.
GABARITO: E.

19. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Um dos instrumentos

comumente utilizados no mbito do planejamento
estratgico das instituies a matriz SWOT, na qual
a)so definidas a viso e a misso da organizao, que
traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se
deseja.
b) avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a
instituio, traando-se os cenrios otimista, pessimista e
intermedirio.
c)so traados os objetivos de curto, mdio e longo prazo e
definidas as aes necessrias.
d)so identificados os pontos fortes e fracos da instituio, bem
como as ameaas e oportunidades.
e)so estabelecidos os objetivos da instituio e definidos os
indicadores de resultado e as metas correspondentes.
Comentrio:
Questo bem objetiva sobre Matriz SWOT, que trata das foras,
fraquezas, oportunidades e ameaas, como colocado na alternativa D.
GABARITO: D.

20. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) As organizaes esto, a

cada dia, mais preocupadas com o processo de mudana
na economia, uma realidade que gera riscos e
oportunidades. Para enfrentar esse desafio, na
preparao do planejamento estratgico, realiza-se uma
anlise integrada do ambiente interno e externo. Nesse
processo, tambm chamado de analise SWOT,
identificam-se as foras, as fraquezas, as oportunidades
e as ameaas. Considerando o relacionamento com o
ambiente,
a) os pontos fortes so vantagens que o ambiente externo
oferece e que a organizao consegue controlar.
b)as ameaas so dificuldades que o ambiente interno oferece,
mas que a organizao no consegue controlar.
c)as oportunidades so vantagens que o ambiente externo
oferece e que a organizao pode aproveitar.

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d)os pontos fracos so dificuldades que o ambiente externo

oferece e que a organizao no consegue controlar.
e)as oportunidades e ameaas so vantagens e dificuldades que
permitem conhecer os riscos internos e externos e que a
organizao no consegue controlar.
Comentrio:
Sobre matriz SWOT, analisemos cada alternativa:
A) Errada. Pontos fortes so do ambiente interno.
B) Errada. Ameaas so do ambiente externo.
C) Certa. Oportunidades so vantagens do ambiente externo!
D) Errada. Pontos fracos so do ambiente interno.
E) Errada. Oportunidades e ameaas so externas.
GABARITO: C.

21. (FGV/TJ-RO/Tcnico Judicirio/2015) Na anlise dos

ambientes interno e externo, a equipe de planejamento
de uma organizao pblica do poder judicirio estadual
optou pelo uso da matriz SWOT, tambm conhecida como
anlise FOFA, que contempla as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas.
Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:
a)a inexistncia de um projeto de gesto do conhecimento
diante do avano da aposentadoria de servidores;
b)a autorizao pelo poder executivo para realizao de novos
concursos para contratao de servidores;
c)a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e
estadual;
d)o avano da tecnologia da informao para a virtualizao dos
processos;
e)o crescimento da cultura de judicializao na sociedade.
Comentrio:
Fraquezas so elementos internos com implicaes negativas. A nica
fraqueza apresentada est na letra A. Nas demais alternativas, tm-se:
B) Oportunidade
C) Ameaa
D) Fora
E) Ameaa
GABARITO: A.

22. (FGV/COMPESA/Analista de Gesto -

Administrador/2014) A elaborao do planejamento
estratgico envolve a definio da viso, misso, valores
e a anlise SWOT.
Assinale a opo que indica a definio de SWOT.
a)Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades.
b)Habilidades, competncias, oportunidades e planejamento.
c)Planejamento, execuo, organizao e ameaas.

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d)Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

e)Controle, competncias, objetividade e ameaas.
Comentrio:
A questo bem objetiva, pedindo que o candidato se lembre de
quais os elementos que compem a Matriz SWOT, que esto mencionados de
maneira perfeita na alternativa D.
GAABARITO: D

23. (IADES/SEAP-DF/Tcnico/2014) Considere

hipoteticamente que determinada empresa iniciou o
processo de planejamento visando organizar suas aes
para os prximos cinco anos. Durante o processo,
identificou-se uma grande chance de crescimento no
mercado em que a empresa atua, trazendo uma
estimativa de que seus produtos teriam um aumento de
demanda de cerca de 45%, a cada ano, para os prximos
trs anos. Considerando as informaes apresentadas e
com base em conhecimentos de planejamento, assinale a
alternativa correta quanto anlise desse cenrio, a
partir da matriz FOFA (SWOT).
(A) Por se tratar de uma oportunidade de mercado, trata-se de
uma fora interna da empresa.
(B) Deve ser visto como uma ameaa, pois pode demonstrar
uma fraqueza da empresa que no conseguiu atingir todo o
mercado disponvel no perodo atual.
(C) Por meio de um plano de melhorias para suas fraquezas
internas, utilizando as prprias foras, a empresa deve
enfrentar as ameaas externas, buscando aproveitar as
oportunidades geradas pelo mercado, visando atingir os
objetivos traados.
(D) A empresa deve esquecer suas fraquezas e concentrar-se
nas prprias foras, para conseguir acompanhar o crescimento
do mercado.
(E) Ameaas e oportunidades so geradas a partir da anlise do
ambiente interno organizao, quanto s foras e fraquezas
que representam variveis externas, ou seja, que esto fora do
controle dos gestores.
Comentrio:
Questo de pura interpretao, para a qual voc teria que ler o
comando do questo apenas para eliminar algumas respostas. Ainda assim, a
resposta no tem nada a ver com o comando, que fala de uma oportunidade
(externa) que deve surgir! Vamos ver cada alternativa:

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A) Errada. Se oportunidade, externa.

B) Errada. O que apresentado na questo uma oportunidade, e
no uma ameaa.
C) Certa. No tem nada a ver com o comando da questo, mas de
fato a organizao pode fazer um plano de melhoria para usas suas foras
contra as ameaas e para aproveitar oportunidades.
D) Errada. No faz sentido analisar fraquezas se a empresa deve
esquecer as fraquezas! Sem sentido nenhum!
E) Errada. Ameaas e oportunidades so externas enquanto foras e
fraquezas so internas.
GABARITO: C.

24. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) No

contexto da realizao de uma anlise SWOT para uma
organizao do setor hospitalar, o aumento das taxas de
importao de materiais cirrgicos e a compra de uma
mquina de ressonncia magntica nica na regio so,
respectivamente um (a)
(A) ponto fraco e um ponto forte.
(B) ameaa e um ponto forte.
(C) ponto fraco e uma oportunidade.
(D) ameaa e uma oportunidade.
(E) ponto fraco e uma ameaa.
Comentrio:
No contexto mencionado pelo comando da questo o aumento de
taxas de importao uma dificuldade a mais imposta no ambiente externo da
organizao, uma ameaa, portanto.
J a compra de uma mquina nova, nica na regio, mostra um
elemento (agora) interno organizao, que favorece o seu sucesso. Trata-se
de uma fora.
GABARITO: B.

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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

25. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Analise

a imagem apresentada a seguir.

Trata se do modelo denominado

a) matriz de SWOT.
b) poderes de mercado.
c) matriz de rivalidades.
d) cinco variveis de Mintzberg.
e) cinco foras competitivas ou cinco foras de Porter.
Comentrio:
No h muito o que pensar na questo, mas apenas lembrar-se que
tratase das 5 foras do Modelo Porter!
GABARITO: E.

26. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) A

intensidade da concorrncia em uma indstria no uma
questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a
concorrncia em uma indstria tem razes em sua
estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento
dos atuais concorrentes. De acordo com Porter, o grau de
concorrncia em uma indstria depende
a) apenas da capacidade financeira
b) somente da sofisticao tecnolgica.

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c) do conjunto das foras competitivas.

d) da reputao dos produtos no mercado.
e) significativamente do poder de negociao dos compradores.
Comentrio:
Segundo Porter, a concorrncia em um setor (por ele chamado de
indstria) depende das 5 foras competitivas!
GABARITO: C.

27. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Uma

parcela grande das vendas adquirida por um
determinado comprador, aumentando sua importncia
nos resultados. Para Porter, essa situao integra o
conjunto das cinco foras competitivas bsicas." Assinale
a alternativa que identifica corretamente qual fora o
trecho anterior se refere.
a) Ameaa de novos entrantes.
b) Poder de negociao dos compradores.
c) Poder de negociao dos fornecedores.
d) Rivalidade entre as empresas existentes.
e) Ameaa de produtos ou servios substitutos.
Comentrio:
Quando um cliente compra grande parte das vendas de uma
organizao, o que se percebe um aumento do poder de barganha dos
clientes que o gabarito!
GABARITO: B.

28. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade

UNICA, instituio de grande porte, voltada promoo
do ensino, pesquisa e extenso de nvel superior, que
oferece cursos de graduao e ps-graduao em
diversas reas do conhecimento, planeja uma forma de
se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes
de alteraes nos cenrios econmico, social, poltico e
mundial. Em funo dessas alteraes, algumas decises
j foram tomadas com base em estudos j desenvolvidos
nas mais diversas reas.
Considerando essa situao hipottica, julgue o item
subsequente.
A existncia de muitas instituies de ensino superior
que atuam h muito tempo no mercado, o crescimento
lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciao
nos servios ofertados so fatores que impedem a
entrada de novos concorrentes.
Comentrio:
Questo interpretativa que pode ser resolvida com base no Modelo
Porter. Para ele, as principais barreiras de entrada em um mercado so:
economias de escala; elevada diferenciao; elevada necessidade de capital;

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elevados custos de mudana; dificuldades de acesso aos canais de

distribuio; e desvantagens de custo independentes de escala (incluindo:
tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias primas, localizaes
favorveis, subsdios oficiais, e curva de aprendizagem/experincia).
Lembrando disso, voc j veria com clareza que "pouca
diferenciao" no barreira de entrada em um mercado. Ao contrrio,
possibilita a entrada de concorrentes com mais diferenciao.
De forma mais interpretativa, sabe-se que o nmero elevado de
concorrentes aumenta a concorrncia e o risco do mercado, mas no barreira
de entrada. O crescimento lento do mercado gera o mesmo efeito: as
empresas tm que brigar firmemente por espao, mas isso no impede novos
entrantes.
GABARITO: Errado

29. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situao

hipottica: O pblico-alvo da UNICA altamente sensvel
a preos, isto , aos valores que investe em sua formao
acadmica. Em funo disso, a universidade decidiu
adequar-se internamente para atuar de forma ampla na
formao acadmica, com base na estratgia genrica
mais adequada a essa situao. Assertiva: Nesse caso, a
universidade adotou a estratgia da diferenciao.
Comentrio:
Se o pblico altamente sensvel aos preos, para adequar-se ao
pblico a universidade deve buscar realizar mudanas internas que baixem os
seus custos, para que seus preos possam ser reduzidos. Trata-se da
estratgia genrica de liderana em custo.
GABARITO: Errado

30. (FCC/SERGAS/Analista de Marketing/2013) Na anlise

das estratgias da atratividade e da condio de
sustentao de longo prazo em um dado mercado ou
segmento, os administradores de marketing podem se
valer do Modelo das 5 Foras de Porter. Apresenta
corretamente algumas das variveis (Foras)
consideradas neste modelo:
a) Grau de inovao tecnolgica dos mercados; Intensidade
competitiva; Influncia dos canais de distribuio.
b) Custos de promoo da oferta no mercado; Poder de
barganha dos compradores; Poder de barganha dos
fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Cmbio; Nvel de
desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaa de
novos entrantes; Ameaa de produtos substitutos.
Comentrio:

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As cinco foras so: poder de barganha dos fornecedores, poder de

barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos, ameaa de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.
Com isso, percebe-se que a nica alternativa correta a letra E.
GABARITO: E.

31. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio 3/2013)

Considere um setor bancrio hipottico com as seguintes
caractersticas: inexistncia de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa
necessidade de capital para abertura do negcio;
ausncia de polticas pblicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco foras competitivas de
Porter, a mais relevante como ameaa a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,

(A) a ausncia de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociao dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociao dos fornecedores.
(E) a presso de produtos e servios complementares.
Comentrio:
Todos os elementos mencionados no cenrio apresentado pela
questo apontam para a possibilidade de que novas empresas podem entrar
no mercado, sendo esta a fora mais relacionada neste caso.
GABARITO: C.

32. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relao
contendo as trs estratgias genricas que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrncia. A
segunda coluna apresenta trs aes ligadas a cada uma
delas.
Estratgias competitivas Aes
I. Liderana no custo total 1. Fuso bancria
II. Diferenciao 2. Privilgio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criao de produto
considerado nico
As estratgias e suas respectivas aes esto corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.

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Comentrio:
Vamos entender cada uma das aes e sua estratgia adequada:
A fuso de bancos pode gerar ganhos de sinergias, baixando os
custos das operaes. Assim, tem-se que ela estaria ligada estratgia de
liderana no custo total. I 1.
O privilegio ao financiamento rural seria uma ao especfica para
atender demandas de um mercado especfico, ou seja, trata-se do enfoque.
III-2
A criao de um produto considerado nico seria uma diferenciao
para o mercado como um todo. II-3.
Assim, o gabarito est na letra A.
GABARITO: A.

33. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2014)

Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas
tm estas trs alternativas bem conhecidas no segmento
de vendas e difundidas na literatura de estratgia
empresarial:
(A) diferenciao de produtos, liderana em custo ou
atendimento a um nicho.
(B) escolha adequada do pblico-alvo, foras competitivas ou
marca forte.
(C) comunicao interna, competncia gerencial ou cultura
organizacional.
(D) liderana de mercado, adequao da marca ou expertise
em produo.
(E) preo baixo, marca popular ou aumento da capacidade de
inovao
Comentrio:
O desenvolvimento de proposta de valor estar associado s trs
estratgias competitivas genricas de Porter: diferenciao, liderana em custo
total e enfoque (atendimento a um nicho de mercado).
GABARITO: A.

34. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2012)

Uma empresa compete no mercado com uma estratgia
baseada, exclusivamente, no atendimento a um nicho de
mercado, com uma oferta de produto sem similar no
mercado.
De acordo com a tipologia de estratgias genricas de
Michael Porter, essa empresa pratica uma estratgia de
(A) liderana total de custo
(B) diferenciao
(C) meio-termo
(D) enfoque baseado em custo
(E) enfoque baseado em diferenciao
Comentrio:

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A estratgia que atende a um nicho especfico do mercado a

estratgia de enfoque. No caso especfico mencionado nessa questo, alm de
enfocar as necessidades de um grupo especfico de consumidores, a
organizao est buscando atend-los com um produto nico, que no tem
similar no mercado. Trata-se da estratgia de enfoque com diferenciao do
produto.
GABARITO: E.

35. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias
genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
a) posio de liderana em custo, para ser alcanada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa, mas que traz uma abordagem
interessante. Vamos analisar cada uma das alternativas para encontrar a
correta:
a) posio de liderana em custo, para ser alcanada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
Certa! A liderana em custo significa que a empresa ir praticar
preos mais baixos em todo mercado de forma sustentvel, ento ela tem que
ter custos mais baixos de forma igualmente sustentvel, como atravs de
ganhos de escala quando a participao de mercado (market share) elevada,
ou acesso privilegiado aos seus insumos. a resposta!

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma

estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.
Errada. As caractersticas dos produtos na diferenciao permitem
justamente o oposto: que a empresa pratique margens maiores e lucre com
isso!
c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar
custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
Errada. Os custos no devem ser ignorados! Eles apenas no so o
foco! Se os custos fossem ignorados seria possvel que a empresa acabasse
tendo prejuzo e fosse falncia!
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
Errada. As estratgias que servem para toda a indstria so a de
liderana em custo e diferenciao. A estratgia de enfoque que visa um alvo
em particular!
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.
Errada. A diferenciao realmente pode criar lealdado do consumidor
marca, mas isso faz com que ele tenha menor sensibilidade ao preo. Em
outras palavras, quando o preo sobe, o consumidor leal sente menos do que o
consumidor que no leal (este ltimo termina trocando de marca). Assim, a
diferenciao na verdade contribui para a vantagem competitiva, ao contrrio
do que diz a questo.
GABARITO: A.

36. (FGV/TJ-BA/Analista Judicirio -

Administrao/2015)O dono de um restaurante visa
aprimorar a sua cadeia de valor por meio de mudanas
nas atividades primrias. Essas mudanas podero ser
realizadas por meio de:
a)downsizing nos setores de maior eficincia;
b)benchmarking em uma concorrente com dificuldades
financeiras;
c)investimento em propagandas online;
d)promoo de maior autonomia para seus funcionrios;
e)maior empowerment de seus clientes.
Comentrio:
Para responder questo voc precisaria se lembrar da cadeia de
valor de Porter, especialmente das atividades primrias: logstica interna,
operaes, logstica externa, marketing e vendas e servio. A nica das
alternativas que toca em uma dessas a letra C.

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

GABARITO: C.

37. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) A

vantagem competitiva faz uma empresa ter a preferncia
dos clientes. Existem algumas vantagens competitivas
importantes dentro de uma organizao. Leia algumas
delas descritas abaixo, e assinale a alternativa incorreta:
(A) A boa qualidade do produto.
(B) Uma imagem positiva junto ao cliente e sociedade.
(C) Qualidade do servio.
(D) Um sistema de distribuio eficaz.
(E) Sistema de produo eficiente em contrapartida a um
sistema de distribuio deficitrio.
Comentrio:
Vantagens competitivas so vantagens duradouras que a organizao
pode manter para se diferenciar dos clientes no mercado.
Sabendo disso, todas as alternativas trazem pontos positivos
duradouros para o sucesso da organizao, exceto a alternativa E, que fala na
existncia de um sistema de produo eficiente ao mesmo tempo em que a
distribuio deficitria, o que no faz nenhum sentido, j que a distribuio
deficitria ruim e no compensada pelo sistema de produo eficiente de
maneira nenhuma.
GABARITO: E.

38. (IADES/SEAP-DF/Tcnico/2014) As empresas tm

natureza competitiva e disputam entre si a preferncia
dos mesmos clientes. A empresa mais competitiva
aquela que consegue transformar um grande nmero de
pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver disso.
Uma organizao eficaz e eficiente tem grande
probabilidade de ser competitiva, mas h vrios fatores a
serem levados em considerao quanto
competitividade. Acerca desse assunto, assinale a
alternativa que apresenta os fatores que podem ser
considerados vantagens competitivas, a ttulo de
exemplo.
(A) Domnio de fontes de matria-prima e domnio de
tecnologia clonada.
(B) Imagem negativa junto aos clientes e sociedade e sistema
ineficiente de produo.

P C X P
 A G MS A
T E
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(C) Qualidade do produto ou servio e domnio da tecnologia.

(D) Sistema ineficiente de produo e qualidade do produto ou
servio.
(E) Sistema ineficaz de distribuio e posse de capital.
Comentrio:
Vantagem competitiva uma vantagem que permite organizao o
estabelecimento de uma posio duradoura no mercado em relao s foras
que exercem influncia sobre seu funcionamento. Com isso em mente,
vejamos as alternativas.
A) No vantagem competitiva o uso de uma tecnologia clonada, j
que outras empresas tambm a possuem.
B) Imagem negativa e sistema ineficiente no so positivas par a
organizao.
C) Certa! Com qualidade do produto e domnio tecnolgico a empresa
consegue se diferenciar dos concorrentes!
D) Sistema ineficiente algo ruim para a empresa!
E) Sistema ineficaz algo ruim para a empresa!
GABARITO: C.

39. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) O

planejamento estratgico um processo gerencial
utilizado pelos executivos, que busca relacionar a
empresa com o ambiente onde ela se encontra, essa
relao tem como objetivo a otimizao de resultados.
Com base nessa informao, a ferramenta que tem como
finalidade a anlise do ambiente
(A) diagrama de causa e de efeito.
(B) 5 foras de Porter.
(C) balanced scorecard.
(D) matriz BCG.
(E) 5S
Comentrio:
Opa!!
Muitos vo pensar que a resposta certa para essa questo deveria ser
Matriz SWOT, o que est errado. Matriz SWOT poderia ser uma resposta,
mas como no est mencionada, temos que nos virar com o que est aqui.
Assim, o importante lembrar o que cada uma das ferramentas
mencionadas (em especial da presente na resposta, pois basta ela ser cobrada
no Edital para que uma questo como essa aparea). Vamos aproveitar e
revisar todas:

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

A) Trata-se de analisar causas de defeitos ou problemas de produo,

e no da anlise do ambiente.
B) Trata-se de analisar as cinco foras competitivas que exercem
influncia sobre a organizao no ambiente: poder de barganha dos clientes;
poder de barganha dos fornecedores; ameaas de produtos substitutos;
ameaas de novos entrantes; e rivalidade entre os concorrentes atuais.
Lembrando-se disso, percebe-se que a ferramenta faz uma anlise do
ambiente, por isso a resposta da questo.
C) BSC uma ferramenta para alinhamento interno e comunicao
da estratgia na organizao, e no para anlise de ambiente.
D) Matriz BCG faz a anlise de produtos em um portflio, e no
anlise de ambiente.
E) 5S uma ferramenta de qualidade que busca reduzir o nmero de
defeitos na produo.
GABARITO: B.

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD

40. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O

Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gesto que
contrabalanceia a preciso histrica dos nmeros
financeiros com os motivadores de desempenho futuro,
auxiliando as empresas a implementarem estratgias
diferenciadoras. (Niven, 2005.)
O Balanced Scorecard (BSB) permite aos gestores
analisar a empresa das seguintes perspectivas, EXCETO:
a) Financeira.
b) Dos clientes.
c) Dos fornecedores.
d) Dos processos internos.
e) De aprendizagem e crescimento.
Comentrio:
As perspectivas do BSC so: financeira, clientes, processos internos e
aprendizado e crescimento.
GABARITO: C.

41. (IDECAN/AGU/Administrador/2014) A legitimidade da

ao governamental pode ser incrementada quando uma
organizao governamental mostra seus resultados de
forma mensurvel. Uma organizao, por meio de
medidas de performance, forada a formular alvos para
vrios programas para os quais responsvel e
estabelecer o perodo no qual os alvos devem ser
alcanados. Os sistemas de avaliao e medio devem
fazer parte do processo de gesto. O Balanced Scorecard
(BSC) proporciona a medio, o monitoramento e o
controle dos resultados da estratgia atravs de um
painel balanceado de indicadores de desempenho, que se
refere a quatro dimenses que devem ser trabalhadas
pelas organizaes, dentre elas,
a) a perspectiva de aprendizado: pessoas, informao e
organizao.
b) a avaliao do nvel de atendimento atual em relao s
expectativas.
c) foras e fraquezas da organizao e oportunidades e ameaas
que a envolvem.
d) a identificao de futuros possveis, de fatos portadores de
futuro, de suas probabilidades e de seus impactos.
e) a identificao de melhores prticas de organizaes
similares, o estudo dessas prticas e a verificao das
possibilidades de adoo das mesmas.
Comentrio:

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

Questo mais interpretativa. Busca que voc lembre das perspectivas

do BSC (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento)
para, a partir disso, interpretar qual das alternativas pode fazer parte de uma
das perspectivas.
A nica que faz sentido a letra A, por falar em perspectiva de
aprendizado.
GABARITO: A.

42. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo

Administrao/ Com a finalidade de trabalhar
medidas de desempenho necessrias ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o
balanced scorecard para visualizar um conjunto de
fatores crticos de sucesso por meio de diferentes
perspectivas.
Comentrio:
O Balanced Scorecard (BSC) permite a visualizao de fatores de
sucesso em diferentes perspectivas, comumente: financeira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. Esta ferramenta de gesto
estratgica permite o planejamento, implementao e controle da estratgia
por meio da medio do desempenho de cada um desses fatores em um painel
de desempenho.
GABARITO: Certo.

43. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos

objetivos para a implantao do balanced scorecard em
uma empresa a criao de indicadores estratgicos nos
processos organizacionais.
Comentrio:
Realmente, o BSC objetiva a criao de indicadores para melhorar o
desempenho da organizao, considerando sua estratgia traduzida para o dia-
a-dia!
GABARITO: Certo.

44. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O

balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos
de ao a ser implantados para que os objetivos
estratgicos da organizao sejam atingidos.
Comentrio:
O BSC faz isso atravs do painel de desempenho! Est certo!
GABARITO: Certo.

45. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio/2015) Uma das

vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard
a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais
com os objetivos estratgicos da organizao.
Comentrio:

P C X P
 A G MS A
T E
P C X A

De fato, o BSC possibilita o alinhamento das aes individuais na

organizao estratgia organizacional.
GABARITO: Certo.

46. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) A organizao que utilize um
sistema de medio de desempenho organizacional como
o balanced scorecard dever considerar que as medidas
financeiras esto relacionadas diretamente com os
objetivos estratgicos especficos que iro prover
vantagem competitiva sustentvel.
Comentrio:
Item bastante questionvel, mas que se poderia acertar sabendo a
forma tradicional do Cespe pensar sobre o assunto.
O problema dele que ele afirma que as medidas financeiras se ligam
aos objetivos estratgicos diretamente, e que estes iro promover vantagem
competitiva. Por si s, essa afirmao no estaria errada. O ponto que o
Cespe sempre considera errado quando apresenta uma relao direta entre as
medidas financeiras e a estratgia para o BSC, porque o BSC foi criado para ir
alm do modelo tradicional com foco financeiro, adicionando as outras
perspectivas: clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento,
sendo TODAS necessrias para o sucesso estratgico.
Apesar da banca no desdizer isso, tradicional do CESPE: colocou
nfase no financeiro e esqueceu de mencionar as demais perspectivas?
Grandes chances de estar errado!
GABARITO considerado: Errado.

47. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administrao/2014) Por meio do balanced scorecard,
mede-se o desempenho organizacional como um todo, de
acordo com as seguintes perspectivas: financeiras;
processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.
Comentrio:
O BSC de fato permite a medio do desempenho organizacional por
meio das perspectivas mencionadas. Alguns podem ter se confundido pela
ordem das perspectivas, mas perceba que a banca no disse que a ordem de
desdobramento das perspectivas era essa! Relembrando, a ordem :
financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento.
GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administrao/2014) O balanced scorecard, uma
ferramenta de gesto estratgica alternativa aos
mtodos tradicionais de medida de desempenho, permite
o monitoramento de metas, estratgias e objetivos

P C X P
 A G MS A
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P C X A

organizacionais com base na misso e na viso da

organizao.
Comentrio:
O BSC vai alm dos modelos tradicionais com nfase puramente
financeira e desdobra misso e viso em objetivos nas diferentes perspectivas.
GABARITO: Certo.

49. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) Em um sistema de formulao de
estratgias, a anlise de possveis associaes entre a
matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard
antes da composio de um mapa estratgico possibilita
a otimizao do processo ao permitir, por exemplo, a
antecipao de resultados futuros por meio do
estabelecimento de hipteses estratgicas com base nos
cenrios externos e internos e na viso de futuro da
organizao.
Comentrio:
Questo fortemente interpretativa, que exigia ainda o conhecimento
de que a Matriz SWOT (outra ferramenta estratgica para as organizaes),
uma ferramenta que possibilita a anlise de cenrios para as organizaes com
base em elementos internos e externos.
Com isso em mente, voc teria que interpretar que a elaborao de
cenrios poderia ser importante para se antecipar os resultados, conforme
proposto pela questo, que est certa.
GABARITO: Certo.

50. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica -

Servios/2014) A utilizao do Balanced scorecard deve
considerar que a estratgia da organizao uma tarefa
diria de cada colaborador.
Comentrio:
O BSC traduz a estratgia em aspectos operacionais, do dia-a-dia dos
indivduos, por isso percebe que a estratgia sim uma tarefa diria de todos,
na sua implantao.
GABARITO: Certo.

51. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organizao
demonstra sua inteno estratgica de gerir o
desempenho organizacional e tomar deciso gerencial
orientada otimizao da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocao de recursos na organizao.
Comentrio:
Questo fortemente interpretativa sobre BSC. Vamos dissec-la:

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 A G MS A
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Ao implementar o balanced scorecard, a organizao

demonstra sua inteno estratgica de gerir o desempenho
organizacional?
R.: Certo! O BSC realmente serve para gerir o desempenho da
organizao, alinhando estratgia ao dia-a-dia de todos!

Ao implementar o balanced scorecard, a organizao

demonstra sua inteno estratgica de (...) tomar deciso gerencial
orientada otimizao da estrutura e dos resultados?
R.: Certo! O BSC realmente permite esse tipo de tomada de deciso
para melhorar a organizao, sua estrutura e resultados, visando boa
implementao da estratgia.

(...) por meio da melhor alocao de recursos na organizao.

R.: gera dvidas. O BSC no faz, por si s, a alocao dos recursos.
Apesar disso, gestores podem fazer essa alocao com base nas decises
tomadas assentadas no BSC, como mencionado anteriormente. Foi assim que
o examinador pensou!
GABARITO: Certo.

52. (CESPE/STF/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2013) A implantao de um modelo de
balanced scorecard pressupe que o processo de
planejamento do negcio consistir em alocar os recursos
e definir as prioridades de acordo com as metas
estratgicas, evitando-se, todavia, que, na definio dos
objetivos individuais, se priorizem as metas de curto
prazo.
Comentrio:
Questo fortemente interpretativa. Realmente, todo o planejamento
(incluindo a alocao de recursos) estar ligado aos objetivos estratgicos
(aqui chamados de metas estratgicas).
A grande dvida que voc pode ter tido: isso significa que se devem
evitar as metas de curto prazo nos objetivos individuais? R.: No exatamente!!
Os objetivos individuais estaro relacionados com os objetivos da organizao
como um todo em seu processo estratgico. Assim, o importante considerar
objetivos de longo, mdio e curto prazo em conjunto, desdobrados um no
outro.
A prioridade no pode ser o curto prazo, j que ele apenas a
construo do longo prazo!
GABARITO: Certo.

53. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/rea - Informtica/

Considere o mapa estratgico gerado como resultado
parcial da implantao do BSC Balanced ScoreCard em
uma empresa do setor eltrico:

P C X P
 A G MS A
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P C X A

As 4 dimenses denominadas Bases do Desenvolvimento,

Processos e Atividades, Mercado e Resultados,
correspondem, correta e respectivamente, s 4
dimenses bsicas do BSC:
a) Objetivos estratgicos; Indicadores; Meta; Planos de Aes.
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes;
Finanas.
c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Oramento.
d) Planos de Aes; Metas; Indicador; Objetivos estratgicos.
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes;
Finanas.
Comentrio:
As quatro perspectivas originais do BSC, que foram adaptadas no
caso em questo, so, de baixo para cima, aprendizado e crescimento,
processos internos, clientes e financeira.
GABARITO: B.

54. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/rea Administrao de

Empresas/ O Balanced Scorecard BSC um
conhecido modelo de gesto estratgica e avaliao de
desempenho organizacional que apresenta, entre suas
caractersticas,
a) priorizao de indicadores financeiros, que contemplam
pontuao superior aos organizacionais.
b) equilbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos
processos internos.

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P C X A

c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do

particular para o geral.
d) instituio do mapa estratgico, que contempla medidas
quantitativas para cada indicador.
e) fixao exclusivamente de metas de curto prazo, em
contraposio a outros modelos gerenciais.
Comentrio:
Vejamos cada alternativa:
A) Os indicadores financeiros no so priorizados.
B) Certa!
C) Ser top-down no negativo, mas sim mera caracterstica. Alm
disso, parte do geral para o particular.
D) O mapa apresenta as relaes de causa-efeito, e no as medidas
quantitativas.
E) O foco no longo prazo.
GABARITO: B.

55. (FCC/TRF3/AJAA/ O Balanced Scorecard BSC

corresponde a um modelo de gesto estratgica que
alinha misso, viso e estratgia da organizao a um
conjunto de indicadores
a) classificados como foras, fraquezas, ameaas e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
Comentrio:
Vejamos:
A) no tem nada a ver com BSC, mas sim com Matriz SWOT.
B) isso simplesmente no existe.
C) Certo! As perspectivas so 4: financeiras, clientes, processos,
aprendizagem e crescimento.
D) isso no tem sentido, j que os indicadores so estratgicos.
E) os indicadores financeiros esto includos, por isso est errada.
GABARITO: C.

56. (FCC/TRT23-MT/AJAA/ O Balanced Score Card

BSC pode ser utilizado como modelo de gesto
estratgica, assim como mecanismo para implementao
da estratgia da entidade, bem assim como sistema de
avaliao de desempenho organizacional. Nesse
contexto, o BSC prioriza o equilbrio organizacional, a
partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econmica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do
aprendizado e crescimento.

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d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.

e) individual; corporativa; coletiva e externa.
Comentrio:
Questo simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: C.

57. (FCC/TRT15/TJ TI/2015) O Balanced Scorecard

BSC um conhecido modelo de gesto estratgica que
prioriza o equilbrio organizacional a partir das
perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do
aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistmica, educacional, metodolgica e estratgica.
d) dos lderes, da corporao, dos colaboradores e da
sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicao.
Comentrio:
Questo simples, cobrando as quatro perspectivas originais do BSC:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
GABARITO: A.

58. (FCC/TRT3/Analista Judicirio TI/2015) Uma das

perspectivas abordadas no Balanced Scorecard BSC a
financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com
duas estratgias bsicas, que so:
a) monitoramento financeiro e otimizao da relao
custos/recursos.
b) rentabilidade e controle dos gastos.
c) reduo de custos e investimentos.
d) investimentos e custeios.
e) crescimento da receita e produtividade.
Comentrio:
Para responder essa questo bastava lembrar que Kaplan e Norton
mencionam, especificamente para a perspectiva financeira, duas estratgias
(corretamente apresentadas pela questo: crescimento da receita e
produtividade.
GABARITO: E.

59. (FCC/TRT3/TJ TI/2015) De acordo com os

aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard BSC,
so definidos quatro processos gerenciais para sua
implementao EXCETO:
a) Traduo da viso.
b) Comunicao e ligao.
c) Especificao de requisitos de negcio.

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d) Planejamento do negcio.
e) Feedback e aprendizado.
Comentrio:
Questo de simples memorizao. Os quatro processos gerenciais
bsicos do BSC so: traduo da viso, comunicao e ligao, planejamento
do negcio, feedback e aprendizado.
GABARITO: C.

60. (FCC/TRT3/TJ TI/2015) O Modelo Balanced

Scorecard BSC, em sua viso geral, estabelece
perspectivas, que foram propostas para facilitar o
entendimento da estratgia por toda a organizao.
Dentre tais perspectivas, NO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.
Comentrio:
As quatro perspectivas do BSC so: financeira, cliente, processos
internos, e aprendizado e crescimento. Competitividade no uma
perspectiva.
GABARITO: C.

61. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Imagine que uma

determinada entidade integrante da Administrao
Pblica pretenda implementar uma metodologia de
Planejamento Estratgico visando melhoria dos
servios disponibilizados ao cidado e o alinhamento com
as polticas pblicas determinadas para sua execuo,
bem como a avaliao de desempenho dos seus
colaboradores. Entre as ferramentas disponveis e
consagradas para o atingimento dos objetivos almejados,
poder utilizar
a) o Balanced Score Card BSC, que contempla um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.
b) a Gesto por Competncias, que alinha viso, misso e
estratgias de atuao da organizao.
c) o BMP Business Process Management, que indica os
resultados que podero ser alcanados em diferentes cenrios
projetados.
d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento
organizacional (downsizing) como forma de propiciar o aumento
da eficincia na prestao dos servios e a valorizao dos
melhores colaboradores.

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e) o CPM Critical Path Method, denominado mtodo do

caminho crtico, que identifica os principais desafios e
oportunidades da organizao.
Comentrio:
Dentre as mencionadas, a nica ferramenta que melhora o
desempenho, possibilitando alinhamento e avaliao de desempenho o BSC.
GABARITO: A.

62. (FCC/DPE-SP/Administrador/2015) Na elaborao de

seu planejamento estratgico, uma organizao pblica
analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento
denominado:
a) Anlise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administrao por objetivos.
e) Planejamento ttico.
Comentrio:
Questo simples, trazendo as quatro perspectivas do BSC para voc
lembrar!
GABARITO: C.

63. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Considere que determinada

entidade integrante da Administrao pblica estadual
pretenda implementar modelo de gesto estratgica
denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A
aplicao do referido modelo
a) implica traduzir a estratgia da entidade em guias
operacionais, criando o mapa estratgico.
b)somente ser possvel se a entidade em questo tiver
finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica apenas indicadores de
natureza financeira.
c)constitui um mecanismo para formulao da estratgia da
entidade e no para sua implementao ou avaliao do
desempenho organizacional.
d)pressupe o envolvimento de todos os agentes da entidade,
denominados arquitetos do BSC e de um amplo processo de
comunicao.
e)abandona a perspectiva dos processos internos, focando na
perspectiva do cliente, que, no caso da Administrao, o
cidado.
Comentrio:

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Na sua essncia, a aplicao do BSC busca traduzir a estratgia em

termos operacionais, estabelecendo metas e indicadores para cada funcionrio
individualmente, alinhando a estratgia por toda a organizao em quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e
crescimento.
Com essa ideia em mente, fcil perceber que a nica alternativa
correta a letra A.
GABARITO: A.

64. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015)

Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a
avaliao e mensurao do desempenho das instituies,
tanto privadas como governamentais, alinhada com o
modelo de gesto estratgica, o Balanced Scorecard -
BSC, que
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional,
que substituem os de natureza estritamente financeira.
b)utiliza a gesto por competncias como principal ferramenta
de definio estratgica.
c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla
reviso de processos e procedimentos.
d)utiliza o mapa estratgico para definio dos indicadores
alinhados s guias operacionais.
e)alinha misso, viso e estratgias a conjunto equilibrado de
indicadores, financeiros e no financeiros.
Comentrio:
Sobre o BSC, vejamos cada uma das alternativas:
A) Errada. Todos os indicadores so importantes, mas levam aos
indicadores financeiros.
B) Errada. Gesto por competncias no base para o BSC.
C) Errada. Reengenharia no tem relao com o BSC.
D) Errada. Cuidado: no o mapa estratgico que define indicadores.
Ele apenas apresenta a relao de causa e efeito entre as variveis. A gesto
do BSC quem define os indicadores, que so apresentados por meio do
painel de desempenho.
E) Certa! O BSC pode ser representado pelo conjunto de fatores
alinhados!
GABARITO: E.

65. (FCC/TRT15/Tcnico Judicirio Enfermagem/2015)

O Balanced Scorecard BSC um conhecido modelo de
gesto estratgica que prioriza o equilbrio
organizacional a partir das perspectivas
a)financeira, dos clientes, dos processos internos, do
aprendizado e do crescimento.
b)individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistmica, educacional, metodolgica e estratgica.

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d)dos lderes, da corporao, dos colaboradores e da

sociedade.
e)financeira, do aprendizado institucional e da comunicao.
Comentrio:
As perspectivas clssicas do BSC so exatamente as mencionadas na
alternativa A!
GABARITO: A.

66. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Uma empresa quer implantar

o balanced scorecard como ferramenta de apoio gesto
estratgica. O diretor de marketing quer propor
indicadores relativos perspectiva clientes, pois
acredita que os problemas mais crticos enfrentados pela
empresa esto relacionados criao de valor para os
clientes. Seria um indicador essencial para medir
objetivos relativos a essa perspectiva:
(A) taxa de defeitos;
(B) nmero de produtos substitutos;
(C) participao no mercado;
(D) rotatividade de estoques;
(E) nmero de empresas concorrentes.
Comentrio
Questo interpretativa sobre BSC, para que voc procure um
indicador pertinente perspectiva "clientes".
Dentre os indicadores apresentados pela questo, o nico que tem
relao com os clientes a participao no mercado, pois considera se os
produtos da empresa esto sendo, ou no, os preferidos pelos clientes.
GABARITO: C

67. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) O diretor da rea de finanas

de uma empresa em fase de crescimento, que pretende
adotar o balanced scorecard como ferramenta de gesto,
precisa propor indicadores relativos ao tema estratgico
crescimento e mix de receita, dentro da perspectiva
financeira. Seriam indicadores adequados:
(A) retorno sobre investimento; taxa de utilizao de ativos;
(B) lucratividade por cliente; lucratividade por produto;
(C) percentual da receita gerado por novos servios; aumento
da taxa de vendas por segmento;
(D) percentual de participao no mercado; receita por
funcionrio;
(E) turnover; taxa de reduo de custos

Comentrio
Mais uma questo interpretativa, e que requer conhecimentos mais
amplos sobre administrao. Ela cobra que voc saiba o que significam cada

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um dos indicadores para encontrar o que pertinente a "crescimento"

financeiro e "mix da receita" financeira.
Nesse sentido, "percentual de receitas geradas por novos servios"
aponta com clareza o crescimento da receita. Alm disso, "aumento da taxa de
vendas por segmento" mostra, ao mesmo tempo, aumento das vendas e o mix
de vendas, ou seja, o conjunto de produtos que faz parte da distribuio de
receitas da empresa.
Nenhuma outra alternativa apresenta soluo pertinente.
GABARITO: C

68. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Administrao/2015) Uma empresa quer adotar o
balanced scorecard como ferramenta de gesto. O diretor
de recursos humanos precisa propor indicadores relativos
categoria de objetivos capacidade dos funcionrios,
dentro da perspectiva aprendizado e crescimento do
balanced scorecard. Seria um indicador adequado:
a)produtividade por funcionrio;
b)nmero de sugestes por funcionrio;
c)taxa de melhorias efetivas nos processos crticos;
d)satisfao dos clientes;
e)percentual de planos de negcios desenvolvidos pelas
equipes.
Comentrio:
Questo de pura interpretao. Voc deveria escolher a alternativa
que trate de algum elemento de "aprendizado e crescimento" relativo s
"capacidades dos funcionrios". Vejamos as alternativas:
A) a resposta! Traz um importante indicador para se avaliar o
desenvolvimento dos funcionrios.
B) Errada. O "nmero de sugestes" que cada funcionrio d no
implica nada do ponto de vista do aprendizado dos prprios funcionrios e o
desenvolvimento de sua capacidade. Tem mais a ver com o quanto os
funcionrios esto motivados a ajudar com o desenvolvimento da organizao
e com o seu alinhamento com as necessidades organizacionais.
C) Trata-se de elemento da perspectiva processos internos.
D) Trata-se de elemento da perspectiva clientes.
E) Alternativa confusa demais para ser enquadrada! No est claro o
que quer dizer!
GABARITO: A.

69. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Administrao/2015) Uma empresa de alimentos iniciou
suas atividades h dois anos e encontra-se em fase de
expanso, conquistando espao no mercado. A empresa
vem desenvolvendo e aperfeioando produtos, ampliando
a capacidade produtiva, investindo em infraestrutura e
desenvolvendo relacionamento com clientes. O

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presidente da empresa quer adotar o balanced scorecard

e est especialmente atento perspectiva financeira.
Tendo em vista a fase em que a empresa se encontra e a
estratgia que vem adotando, seriam indicadores
adequados para a perspectiva financeira do balanced
scorecard:
a)taxa de utilizao dos ativos e percentual de clientes no
lucrativos;
b)aumento da taxa de vendas por segmento e percentual da
receita gerado por novos clientes;
c)taxa de reduo de custos e lucratividade por cliente;
d) receita por funcionrio e taxa de utilizao dos ativos;
e) investimentos em P&D em relao s vendas e taxa de
reduo de custos.
Comentrio:
Questo interpretativa e ruim, na minha opinio. A banca
provavelmente utilizou-se de dados de um estudo de caso real, o que complica
a resposta - j que os casos reais por vezes fogem essncia do previsto pela
teoria.
Para responde-la corretamente voc deveria ter se fixado no fato de
que a empresa est em fase de expanso, ento os indicadores deveriam ter
relao com isso, o que s acontece na alternativa B.
Apesar disso, questionvel se o "aumento da taxa de vendas por
segmento" um indicador financeiro ou de sucesso com o cliente, afinal de
contas no aponta mudana de receita, despesa ou lucratividade, apenas das
vendas.
Como nenhuma outra alternativa traz elementos que meam
expanso e finanas ao mesmo tempo, acredito que a questo merecia ter sido
anulada.
GABARITO Considerado: B.

70. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) As perspectivas

do Balanced Score Card BSC, descritas por Kaplan e
Norton, esto listadas a seguir, exceo de uma.
Assinale-a.
a)Perspectiva do cliente
b)Perspectiva financeira
c)Perspectiva dos processos internos
d)Perspectiva do negcio
e)Perspectiva do aprendizado e crescimento
Comentrio:
A questo cobra apenas que voc se lembre das perspectivas
propostas por Kaplan e Norton para o BSC, que esto apresentadas nas
alternativas A, B, C, E. A nica alternativa que no traz uma perspectiva a
letra D, j que no existe "perspectiva do negcio" no BSC.
GABARITO: D.

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71. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) A diretora

de recursos humanos de uma empresa que adota o
balanced scorecard como ferramenta de gesto precisa
propor indicadores relativos categoria motivao,
empowerment e alinhamento, dentro da perspectiva
aprendizado e crescimento. um indicador adequado
para essa categoria:
a)nmero de sugestes por funcionrio;
b)rotatividade;
c)lucratividade por funcionrio;
d)ndice de cobertura das informaes estratgicas;
e)lanamento de novos produtos.
Comentrio:
Nessa questo - de pura interpretao -, voc teria que ter pensado
em qual dos indicadores apresentados pode medir algum elemento ligado
motivao, empoderamento e alinhamento dos funcionrios.
Certamente, o nmero de sugestes por funcionrio apresenta uma
resposta vivel para a questo.
Apesar disso, possvel interpretar que a rotatividade pode ser um
indicador para a motivao, empoderamento e alinhamento dos funcionrios,
j que a teoria de gesto de pessoas aponta que quanto maior for a
motivao, empoderamento e alinhamento dos funcionrios, menor ser a sua
rotatividade, j que eles buscaro permanecer na empresa.
As demais alternativas no tm relao com o que a questo busca. A
alternativa C fala numa medida financeira, a D no clara e a E fala de lanar
novos produtos para atender aos clientes.
Por possuir mais de uma resposta possvel, minha opinio que essa
questo deveria ter sido anulada.
GABARITO considerado: A.

72. (ESAF/ESAF/Gerncia de Projetos e Governana de

TI/2015) Associe cada um dos quatro objetivos de
negcio com a perspectiva a que cada um corresponde no
mbito do BSC Balanced Scorecard.
Objetivo
I - Estabelecer a continuidade e disponibilidade de servios.
II - Gerenciar os riscos de negcios.
III - Gerenciar a inovao de produtos e negcios.
IV - Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de
negcios.
Perspectiva
PF - Financeira
PC - do Cliente
PI - Interna
PA - de Aprendizagem
Assinale a opo que contm a associao correta.
a) I-PC; II-PF; III-PA; IV-PI

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b) I-PC; II-PI; III-PA; IV-PF

c) I-PF; II-PC; III-PI; IV-PA
d) I-PI; II-PA; III-PF; IV-PC
e) I-PI; II-PC; III-PA; IV-PF
Comentrio:
Questo puramente interpretativa. O candidato tinha que associar
objetivos especficos a cada uma das perspectivas tradicionais do BSC.
Vejamos cada objetivo:
I) A disponibilidade dos servios claramente se relaciona com o
cliente da organizao (disponibilidade para quem?)
II) Os riscos podem ser de diferentes naturezas, mas geram impactos
sobretudo financeiros.
III) A inovao uma forma de melhoria e aprendizagem da
organizao, portanto relacionada com a perspectiva da aprendizagem.
IV) Os processos de negcio fazem parte da perspectiva dos
processos internos! Apesar disso, talvez alguns tenham imaginado que
poderiam colocar o objetivo na perspectiva de aprendizagem e crescimento.
A questo no perfeita, seu gabarito poderia ser questionado, mas
sua resposta no invivel.
GABARITO: A

73. (IADES/CONAB/Administrao/2014) O balanced

scorecard uma ferramenta, criada por Kaplan e Norton,
para dar suporte tomada de decises. As perspectivas
que envolvem essa ferramenta para a definio dos
indicadores de desempenho so a perspectiva do cliente,
a financeira, a dos processos internos, a da inovao e a
do aprendizado. A esse respeito, correto afirmar que a
perspectiva
(A) do cliente-cidado se refere ao princpio da impessoalidade.
(B) de recursos humanos diz respeito ao treinamento, ao
atendimento, ao resultado de vendas e aos gastos
organizacionais.
(C) financeira trata exclusivamente do conjunto de atividades
internas necessrias para a busca do melhor atendimento ao
cliente-cidado.
(D) de processos internos trata do olhar acerca dos processos
organizacionais e da possibilidade de melhoria e inovao deles,
de forma a ajudar a atingir os objetivos estratgicos.
(E) de aprendizagem e crescimento diz respeito economia e
ao crescimento global, ou seja, no h nada que uma
organizao possa fazer nesse aspecto, no caso de uma crise
econmica.

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Comentrio:
A questo j comea sob suspeita, pois apresenta uma perspectiva da
inovao e outra do aprendizado, esquecendo-se de mencionar a
perspectiva do aprendizado e crescimento. Bem... Como isso no estava em
uma alternativa, voc deveria simplesmente aceitar como um dado. Sobre as
alternativas, vejamos:
A) Errada. Falar em perspectiva do cliente-cidado faz sentido no
BSC aplicado gesto pblica, mas isso nada tem a ver com o princpio
constitucional da impessoalidade.
B) Errada. No existe perspectiva dos recursos humanos!
C) Errada. As atividades internas dizem respeito aos processos
internos. O atendimento da perspectiva do cliente. Financeira trata das
receitas, despesas e lucro!
D) Certa. Em resumo a alternativa diz que a perspectiva dos
processos internos trata dos processos internos!
E) Errada. No faz nenhum sentido fala em economia e crescimento
global dentro do BSC em nenhuma de suas perspectivas, justamente porque
no h nada que se possa fazer quanto a isso.
GABARITO: D.

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7. Lista de questes.

QUESTES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) A anlise

swot estuda a competitividade de uma organizao
segundo quatro variveis, devendo ser feita e
interpretada de forma integrada, conjugando os
elementos da anlise interna e externa, por forma a que
o diagnstico que dela resulta seja fivel e constitua uma
fonte de informao e suporte adequada s necessidades
da gesto estratgica, que se ocupa das decises que vo
no fundo delinear o futuro a mdio e longo prazo da
organizao . (Rodrigues, 2005.)
Constituem se em variveis a serem consideradas na anlise
swot, EXCETO:
a) Foras.
b) Ameaas.
c) Fraquezas.
d) Oportunidades.
e) Competitividade.

2. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O perfil

de ativos e as qualificaes em relao concorrncia,
incluindo recursos financeiros, postura tecnolgica,
identificao da marca, anlise do ambiente em que a
organizao se encontra, entre outras, integram o que
definido como anlise __________________________,
amplamente utilizada para a formulao de uma
estratgia competitiva." Assinale a alternativa que
completa corretamente a afirmativa anterior.
a) da indstria
b) da sociedade
c) da concorrncia
d)dos fornecedores
e)das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades

3. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo

Administrao/ A matriz SWOT uma ferramenta
que possibilita ao gestor criar anlises de cenrio e
embasar o planejamento estratgico da organizao,
alm de auxili-lo na verificao da posio estratgica
da empresa, posio essa que, segundo a matriz SWOT,
pode ser classificada em manuteno, sobrevivncia,
crescimento ou desenvolvimento.

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4. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A matriz

SWOT ajuda uma empresa a usar suas prprias foras,
diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e
vislumbrar riscos ou ameaas ao seu negcio.

5. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio rea

Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal
regional eleitoral, haja pequena quantidade de
profissionais com conhecimento profundo na rea de
direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito
um planejamento estratgico com uso de anlise SWOT.
Nessa situao, de acordo com os princpios desse tipo de
anlise, a carncia de especialistas deve ser considerada
uma ameaa ao cumprimento da misso do tribunal.

6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a

UNICA tenha detectado a seguinte situao em seu
processo de anlise ambiental: qualificao insuficiente,
na rea de novas tecnologias de ensino, do corpo
funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse
caso, considerando os conceitos da anlise SWOT, h
ameaa ao alcance dos objetivos da universidade.

7. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Servios/2014) Na anlise SWOT, considera-se ameaa
algo que existe internamente na organizao e que pode
impactar negativamente no cumprimento da misso
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco
capacitada.

8. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) A anlise SWOT possibilita que o
gestor conhea o mercado e o cliente e, assim, avalie
possveis ineficincias no processo.

9. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) No planejamento estratgico so
identificadas as oportunidades/ameaas do
macroambiente.

10. (CESPE/BACEN/Analista Gesto e Anlise

Processual/2013) As foras econmicas podem ser
controladas pela empresa, embora atuem em um
macroambiente de tendncias que podem representar
oportunidades ou ameaas.

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11. (ESAF/ESAF/Gerncia de Projetos e Governana de

TI/2015 - adaptada) A anlise SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats) utilizada para
identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao,
assim como as oportunidades e ameaas s quais a
mesma est exposta. Associe cada um dos quatro
exemplos de indicadores abaixo com o respectivo
elemento SWOT, considerando uma empresa que exporta
mais de 80% de sua produo.

Indicador Elemento SWOT

I - Necessidade de capacitao S - Fora
da equipe
II - Desvalorizao cambial W - Fraqueza

III - Valorizao cambial O - Oportunidade

IV - Diferencial competitivo do T - Ameaa
produto

Assinale a opo que contm a associao correta.

a) I-W; II-T; III-O; IV-S
b) I-W; II-O; III-T; IV-S
c) I-O; II-W; III-S; IV-T
d) I-O; II-T; III-S; IV-W
e) I-O; II-W; III-T; IV-S

12. (ESAF/CGU/AFC/2012) Como ensina a Anlise SWOT,

nos casos em que, da combinao entre ambientes e
variveis resultar a predominncia simultnea de pontos
fortes e de ameaas, espera-se que a organizao se
decida pela(o):
a) Sobrevivncia.
b) Desenvolvimento.
c) Manuteno.
d) Crescimento.
e) Confrontao

13. (ESAF/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2010) Nos

casos em que um gestor pblico, visando ao
planejamento estratgico de sua organizao, necessite
realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e
fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas
oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo,
aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte
ferramenta:
a) Balanced Scorecard.

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b) Reengenharia.
c) Anlise SWOT.
d) Pesquisa Operacional.
e) ISO 9000.

14. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-1)A matriz de

SWOT um instrumento que auxilia os bancos a analisar
o mercado e determinar as metas da empresa. Ao
elaborar essa matriz, um banco conclui corretamente que
o(a)
(A) aumento do poder aquisitivo das classes C e D, no Brasil,
representa uma fora para o banco.
(B) cenrio econmico negativo do mercado uma ameaa para
o prximo exerccio de vendas.
(C) forte preparo da equipe em relao s tcnicas de vendas
uma oportunidade de mercado.
(D) protecionismo externo para produtos brasileiros se configura
como uma fraqueza para o pas.
(E) sada do mercado de um banco concorrente uma fora
para que a equipe melhore seus resultados.

15. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-2) Segundo

dados recentes, a contratao de seguros pessoais no
Brasil incluindo seguro de vida, de viagem, contra
acidentes pessoais, bem como seguro educacional
somou R$ 6,9 bilhes em prmios no primeiro trimestre
de 2015. Esse montante representa elevao de 11,6%,
em comparao com o mesmo perodo de 2014, e se
deve, segundo especialistas do setor, mudana da viso
dos brasileiros a respeito de suas responsabilidades no
futuro. Segundo os especialistas, os brasileiros passam
por um momento de mudana de valores e se preocupam
mais com o futuro.
Do ponto de vista da anlise do macroambiente de
marketing, o mercado de seguros foi afetado por
mudanas no ambiente
(A) tecnolgico
(B) sociocultural
(C) natural
(D) econmico
(E) demogrfico

16. (CESGRANRIO/BB/Escriturrio/2015-2) A anlise

mercadolgica auxilia a gesto dos bancos na definio
de suas estratgias e tambm no direcionamento das
aes executadas no dia a dia nas agncias. Nesse
contexto, so analisadas as foras e fraquezas da

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empresa, assim como as ameaas e oportunidades de

mercado. Quais fatores dessa avaliao, ligados ao
ambiente interno do Banco do Brasil, podem ser
utilizados no atendimento ao cliente, destacando-se
como um ponto forte da instituio?
(A) Nmero de agncias e comportamento dos correntistas
(B) Tempo de mercado e atuao dos concorrentes
(C) Ampliao dos servios financeiros e retrao do consumo
no pas
(D) Ascenso das classes econmicas e caractersticas da
populao
(E) Posicionamento de solidez e tradio da marca

17. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2014)

Um meio de monitorar as variveis controlveis e
incontrolveis de marketing a matriz de SWOT, que
representa uma avaliao de
(A) ambientes externos, mercados e pblico-alvo
(B) cinco foras competitivas de Porter
(C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma
empresa
(D) sistemas externos e internos de uma organizao
(E) variveis econmicas, polticas, tecnolgicas e sociais

18. (FCC/TCM-GO/Auditor Conselheiro Substituto/2015)

Suponha que determinada organizao pblica pretenda
utilizar ferramentas reconhecidas de planejamento
estratgico para um processo articulado de definio de
objetivos e de escolha de meios para atingi-los. Para o
escopo pretendido, a referida organizao
a) poder definir a viso da organizao, que consiste na sua
prpria razo de ser, atravs do processo de diagnstico
institucional.
b)dever, como pressuposto para o planejamento, realizar um
mapa das competncias disponveis na organizao e, a partir
deste, definir as diretrizes estratgicas.
c)dever, preliminarmente, definir sua misso, que constitui a
forma como a organizao reconhecida pela sociedade.
d)precisar alinhar viso e cenrios, para estabelecer os valores
a serem perseguidos.
e)poder utilizar uma Matriz SWOT, para conjugar anlise
interna, de competncias e deficincias, e externa, de
oportunidades e ameaas.

19. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Um dos instrumentos

comumente utilizados no mbito do planejamento
estratgico das instituies a matriz SWOT, na qual

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a)so definidas a viso e a misso da organizao, que

traduzem o consenso dos seus membros sobre o futuro que se
deseja.
b) avaliado, exclusivamente, o ambiente externo que envolve a
instituio, traando-se os cenrios otimista, pessimista e
intermedirio.
c)so traados os objetivos de curto, mdio e longo prazo e
definidas as aes necessrias.
d)so identificados os pontos fortes e fracos da instituio, bem
como as ameaas e oportunidades.
e)so estabelecidos os objetivos da instituio e definidos os
indicadores de resultado e as metas correspondentes.

20. (FCC/TRE-RR/AJAA/2015) As organizaes esto, a

cada dia, mais preocupadas com o processo de mudana
na economia, uma realidade que gera riscos e
oportunidades. Para enfrentar esse desafio, na
preparao do planejamento estratgico, realiza-se uma
anlise integrada do ambiente interno e externo. Nesse
processo, tambm chamado de analise SWOT,
identificam-se as foras, as fraquezas, as oportunidades
e as ameaas. Considerando o relacionamento com o
ambiente,
a) os pontos fortes so vantagens que o ambiente externo
oferece e que a organizao consegue controlar.
b)as ameaas so dificuldades que o ambiente interno oferece,
mas que a organizao no consegue controlar.
c)as oportunidades so vantagens que o ambiente externo
oferece e que a organizao pode aproveitar.
d)os pontos fracos so dificuldades que o ambiente externo
oferece e que a organizao no consegue controlar.
e)as oportunidades e ameaas so vantagens e dificuldades que
permitem conhecer os riscos internos e externos e que a
organizao no consegue controlar.

21. (FGV/TJ-RO/Tcnico Judicirio/2015) Na anlise dos

ambientes interno e externo, a equipe de planejamento
de uma organizao pblica do poder judicirio estadual
optou pelo uso da matriz SWOT, tambm conhecida como
anlise FOFA, que contempla as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas.
Como uma fraqueza (weakness), a equipe poderia indicar:
a)a inexistncia de um projeto de gesto do conhecimento
diante do avano da aposentadoria de servidores;
b)a autorizao pelo poder executivo para realizao de novos
concursos para contratao de servidores;

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c)a perspectiva de baixo crescimento do PIB nacional e

estadual;
d)o avano da tecnologia da informao para a virtualizao dos
processos;
e)o crescimento da cultura de judicializao na sociedade.

22. (FGV/COMPESA/Analista de Gesto -

Administrador/2014) A elaborao do planejamento
estratgico envolve a definio da viso, misso, valores
e a anlise SWOT.
Assinale a opo que indica a definio de SWOT.
a)Habilidades, fraquezas, planejamento e oportunidades.
b)Habilidades, competncias, oportunidades e planejamento.
c)Planejamento, execuo, organizao e ameaas.
d)Foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
e)Controle, competncias, objetividade e ameaas.

23. (IADES/SEAP-DF/Tcnico/2014) Considere

hipoteticamente que determinada empresa iniciou o
processo de planejamento visando organizar suas aes
para os prximos cinco anos. Durante o processo,
identificou-se uma grande chance de crescimento no
mercado em que a empresa atua, trazendo uma
estimativa de que seus produtos teriam um aumento de
demanda de cerca de 45%, a cada ano, para os prximos
trs anos. Considerando as informaes apresentadas e
com base em conhecimentos de planejamento, assinale a
alternativa correta quanto anlise desse cenrio, a
partir da matriz FOFA (SWOT).
(A) Por se tratar de uma oportunidade de mercado, trata-se de
uma fora interna da empresa.
(B) Deve ser visto como uma ameaa, pois pode demonstrar
uma fraqueza da empresa que no conseguiu atingir todo o
mercado disponvel no perodo atual.
(C) Por meio de um plano de melhorias para suas fraquezas
internas, utilizando as prprias foras, a empresa deve
enfrentar as ameaas externas, buscando aproveitar as
oportunidades geradas pelo mercado, visando atingir os
objetivos traados.
(D) A empresa deve esquecer suas fraquezas e concentrar-se
nas prprias foras, para conseguir acompanhar o crescimento
do mercado.

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(E) Ameaas e oportunidades so geradas a partir da anlise do

ambiente interno organizao, quanto s foras e fraquezas
que representam variveis externas, ou seja, que esto fora do
controle dos gestores.

24. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) No

contexto da realizao de uma anlise SWOT para uma
organizao do setor hospitalar, o aumento das taxas de
importao de materiais cirrgicos e a compra de uma
mquina de ressonncia magntica nica na regio so,
respectivamente um (a)
(A) ponto fraco e um ponto forte.
(B) ameaa e um ponto forte.
(C) ponto fraco e uma oportunidade.
(D) ameaa e uma oportunidade.
(E) ponto fraco e uma ameaa.

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QUESTES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

25. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Analise

a imagem apresentada a seguir.

Trata se do modelo denominado

a) matriz de SWOT.
b) poderes de mercado.
c) matriz de rivalidades.
d) cinco variveis de Mintzberg.
e) cinco foras competitivas ou cinco foras de Porter.

26. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) A

intensidade da concorrncia em uma indstria no uma
questo de coincidncia ou de m sorte. Ao contrrio, a
concorrncia em uma indstria tem razes em sua
estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento
dos atuais concorrentes. De acordo com Porter, o grau de
concorrncia em uma indstria depende
a) apenas da capacidade financeira
b) somente da sofisticao tecnolgica.
c) do conjunto das foras competitivas.
d) da reputao dos produtos no mercado.
e) significativamente do poder de negociao dos compradores.

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27. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) Uma

parcela grande das vendas adquirida por um
determinado comprador, aumentando sua importncia
nos resultados. Para Porter, essa situao integra o
conjunto das cinco foras competitivas bsicas." Assinale
a alternativa que identifica corretamente qual fora o
trecho anterior se refere.
a) Ameaa de novos entrantes.
b) Poder de negociao dos compradores.
c) Poder de negociao dos fornecedores.
d) Rivalidade entre as empresas existentes.
e) Ameaa de produtos ou servios substitutos.

28. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A universidade

UNICA, instituio de grande porte, voltada promoo
do ensino, pesquisa e extenso de nvel superior, que
oferece cursos de graduao e ps-graduao em
diversas reas do conhecimento, planeja uma forma de
se preparar para desafios atuais e futuros, decorrentes
de alteraes nos cenrios econmico, social, poltico e
mundial. Em funo dessas alteraes, algumas decises
j foram tomadas com base em estudos j desenvolvidos
nas mais diversas reas.
Considerando essa situao hipottica, julgue o item
subsequente.
A existncia de muitas instituies de ensino superior
que atuam h muito tempo no mercado, o crescimento
lento do setor de ensino superior e a pouca diferenciao
nos servios ofertados so fatores que impedem a
entrada de novos concorrentes.

29. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Situao

hipottica: O pblico-alvo da UNICA altamente sensvel
a preos, isto , aos valores que investe em sua formao
acadmica. Em funo disso, a universidade decidiu
adequar-se internamente para atuar de forma ampla na
formao acadmica, com base na estratgia genrica
mais adequada a essa situao. Assertiva: Nesse caso, a
universidade adotou a estratgia da diferenciao.

30. (FCC/SERGAS/Analista de Marketing/2013) Na anlise

das estratgias da atratividade e da condio de
sustentao de longo prazo em um dado mercado ou
segmento, os administradores de marketing podem se
valer do Modelo das 5 Foras de Porter. Apresenta
corretamente algumas das variveis (Foras)
consideradas neste modelo:

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 A G MS A
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P C X A

a) Grau de inovao tecnolgica dos mercados; Intensidade

competitiva; Influncia dos canais de distribuio.
b) Custos de promoo da oferta no mercado; Poder de
barganha dos compradores; Poder de barganha dos
fornecedores.
c) Pontos fortes; Pontos fracos; Oportunidades.
d) Taxa de crescimento do PIB; Taxa de Cmbio; Nvel de
desemprego.
e) Grau de rivalidade no segmento ou mercado; Ameaa de
novos entrantes; Ameaa de produtos substitutos.

31. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio 3/2013)

Considere um setor bancrio hipottico com as seguintes
caractersticas: inexistncia de economias de escala;
clientes com baixo custo de troca de banco; baixa
necessidade de capital para abertura do negcio;
ausncia de polticas pblicas restritivas.
Dentre as denominadas cinco foras competitivas de
Porter, a mais relevante como ameaa a um banco em
funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada,

(A) a ausncia de rivalidade entre os concorrentes.
(B) o baixo poder de negociao dos clientes.
(C) a possibilidade de novos entrantes.
(D) o poder de negociao dos fornecedores.
(E) a presso de produtos e servios complementares.

32. (FCC/Banco do Brasil/Escriturrio 3/2013) A tabela

abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relao
contendo as trs estratgias genricas que um banco
pode escolher, a fim de enfrentar a concorrncia. A
segunda coluna apresenta trs aes ligadas a cada uma
delas.
Estratgias competitivas Aes
I. Liderana no custo total 1. Fuso bancria
II. Diferenciao 2. Privilgio ao financiamento
rural
III. Enfoque 3. Criao de produto
considerado nico
As estratgias e suas respectivas aes esto corretamente
correlacionadas em:
(A) I-1; II-3; III-2.
(B) I-2; II-1; III-3.
(C) I-1; II-2; III-3.
(D) I-2; II-3; III-1.
(E) I-3; II-1; III-2.

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33. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2014)

Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas
tm estas trs alternativas bem conhecidas no segmento
de vendas e difundidas na literatura de estratgia
empresarial:
(A) diferenciao de produtos, liderana em custo ou
atendimento a um nicho.
(B) escolha adequada do pblico-alvo, foras competitivas ou
marca forte.
(C) comunicao interna, competncia gerencial ou cultura
organizacional.
(D) liderana de mercado, adequao da marca ou expertise
em produo.
(E) preo baixo, marca popular ou aumento da capacidade de
inovao

34. (CESGRANRIO/Liquigs/Profissional de Vendas/2012)

Uma empresa compete no mercado com uma estratgia
baseada, exclusivamente, no atendimento a um nicho de
mercado, com uma oferta de produto sem similar no
mercado.
De acordo com a tipologia de estratgias genricas de
Michael Porter, essa empresa pratica uma estratgia de
(A) liderana total de custo
(B) diferenciao
(C) meio-termo
(D) enfoque baseado em custo
(E) enfoque baseado em diferenciao

35. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012) Segundo

Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias
genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira
obter um desempenho melhor que os competidores na
indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo,
Diferenciao e Enfoque.
Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que
a
a) posio de liderana em custo, para ser alcanada,
normalmente necessita de market share significativo, que traga
ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso
privilegiado matria-prima.
b) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma
estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de
menores margens, aumentando a necessidade de adoo de
uma posio de baixo custo.

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c) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar

custos para reforar a sua posio competitva, j que a
liderana em custo no uma ao do seu planejamento.
d) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque
tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por
outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a
atender um alvo em particular.
e) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas,
porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em
maior sensibilidade ao preo.

36. (FGV/TJ-BA/Analista Judicirio -

Administrao/2015)O dono de um restaurante visa
aprimorar a sua cadeia de valor por meio de mudanas
nas atividades primrias. Essas mudanas podero ser
realizadas por meio de:
a)downsizing nos setores de maior eficincia;
b)benchmarking em uma concorrente com dificuldades
financeiras;
c)investimento em propagandas online;
d)promoo de maior autonomia para seus funcionrios;
e)maior empowerment de seus clientes.

37. (IBFC/EBSERH/Assistente Administrativo/2015) A

vantagem competitiva faz uma empresa ter a preferncia
dos clientes. Existem algumas vantagens competitivas
importantes dentro de uma organizao. Leia algumas
delas descritas abaixo, e assinale a alternativa incorreta:
(A) A boa qualidade do produto.
(B) Uma imagem positiva junto ao cliente e sociedade.
(C) Qualidade do servio.
(D) Um sistema de distribuio eficaz.
(E) Sistema de produo eficiente em contrapartida a um
sistema de distribuio deficitrio.

38. (IADES/SEAP-DF/Tcnico/2014) As empresas tm

natureza competitiva e disputam entre si a preferncia
dos mesmos clientes. A empresa mais competitiva
aquela que consegue transformar um grande nmero de
pessoas em seus clientes, obter lucro e sobreviver disso.
Uma organizao eficaz e eficiente tem grande
probabilidade de ser competitiva, mas h vrios fatores a
serem levados em considerao quanto
competitividade. Acerca desse assunto, assinale a

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 A G MS A
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alternativa que apresenta os fatores que podem ser

considerados vantagens competitivas, a ttulo de
exemplo.
(A) Domnio de fontes de matria-prima e domnio de
tecnologia clonada.
(B) Imagem negativa junto aos clientes e sociedade e sistema
ineficiente de produo.
(C) Qualidade do produto ou servio e domnio da tecnologia.
(D) Sistema ineficiente de produo e qualidade do produto ou
servio.
(E) Sistema ineficaz de distribuio e posse de capital.

39. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) O

planejamento estratgico um processo gerencial
utilizado pelos executivos, que busca relacionar a
empresa com o ambiente onde ela se encontra, essa
relao tem como objetivo a otimizao de resultados.
Com base nessa informao, a ferramenta que tem como
finalidade a anlise do ambiente
(A) diagrama de causa e de efeito.
(B) 5 foras de Porter.
(C) balanced scorecard.
(D) matriz BCG.
(E) 5S

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QUESTES SOBRE BALANCED SCORECARD

40. (IDECAN/INMETRO/Analista Executivo/2015) O

Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gesto que
contrabalanceia a preciso histrica dos nmeros
financeiros com os motivadores de desempenho futuro,
auxiliando as empresas a implementarem estratgias
diferenciadoras. (Niven, 2005.)
O Balanced Scorecard (BSB) permite aos gestores
analisar a empresa das seguintes perspectivas, EXCETO:
a) Financeira.
b) Dos clientes.
c) Dos fornecedores.
d) Dos processos internos.
e) De aprendizagem e crescimento.

41. (IDECAN/AGU/Administrador/2014) A legitimidade da

ao governamental pode ser incrementada quando uma
organizao governamental mostra seus resultados de
forma mensurvel. Uma organizao, por meio de
medidas de performance, forada a formular alvos para
vrios programas para os quais responsvel e
estabelecer o perodo no qual os alvos devem ser
alcanados. Os sistemas de avaliao e medio devem
fazer parte do processo de gesto. O Balanced Scorecard
(BSC) proporciona a medio, o monitoramento e o
controle dos resultados da estratgia atravs de um
painel balanceado de indicadores de desempenho, que se
refere a quatro dimenses que devem ser trabalhadas
pelas organizaes, dentre elas,
a) a perspectiva de aprendizado: pessoas, informao e
organizao.
b) a avaliao do nvel de atendimento atual em relao s
expectativas.
c) foras e fraquezas da organizao e oportunidades e ameaas
que a envolvem.
d) a identificao de futuros possveis, de fatos portadores de
futuro, de suas probabilidades e de seus impactos.
e) a identificao de melhores prticas de organizaes
similares, o estudo dessas prticas e a verificao das
possibilidades de adoo das mesmas.

42. (CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo

Administrao/ Com a finalidade de trabalhar
medidas de desempenho necessrias ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, o gestor pode utilizar o
balanced scorecard para visualizar um conjunto de

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fatores crticos de sucesso por meio de diferentes

perspectivas.

43. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Um dos

objetivos para a implantao do balanced scorecard em
uma empresa a criao de indicadores estratgicos nos
processos organizacionais.

44. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) O

balanced scorecard determina as iniciativas ou os planos
de ao a ser implantados para que os objetivos
estratgicos da organizao sejam atingidos.

45. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio/2015) Uma das

vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard
a possibilidade de se alinharem os objetivos individuais
com os objetivos estratgicos da organizao.

46. (CESPE/TRE-GO/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2015) A organizao que utilize um
sistema de medio de desempenho organizacional como
o balanced scorecard dever considerar que as medidas
financeiras esto relacionadas diretamente com os
objetivos estratgicos especficos que iro prover
vantagem competitiva sustentvel.

47. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administrao/2014) Por meio do balanced scorecard,
mede-se o desempenho organizacional como um todo, de
acordo com as seguintes perspectivas: financeiras;
processos internos do negcio; aprendizado e
crescimento; e clientes.

48. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -

Administrao/2014) O balanced scorecard, uma
ferramenta de gesto estratgica alternativa aos
mtodos tradicionais de medida de desempenho, permite
o monitoramento de metas, estratgias e objetivos
organizacionais com base na misso e na viso da
organizao.

49. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) Em um sistema de formulao de
estratgias, a anlise de possveis associaes entre a
matriz SWOT e as perspectivas do Balanced Scorecard
antes da composio de um mapa estratgico possibilita
a otimizao do processo ao permitir, por exemplo, a

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antecipao de resultados futuros por meio do

estabelecimento de hipteses estratgicas com base nos
cenrios externos e internos e na viso de futuro da
organizao.

50. (CESPE/TC-DF/Analista de Administrao Pblica -

Servios/2014) A utilizao do Balanced scorecard deve
considerar que a estratgia da organizao uma tarefa
diria de cada colaborador.

51. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Ao
implementar o balanced scorecard, a organizao
demonstra sua inteno estratgica de gerir o
desempenho organizacional e tomar deciso gerencial
orientada otimizao da estrutura e dos resultados por
meio da melhor alocao de recursos na organizao.

52. (CESPE/STF/Tcnico Judicirio - rea

Administrativa/2013) A implantao de um modelo de
balanced scorecard pressupe que o processo de
planejamento do negcio consistir em alocar os recursos
e definir as prioridades de acordo com as metas
estratgicas, evitando-se, todavia, que, na definio dos
objetivos individuais, se priorizem as metas de curto
prazo.

53. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/rea - Informtica/

Considere o mapa estratgico gerado como resultado
parcial da implantao do BSC Balanced ScoreCard em
uma empresa do setor eltrico:

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As 4 dimenses denominadas Bases do Desenvolvimento,

Processos e Atividades, Mercado e Resultados,
correspondem, correta e respectivamente, s 4
dimenses bsicas do BSC:
a) Objetivos estratgicos; Indicadores; Meta; Planos de Aes.
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes;
Finanas.
c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Oramento.
d) Planos de Aes; Metas; Indicador; Objetivos estratgicos.
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes;
Finanas.

54. (FCC/Eletrobras-Eletrosul/rea Administrao de

Empresas/ O Balanced Scorecard BSC um
conhecido modelo de gesto estratgica e avaliao de
desempenho organizacional que apresenta, entre suas
caractersticas,
a) priorizao de indicadores financeiros, que contemplam
pontuao superior aos organizacionais.
b) equilbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos
processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do
particular para o geral.
d) instituio do mapa estratgico, que contempla medidas
quantitativas para cada indicador.
e) fixao exclusivamente de metas de curto prazo, em
contraposio a outros modelos gerenciais.

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55. (FCC/TRF3/AJAA/ O Balanced Scorecard BSC

corresponde a um modelo de gesto estratgica que
alinha misso, viso e estratgia da organizao a um
conjunto de indicadores
a) classificados como foras, fraquezas, ameaas e desafios.
b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.

56. (FCC/TRT23-MT/AJAA/ O Balanced Score Card

BSC pode ser utilizado como modelo de gesto
estratgica, assim como mecanismo para implementao
da estratgia da entidade, bem assim como sistema de
avaliao de desempenho organizacional. Nesse
contexto, o BSC prioriza o equilbrio organizacional, a
partir de diferentes perspectivas, a saber:
a) econmica; social; corporativa e individual.
b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do
aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.

57. (FCC/TRT15/TJ TI/2015) O Balanced Scorecard

BSC um conhecido modelo de gesto estratgica que
prioriza o equilbrio organizacional a partir das
perspectivas
a) financeira, dos clientes, dos processos internos, do
aprendizado e do crescimento.
b) individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistmica, educacional, metodolgica e estratgica.
d) dos lderes, da corporao, dos colaboradores e da
sociedade.
e) financeira, do aprendizado institucional e da comunicao.

58. (FCC/TRT3/Analista Judicirio TI/2015) Uma das

perspectivas abordadas no Balanced Scorecard BSC a
financeira. Nesta perspectiva as empresas trabalham com
duas estratgias bsicas, que so:
a) monitoramento financeiro e otimizao da relao
custos/recursos.
b) rentabilidade e controle dos gastos.
c) reduo de custos e investimentos.
d) investimentos e custeios.
e) crescimento da receita e produtividade.

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59. (FCC/TRT3/TJ TI/2015) De acordo com os

aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard BSC,
so definidos quatro processos gerenciais para sua
implementao EXCETO:
a) Traduo da viso.
b) Comunicao e ligao.
c) Especificao de requisitos de negcio.
d) Planejamento do negcio.
e) Feedback e aprendizado.

60. (FCC/TRT3/TJ TI/2015) O Modelo Balanced

Scorecard BSC, em sua viso geral, estabelece
perspectivas, que foram propostas para facilitar o
entendimento da estratgia por toda a organizao.
Dentre tais perspectivas, NO se enquadra a
a) financeira.
b) do cliente.
c) da competitividade.
d) do aprendizado e do crescimento.
e) dos processos internos.

61. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Imagine que uma

determinada entidade integrante da Administrao
Pblica pretenda implementar uma metodologia de
Planejamento Estratgico visando melhoria dos
servios disponibilizados ao cidado e o alinhamento com
as polticas pblicas determinadas para sua execuo,
bem como a avaliao de desempenho dos seus
colaboradores. Entre as ferramentas disponveis e
consagradas para o atingimento dos objetivos almejados,
poder utilizar
a) o Balanced Score Card BSC, que contempla um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e no financeiros.
b) a Gesto por Competncias, que alinha viso, misso e
estratgias de atuao da organizao.
c) o BMP Business Process Management, que indica os
resultados que podero ser alcanados em diferentes cenrios
projetados.
d) o Ciclo PDCA, que possui foco no enxugamento
organizacional (downsizing) como forma de propiciar o aumento
da eficincia na prestao dos servios e a valorizao dos
melhores colaboradores.
e) o CPM Critical Path Method, denominado mtodo do
caminho crtico, que identifica os principais desafios e
oportunidades da organizao.

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62. (FCC/DPE-SP/Administrador/2015) Na elaborao de

seu planejamento estratgico, uma organizao pblica
analisou as seguintes perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento
denominado:
a) Anlise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administrao por objetivos.
e) Planejamento ttico.

63. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Considere que determinada

entidade integrante da Administrao pblica estadual
pretenda implementar modelo de gesto estratgica
denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A
aplicao do referido modelo
a) implica traduzir a estratgia da entidade em guias
operacionais, criando o mapa estratgico.
b)somente ser possvel se a entidade em questo tiver
finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica apenas indicadores de
natureza financeira.
c)constitui um mecanismo para formulao da estratgia da
entidade e no para sua implementao ou avaliao do
desempenho organizacional.
d)pressupe o envolvimento de todos os agentes da entidade,
denominados arquitetos do BSC e de um amplo processo de
comunicao.
e)abandona a perspectiva dos processos internos, focando na
perspectiva do cliente, que, no caso da Administrao, o
cidado.

64. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015)

Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar a
avaliao e mensurao do desempenho das instituies,
tanto privadas como governamentais, alinhada com o
modelo de gesto estratgica, o Balanced Scorecard -
BSC, que
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional,
que substituem os de natureza estritamente financeira.
b)utiliza a gesto por competncias como principal ferramenta
de definio estratgica.
c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla
reviso de processos e procedimentos.

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d)utiliza o mapa estratgico para definio dos indicadores

alinhados s guias operacionais.
e)alinha misso, viso e estratgias a conjunto equilibrado de
indicadores, financeiros e no financeiros.

65. (FCC/TRT15/Tcnico Judicirio Enfermagem/2015)

O Balanced Scorecard BSC um conhecido modelo de
gesto estratgica que prioriza o equilbrio
organizacional a partir das perspectivas
a)financeira, dos clientes, dos processos internos, do
aprendizado e do crescimento.
b)individual, corporativa, institucional e externa.
c) sistmica, educacional, metodolgica e estratgica.
d)dos lderes, da corporao, dos colaboradores e da
sociedade.
e)financeira, do aprendizado institucional e da comunicao.

66. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) Uma empresa quer implantar

o balanced scorecard como ferramenta de apoio gesto
estratgica. O diretor de marketing quer propor
indicadores relativos perspectiva clientes, pois
acredita que os problemas mais crticos enfrentados pela
empresa esto relacionados criao de valor para os
clientes. Seria um indicador essencial para medir
objetivos relativos a essa perspectiva:
(A) taxa de defeitos;
(B) nmero de produtos substitutos;
(C) participao no mercado;
(D) rotatividade de estoques;
(E) nmero de empresas concorrentes.

67. (FGV/TJ-PI/AJAA/2015) O diretor da rea de finanas

de uma empresa em fase de crescimento, que pretende
adotar o balanced scorecard como ferramenta de gesto,
precisa propor indicadores relativos ao tema estratgico
crescimento e mix de receita, dentro da perspectiva
financeira. Seriam indicadores adequados:
(A) retorno sobre investimento; taxa de utilizao de ativos;
(B) lucratividade por cliente; lucratividade por produto;
(C) percentual da receita gerado por novos servios; aumento
da taxa de vendas por segmento;
(D) percentual de participao no mercado; receita por
funcionrio;
(E) turnover; taxa de reduo de custos

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68. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Administrao/2015) Uma empresa quer adotar o
balanced scorecard como ferramenta de gesto. O diretor
de recursos humanos precisa propor indicadores relativos
categoria de objetivos capacidade dos funcionrios,
dentro da perspectiva aprendizado e crescimento do
balanced scorecard. Seria um indicador adequado:
a)produtividade por funcionrio;
b)nmero de sugestes por funcionrio;
c)taxa de melhorias efetivas nos processos crticos;
d)satisfao dos clientes;
e)percentual de planos de negcios desenvolvidos pelas
equipes.

69. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica -

Administrao/2015) Uma empresa de alimentos iniciou
suas atividades h dois anos e encontra-se em fase de
expanso, conquistando espao no mercado. A empresa
vem desenvolvendo e aperfeioando produtos, ampliando
a capacidade produtiva, investindo em infraestrutura e
desenvolvendo relacionamento com clientes. O
presidente da empresa quer adotar o balanced scorecard
e est especialmente atento perspectiva financeira.
Tendo em vista a fase em que a empresa se encontra e a
estratgia que vem adotando, seriam indicadores
adequados para a perspectiva financeira do balanced
scorecard:
a)taxa de utilizao dos ativos e percentual de clientes no
lucrativos;
b)aumento da taxa de vendas por segmento e percentual da
receita gerado por novos clientes;
c)taxa de reduo de custos e lucratividade por cliente;
d) receita por funcionrio e taxa de utilizao dos ativos;
e) investimentos em P&D em relao s vendas e taxa de
reduo de custos.

70. (FGV/DPE-MT/Administrador/2015) As perspectivas

do Balanced Score Card BSC, descritas por Kaplan e
Norton, esto listadas a seguir, exceo de uma.
Assinale-a.
a)Perspectiva do cliente
b)Perspectiva financeira
c)Perspectiva dos processos internos
d)Perspectiva do negcio
e)Perspectiva do aprendizado e crescimento

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71. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) A diretora

de recursos humanos de uma empresa que adota o
balanced scorecard como ferramenta de gesto precisa
propor indicadores relativos categoria motivao,
empowerment e alinhamento, dentro da perspectiva
aprendizado e crescimento. um indicador adequado
para essa categoria:
a)nmero de sugestes por funcionrio;
b)rotatividade;
c)lucratividade por funcionrio;
d)ndice de cobertura das informaes estratgicas;
e)lanamento de novos produtos.

72. (ESAF/ESAF/Gerncia de Projetos e Governana de

TI/2015) Associe cada um dos quatro objetivos de
negcio com a perspectiva a que cada um corresponde no
mbito do BSC Balanced Scorecard.
Objetivo
I - Estabelecer a continuidade e disponibilidade de servios.
II - Gerenciar os riscos de negcios.
III - Gerenciar a inovao de produtos e negcios.
IV - Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de
negcios.
Perspectiva
PF - Financeira
PC - do Cliente
PI - Interna
PA - de Aprendizagem
Assinale a opo que contm a associao correta.
a) I-PC; II-PF; III-PA; IV-PI
b) I-PC; II-PI; III-PA; IV-PF
c) I-PF; II-PC; III-PI; IV-PA
d) I-PI; II-PA; III-PF; IV-PC
e) I-PI; II-PC; III-PA; IV-PF

73. (IADES/CONAB/Administrao/2014) O balanced

scorecard uma ferramenta, criada por Kaplan e Norton,
para dar suporte tomada de decises. As perspectivas
que envolvem essa ferramenta para a definio dos
indicadores de desempenho so a perspectiva do cliente,
a financeira, a dos processos internos, a da inovao e a
do aprendizado. A esse respeito, correto afirmar que a
perspectiva
(A) do cliente-cidado se refere ao princpio da impessoalidade.

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(B) de recursos humanos diz respeito ao treinamento, ao

atendimento, ao resultado de vendas e aos gastos
organizacionais.
(C) financeira trata exclusivamente do conjunto de atividades
internas necessrias para a busca do melhor atendimento ao
cliente-cidado.
(D) de processos internos trata do olhar acerca dos processos
organizacionais e da possibilidade de melhoria e inovao deles,
de forma a ajudar a atingir os objetivos estratgicos.
(E) de aprendizagem e crescimento diz respeito economia e
ao crescimento global, ou seja, no h nada que uma
organizao possa fazer nesse aspecto, no caso de uma crise
econmica.

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8. Gabarito.

E C C
E B C
C E B
C E B
E E C
E C C
E A A
C A E
C E C
E A C
B C A
C E C
C C A
B B E
B C A
E A C
C C C
E C A
D C B
C C D
A E A
D C A
C C D
B C
E C

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9. Bibliografia Principal

BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e

Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3 Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHURCHILL JR, Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o
cliente. 3. Ed. So Paulo: Saraiva: 2012.
IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene. MARTINS,
Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um estudo numa
empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade - V. 23, N. 67, Mai.-
Ago. 2007.
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